Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• Глава 1. Взаимодействие отделов продаж
• 1.1 Важность взаимодействия отделов маркетинга и продаж
• 1.2 Этапы взаимодействия отделов
• 1.3 Причины конфликтов отделов маркетинга и продаж
• 1.4 Типы взаимоотношений подразделений маркетинга и продаж
• 1.5 Факторы, оказывающие влияние на взаимодействие отделов
• 1.6 Взаимосвязь и различие отделов торгового и бренд маркетинга
• Глава 2. Исследование компании на основе выбранной модели
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Методология исследования
• 2.3 Метод сбора данных
• 2.4 Методы анализа данных
• Глава 3. Анализ результатов исследования и разработка рекомендаций
• 3.1 Анализ ответов сотрудников
• 3.2 Определение уровня взаимодействия отделов
• 3.3 Определение наличия значимых различий в ответах отделов
• 3.4 Анализ ответов руководителей отделов
• 3.5 Выводы по проведенному исследованию
• 3.6 Разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия между отделами
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение 1. Анкета исследования
• Приложение 2. Критерии нормального распределения
• Приложение 3. Критерий Краскела-Уоллиса
• Приложение 4. Критерий Манна-Уитни Трейд Маркетинг и отдел Продаж
• Приложение 5. Критерии Манна-Уитни Маркетинг и Продажи
• Приложение 6. Корреляция


ВВЕДЕНИЕ

Взаимодействие между различными отделами внутри организации очень важно, так как оно оказывает значительное влияние на деятельность компании. В частности, наличие взаимодействия между отделами маркетинга и продаж в компании чрезвычайно важно для достижения целей обоих подразделений и всей компании [1].

Современные компании все больше начинают использовать маркетинг ориентированное управление. Удовлетворение потребностей клиента, создание и доставка ценности выходят на первый план в компании. При этом выделяются два функциональных подразделения - маркетинг и продажи, в которых сосредоточены основные маркетинговые активности компании.

Оба отдела сильно зависят друг от друга. Подразделение маркетинга полагается на отдел продаж в таких областях как достижение целевых показателей продаж, получение отзывов потребителей, коммуникация имиджа бренда. Отдел продаж выполняет важную связующую функцию между отделом маркетинга и покупателями [1]. В тоже время, учитывая стремительно меняющиеся предпочтения потребителей [9], отдел продаж нуждается в помощи маркетинга в адаптировании продукта под изменившиеся запросы покупателей.

Несмотря на сильную зависимости в работе друг от друга, как отмечали в работе некоторые авторы, межфункциональное взаимодействие отделов маркетинга и продаж обычно характеризуется негативными результатами, такими как недостаток сплоченности, недоверие друг к другу, конфликты [6]. Несмотря на то, что маркетинг и продажи являются частью одной функции и имеют схожие цели и задачи, данные отделы взаимодействуют не так эффективно, как они моги бы [14].

Недавние работы показали, что во взаимоотношениях отделов маркетинга и продаж часто присутствуют плохая коммуникация, недостаток сплоченности и недоверие [13]. Причинами проблем во взаимодействии отделов может стать различие в восприятии целей [11], различия в культурах, внутренних конфликтах отделов [2]. Все это приводит к таким негативным для организации последствиям как плохая коммуникация между отделами, не выполнение поставленных целей [21].

Проблемы и противоречия во взаимодействии отделов маркетинга и продаж может привести к плохой координации, замедленной реакции компании на рыночные тренды, и в итоге может негативно сказаться на результатах ее работы. Отделы маркетинга и продаж имеют прямое влияние на покупателей, поэтому улучшение их взаимодействия может принести большую пользу компании, чем улучшение взаимодействия между другими отделами [11].

Многие исследователи признают, что положительное взаимодействие отделов маркетинга и продаж является одним из основополагающих факторов успеха для компании [12]. Эффективное взаимодействие подразделений, занимающихся продажами и маркетингом, необходимо для построения ориентированной на маркетинг компании [3].

В настоящее время взаимодействию подразделений маркетинга и продаж уделяется большое внимание как в научных исследованиях, так и в практической управленческой деятельности. В частности в современных работах изучаются трудности в установлении взаимодействия и барьеры, мешающие совместной работе отделов маркетинга и продаж [21]. При этом, в современных компаниях все чаще отдел маркетинга подразделяют на два отдела: бренд маркетинг и торговый маркетинг. Оба отдела выполнят маркетинговые функции, такие как продвижение продукта, но при этом имеют свою специфику, задачи торгового маркетинга ориентированы на место реализации продукта, в то время как бренд маркетинг на весь путь покупателя до торговой точки.

Поэтому взаимодействие между сотрудниками торгового маркетинга и отдела продаж может отличаться от взаимодействия между сотрудниками бренд маркетинга и продаж. Так как в рамках данного исследования планируется анкетирование сотрудников и торгового маркетинга и бренд маркетинга, необходимо будет проверить - есть ли значимые различия в ответах сотрудников, и если различия есть, то анализировать данные трех отделов отдельно друг от друга.

Объектом данного исследования являются сотрудники подразделений торгового маркетинга, бренд маркетинга и продаж фармацевтической компании «Санофи». Предметом исследования выступают взаимоотношения отделов торгового маркетинга и бренд маркетинга с отделом продаж.

Целью данной работы является исследование факторов, влияющих на взаимодействие сотрудников отделов трейд маркетинга, бренд маркетинга и продаж, и разработка рекомендаций на основе выявленных факторов по путям улучшения взаимодействия. Для достижения данной цели в работе будет решено несколько задач.

Задачи исследования:

1) Изучить выявленные в научной литературе факторы, оказывающие влияние на взаимодействие отделов маркетинга и продаж.

