Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации
• 1.1 Понятие привлекательности отрасли и его роль в стратегическом планировании
• 1.2 Анализ макроокружения, PEST анализ
• 1.3 Стратегический анализ отрасли и конкурентной ситуации
• 1.3.1 Основные характеристики отрасли
• 1.3.2 Модель пяти факторов конкуренции М. Портера
• 1.3.3 Стратегические группы в отрасли
• 1.3.4 Движущие силы конкуренции
• 1.3.5 Ключевые факторы успеха
• 1.3.6 Оценка привлекательности отрасли
• Глава 2. Особенности, характеристики и конкурентная ситуация в отрасли гостиничных услуг Москвы (сегмент «люкс»)
• 2.1 PEST анализ гостиничной отрасли в Москве
• 2.2 Основные характеристики и тенденции в гостиничной отрасли Москвы
• 2.3 Анализ гостиничной отрасли Москвы на основе модели пяти сил Портера
• 2.4 Стратегические группы в отрасли гостиничных услуг города Москва
• 2.5 Движущие силы гостиничной отрасли
• 2.6 Ключевые факторы успеха в люксовом сегменте отрасли
• 2.7 Определение привлекательности отрасли с точки зрения компаний, рассматривающих вход в сегмент
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• 

Введение

В современном динамично развивающемся мире компаниям приходится учитывать все возможные факторы как внешней, так и внутренней среды для разработки и реализации стратегии. Стратегия необходима потому, что именно она согласует представление направлений развития компании, методов осуществления конкурентной борьбы и так далее. В силу неопределенности будущего, существует не одна верная стратегия для каждого предприятия, более того, стратегия компании должна регулярно корректироваться, адаптируясь под изменяющиеся факторы внешней среды.

Стратегия поведения компании в отрасли возникает в самом начале функционирования компании - в первую очередь надо «войти» в отрасль: изучить текущее состояние отрасли и её привлекательность для потенциальных новых игроков, особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Таким образом, анализ отрасли является неотъемлемой частью стратегического планирования деятельности компании.

В качестве объекта настоящей работы выбрана гостиничная отрасль люксового сегмента города Москвы (средства размещения, которым присвоена категория «5 звезд»).

Анализ отрасли гостиничных услуг города Москвы актуален в силу того, что в Москве активно строятся новые гостиничные предприятия: на февраль 2016 года Москва занимала третье место в Европе по количеству строящихся отелей. На настоящий момент, расширить присутствие в Москве посредством гостиничных предприятий люксового сегмента планируют многие иностранные гостиничные сети. Развитие именно люксового сегмента гостиничной отрасли стало одним из основных направлений в программе развития Москвы.

Цель работы заключается в определении привлекательности гостиничной отрасли города Москвы (сегмент «люкс») для компаний, рассматривающих вход в данную отрасль. Проведение анализа отрасли необходимо для определения перспектив развития отрасли в долгосрочном периоде и определения резонности входа в отрасль для новых игроков.

Для достижения данной цели в настоящей работе решается ряд задач:

1) Рассмотреть теоретические основы анализа отрасли;

2) Определить конкурентную ситуацию в отрасли;

3) Выявить основные движущие силы в отрасли;

4) Определить привлекательность отрасли с точки зрения гостиничных предприятий, рассматривающих вход в отрасль.

Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации» приводятся основные понятия в области стратегического анализа отрасли, методы и инструменты анализа отрасли.

Во второй главе «Особенности, характеристики и конкурентная ситуация в отрасли гостиничных услуг Москвы» осуществляется общий анализ отрасли, выделяются стратегические группы конкурентов, проводится анализ конкуренции в отрасли, определяются движущие силы отрасли и, наконец, определяется привлекательность отрасли для потенциального участника отрасли.

В заключении сформулированы общие выводы и результаты настоящей работы.

Приложение включает в себя данные, имеющие вспомогательный характер.



Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации

Анализ отрасли строится на базе анализа микро- и макросреды предприятий в отрасли. Тщательное проведение анализа отрасли - необходимая предпосылка выбора направления развития существующих и новых в отрасли компаний в долгосрочной перспективе, постановки целей и разработки эффективной стратегии. Определение привлекательности отрасли (или сегмента отрасли) является целью проведения анализа отрасли.

