«Санофи» разрабатывает широкий спектр инновационных препаратов в различных областях. В компанию входят Бизнес Подразделения: Безрецептурных препаратов и препаратов для здоровья, Эндокринных препаратов, Рецептурных препаратов и Онкологических препаратов.

Ключевыми препаратами подразделения Безрецептурных препаратов и препаратов для здоровья являются:

? Эссенциале (Essentiale) - группа лекарственных препаратов-гепатопротекторов на основе фосфолипидов, восстанавливающий регенерацию клеток печени.

? Магне В6 (Magne B6) - препарат, восполняющий недостаток магния и витамина В6 в организме.

? Но-Шпа (No-Spa) - лекарственное средство при мышечных спазмах и боли.

Ключевыми препаратами подразделения Эндокринных Препаратов являются:

? Лантус - единственный аналог человеческого инсулина. Позволяющий контролировть гликемию 24 часа

? Амарил - лекарственное средство, обладающее сахороснижающим действием

Ключевыми препаратами подразделения Рецептурных Препаратов являются:

? Таваник - лекарственное средство. Обладающее широким спектром антимикробного действия

? Депакин - противоэпилептический и противосудорожный препарат

? Плавикс - лекарство для лечения сердечно сосудистых заболеваний

Ключевыми препаратами подразделения Онкологических Препаратов являются:

? Таксотер - препарат для лечения опухолевых заболеваний

? Элоксатин - противоопухолевое средство

Структура компании «Санофи»

В компанию «Санофи» входят 4 бизнес подразделения (CHC - безрецептурные товары, RX - рецептурные, Onco - онкологические препараты, Diabet - эндокринные препараты), а также функциональные подразделения: Финансовый Департамент, Департамент Коммуникаций, Казначейство, Логистика, Контроллинг, Комплаенс, Департамент по регистрации препаратов.

У каждого Бизнес Подразделения есть Директор Подразделения (BU Head), отвечающий за развитие направления. Директору напрямую подчиняются Директор по маркетингу (Head of Marketing) и Директор по продажам (National Sales Manager). Кроме того, у Директора есть персональный ассистент, занимающейся административной поддержкой.

У директора по продажам находятся в подчинении региональные менеджеры по продажам, каждый из которых отвечает за один из регионов (Москва и Московская область, Центральная Россия, Северо-Западный регион, Волга, Юг, Дальний Восток). Региональные менеджеры отвечают за координацию медицинских представителей (сотрудников, контактирующих с врачами и сотрудниками медицинских учреждений) и фармацевтических представителей (работающих с представителями аптек и аптечных сетей).

Менеджеры, находящиеся в подчинении Директора по Маркетингу, делятся по продуктовым группам и продуктам, за которые они отвечают.

В подразделении CHC препаратов (Безрецептурные и товары для здоровья) помимо директора по маркетингу и директора по продажам, выделили директора по торговому маркетингу, также напрямую подчиняющегося Директору Подразделения (Приложение 1).

Директору по торговому маркетингу подчиняются старший менеджер, отвечающий за трейд-маркетинговые программы аптечными сетями и старший менеджер, руководящий программами для потребителей.

2.2 Методология исследования

Основной задачей исследования являлось определение типа взаимодействия между сотрудниками отделов маркетинга и продаж компании Санофи, а также выявление конфликтных ситуаций в их работе. Результатом исследования является разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия отделов маркетинга и продаж компании.

Объектом исследования являются сотрудники отдела маркетинга и продаж, предметом - взаимоотношения между ними.

Чтобы выявить факторы, влияющие на взаимодействие отделов продаж, была использована модель, предложенная в исследовании Ф. Котлера и Н. Рэкхэма и С. Кришнасвами [13]. Для определения типа взаимодействия подразделений, занимающихся маркетингом и продажами, а также выявления факторов, которые могут негативно повлиять на взаимоотношения сотрудников отделов продаж и маркетинга, было проведено количественное исследование - анкетирование сотрудников и руководителей отделов маркетинга и продаж компании Санофи.

В рассмотренных исследованиях, в том числе в работе Котлера, Рэкхема и Кришнасвами, рассматривалось взаимодействие отделов маркетинга и продаж. Однако в современных крупных компаниях отдел маркетинга все чаще подразделяется на два направления: трейд-маркетинг и бренд маркетинг.

Трейд-маркетинг (или торговый маркетинг) направлен на работу с сетевым каналом. Основными задачами данного отдела является обеспечение взаимодействия компании с торговыми сетями: организация промо программ в аптеках, подготовка стандартов мерчендайзинга, определение минимального товарного запаса лекарственных средств, обеспечение аптек рекламными и POS материалами. Реализация данных активностей является задачами фармацевтических представителей, поэтому взаимодействие отдела торгового маркетинга и продаж происходит на постоянной основе и по широкому кругу вопросов.

Бренд маркетинг разрабатывает маркетинговую стратегию брендов, отвечает за рекламную поддержку брендов в медицинском канале, медиа коммуникации, подготовку материалов по продуктам для потребителей. Отдел бренд маркетинга также активно взаимодействует с отделом продаж при подготовке рекламных материалов с информацией о продуктах.

Таким образом, и отдел торгового маркетинга и бренд маркетинга активно взаимодействуют с отделом продаж. При этом задачи у отделов различаются, поэтому и тип взаимодействия отдела торгового маркетинга с отделом продаж и тип взаимодействия отдела бренд маркетинга и продаж может различаться, также как и наличие конфликтных ситуаций между отделами.

Поэтому при проведении исследования было принято решение разделить ответы трейд маркетинга и бренд маркетинга и отдельно проанализировать средние значения ответов сотрудников и руководителей обоих отделов. На основе полученных данных можно было сделать выводы о наличии или отсутствии разницы в оценке взаимодействия отделов маркетинга с отделом продаж.