2) Определить, существуют ли значимые различия в ответах сотрудников отделов торгового маркетинга, бренд маркетинга и продаж

3) Определить тип взаимоотношений между отделами в компании

4) Выявить факторы, негативно влияющие на взаимодействие отделов.

5) Разработать ряд практических рекомендаций, которые позволят компании разрешить противоречия между подразделениями, занимающимися маркетинговой и торговой деятельностью.

маркетинг продажа отдел взаимодействие торговый бренд



ГЛАВА 1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

1.1 Важность взаимодействия отделов маркетинга и продаж

В современном мире важность взаимодействия и скоординированной работы отделов маркетинга и продаж становится все более очевидной. В статье «Маркетинг и продажи: оптимизация взаимоотношений отделов» авторы перечисляют ряд тенденций, которые происходят в современном мире и ведут к тому, что взаимодействие отделов маркетинга и продаж становится чрезвычайно важным для достижения бизнес целей компании.

В первую очередь становится все более заметной возрастающая роль торгового представителя в процессе продажи. Он должен досконально знать продукт и уметь представить его покупателям, выявив все его характеристики и положительные стороны. Для того чтобы торговый представитель имел полную информацию о продукте, его свойствах, характеристиках, а также получал достоверную информацию при изменениях в продукции коммуникации между отделами маркетинга и продаж должны быть очень хорошо выстроены.

Следующая тенденция, выявляющая необходимость более плотного сотрудничества отделов маркетинга и продаж, это все возрастающая роль маркетинга взаимоотношений и CRM, которая открывает возможности для получения и хранения информации о клиентах.

Рынки становятся все более фрагментарными и сегментированными. Как следствие, преимущества получают те компании, которые смогли быстрее выявить и приспособиться к новым потребностям покупателей. В этой действительности слаженная и скоординированная работа отделов продаж и маркетинга чрезвычайно важна. Торговые представители, получающие информацию от непосредственных потребителей, быстрее всех получают информацию об их предпочтениях, а также первыми могут получить информацию об изменившихся рыночных условиях и действиях конкурентов.

Поэтому крайне важно наличие в организации канала коммуникаций между отделами маркетинга и продаж, позволяющего быстро передавать данные.

Еще одним фактором является все большее временное давление на участников рынка. Жизненный цикл продукта уменьшается, в связи с этим необходимо максимально сокращать время между разработкой маркетингового плана и его внедрением. В этой ситуации гибкость и слаженность работы отделов маркетинга и продаж чрезвычайно важны.

Современная рыночная ситуация, в частности, фрагментарность рынка, сокращающийся жизненный цикл продукта, развитие маркетинга взаимоотношений приводит к тому, что эффективность взаимодействия отделов маркетинга и продаж становится крайне важной для всей компании. В этой связи важно выявить причины, препятствующие слаженной работе отделов и факторы, которые помогут наладить данное взаимодействие.

Многие исследователи отмечают влияние взаимодействия отделов маркетинга и продаж на результативность бизнеса. В частности, исследование Баймэнса и Бренсиса (2007) показало, что слаженное взаимодействие отделов маркетинга и продаж делает компанию более ориентированной на рынок, что увеличивает результативность бизнеса компании.

В свою очередь, исследование ученых Коли, Андерсона и Рузиса (2005) показало, что слаженное взаимодействие двух отделов приносит компании больший результат, чем плохо слаженная работа со слабым взаимодействием между отделами. Также они выявили факторы, наличие которых в организации, делает сотрудничество между отделами крайне необходимым для функционирования компании: инфраструктура, конкуренты, потребители и компания.

Инфраструктура - это внешнее окружение компании, к которому могут относится такие факторы, как развитие технологий, изменение в регулировании рынка, быстро меняющиеся потребности рынка. Чем выше изменчивость окружающей среды, тем более слаженными должно быть взаимодействие между отделами: полевые сотрудники должны быстро сообщать маркетингу о меняющихся условиях на рынке, маркетинг должен быстро реагировать на происходящие изменения. Чем более слаженными и скоординированными являются взаимоотношения между сотрудниками маркетинга и продаж, тем больше возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке.

Удовлетворение потребностей потребителей - одна из приоритетных задач компании, при этом чем больше концентрация клиентов компании,тем выше их покупательская сила и влияние на компанию: при наличии у компании нескольких основных клиентов (что более распространено в B2B сегменте), результаты компании начинают сильно зависеть от каждого из этих клиентов, потеря хотя бы одного из них может сказаться на работе компании катастрофически. Поэтому слаженность работы отделов особенно важна для таких компаний: проблемы, вызванные конфликтами между отделами маркетинга и продаж, могут сказаться на работе с клиентом и привести к его потере.

Высококонкурентный рынок требует от компаний, работающих на нем, максимальной оперативности в принятии решений и ответной реакции на запросы покупателей. Чем выше слаженность во взаимодействии отделов маркетинга и продаж, тем быстрее компания может собирать информацию из полей и использовать ее для улучшения своего предложения потребителям, что позволяет ей выдерживать конкуренцию.

При запуске новых продуктов необходимо наличие скоординированной работы между отделами, так как в противном случае в новых нестандартных условиях работы, связанных с запуском нового продукта, компания не сможет быстро реагировать на запросы покупателей, что приведет к тому, что конкуренты обгонят компанию.

Другое исследование показало взаимосвязь дисперсии влияния между маркетингом и продажами и результативности компании [25]. Дисперсия влияния между маркетингом и продажами - это распределение функции принятия решений между отделами маркетинга и продаж. Исследователями было выявлено, что дисперсия влияния между маркетингом и продажами положительно влияет на взаимодействие данных отделов и способствует формированию клиенто-ориентированной компании, что в свою очередь ведет к предоставлению большей ценности для клиента и влияет на результативность бизнеса.