1.1 Понятие привлекательности отрасли и его роль в стратегическом планировании

Заключение о степени привлекательности отрасли это заключительный этап проведения анализа отрасли. Вывод о привлекательности отрасли подразумевает, что функционирующие в рамках отрасли компании направляют свою деятельность на укрепление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе. Непривлекательной же отрасль считается в том случае, если даже самые сильные представители отрасли придерживаются тактики осторожного инвестирования в производственные мощности, а в долгосрочной перспективе самые успешные игроки диверсифицируют свою деятельность в другие, более привлекательные отрасли. Стоит отметить, что даже отрасль, относительно которой была принята гипотеза о непривлекательности, может оказаться привлекательной для отдельных компаний, в силу её уникальных характеристик. Таким образом, привлекательность отрасли не является абсолютной характеристикой: она относительна и оценивается с точки зрения конкретной компании.

Оценка привлекательности отрасли с точки зрения игроков в ней подразумевает учет конкурентной позиции компании, потенциала компании в данной отрасли и зависимости компании от внешних факторов отрасли.

Заключение о привлекательности отрасли и существующей конкурентной ситуации в этой отрасли в некоторой степени определяет выбор стратегии компании.

Таким образом, осуществление стратегического планирования организации невозможно без проведения оценки привлекательности соответствующей отрасли, поскольку компании существуют и реализовывают свою деятельность во взаимосвязи с внешним миром, где отрасль является наиболее близким окружением компании и оказывает на неё максимальное относительное воздействие.

1.2 Анализ макроокружения, PEST анализ

Макроокружение компании (внешняя среда компании, которую та не может изменить) включает в себя состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, научно-техническое развитие, социокультурную и природную среду.

Макроокружение является общим для большой группы компании объединенных, например, географическим признаком (в рамках одной страны).

PEST анализ - это инструмент менеджмента, предназначенный для выявления факторов внешней среды компании, оказывающих влияние на бизнес организации. Такие аспекты принято различать на политические (political), экономические (economic), социокультурные (social) и технологические (technological). К политическим аспектам, например, относят трудовое законодательство, к экономическим - уровень инфляции в стране, к социальным - демографическую ситуацию в стране или регионе, а к технологическим - появление новых технологий производства.

В рамках PEST анализа внешнего окружения компании факторы внешней среды рассматриваются под призмой степени влияния этих факторов на конкурентно способность компании. Задача PEST анализа заключается не только в составлении перечня факторов оказывающих влияние на деятельность компании, но и в выявлении изменений, тенденций развития факторов внешней среды.

Как было упомянуто ранее, PEST анализ учитывает не только факторы внешней среды, но и их динамику и взаимовлияние, что делает регулярное проведение PEST анализа обязательным для организации. Еще одна сложность проведения анализа такого рода - субъективизм. Чтобы не допустить влияния последнего на успешность организации, рекомендуется проведение PEST анализа компании группой экспертов независимо друг от друга. Таким образом, к особенностям или наиболее проблемным местам PEST анализа можно отнести:

1. Интерпретацию. Специалисты, принимающие или предлагающие решения относительно стратегии ведения бизнеса компании, не редко сталкиваются с определенными сложностями элементов макросреды и её границ. К факторам, отражающим проблемы, связанные с интерпретацией, относят:

· Структурирование значимых исследований;

· Проявление финансового воздействия;

· Синтезирование кратко - и долгосрочных результатов;

· Недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена;

· Ресурсы, необходимые для проведения точного анализа.

2. Краткосрочная ориентация компаний. Несмотря на то, что PEST анализ наиболее эффективен для организации при регулярном проведении, не все компании готовы к его внедрению на постоянной основе.

3. Отсутствие поддержки. В случае, если руководство компании не может в полной мере по той или иной причине оценить характеристики внешней среды, возникает сложность стимулирования участия линейных сотрудников в проведении анализа, применении его результатов.