Сотрудники отдела торгового маркетинга были проинструктированы отвечать на вопросы анкеты по своему взаимодействию с отделом продаж, бренд маркетинг отвечал на заданные вопросы по своему опыту взаимодействия с отделом продаж. При этом сотрудники отдела продаж оценивали свое взаимодействие и с торговым и с бренд маркетингом.

Таким образом, первой гипотезой исследования стала гипотеза о наличии различий в оценках своего взаимодействия с отделом продаж отделов трейд и бренд маркетинга:

Н1: Средние оценки взаимодействия различаются в ответах сотрудников отделов Торгового Маркетинга, Бренд Маркетинга и отдела Продаж

В случае если в ходе исследования будет опровергнута данная гипотеза, то ответы сотрудников торгового маркетинга и бренд маркетинга будут объединены. Тогда будут выдвинуты следующие гипотезы:

Н2: Тип взаимодействия отделов маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н3: в оценке совместной работы руководителями отделов маркетинга и продаж нет различий

Н4: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела маркетинга и продаж не различаются

Если же гипотезы подтвердятся, то ответы сотрудников отделов бренд маркетинга и торгового маркетинга будут проанализированы отдельно. В данном случае будут протестированы следующие гипотезы:

Н2: Тип взаимодействия отделов торгового маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н3: Тип взаимодействия отделов бренд маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н4: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела торгового маркетинга и продаж не различаются

Н5: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела бренд маркетинга и продаж не различаются

Н6: в оценке совместной работы руководителями отделов трейд-маркетинга и продаж нет различий

Н7: в оценке совместной работы руководителями отделов бренд маркетинга и продаж нет различий

2.3 Метод сбора данных

Для сбора данных было проведено анкетирование руководителей и сотрудников компании, позволяющее определить отношение сотрудников отдела продаж и отделов торгового и бренд маркетинга по ряду вопросов. Анкета состояла из вопросов, оценивающих степень согласия и несогласия респондентов по каждому из утверждений, представленных в ней. Анкета содержала закрытые вопросы и респондентам для ответа была предложена адаптированная 7-балльную шкала Лайкерта, состоящая из следующих вариантов ответа:

1 - абсолютно не согласен (на)

2 - не согласен (на)

3 - скорее не согласен (на)

4 - нет однозначной позиции, согласен (на) или не согласен (на)

5 - скорее согласен (на)

6 - согласен (на)

7 - абсолютно согласен (на)

Список вопросов для определения типа взаимодействия между отделами:

1. Фактические продажи компании обычно приблизительно равны прогнозируемым продажам

2. В случае если результаты продаж компании хуже ожидаемых, сотрудники отделов маркетинга и продаж не винят друг друга

3. Сотрудники отдела маркетинга периодически встречаются с ключевыми клиентами компании

4. При подготовке маркетингового плана сотрудники отдела маркетинга обычно приглашают к участию сотрудников отдела продаж

5. Сотрудники отдела продаж уверены в том, что маркетинг является ценным инструментом, увеличивающим продажи компании

6. Сотрудники отдел продаж всегда предоставляют коллегам из отдела маркетинга запрашиваемую ими информацию

7. Сотрудники отдела продаж и отдела маркетинга используют общую терминологию в работе

8. Сотрудники отделов маркетинга и продаж используют совместно разработанные инструменты процесса продаж, которые охватывают все этапы бизнеса от изучения рынка до обслуживания клиентов

9. Сотрудники отдела маркетинга вносят значительный вклад в анализ данных по продажам компании, что позволяет улучшить эффективность продаж компании

10. Сотрудники отделов маркетинга и продаж считают, что у них общие успехи и неудачи

11. Сотрудники отделов маркетинга и продаж подчиняются одному руководителю (главе департамента или другому руководителю того же уровня)

12. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

13. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

14. Сотрудники отделов маркетинга и продаж предоставляют друг другу данные для подготовки отчетов для руководства

15. Сотрудники отдела маркетинга вносят значительный вклад в анализ данных по продажам компании, что позволяет улучшить эффективность продаж компании

16. Сотрудники отделов маркетинга и продаж считают, что у них общие успехи и неудачи

17. Сотрудники отделов маркетинга и продаж подчиняются одному руководителю (главе департамента или другому руководителю того же уровня)

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

20. Сотрудники отделов маркетинга и продаж предоставляют друг другу данные для подготовки отчетов для руководства

Ответы были проанализированы и, на основании них, по предложенной авторами модели, был определен тип взаимоотношений между отделами по адаптированной оценочной шкале:



Tаблица 5. Адаптированная шкала для определения типа взаимоотношений отделов
Количество баллов	Тип взаимоотношений
20-49	Нет взаимодействия
50-79	Слабое взаимодействие
80-109	Слаженное взаимодействие
110-140	Полная интеграция

Помимо определения типа взаимоотношений были выявлены характеристики, по которым мнения сотрудников отделов сильно различаются. Эти данные помогли выявить - по каким аспектам в данной организации могут иметь место конфликты.

Рассмотрев распределение средних по каждому из вопросов анкеты, были получены данные - на какие из утверждений в анкете ответы сотрудников отделов сильно отличаются друг от друга. На основании этих данных также были выявлены спорные аспекты во взаимоотношениях отделов маркетинга и продаж.

Исследование проводилось в апреле 2016 года. Анкеты были розданы офисным сотрудникам в печатном виде, полевым сотрудникам - разосланы по почте. Было предложено пройти анкетирование 10 сотрудникам торгового маркетинга, 16 сотрудникам маркетинга и 31 сотрудникам отдела продаж. В результате было заполнено 10 анкет сотрудниками трейд маркетинга, 15 - отделом маркетинга и, что примечательно, только 16 анкет из отправленных 31, было заполнено командой отдела продаж.