Рисунок 1. Модель Г.Тройло, Л.Люка и П.Гуензи

Таким образом, многие исследования отмечают прямое влияние взаимодействия отделов маркетинга и продаж на результативность компании. Основными доводами в пользу важности и необходимости формирования в компании культуры взаимодействия отделов являются:

- Слаженная работа отделов делает компанию ориентированной на рынок

- Взаимодействие сотрудников отделов маркетинга и продаж важно для формирования клиенто-ориентированной культуры компании

- Без взаимодействия между отделами компаниям будет сложно выдерживать конкуренцию, особено в сложных условиях, связанных с выводом новых продуктов на рынок, быстро меняющейся среде, высокой концентрацией клиентов

- Слаженная работа отделов позволяет достичь компании больших результатов, чем при раздельной работе отделов.

1.2 Этапы взаимодействия отделов

Прежде всего необходимо определить на каких этапах происходит взаимодействие отделов маркетинга и продаж. В статье «Маркетинг и продажи: оптимизация взаимоотношений отделов» авторы рассматривают взаимодействие отделов в процессе стандартного процесса управления, состоящего из четырех пунктов: анализ, планирование, внедрение, контроль [17].

Таблица 1. Взаимодействие сотрудников отделов маркетинга и продаж в процессе управления
Стадии	Задачи отдела маркетинга	Потоки информации и ресурсов	Задачи отдела продаж
Анализ	Сбор и анализ информации о рынке, полученной от отдела маркетинговой поддержки и продаж. По результатам маркетологи представляют итоги собранной информации менеджерам по продажам	Основной поток информации от отдела продаж. Итоги проанализированной информации: от отдела маркетинга - отделу продаж	Сбор информации о деятельности конкурентов (цены, продуктовая линейка), о клиентах (критерии выбора), и передача информации отделу маркетинга
Планирование	Маркетологи определяют стратегию и разрабатывают маркетинговый план. В зависимости от маркетингового комплекса отделу может понадобиться участие менеджеров по продажам. Маркетологи представляют стратегию отделу продаж	Основной поток информации исходит от отдела маркетинга - отделу продаж	Менеджер по продажам дает отзыв разработанной стратегии.
Внедрение	Организация маркетинговых активностей. Тесное сотрудничество отделов для решения непредвиденных проблем.	Взаимный равносторонний обмен информацией	Менеджер по продажам разрабатывает план продаж.
Контроль	Сверка запланированных и реальных результатов на основе информации, поступающей от отдела маркетинговой поддержки и отдела продаж.	Взаимный равносторонний обмен информацией	Сопоставление результатов сотрудников отдела продаж с результатами программы

Взаимодействие отделов маркетинга и продаж происходит в течение всего процесса управления от планирования до контроля.

На первоначальной стадии отдел маркетинга нуждается в большом количестве информации. Частично данная информация покупается у внешних аналитических агентствам или анализируется силами маркетинговой поддержки. Однако некоторая информация, как например, комментарии и отзывы покупателей может быть предоставлена только отделом продаж. В данном случае отдел продаж может влиять на маркетинговые решения, предоставляя необходимую информацию отделу маркетинга. На этом этапе отдел маркетинга должен сформулировать отделу продаж - какая именно информация необходима им и как они ее используют.

На следующем этапе - планировании, роль отдела продаж обычно минимальна. Маркетинговый план разрабатывается отделом маркетинга и обычно спускается отделу продаж в готовом виде. При этом сотрудники отдела продаж могут чувствовать недостаток мотивации и доверия данному плану.

Этап внедрения маркетингового плана один из ключевых этапов. Даже при правильно выстроенных этапах анализа и планирования, ошибки на данном этапе могут испортить результат. Одной из распространенных проблем на данном этапе является неправильное понимание отделом продаж маркетингового плана. Другая возможная ошибка - плохая адаптация маркетингового плана под рынок.

На последнем этапе: контроле необходим значительный обмен информацией между подразделениями. Отдел продаж предоставляет информацию, по которой проходит оценка маркетинговой активности и определяется ее результаты.

Таким образом, отделы маркетинга и продаж должны взаимодействовать в течение всего процесса управления. На каждом этапе должен существовать обмен информацией между подразделениями, позволяющий компании оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

1.3 Причины конфликтов отделов маркетинга и продаж

Отделы маркетинга и продаж, на первый взгляд, имеют схожие цели и работают для достижения общей задачи. Тем не менее между двумя этими отделами часто не налажено взаимодействие. Ученые, рассматривающие данную проблему, выделяют различные причины конфликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

В статьях, посвященных данной тематике, ученые приводят различные возможные причины возникновения конфликтов между отделами, рассмотрим ниже основные концепции для формирования максимально полного понимания возможных причин возникновения конфликтов между отделами.

В своей статье Мэсси и Доус (2007) выделяют два вида конфликтов между отделами: дисфункциональный и функциональный. В первом случае между отделами существует серьезный конфликт, связанный с наличием у них противоположных целей, что ведет к недопониманию и конфликтам между маркетингом и продаж. Функциональный конфликт, напротив, имеет положительное влияние на работу команд. Он связан с необходимостью отделов соперничать друг с другом за ресурсы и ведет к формированию между отделами здоровой конкуренции.

Ф. Котлер, Н. Рэкхем и С. Кришнасвами (2006) подразделяют конфликты на экономические и культурные. Экономические конфликты связаны с формированием бюджета - в то время как маркетинг требует бюджет на маркетинговые мероприятия, рекламу и прочие активности, направленные на увеличение узнаваемости бренда, отдел продаж зачастую не видит необходимости в подобных мероприятиях и предлагает перевести данные средства на другие траты, такие как увеличение штата сотрудников отдела продаж или увеличение бонусов сотрудников.