4. Существуют несколько нестандартные, с точки зрения внешнего окружения, организации: диверсифицированные организации. Такие организации осуществляют свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, тем самым создавая сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды подобных организаций эксперты обобщают значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

Своим существованием PEST анализ может, при определенных условиях, обеспечить компании не только стабильное успешное функционирование, но и не менее успешное развитие. Поэтому и сам это анализ претерпевает изменения и подвергается доработке и совершенствованию. Трансформирование PEST анализа заключается в его расширении, а именно добавлении двух аспектов анализа: экологические (environmental) и правовые (legal) факторы. Таким образом, PEST преобразовывается в PESTEL анализ. К экологическим факторам внешней среды, оказывающим влияние на организацию, относят:

1. Степень экологичности используемых технологий и материалов;

2. Экологическая ситуация региона;

3. Фактор шума;

4. «Захламление» участка;

5. Воздействие на химические свойства атмосферы, воды и почвы;

6. Электромагнитное и радиационное воздействие на окружающую среду;

7. Природный ландшафт;

8. Благоустройство окружающей территории и др.

Правовые факторы проявляются в виде:

1. Законодательства (земельного, международного, гражданского, регионального, градостроительного и др.);

2. Органов и норм регулирующих те или иные отношения;

3. Изменений законодательства;

4. Жилищного кодекса и др.

В рамках выполнения настоящей работы PEST анализ будет производиться автором согласно следующей схеме:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Соответственно настоящему алгоритму проведения анализа и с учетом особенностей его осуществления нами будет рассмотрена внешняя среда гостиничного предприятия в Москве.

1.3 Стратегический анализ отрасли и конкурентной ситуации

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция обладает сходными потребительскими характеристиками и ориентирована на одних и тех же потребителей. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий в отрасли разработаны приемы и методики для создания оптимальной стратегии поведения в отрасли и определения её инвестиционной привлекательности. Анализ, целью которого является оценка семи ключевых факторов внешней среды (основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции в отрасли, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, самые сильные (слабые) конкуренты, вероятные действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой) предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.

1.3.1 Основные характеристики отрасли

Для построения верной стратегии и при выборе направления долгосрочного развития компании, необходимо знать стратегическое положение компании, т.е. особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании.

Анализ отраслевой ситуации и конкурентных условий отрасли, как было упомянуто ранее, предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. В рамках осуществления анализа оценивается семь ключевых факторов: основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, самые сильные (слабые) конкуренты, вероятные последующие действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и общая привлекательность отрасли. Благодаря вышеперечисленным факторам, управленческий состав организации оценивает среду компании - факторы представляют собой платформу для стратегического планирования. Рассмотрим первые пять факторов.

Основные экономические характеристики отрасли

К основным экономическим характеристикам отрасли относят: размер рынка, каналы распространения продукции, масштаб конкуренции, возможность экономии на масштабе, темпы роста рынка, число компаний в отрасли, прибыльность отрасли и другие. Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает стратегические варианты.

Формы и интенсивность конкуренции в отрасли

Без учета данного фактора разработка эффективной и полноценной стратегии невозможна. В отрасли действую пять сил конкуренции: конкуренция между участниками отрасли, угроза со стороны новых конкурентов в отрасли, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей, конкурентное давление поставщиков и конкурентное давление потребителей. Модель пяти факторов конкуренции Майкла Портера будет рассмотрена подробно в соответствующем разделе настоящей работы.

Причины изменений в структуре конкуренции

Структура конкуренции и экономические характеристики отрасли - статичные величины и, следовательно, не отражают динамику внешней среды. Конкуренция же претерпевает изменения под действием движущих сил; компании просто вынуждены менять свое поведение в отрасли. Таким образом, анализ движущих сил в отрасли является важным инструментом для разработки эффективной стратегии компании. Анализ движущих сил отрасли будет детально рассмотрен в соответствующем разделе настоящей работы.

Самые сильные (слабые) конкуренты

Следующий шаг в рамках анализа отрасли - определение положения конкурентов отрасли. В случае, сели конкурентов в отрасли очень много, то в первую очередь изучаются самые крупные их них. Для сравнения конкурентного положения компаний применяется такой инструмент, как построение карты стратегических групп. С помощью этого инструмента, можно сравнивать позиции компаний относительно различных факторов и объединять конкурентов в однородные группы. Карты стратегических групп и технология их построения будут детально рассмотрены в соответствующем разделе работы.