Рисунок 3. Количество респондентов с разделением по отделам

Ввиду не очень большого размера отделов торгового маркетинга и бренд маркетинга, все сотрудники данных отделов были опрошены. Команда отдела продаж на момент проведения исследования состояла из 93 сотрудников. Отдел продаж делится по территориальному признаку на 6 команд, каждую из которых возглавляет региональный менеджер, которому подчиняются менеджеры территорий со своими командами. Для наибольшей репрезентативности выборки, анкеты были отправлены сотрудникам из разных регионов, и занимающих различные должности.

2.4 Методы анализа данных

После проведения анкетирования, все ответы сотрудников были переведены в таблицу в excel, где в строках были указаны ответы каждого респондента, а в столбцах - вопросы. Был также добавлен столбец с еще одной переменной - указанием отдела, в котором работает респондент. Отделы были закодированы, где:

1 - отдел Продаж

2 - отдел Торгового Маркетинга

3 - отдел Бренд Маркетинга

Далее excel файл был загружен в программу SPSS для дальнейшего анализа данных.

Хотя выборка исследования достаточно небольшая, для анализа наличия различий между средними ответами двух выборок могли использоваться как параметрические, так и непараметрические методы.

В качестве параметрического метода исследования наличия различий в ответах 3 отделов может использоваться метод дисперсионного анализа ANOVA. В отличие от Т-теста, который позволяет сравнивать только две группы, данный анализ может применяться для сравнения средних значений в трех и более группах. Этот метод можно использовать в случае если выполняются следующие условия:

- Зависимая переменная нормально распределена

- Дисперсии наблюдений в группах равны

- Выборка является случайной и независимой

Однако если данные условия не соблюдаются, для анализа могут быть использованы непараметрические методы анализа, в частности Критерий Краскела-Уоллиса для независимых выборок. Данный анализ возможно проводить на небольших выборках, состоящих из 3 и более анализируемых групп.

Для проверки гипотез о наличии статистически значимых различий в средних ответах сотрудников отделов Трейд Маркетинга и отдела Продаж и Бренд Маркетинга и отдела Продаж может быть использован Т-тест для независимых выборок. Как и в случае с методом ANOVA, данный анализ может использоваться в том случае, если требования по нормальности распределения, равенстве дисперсий и независимости выборки соблюдаются, и параметрические методы могут использоваться. В противном случае будет использован альтернативный Т-тесту непараметрический метод анализа: критерий Манна-Уитни.

Для проверки формы распределения был использован тест Колмогорова-Смирнова. Данный анализ позволяет определить, является ли распределение в выборке нормальным, равномерным, экспоненциальным или является распределением Пуассона.

Для выявления связей между ответами сотрудников, а также проверки возможности группировки рассматриваемых переменных, будет проведены корреляционный анализ.



ГЛАВА 3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ

3.1 Анализ ответов сотрудников

В рамках исследования, прежде всего, необходимо было определить - какие методы исследования: параметрические или непараметрические могут быть использованы для анализа полученных данных.

Для проверки нормальности распределения был проведен тест Колмогорова-Смирнова. Согласно данному анализу, если значения асимптотической значимости меньше 0,05, то распределение не нормальное.

Результаты теста Колмогорова-Смирнова, приведенные в приложении 2 показывают, что по всем переменным значения асимптотической значимости меньше 0,05, соответственно, распределение данных переменных - не нормальное, следовательно, параметрический анализ не может быть использован, поэтому были использованы непараметрические методы анализа.

Для проверки гипотезы о наличии различий в ответах сотрудников из разных отделов воспользуемся Критерием Краскела-Уоллиса для независимых выборок. Сформулируем гипотезу:

Н0: Средние оценки взаимодействия различаются в ответах сотрудников отделов Торгового Маркетинга, Бренд Маркетинга и отдела Продаж

Н1: Средние оценки взаимодействия различаются в ответах сотрудников отделов Торгового Маркетинга, Бренд Маркетинга и отдела Продаж

Как видно из приведенных в приложении 3 данных, нулевая гипотеза подтвердились для 18 из 20 переменных. Для двух переменных нулевая гипотеза была опровергнута, приведем данные утверждения:

5. Сотрудники отдела продаж уверены в том, что маркетинг является ценным инструментом, увеличивающим продажи компании

13. Сотрудники отделов маркетинга участвуют в выборе и внедрении стратегии продаж для основных клиентов компании

Ответы на данные вопросы значимо различаются в анализируемых группах сотрудников. Различия в ответах можно визуально заметить на диаграммах.

Рисунок 3. Критерий Краскела-Уоллиса, вопрос 5

В частности, сотрудники отдела продаж, в целом, согласны с утверждением, что маркетинг является ценным инструментом для повышения продаж. В то время как сотрудники отделов трейд маркетинга и бренд маркетинга полагают, что сотрудники отдела продаж не считают маркетинг важным.

Рисунок 4. Критерий Краскела-Уоллиса, вопрос 13

В то же время сотрудники отдела трейд маркетинга в среднем согласны с утверждением о том, что сотрудники отдела маркетинга участвуют в разработке стратегии продаж для основных клиентов компании. Сотрудники отдела продаж в целом согласны с данным утверждением, тогда как сотрудники отдела бренд маркетинга ответили отрицательно на данный вопрос.

Проанализируем более подробно полученные в ходе анкетирования данные. Для выявления потенциальных конфликтных ситуаций во взаимодействии отделов, прежде всего рассмотрим утверждения, по которым было набрано меньшее количество баллов среди всех сотрудников. Данные аспекты также могут негативно повлиять на взаимодействие между отделами в компании.

Рисунок 5. Средние оценки сотрудников всех отделов

В целом, сотрудники довольно позитивно оценили все из предложенных утверждений. Меньше 4 баллов набрали только такие высказывания, как:

12. У сотрудников отделов маркетинга и продаж одинаковые KPI и показатели эффективности

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

На вопросы 12,18 и 19 сотрудники всех отделов ответили негативно. На первый взгляд сложно проследить есть ли взаимосвязь между данными переменными. Для того чтобы лучше понять, какие аспекты взаимодействия сотрудники оценивают плохо, проведем корреляционный анализ Пирсона для выявления наличия взаимосвязей между вопросами, набравшими минимальные баллы, с остальными переменными.