Культурный конфликт связан с различиями в социокультурных аспектах сотрудников рассматриваемых отделов: образовании, навыках, личностных качествах. Люди, работающие в отделе маркетинга, обычно имеют более аналитические навыки, широкий диапазон планирования, понимание рыночных трендов, в то время как сотрудники отдела продаж более сфокусированы на краткосрочной перспективе, их работа больше связаны с людьми, чем с анализом данных, они более интуитивны в своей работе. Как результат, различия в опыте, навыках, взглядах приводят к непониманию и конфликтам между сотрудниками маркетинга и продаж.

Авторы статьи “Интеграция отделов маркетинга и продаж: предлагаемый подход» анализируют основные различия в деятельности маркетологов и торговых представителей, чтобы понять, почему между двумя функциональными подразделениями внутри компании возникают конфликты [21]. В частности, они выделяют следующие факторы:

Покупатель/Продукт. Сотрудники, занимающиеся продажами, имеют дело непосредственно с покупателями, при этом, они часто продают совокупность товаров компании. В то время как маркетолог ориентирован на конкретный продукт

Личное отношение/Анализ. Торговые сотрудники более ориентированы на людей, конкретных покупателей, тогда как маркетологи анализируют данные

Поля/Офис. Сотрудники полей гораздо больше подвержены давлению со стороны потребителей, чем офисные сотрудники

Краткосрочная/Долгосрочная перспектива. Торговые представители заинтересованы в увеличении продаж в текущем месяце/квартале, по сравнению с прошлыми данными. Маркетологи ориентируются на более долгосрочную перспективу, выстраивая конкурентное преимущество и бренд.

В статье Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж» выделены пять ключевых аспектов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж [22]:

• Власть

• Структурная взаимосвязь

• Ориентация

• Распространение информации

• Знания

Под властью в компании автор подразумевает возможность принятия решений отделом. То есть чем больший объем задач, по которым подразделение может принимать решение, тем выше его власть. При этом автор говорит о том, что власть должна быть поделена между маркетингом и продажами, решения должны приниматься совместно.

Структурная взаимосвязь рассматривается как наличие в компании горизонтальных каналов связи между отделом продаж и маркетинга. Чем шире данная связь, тем устойчивее взаимодействие.

Ориентация - ключевые аспекты в работе отделов. Автор говорит о том, что существует разделение в основных целях работы департаментов: маркетинг ориентирован на получение прибыли в долгосрочном периоде, а отдел продаж больше нацелен на краткосрочную прибыль. Из-за несоответствия целей возникает конфликт между отделами. Автор делает акцент на необходимости ориентации обоих отделов на получение прибыли в долгосрочном периоде.

Распространение информации - направленность информации от одного департамента другому. Автор подчеркивает важность наличия канала обоюдного распределения информации: как от отдела маркетинга - продажам, так и, наоборот, от отдела продаж - маркетингу.

Знания - автор говорит о необходимости формирования общей базы знаний между департаментами продаж и маркетинга: чтобы оба подразделения имели доступ к одинаковым информационным ресурсам.

Большинство исследователей также отмечает, что плохая коммуникация между отделами является одним из основных источников формирования конфликтов в организации (Котлер 2006; Фицхью и Пирси, 2007). В частности, в больших организациях отделы настолько разрастаются и усложняются, что сотрудник могут даже не знать к кому обращаться по тому или иному вопросу. Отсутствие коммуникаций между ними ведет к потере информации, например, отдел маркетинга может не получить важную информацию об отзывах покупателей или действиях конкурентов, замеченных сотрудниками отдела продаж.

Таким образом, несмотря на схожесть целей отделов маркетинга и продаж, существует множество причин, которые усложняют взаимодействие подразделений и могут приводить к конфликт между ними. Основными причинами исследователи называют: трудности с коммуникацией между отделами, разница в образовании и восприятии сотрудников отделов, необходимость конкуренции за ресурсы друг с другом.

1.4 Типы взаимоотношений подразделений маркетинга и продаж

В работе Котлера и Рэкхэма выделено четыре способа взаимодействия подразделений, занимающихся продажами и маркетингом: отсутствие взаимодействия, слабое взаимодействие, слаженное взаимодействие и полная интеграция [13].

Отсутствие взаимодействия.

При данном типе взаимоотношений сотрудники отдела маркетинга и продаж практически не взаимодействуют. Каждый отдел имеет собственные цели и задачи, никак не скоординированные и не согласованные друг с другом. Совместная работа отсутствует, оба отдела не знают о действиях друг друга.

Слабое взаимодействие

В организациях, в которых присутствует слабое взаимодействие отделов маркетинга и продаж, наблюдается наличие совместной работы отделов по некоторым вопросам. Сотрудники подразделений знают о функциях сотрудников других отделов.

Слаженное взаимодействие

Как следует из названия - при данном типе взаимодействия работа сотрудников двух подразделений является более слаженной и скоординированной. Присутствует двухсторонняя коммуникация, совместная постановка и обсуждений целей и задач.

Полная интеграция

Наиболее сплоченный формат взаимоотношений подразделений, при котором в отделах существует совместные разделяемые ценности, ставятся общие цели и ключевые показатели. Между обоими отделами происходит постоянный налаженный обмен информацией.

Интеграция является одним из оптимальных типов взаимодействия отделов. Некоторые исследователи утверждают, что интеграция подразделений маркетинга и продаж является необходимой предпосылкой компании, ориентированной на рынок [12]. Интеграция является степенью, в которой подразделения работают слаженно и помогают друг другу в достижении общих задач.



Рисунок 2. Модель взаимодействия маркетинга и продаж Коли, Андерсона и Рузиса

Однако существует мнение, что интеграция является через чур сильным слиянием отделов и приводит к негативному влиянию на работу отделов, так как сотрудники подразделений маркетинга и продаж сильно отличаются друг от друга по индивидуальным характеристикам, таким как: ценности, подход к работе.

Так авторы статьи «Улучшая взаимодействие отделов маркетинга и продаж» [24] вводят понятие «сотрудничество» и в своей работе настаивают на необходимости организационного разделения отделов маркетинга и продаж, говоря об интеграции как менее эффективном способе взаимодействия отделов маркетинга и продаж, чем сотрудничество - которое приводит к слаженной работе подразделений, но не подразумевает объединения отделов.

1.5 Факторы, оказывающие влияние на взаимодействие отделов

В своей работе Котлер, Рэкхем и Кришнасвами предложили модель перехода компании с более низкого на более высокий уровень взаимодействия, описав факторы, которые указывают на необходимость перехода. Так при наличии в компании конфликтов между отделами, дублировании функций, компания, находящаяся на первоначальном уровне взаимодействия - «отсутствие взаимодействия» должна перейти на следующий уровень к слабому взаимодействию. Если рынок, на котором работает компания переходит в стадию зрелый, а жизненный цикл товара становится короче, компании необходимо улучшить взаимодействие между сотрудниками и перейти на следующий уровень взаимодействия. При быстрых изменениях окружающей среды, появлению или активации конкурентов, компании для выживания в новых условиях нужно двигаться к следующему уровню взаимодействия - к интеграции.



Таблица 2. Переход между уровнями взаимодействия отделов

Для того, чтобы определить способы перехода компании на следующий уровень взаимодействия, рассмотрим основные работы, в которых ученые выдеяли основные факторы, положительно влияющие на взаимодействие сотрудников отделов маркетинга и продаж.

Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на отношения отделов маркетинга и продаж, является организационная культура в компании. Наличие в организации культуры, которая поощряет взаимодействие двух рассматриваемых отделов, чрезвычайно важно для любой компании.

Во-первых, она включает в себя обучение и знания, которые передаются отделу продаж и помогают получать необходимую для работы информацию от других отделов [10] . Во-вторых, общая культура необходима для внедрения маркетинговой стратегии и развития клиентоориентированного подхода внутри компании [8]. Наличие общей культуры, которая может разделяться внутри всей компании, также обеспечивает пространство для взаимодействия отделов [5].

Тем не менее многие исследователи отмечают, что отделы маркетинга и продаж имеют различные ценности и свою отличающуюся субкультуру [16]. Что, в свою очередь, приводит к появлению конфликтов и напряжения в работе отделов маркетинга и продаж.

Однако некоторые авторы утверждают, что различие в субкультурах данных подразделений естественно, и отделы маркетинга и продаж должны иметь различные ценности и свою собственную культуру я достижения успешных показателей [19]. Однако несмотря на различия в субкультуре отделов, наличие общих ценностей для обоих подразделений необходимо для достижения маркетинговых результатов [20].

Авторы статьи «Культурные особенности, которые разделяют маркетинг и продажи» выделяют несколько переменных, связанных с организационной культурой, которые могут вызвать напряженные отношения между отделами маркетинга и продаж: масштаб и фокус работы, временной фокус, объем и источники информации, взаимоотношения с окружающей действительностью.

Масштаб и фокус работы

Авторы утверждают, что в отношении работы отделы маркетинга и продаж имеют разные точки фокусирования: маркетинг видит продажи как очень узкую специфическую деятельность, которая является дополнением к основной маркетинговой функции. Это приводит к тому, что маркетинговая стратегия разрабатывается отделом маркетинга без участия отдела продаж, в результате отдел продаж может не поддержать навязанную сверху стратегию, а отдел маркетинга будет винить в плохом внедрении маркетинговой стратегии отдел продаж, упрекая их в консервативности и нежелании использовать новые методы и подходы в работе.

Временной фокус работы

Цели работы отдела продаж и маркетинга часто различаются по временному промежутку - торговые представители обычно фокусируются на краткосрочных задачах, им важно удовлетворить конкретные потребности покупателей. В то же время маркетинг сосредоточен на более долгосрочных задачах. Данные различия также сказываются на подходе к работе отделов: маркетинг ищет новые возможности, в то время как отдел продаж стремится использовать проверенные временем способы работы.

Объем и источники информации

Одной из причин, по которой отдел продаж неохотно внедряет новые методы работы, предложенные маркетингом, является недоверие со стороны продаж по отношению к информации, поступающей от маркетинга. Это связано с тем, что по мнению сотрудников отдела продаж, маркетинг не имеет реальных знаний о рынке и потребителях, которыми располагает отдел продаж, имея возможность непосредственного взаимодействия с покупателями. Отел маркетинга в то же время полагает, что отдел продаж часто не видит полной картины, так как обладает лишь частью информации.

Взаимоотношения с окружающей действительностью

Авторы выделяют два вида взаимоотношений, которые могут быть выстроены с окружающей средой: проактивное, то есть возможность влиять на среду и реактивное - отсутствие возможности влияния, следование установившимся норм. Отдел продаж часто используют реативный подход к работе - они должны реагировать на запросы покупателей и рынка. Маркетинг, напротив, может оказывать влияние на рынок, влияя на тенденции на рынке и формируя потребности покупателей.

Таким образом, культура отделов маркетинга и продаж различается. Отдел продаж сфокусирован на кратковременных задачах, использует реактивый подход в работе, часто ориентируется на свой прошлый опыт работы и стремится использовать в работе проверенные прошлым опытом методы работы. Отдел маркетинга обычно имеет более долгосрочные цели, ориентируется на долгосрочную перспективу и не уделяет большого внимания информации о единичных проблемах или потребностях покупателей, стремясь использовать проактивный подход в работе.

В этой же статье авторы рассматривают контекстуальные переменные, которые могут помочь наладить совместную работу отделов маркетинга и продаж. Одной из переменных, затрудняющие взаимодействие между отделами маркетинга и продаж, является реальный и воспринимаемый статус сотрудников данных отделов.