В рамках анализа были выявлены только сильные корреляции между переменными (корреляция больше 0,6 при значимости меньше 0,05). Таким образом, были выявлены сильные корреляции между вопросами: 18 и 9

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

9. Сотрудники отделов маркетинга и продаж всегда работают совместно над определением покупательского поведения клиентов компании

Соответственно, в понимании сотрудников существует взаимосвязь ротации сотрудников между отделами и совместной работы.

На следующем графике представлены средние оценки сотрудников с распределением по отделам

Рисунок 6. Средние оценки сотрудников с распределением по отделам

Как видно из графика, сотрудники отдела Бренд Маркетинга меньше всего баллов поставили по таким критериям, как:

12. У сотрудников отделов маркетинга и продаж одинаковые KPI и показатели эффективности

13. Сотрудники отделов маркетинга участвуют в выборе и внедрении стратегии продаж для основных клиентов компании

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

Сотрудники отдела Продаж также негативно оценили такие утверждения:

12. У сотрудников отделов маркетинга и продаж одинаковые KPI и показатели эффективности

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

Сотрудники отдела Трейд Маркетинга меньше всего баллов поставили следующим высказываниям:

9. Сотрудники отделов маркетинга и продаж всегда работают совместно над определением покупательского поведения клиентов компании

12. У сотрудников отделов маркетинга и продаж одинаковые KPI и показатели эффективности

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

Далее рассмотрим ответы сотрудников и руководителей отделов более подробно.

3.2 Определение уровня взаимодействия отделов

Авторы модели Котлер, Рэкхем и Кришнасами предлагают для определения уровня взаимодействия между сотрудниками отделов маркетинга и продаж проанализировать ответы руководителей отделов и по предложенной шкале определить уровень взаимодействия.



Таблица 6. Баллы, набранные руководителями отделов

ТМ руководитель	78
Маркетинг руководитель	86
SF руководитель	114

Согласно поставленной гипотезе, уровень взаимодействия отделов торгового маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н0: Тип взаимодействия отделов торгового маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н1: Тип взаимодействия отделов торгового маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: не слаженное взаимодействие.

Среднее количество баллов, набранное руководителями Трейд Маркетинга и Продаж: 76, что соответствует уровню «слаженное взаимодействие», согласно рассматриваемой модели. Однако, что интересно: оценка взаимодействия руководителем Торгового Маркетинга ближе к уровню «слабое взаимодействие», в то время как руководитель отдела Продаж значительно более позитивно оценивает взаимодействие, и количество набранных им баллов составляет 114 баллов и оценивается по предложенной шкале, как «полная интеграция». Но так как оценка взаимодействия руководителем Торгового Маркетинга совсем не значительно отличается от оценки, соответствующей уровню «слаженное взаимодействие», то мы принимаем нулевую гипотезу о наличии между отделами Торгового Маркетинга и Продаж слаженного взаимодействия.

Определим тип взаимодействия отделов бренд маркетинга и продаж:

Н0: Тип взаимодействия отделов бренд маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

Н1: Тип взаимодействия отделов бренд маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: неслаженное взаимодействие.

В тоже время средняя оценка взаимодействия руководителями Бренд Маркетинга и Продаж составляет 100 баллов, что также относится к уровню взаимодействия, определяемому как «слаженное». При этом оценка руководителем Бренд Маркетинга также относится к уровню «слаженное взаимодействие», что позволяет утверждать, что между отделами Бренд Маркетинга и Продажами взаимодействие слаженное. Таким образом, мы принимаем нулевую гипотезу о том, что тип взаимодействия отделов бренд маркетинга и продаж по модели Котлера, Рэкхема и Кришнасвами: слаженное взаимодействие.

3.3 Определение наличия значимых различий в ответах отделов

Сформулируем следующую гипотезу о наличии различий в ответах сотрудников отделов Торгового Маркетинга и Продаж

Н0: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела торгового маркетинга и продаж не различаются

Н1: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела торгового маркетинга и продаж не различаются

Для проверки данных используем непараметрический метод анализа - методом Манна-Уитни.

Результаты проведенного анализа указаны в приложении 4. Из проведенного анализа видно, что по каждой из 20 переменных нулевая гипотеза принимается. Таким образом, в ответах сотрудников отдела Торгового Маркетинга и отдела Продаж значимых различий нет.

Рассмотрим следующую гипотезу исследования:

Н0: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела Бренд Маркетинга и Продаж не различаются

Н1: средние значения в ответах на вопросы анкеты сотрудников отдела Бренд Маркетинга и Продаж различаются

Проведенный анализ ответов сотрудников отделов Бренд Маркетинга и Продаж выявил наличие расхождений в мнениях сотрудников по двум вопросам:

5. Сотрудники отдела продаж уверены в том, что маркетинг является ценным инструментом, увеличивающим продажи компании

13. Сотрудники отдела маркетинга участвуют в выборе и внедрении стратегии продаж для основных клиентов компании

Результаты анализа приведены в приложении 5. Следовательно, мы отвергаем нулевую гипотезу об отсутствии расхождений в ответах сотрудников отдела Бренд Маркетинга и Продаж.

Таким образом, с помощью проведенного анализа было выявлено наличие значимых различий в ответах сотрудников Бренд Маркетинга и Продаж по следующим утверждениям: маркетинг является ценным инструментом, сотрудники отдела маркетинга участвуют в выборе стратегии для основных клиентов компании.

Кроме того, было выявлено отсутствие расхождений в оценке предложенных утверждений сотрудниками отделов Торгового Маркетинга и Продаж.

3.4 Анализ ответов руководителей отделов

Н0: в оценке совместной работы руководителями отделов Трейд-Маркетинга и Продаж нет различий

Н1: в оценке совместной работы руководителями отделов Трейд-Маркетинга и Продаж есть различия

Ответы руководителей представлены на диаграмме на рисунке 7.



Рисунок 7. Ответы руководителей отделов Трейд Маркетинга и Продаж

На графике видно, что существует очень значительный ряд вопросов, по которым ответы руководителей Трейд Маркетинга и Продаж расходятся. Наиболее сильные расхождения в ответах были по следующим утверждениям:

2. В случае если результаты продаж компании хуже ожидаемых, сотрудники отделов маркетинга и продаж не винят друг друга

7. Сотрудники отдела продаж и отдела маркетинга используют общую терминологию в работе

13. Сотрудники отделов маркетинга участвуют в выборе и внедрении стратегии продаж для основных клиентов компании

14. Сотрудники отделов маркетинга и продаж используют совместно разработанные инструменты процесса продаж, которые охватывают все этапы бизнеса от изучения рынка до обслуживания клиентов

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

19. Сотрудники отделов маркетинга и продаж посещают совместные тренинги и образовательные мероприятия

20. Сотрудники отделов маркетинга и продаж предоставляют друг другу данные для подготовки отчетов для руководства

Таким образом, различия в ответах руководителей ответов Трейд Маркетинга и Продаж есть и нулевая гипотеза отвергается.

Сопоставим далее ответы руководителя отдела Бренд Маркетинга с ответами руководителя отдела Продаж. Первоначально сформулируем гипотезу:

Н0: в оценке совместной работы руководителями отделов Бренд Маркетинга и Продаж нет различий

Н1: в оценке совместной работы руководителями отделов Бренд Маркетинга и Продаж есть различия

График с ответами руководителей отделов Бренд Маркетинга и Продаж показывает, что ответы также различаются по многим аспектам.

Рисунок 8. Ответы руководителей отделов Бренд Маркетинга и Продаж

Основными противоречиями в ответах являются оценки следующих показателей:

1. Фактические продажи компании обычно приблизительно равны прогнозируемым продажам

2. В случае если результаты продаж компании хуже ожидаемых, сотрудники отделов маркетинга и продаж не винят друг друга

9. Сотрудники отделов маркетинга и продаж всегда работают совместно над определением покупательского поведения клиентов компании

10. На общих встречах сотрудники отделов продаж и маркетинга быстро разрешают все спорные моменты

13. Сотрудники отделов маркетинга участвуют в выборе и внедрении стратегии продаж для основных клиентов компании

14. Сотрудники отделов маркетинга и продаж используют совместно разработанные инструменты процесса продаж, которые охватывают все этапы бизнеса от изучения рынка до обслуживания клиентов

18. В компании существует ротация сотрудников между отделами маркетинга и продаж

20. Сотрудники отделов маркетинга и продаж предоставляют друг другу данные для подготовки отчетов для руководства

Таким образом, мы отвергаем нулевую гипотезу, и принимаем гипотезу о наличии различий в ответах руководителей отделов бренд маркетинга и продаж.

3.5 Выводы по проведенному исследованию

В рамках проведенного анализа был установлен тип взаимодействия между отделами Трейд Маркетинга и Продаж и Бренд Маркетинга и Продаж. Как показало исследование, взаимодействия между отделами находится на уровне «слаженное взаимодействие», при этом руководитель отдела Продаж оценивает взаимодействие более позитивно, по шкале его ответы можно отнести к уровню «полная интеграция», а руководитель отдела Торгового Маркетинга, наоборот, склонен более негативно оценивать взаимодействие между отделами. Его ответы ближе к оценке взаимодействия как «слабого».

В ответах сотрудников отделов бренд маркетинга, трейд маркетинга и продаж были найдены значимые расхождения в средних оценках по некоторым из вопросов. Поэтому было принято решение анализировать данные, полученные в ходе анкетирования, отдельно по трем отделам.

Анализ распределения средних ответов сотрудников отделов трейд маркетинга и продаж выявил отсутствие значимых расхождений в ответах по всем предложенным вопросам.

Однако анализ ответов отделов бренд маркетинга и продаж показал наличия значимых расхождений по двум вопросам. В частности, сотрудники отдела продаж, в целом, утвердительно ответили на вопрос о том, считают ли они, что маркетинг является ценным инструментом повышения продаж. Сотрудники бренд маркетинга, однако, полагают, что сотрудники отдела продаж не считают маркетинг полезным для повышения продаж инструментом.

Помимо этого, мнения сотрудников бренд маркетинга значимо разошлись в вопросе о том, участвуют ли сотрудники маркетинга в выборе и внедрении стратегии для основных клиентов компании.

Кроме анализа значимых расхождений в ответах сотрудников были отдельно выявлены и рассмотрены утверждения, набравшие минимальные баллы. Таких вопросов было выявлено три, а именно, негативные оценки от сотрудников всех отделов собрало утверждения от том, что у сотрудников маркетинга и продаж общие показатели эффективности и KPI; в компании существует ротация между отделами маркетинга и продаж и сотрудники посещают совместные образовательные мероприятия и тренинги.

Также была выявлена сильная корреляция между вопросами о наличии в компании ротация между отделами и совместной работы маркетинга и продаж над определением покупательского поведения клиентов компании.

Анализ ответов руководителей трех отделов выявил расхождения между ответами руководителей по многим пунктам.

В частности, различия в ответах руководителей отделов трейд маркетинга и продаж касались таких вопросов как: наличие общей терминологии в работе, совместной работы над стратегией продаж для основных клиентов и презентациями для топ руководства, инструментами продаж, наличием ротации и совместных тренингов; а также отсутствие перекладывания вины друг на друга в случае плохих результатов.