Негативные аспекты взаимодействия отделов приводят к появлению стереотипов: отдел продаж воспринимается маркетингом как слишком узкая и консервативная специальность. При этом специалисты отдела продаж воспринимают маркетинг, как отдаленный от реальной действительности отдел, навязывающий нежизнеспособные стратегии. Несмотря на важную функцию отдела продаж - внедрение маркетинговой стратегии, данный отдел имеет менее высокий статус в организации, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях отделов.

Большинство возникающих проблем связано с формальными отношениями между двумя отделами. Отдел продаж часто бывает недоволен коммуникациями с отделом маркетинга, отсутствием взаимодействия с сотрудниками, занимающимися маркетинговой деятельностью, а также качеством предоставляемой ими информации.

Отсутствие налаженного формального взаимодействия между отделами маркетинга и продаж плохо влияет на их взаимодействие. При этом неформальная коммуникация между отделами очень важна для эффективной ежедневной работы подразделений. Наличие неформальных коммуникаций между отделами сглаживает напряжение между отделами, однако полностью не решает проблему, так как стереотипы у сотрудников о противоположных отделов несмотря ни на что остаются.

В статье «Причины конфликта маркетинга и продаж» авторы выделяют ряд переменных, которые могли бы повлиять на взаимодействие маркетинга и продаж, на трех уровнях: структурном, индивидуальном и коммуникационном [4].



Таблица 3. Переменные, влияющие на взаимоотношения отделов

Структурные переменные
Использование специальных техник Слияние отделов маркетинга и продаж Вхождение фирмы в большую корпорацию
Индивидуальные переменные
Маркетинговый тренинг менеджера по продажам Наличие опыта продаж у маркетинг менеджера Формальное образование менеджера по продажам Психологическая дистанция между менеджером по продажам и маркетинг менеджера
Коммуникационные переменные
Частота коммуникаций Двунаправленность коммуникаций

На структурном уровне авторы выделяют три переменные, которые могут оказать влияние на взаимоотношения отделов маркетинга и продаж:

Использование специальных техник, таких как ротация, кроссфункциональные команды, которые помогают сотрудникам разных отделов понять специфику деятельности других подразделений и поработать вместе.

Слияние департаментов маркетинга и продаж - еще один один способ улучшить взаимодействие отделов, устранив структурные барьеры между ними.

Вхождение фирмы в большую корпорацию. Это в первую очередь может повлиять на то, что менеджеры по продажам и маркетингу могут располагаться географически далеко друг от друга, что может сказаться на коммуникациях и, как следствие, взаимодействии отделов.

Среди индивидуальных переменных одними из основных являются тренинги, опыт работы и образование. Менеджеры из разных департаментов обычно обладают разным опытом работы, образования и профессиональным бэкграундом.

Психологическая дистанция, как следствие социокультурных различий, может также влиять на взаимоотношения между отделами. В частности могут оказывать влияние такие факторы как: процесс принятия решения, отношение к риску.

Частота коммуникаций и их двунаправленность определяется как интенсивность информационного потока и степень, в которой процесс коммуникации происходит по двум направлениями между отделами.

Проведя исследование, авторы выяснили, что частота коммуникаций и их двунаправленность имеют наибольший эффект на взаимоотношения отделов. При этом частые коммуникации могут увеличить вероятность конфликта между подразделениями и, напротив, двунаправленность коммуникаций имеет отрицательный эффект на вероятность возникновения конфликта. Взаимный обмен информации и двухсторонний поток информации уменьшает вероятность возникновения конфликта между подразделениями.

Другой фактор, оказывающий сильное влияние на возможность возникновения конфликта - психологическая дистанция между отделами, при ее наличии взаимодействие отделов усложняется и вероятность возникновения конфликта достаточно велика.

Формальное образование менеджера отдела продаж также оказывает значительное влияние на взаимоотношения между отделами. При этом, как показали результаты исследования, наличие дополнительных маркетинговых тренингов у менеджера по продажам и опыт работы в отделе продаж менеджера по маркетингу не оказывают значительного влияния на возможность зарождения конфликта между сотрудниками отделов маркетинга и продаж.

Похожие результаты были получены в другом исследовании. Так его авторы показали, что опыт работы в продажах менеджеров по маркетингу и, напротив, опыт работы в маркетинге менеджера по продажам не оказывают влияния на взаимодействие отделов маркетинга и продаж [6].

Слияние отделов маркетинга и продаж не оказывает влияние на конфликт подразделений. Более того, другие исследования также поддерживают эту точку зрения. Так исследование Пиерси показало, что для выполнения задач подразделений маркетинга и продаж требуются различные навыки и черты характера, поэтому разделение функции на два отдела может быть важно для достижения хорошей работы обоих подразделений [18].

Таким образом, среди перечисленных факторов наибольшее положительное влияние на взаимоотношения отделов маркетинга и продаж оказывают двунаправленные коммуникации между отделами, которые помогают увеличить эффективность взаимодействия отделов. При этом при увеличении количества коммуникаций между отделами вероятность появления конфликтов между отделами высока. Наличие тренингов по противоположной дисциплине не помогает сократить вероятность возникновения конфликтов.

Еще одним важным открытием данного исследования является то, что психологическая дистанция между сотрудниками отделов маркетинга и продаж также может негативно влиять на взаимоотношения между ними.

Авторы статьи «Улучшая взаимоотношения отделов маркетинга и продаж» не только выделяют факторы, влияющие на взаимодействие отделов маркетинга и продаж, но и определяют их влияние на успешность взаимодействия отделов.

Среди наиболее важных переменных, влияющих на взаимодействие отделов, выделяют: структуру, ориентацию компании, культуру внутри департамента, коммуникации, внутрифункциональный конфликт, отношение менеджмента к проблеме взаимодействия отделов маркетинга и продаж, обучение и наличие информационных систем, позволяющих получать знания о рынке.