В ответах руководителей бренд маркетинга и продаж были также расхождения по вопросам об отсутствии культуры перекладывания вины, совместной работы над определением покупательского поведения и стратегии продаж для основных клиентов. Также мнения разошлись и относительно наличия ротации сотрудников и совместной работы над презентациями для руководства. Помимо этого, в отличие от оценок руководителя трейд маркетинга и продаж, мнения руководителей разошлись и по некоторым другим вопросам, таким как: точность прогнозирования продаж, быстрота решения возникающих конфликтных ситуаций.

3.6 Разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия между отделами

В рассматриваемой статье Котлера, Рэкхема и Кришнасвами, говорится о том, что не существует единственно верного для всех компаний уровня взаимодействия. В зависимости от условий внешней среды, компании могут иметь различный тип взаимодействия между отделами маркетинга и продаж. Для определения рекомендуемого с точки зрения данной модели типа взаимодействия рассмотрим внешние условия рынка, на котором работает компания.

Фармацевтический рынок является одним из наиболее высококонкурентных, в частности для препаратов с истекшим сроком патента. На рынке появляется большое количество дженериков - аналогов оригинального препарата, которые продаются по цене значительно меньшей, чем цена запатентованного препарата.

Фармацевтический рынок России достаточно не стабилен, на рынке преобладают сложные и быстро меняющиеся обстоятельства, связанные в первую очередь с государственным регулированием. В последнее время, в следствие активной политики импортозамещения лекарственных средств и стратегии 2020 в области здравоохранения [44], фармацевтический рынок попал под пристальное внимание регулирующих органов, что особенно сильно влияет на иностранные фармацевтические компании, работающие на российском рынке.

Помимо сложностей, связанных с появлением новых государственных требований к фармкомпаниям и их деятельности, фармацевтическая отрасль всегда была тесно ограничена этическими рамками. В частности, все крупные фармацевтические компании очень строго соблюдают этический кодекс AIPM [45], который ограничивает и строго регулирует деятельность фармацевтических компания.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что фармацевтический рынок России является высококонкурентным, и окружающая среда на рынке является сложной и быстро меняющейся. Для таких рыночных условий, авторы модели рекомендуют для отделов маркетинга и продаж переход на последний уровень взаимодействия - интеграция.

В своей статье Котлер, Рекхэм и Кришнасвами предлагают следующие пути повышения уровня взаимодействия между отделами при переходе к интеграции:

· Разработка инструментов для отдела продаж, позволяющих им в их работе

· Использовать обратную связь от полевых сотрудников для поиска новых потенциальных сегментов

· Оценка и награждение обоих отделов на основе общих и важных для обоих подразделений показателей эффективности и KPIs

· Устанавливать цели по продажам, за достижение которых будут отвечать как отдел маркетинга, так и отдел продаж

На основе этой рекомендаций и данных, полученных в результате проведенного анализа, разработаем ряд мер, позволяющих улучшить взаимодействие изученных отделов.

Как показало исследование, одним из вопросов, набравшим минимальные баллы в ответах сотрудников, стал вопрос о наличии в компании ротации. Этот вопрос также получил разные оценки руководителей. При этом, ротация сотрудников является важным инструментом установления взаимопонимания между отделами. Возможность перехода сотрудников из одного отдела в другой позволяет им лучше понимать специфику работы друг друга, цели и задачи друг друга.

Как показали в своем исследовании Д.Рузис, Э.Андерсон и А.Коли, наличие в компании ротации позволяет сотрудникам формировать кросслинейные связи друг с другом и лучше понимать культуру другого отдела [21].

Другие исследования, в частности, работа Мэттьюсенса и Джонстона утверждали, что наличие в компании ротации позволяет предотвратить формирование стереотипов о работе других отделов, что также помогает снизить уровень конфликтов в организации [17].

Таким образом, внедрение в компании программы ротации между отделами маркетинга и продаж позволит улучшить взаимодействие отделов, увеличить взаимопонимание между сотрудниками и предотвратить формирование негативных стереотипов о работе других отделов.

Другим аспектом, которое было выявлено в ходе исследования, является недостаток совместной работы между отделами: сотрудники отмечают недостаток общих образовательных мероприятий, отсутствие совместной работы между отделами. Это может приводить к разобщности работы отделов, что, в свою очередь, негативно может повлиять на результаты деятельности компании.

Для преодоления данной сложности в работе отделов необходимо создание общих мероприятий, в частности образовательных тренингов, которые помогут сотрудникам разных отделов устанавливать друг с другом связи, которые необходимы для ускорения решения рабочих вопросов. Многие исследования отмечают важность наличия в компании совместного обучения. В частности исследования Фицхью и Пирси, а также работа Мэттьюсенса и Джонстона [14, 17].

Другим способом компенсации недостатка совместной работы отделов маркетинга и продаж является создание кроссфункциональных проектных групп, которые бы включали специалистов из отделов бренд маркетинга, трейд маркетинга и продаж. Это позволило бы сотрудникам работать друг с другом над решением определенных проблем и снизить недостаток наличия совместной работы.

Еще одним серьезным фактором, влияющим на взаимодействие отделов маркетинга и продаж, является наличие общих KPI и показателей эффективности. Наличие общих разделяемых сот рудниками целей приводит к слаженной работе команд и пониманию общих задач отделов. Общие цели приводят к улучшению взаимопонимания между отделами и помогают снизить потенциальные конфликтные ситуации между отделами. Наличие разных, тем более, противоречивых целей, может привести компанию к серьезным проблемам в достижении результатов, а также усугубить проблемы во взаимоотношениях сотрудников разных отделов.

Поэтому необходим контроль за постановкой целей и KPI для сотрудников отделов бренд маркетинга, трейд маркетинга и продаж. Необходимо четкое понимание - какие цели и задачи стоят перед компанией, и кто из отделов за какие из этих задач несет ответственность. Все показатели эффективности должны быть направлены на достижение общих целей и задач компании, при этом пути достижения этих целей не должны противоречить друг другу, сотрудники отделов маркетинга и продаж должны четко понимать и разделять эти цели.

В ходе исследования было выявлено существенное расхождения в оценках изучаемых вопросов руководителями трейд маркетинга, продаж и бренд маркетинга. Это может говорить о том, что между руководителями нет полного взаимопонимания по многим вопросам, касающимся совместной работы их отделов. Такое непонимание может быть свидетельством недостаточного взаимодействия между руководителями.

Отсутствие взаимодействия и взаимопонимания между руководителями может стать серьезной проблемой для взаимодействия отделов. Руководители направляют работу отделов и устанавливают цели для своих сотрудников. Без регулярных встреч руководителей для обсуждения совместных целей, путей их достижения и текущей ситуации, а также совместного планирования и определения стратегии, сложно ожидать слаженного взаимодействия между отделами.

Поэтому так важно регулярное проведение встреч руководителей отделов для обсуждения совместных задач отделов.

Таким образом, для улучшения взаимодействия между отделами трейд маркетинга, бренд маркетинга и продаж в компании «Санофи» были предложены следующие рекомендации:

1. Внедрение программы ротации между отделами

2. Проведение совместных образовательных тренингов

3. Создание кроссфункциональных проектных групп

4. Постановка общих показателей KPI и целей для сотрудников

5. Проведение совместных встреч между руководителями трейд маркетинга, бренд маркетинга и продаж.

Предложенные рекомендации помогут улучшить взаимодействие между отделами бренд маркетинга, трейд маркетинга и продаж, уменьшить потенциальные конфликтные ситуации между отделами и, как следствие, могут улучшить показатели работы компании и достижение ее целей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных рыночных условиях слаженная и скоординированная работа подразделений маркетинга и продаж чрезвычайно важна. Отдел маркетинга для создания успешной маркетинговой стратегии должен получать необходимую информацию от сотрудников отдела продаж. При этом для успешного внедрения маркетинговой стратегии отдел продаж требуется налаженная двухсторонняя коммуникация между отделами.

При этом, несмотря на очевидную необходимость слаженной работы отделов, исследования показывают, что между отделами маркетинга и продаж обычно существуют сложные взаимоотношения и не редко случаются конфликтные ситуации, препятствующие слаженной работе отделов.

Кроме того, в современных работах анализируется взаимодействие отделов маркетинга и продаж, в то время как в связи с изменяющимся покупательским поведениям, компании вынуждены разделять отдел маркетинга на отдел бренд маркетинга и трейд маркетинга. А работ, посвященных изучению взаимодействия отделов бренд маркетинга и трейд маркетинга с отделом продаж, не было в изученной литературе.

В соответствии с задачами данной работы были рассмотрены основные барьеры, которые негативно влияют на взаимодействие подразделений маркетинга и продаж, были описаны основные формы взаимодействия отделов и на основе существующих научных исследованиях по данной тематике были выявлены основные факторы, влияющие на взаимодействие изучаемых отделов.

Для исследования взаимодействия сотрудников была выбрана модель, описанная Ф. Котлером, Н. Рекхэмом и Кришнасвами. На основании разработанной данными авторами модели было проведено количественное исследование - анкетирование сотрудников подразделений трейд маркетинга, бренд маркетинга и продаж рассматриваемой компании, а также определены взаимоотношения отделов:

- было выявлено различие в ответах сотрудников отделов бренд маркетинга, трейд маркетинга и продаж

- определен тип взаимодействия между отделами

- выявлены негативные аспекты их взаимоотношений путем определения перечня вопросов, набравших минимальное количество баллов, а также вопросов, ответы на которые в разных отделах значимо разошлись.

По выявленным в ходе количественного исследования данным были разработаны практические рекомендации по улучшению взаимодействия сотрудников отдела маркетинга и продаж.

Основными рекомендациями, предложенными для улучшения взаимодействия отделов в компании «Санофи» стали:

· Внедрение программы ротации между отделами

· Проведение совместных образовательных тренингов

· Создание кроссфункциональных проектных групп

· Постановка общих показателей KPI и целей для сотрудников

· Проведение совместных встреч между руководителями трейд маркетинга, бренд маркетинга и продаж.

Внедрение данных мероприятий позволит компании улучшить тип взаимодействия между отделами до уровня «интеграция». В условиях высоко конкурентного рынка, сложной и меняющейся окружающей среды, переход на новый уровень взаимодействия позволит компании быстрее реагировать на изменения, лучше приспосабливаться к новым условиям рынка и реагировать на действия конкурентов, что может повлечь за собой улучшения показателей продаж компании и достижению поставленных целей.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Beverland, M. 2001 „Contextual influences and the adoption and practice of relationship selling in a business-to-business setting: an exploratory study“, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 21, #3, pp.207-215

2. Beverland, M., Steel, M.and Dapirn, G.P. 2006 “Cultural frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21 #6, pp. 386-394

3. Biemans, W.G. and Brencic M.M. 2007, “Designing the marketing-sales interface in B2B firms”, European Journal of Marketing, Vol. 41, #3, pp.257-273

4. Dawes P.L., Graham R. Massey, 2005, “Antecedents of conflict in marketing's cross-functional relationship with sales”, European Journal of Marketing, Vol. 39, #11, pp.1327-1344

5. De Long, D.W. and Fahey, L. 2000 “Diagnosing cultural barriers to knowledge management”, Academy of Management Executive, Vol. 14, #4, pp. 113-127

6. Dewsnap, B. and Jobber, D. 2002 “A social psychological model of relations between marketing and sales”, European Journal of Marketing, Vol. 36 #7, pp.874-894