Проанализировав три компании, авторы исследования получили информацию о распределении данных перемен в компаниях и сопоставили их с данными об успешности взаимодействия компаний.

Таблица 4. Результаты исследования
Переменная	Компания 1	Компания 2	Компания 3
Отношение менеджмента к взаимотношениям отелов маркетинга и продаж	Отличное - цели и задачи установлены совместно	Среднее - независимые цели установлены менеджерами раздельно	Хорошее - общие цели установлены менеджментом, однако существует некоторая неурегулированность
Культура внутри департаментов	Культура сотрудничества	Независимые культуры, культура вины	Поддерживающая культура
Структура	Отдел маркетинга и продаж в одном офисе	Отдел маркетинга и продаж в разных офисах, но в одном здании	Отдел маркетинга и продаж в разных зданиях
Ориентирование	Рынок	Рынок	Продажи
Коммуникации	Отличные - частые, формальные и неформальные	Низкие - нечастые формальные коммуникации, однако сильные неформальные	Средние - достаточно частые коммуникации, как формальные, так и не формальные
Внутрифункциональный конфликт	Низкий дисфункциональный и высокий функциональный	Наличие дисфункционального и функционального конфликтов	Низкий дисфункциональный и низкий функциональный
Знание о рынке	Хороший обмен информацией, наличие хороших систем	Недостаток обмена информацией, отсутствие хорошей системы	Хороший обмен информацией и ее анализ. Наличие отличной системы
Обучение	Высокий уровень обучения, поддержка	Низкий уровень	Средний уровень обучения и поддержки
Взаимодействие между отделами маркетинга и продаж	Высокий уровень взаимодействия, прибыль намного выше нормы по рынку	Более низкий уровень взаимодействия, прибыль ниже нормы	Высокий уровень взаимодействия, прибыль выше нормы по рынку

По итогам проведенного анализа было выявлено, что большое влияние на взаимоотношения отделов маркетинга и продаж имеет внешний фактор - отношение менеджмента к данной проблеме. Также было выделено четыре наиболее важных фактора, оказывающих воздействие на построение отношений между отделами: внутрифункциональный конфликт, коммуникации, обучение и обмен знаниями, наличие системы, позволяющей собирать знания о рынке.

Еще одна работа, посвященная выявлению факторов, положительно влияющих на работу отделов - исследование Мэттьюсена и Джонстона (2006). В данном исследовании авторы выделяют несколько факторов: организационные, коммуникативные и факторы, связанные с управлением человеческими ресурсами.

В качестве организационных факторов, влияющих на взаимодействие отделов, авторы предлагают изменение структуры отделов и выделение новой должности - руководителя отделов маркетинга и продаж, которая позволит объединить и скоординировать цели сотрудников обоих подразделений.

Коммуникативные факторы - это возможность создания систем, позволяющих быстро и удобно сотрудникам обоих подразделений обмениваться полезной информацией.

Другой фактор, связанный с управлением человеческими ресурсами, предполагает внедрение в компании таких программ, как ротация кадров, проведение совместных мероприятий, тренингов.

1.6 Взаимосвязь и различие отделов торгового и бренд маркетинга

Так как в работе будут анализироваться ответы сотрудников бренд маркетинга и трейд маркетинга, рассмотрим подробнее функции данных отделов, а также наличие у них общих и разных характеристик.

Выделение отдельного направления работы в компаниях - торгового маркетинга, было обусловлено существенными изменениями, произошедшими за последнее десятилетие в поведении покупателей: появление новых технологий, которые позволяют покупателям узнавать и сравнивать цены в различных торговых точках, снижение покупательской лояльности к бренду, значительное увеличение числа покупателей, переключающихся на товары конкурентов в месте продажи [28,29]. Кроме того, большинство исследований подтверждают, что значительная часть решений о покупке принимается непосредственно в точке продаж. [30,31,32,33,34,35].

Традиционные каналы коммуникаций при этом теряют свою силу, а в местах продаж появляются новые способы взаимодействия с покупателями [36]. Все это приводит к увеличению важности взаимодействия с покупателями в торговой точке [37] и необходимости маркетинга, ориентированного на покупателя в точке продаж.

Ответом на такую необходимость стало появление трейд маркетинга. И хотя трейд маркетинг относительно новая сфера деятельности [38], в научной и практической литературе можно найти определения трейд маркетинга, приведем некоторые из них:

· Использование любых маркетинговых стимулов, разработанных на глубоком понимании поведения потребителя и направленных на создание капитала бренда, вовлечение и побуждение покупателя к покупке [39].

· Использование стратегического понимания установок потребителей для проведения эффективных маркетинговых и мерчендайзинговых активностей в точке продаж [40].

· Планирование и выполнение маркетинговых активностей, которые влияют на покупателя в течение и после покупки, от момента, когда у покупателя впервые появляется желание совершить покупку до покупки, потребления и рекомендаций [38].

Таким образом, трейд маркетинг направлен покупателя в момент покупки, который может и не являться непосредственным потребителем. Анализ определений также позволяет выявить отсутствие конфликта трейд маркетинга и традиционного маркетинга. В частности, маркетинговые принципы используются в трейд маркетинге, при этом есть и различия, так как трейд маркетинг имеет свои отличительные черты, в частности:

Ш Упор на специфические потребности покупателя, которые также должны учитывать, что покупатель и потребитель не всегда один и тот же человек, и даже, если это все таки один человек, то во время покупки его критерии выбора могут быть отличны [41,42].

Ш Необходимо эффективное взаимодействие с ритейлом

Ш Маркетинговые активности проходят в точке продаж, однако могут не ограничиваются этим

Ш Набор инструментов, который включает категорийный менеджмент, мерчендайзинг, маркетинговые активности в точке продаж.

Кроме того, трейд маркетинг рассматривается больше как операционный инструмент повышения продаж [43].