7. Dewsnap, B. and Jobber, D. (2004), “The antecedents of sales-marketing collaboration: an empirical investigation”

8. Ellson, T. 2004 “Culture and Positioning as Determinants of Strategy: Personality and the Business Organization”

9. Flint, D.J., Woodruff, R.B. and Gardial, S.F. 2002, “Exploring the phenomenon of customers' desired value change in business-to-business context”, Journal of Marketing, Vol. 66, pp. 102-117

10. Jones, E., Chonko, L.B. and Roberts, J.A. 2003 “Creating a partnership-oriented knowledge creation culture in strategic sales alliance: a conceptual framework”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 18, #4, pp. 336-352

11. Homburg, C. and Jensen, O. 2007, “The thought worlds of marketing and sales: which differences make a difference?”, Journal of Marketing, Vol. 71, #3, pp.124-142

12. Guenzi, P. and Troilo, G. 2006, “Developing marketing capabilitis for customers value creation through marketing-sales integration”, Industrial Marketing Management, Vol. 35, #11, pp.974-978

13. Kotler, P., Rackham, N. and Krishnaswamy, S. 2006 “Ending the war between sales & marketing”, Harvard Business Rewiew, Vol. 84, #7, pp.68-78

14. Le Meunier-FitzHugh, K. and Piercy, N.F. 2007, “Exploring collaboration between sales and marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 41, # 7, pp.939-955

15. Le Meunier-FitzHugh, K. and Piercy, N.F. 2010, “Improving the relationship between sales and marketing”, European Business Review, Vol. 22, #3, pp. 287-305

16. Martin, J. 2002 “Organizational Culture: Mapping the Terrain”, Oxford University Press

17. Matthyssens P., Johnston W.J., 2006, “Marketing and sales: optimization of a neglected relationship”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21, #6, pp.338-345

18. Piercy N.F. 2006, “The strategic sales organization”, The marketing Review, Vol. 6, #1, pp.3-28

19. Rangarajan, D., Chonko, L.B., Jones, E. and Roberts, J.A. 2004 “Organizational variables, sales force perceptions of readiness for change, learning, and performance among boundary-spanning teams: a conceptual framework and propositions for research”, Industrial Marketing Management, Vol. 33, #4, pp. 289-305

20. Ridnour, R.E., Lassk, F.G. and Shepherd, C.D. 2001 “An exploratory assessment of sales culture variables: strategic implications within the banking industry”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 21, #3, pp. 247-254

21. Rouzies, D., Anderson, E., Kohli, A.K., Micheals, R.E., Weitz, B.A and Zoltners, A. 2005 “Salea and marketing integration: a proposed framework”, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 15, #2, pp.113-122

22. Shapiro B. (2002). “Want a Happy Customer? Coordinate Sales and Marketing”. URL: http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?idј3154&sid ј0&pid ј0&tјcustomer.

23. Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. 2005. «Benchmarking marketing capabilities for sustainable competitive advantage», Journal of Marketing, 69, pp. 80-94

24. Webster, Montgomery, 1997. “Marketing's interfunctional interfaces” Market Focused Management, Vol.2, pp. 7-26

25. Guenzi P., Troilo G., L. Luca. 2009. “Dispersion of influence between Marketing and Sales: Its effects on superior customer value and market performance”. Industrial Marketing Management, Vol. 38, pp.872-882

25. Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж»

26. Ананьева Т.Е. 2010. «Sales vs Marketing или Sales &Marketing?”, Индустриальныи? и b2b маркетинг, №1, c. 22-30

27. Винкельманн П. 2006, «Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компаниеи?». -- М.: Издательскии? Дом Гребенникова, 668с.

28. Marketing Science Institute (2010). Call for research proposals on “shopper marketing.”

29. Wyner, G. 2011. «Shopper marketing: How to engage and inspire consumers at critical points in the shopping cycle». Marketing Management, Spring, pp. 44-47.

30. Hui, S., Inman, J., Huang, Y., & Suher, J. 2013 «The effect of in-store travel distance on unplanned spending: Applications to mobile promotion strategies». Journal of Marketing, 77(2), pp. 1-16.

31. Hui, S., Huang, Y., Suher, J., & Inman, J. 2013 «Deconstructing the “first moment of truth”: Understanding unplanned consideration and purchase conversion using in-store video tracking». Journal of Marketing Research, рр. 1-51.

32. Knox, G., Bell, D., & Corsten, D, 2011. «Situational determinants of unplanned buying in emerging and developed markets». Marketing Science Institute.

33. Ashley, C., Oliver, J., Rosen, D., & Ferris-Costa, K. 2011. «Consumer and retail employee perceptions of branded events in retail settings». Journal of Marketing at Retail, рр. 13-29.

34. Chandon, P., Hutchinson, J. W., Bradlow, E. T., & Young, S. H. 2009. «Does in-store marketing work? Effects of the number and position of shelf facings on brand attention and evaluation at the point of purchase». Journal of Marketing, 73(6), рр. 1-17.

35. Inman, J. J., Winer, R. S., & Ferraro, R. 2009. «The interplay among category characteristics, customer characteristics, and customer activities on in-store decision making». Journal of Marketing, 73(5), рр. 19-29

36. Harris, B. 2010. «Bringing shopper into category management, Shopper marketing: How to increase purchase decisions at the point of sale» pp. 28-32

37. Gilbride, T. J., Inman, J. J., & Stilley, K. M. 2013. «What determines unplanned purchases? A model including shopper purchase history and within-trip dynamics». Wharton School - University of Pennsylvania. Pennsylvania

38. Shankar, V., Inman, J., Mantrala, M., Kelley, E., & Rizley, R. 2011. «Innovations in shopper marketing: Current insights and future research issues». Journal of Retailing, 87(1), рр. 29-42.

39.GMA/Deloitte. 2007. «Shopper marketing: Capturing a shopper's heart, mind and wallet». Washington: The Grocery Manufacturers Association

40. In-Store Marketing Institute. 2009. «Shopper marketing glossary».

...