Таким образом, бренд маркетинг и трейд маркетинг, в целом, имеют схожие задачи и функции, хотя есть и отличительные черты в работе данных отделов. Бренд маркетинг больше направлен на потребителя и воздействует на него с помощью различных каналов коммуникаций, в то время как трейд маркетинг направлен на покупателя и основным местом взаимодействия с ним является торговая точка.

Вывод по первой главе

Таким образом, взаимодействие отделов маркетинга и продаж оказывает существенное влияние на работы и результативность всей компании. Слаженное взаимодействие отделов позволяет создать культуру ориентированной на клиентов компании, повысить удовлетворенность клиентов и, как следствие, увеличить прибыльность своей работы.

Однако несмотря на очевидную необходимость слаженной работы между отделами маркетинга и продаж, компании сталкиваются с наличием конфликтов в данных отделах, которые связаны с плохими коммуникациями между отделами, разнице в культуре и восприятии сотрудников, необходимостью конкурировать друг с другом за бюджет и другие ресурсы.

При этом можно выделить четыре уровня взаимодействия между отделами: отсутствие взаимодействия, слабое взаимодействие, слаженное взаимодействие и полная интеграция.

В литературе выявлено большое количество факторов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж. Данные переменные оценивались во многих, рассмотренных в данной работе, научных трудах. Но для практического применения необходимо не только понимать - какие факторы могут повлиять на взаимоотношения отделов маркетинга и продаж, но также выявлять - какие именно переменные в данной конкретной организации оказывают воздействие на отношения между двумя подразделениями, и на основании полученных данных разрабатывать рекомендации для улучшения взаимоотношений отделов.

Для этого во второй части работы был проведен анализ выбранной компании по моделе Котлера, Рэкхема и Кришнасвами.



ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ВЫБРАННОЙ МОДЕЛИ

2.1 Общая характеристика организации

Для проведения исследования рассмотрим изучаемую компанию.

Санофи - один из глобальных интегрированных лидеров в области здравоохранения, головной офис компании располагается во Франции. Чистый оборот компании составляет 34,9 млрд евро. За последний год рост оборота компании составил 4,3%. Санофи предлагает диверсифицированный портфель лекарственных средств, вакцин и инновационных терапевтических решений. Компания работает более чем в 100 странах и насчитывает около 110 000 сотрудников в мире.

В ее портфель входят онкологические, эндокринные препараты, кроме того, широкий набор оригинальных лекарственных средств, дженериков и безрецептурных препаратов. Таким образом, компания работает на различных рынках и производит лекарства от широкого круга болезней, в числе которых: сахарный диабет, онкология, сердечно-сосудистые заболевания, заболевания центральной нервной системы, внутренние болезни и тромбозы.

Глобальная цель компании - сохранение и улучшение здоровья людей. В рамках данной цели, компания выделяет следующие основополагающие принципы деятельности:

? Инновационности исследований и разработок

? Использования внешних возможностей для роста

? Адаптации организационной структуры к вызовам будущего

Создание инноваций является одной из приоритетных задач компании. В сфере научных исследований и разработок занято около 15 тыс. специалистов. Кроме того, Группа поддерживает партнерские отношения с ведущими научными организациями и биотехнологическими компаниями.

Структура Компании Группы Санофи

Сегодня Группа Санофи занимает прочные позиции в области здравоохранения. В России компания присутствует с 1970 года. В Московском офисе компании работает более 1700 сотрудников. Компания ведет деятельность во многих ключевых сегментах фармацевтического рынка. Портфель препаратов компании сильно диверсифицирован и включает широкий ассортимент лекарственных средств в различных сегментах фармацевтического рынка:

? Безрецептурные препараты и товары для здоровья

? Внутренние болезни

? Заболевания центральной нервной системы

? Онкология

? Сердечно-сосудистые заболевания

? Сахарный диабет

? Вакцины

? Редкие заболевания

? Дженерики

? Ветеринария

В России Группа Санофи представлена следующими компаниями:

? Санофи

? Санофи Пастер

? Санофи-Авентис Восток

? Джензайм Россия

? Зентива

? Мериал

«Санофи Пастер» - мировой лидер в производстве и разработке вакцин для человека. Обширный портфель вакцин компании обеспечивает профилактику 20 вирусных и бактериальных заболеваний. C 2008 года в России ведется совместное производство инактивированной вакцины против полиомиелита с ФГУП «ПИПВЭ» имени М.П. Чумакова РАМН, включенной в «Национальный календарь профилактических прививок».

В 2010 году Санофи приобрела в России современный завод по производству инсулинов, расположенный в Орловской области. Завод ЗАО «Санофи-Авентис Восток» является площадкой компании Санофи для производства в России препаратов для лечения социально-значимых заболеваний (сахарного диабета и онкологии) - инсулинов, жизненно важных препараторов для пациентов с сахарным диабетом, и препаратов, спасающих жизни онкологических пациентов. Производственные линии, установленные на заводе на данный момент, позволяют обеспечивать производство до 30 млн. единиц дозированных форм инсулинов в год. В 2013 году завод получил регистрацию полного цикла инсулинов и аналогов инсулинов.

Компания «Джензайм» помогает пациентам с жизнеугрожающими генетическими заболеваниями. Одной из инновационных разработок компании является средство для лечения редкого заболевания Гоше - Церезим.

Компания «Зентива» - лидер на рынке Центральной и Восточной Европы в сегменте дженериков (препаратов, выпускаемых после истечения патента оригинальных препаратов). Зентива обеспечивает пациентам широкий доступ к надежным и качественным препаратам по доступным ценам. Компания выпускает более 500 препаратов-дженериков в различных областях: заболевания сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, урологию, женское здоровье, болеутоляющие средства, заболевания ЦНС.

«Мериал» - компания, занимающаяся разработкой и производством инновационных препаратов для улучшения здоровья, качества жизни и продуктивности животных.

...