Возможные действия конкурентов

Для того чтобы превзойти своих конкурентов, необходимо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать дальнейшие действия. Таким образом, менеджеры компании должны регулярно собирать информации о действиях конкурентов компании, оценивать их сильные и слабые стороны и, благодаря этому, прогнозировать их дальнейшие действия. Анализ стратегии конкурентов дает возможность достижения преимуществ над ними. Обладание максимально полной информацией о конкурентах дает компании более выигрышное положение при прочих равных условиях, а отсутствие изучения деятельности конкурентов влечет за собой риск неожиданного и потому невыгодного для компании поведения конкурентов.

1.3.2 Модель пяти факторов конкуренции М. Портера

В 1979 году профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы М. Портер описал стратегическую модель анализа пяти конкурентных сил (рис.1).

Рис.1. Модель пяти сил Майкла Портера.

Согласно теории Портера, на рынке существуют пять сил, от которых зависит возможный уровень прибыли на рынке. Каждая из этих сил представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара или услуги.

1) Угроза появления новых игроков. Угроза появления новых игроков зависит от реакции существующих игроков и высоты барьеров для входа в отрасль. Майкл Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

· Экономия на масштабе;

· Потребность в капитале;

· Высокие постоянные издержки;

· Доступ к каналам распределения;

· Политика правительства;

· Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок.

Помимо вышеперечисленных факторов в реальной жизни свое влияние могут оказать и другие угрозы (например, готовность и возможность существующих в отрасли игроков снизить цены на свою продукцию). Кроме того, существование эффекта обучаемости, доступ к технологическим новинкам и ноу-хау, приверженность потребителей также выделяют в качестве барьеров входа для новых игроков в существующую отрасль.

2) Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей зависит от возможности потребителей «диктовать» свои условия поставщику и от уровня конкурентной значимости взаимодействия компании и потребителей. Угроза со стороны потребителей складывается из количества потребителей, издержек потребителя на переключение на другого поставщика, объема, занимаемого одним потребителем в общих продажах и степени вероятности обратной вертикальной интеграции со стороны потребителя. Степень влияния покупателей особенно велика в ситуациях, когда:

· Отрасль составляют много мелких поставщиков, а количество покупателей мало;

· Покупатели производят крупные закупки (большой объем);

· Отрасль зависима от отдельных покупателей в наибольшей степени;

· Промежуточные покупатели (перекупщики) получают небольшую прибыль, что влечет за собой снижение издержек, связанных с закупками;

· Покупатели не видят разницы между продавцами;

· Продукция поставщика не оказывает влияния на качество товаров или услуг промежуточных покупателей.

3) Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков проявляется в оказании влияния на цену или качество продукции. Высокая степень власти поставщиков на рынке возникает, когда:

· Продукт не имеет большого числа товаров-заменителей;

· Издержки от смены поставщика для покупателя слишком велики;

· Покупать продукцию дешевле, чем производить.

Власть поставщиков может, как усиливаться, так и ослабевать, поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков, меняются во времени. К этим факторам относят долю поставщика в бизнесе, количество поставщиков, издержки переключения с одного поставщика на другого, угрозу прямой вертикальной интеграции со стороны поставщика.

4) Угроза появления товаров-заменителей. С точки зрения стратегии, товарами-заменителями, заслуживающими наибольшего внимания считают (1) товары, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества, чем существующий товар и (2) товары, которые производятся отраслью, которая получает высокую прибыль. Такие товары представляют угрозу, когда их количество достаточно велико, цены доступны, переход от одного вида товара к другому не связан с непомерно высокими издержками и все потребительские требования к данному товару удовлетворены. Существование непосредственных заменителей означает, что в ответ на рост цен на товар или услугу покупатели могут легко «переключиться» на заменитель этого товара или услуги.

5) Внутриотраслевая конкуренция. Конкуренция внутри отрасли может существовать относительно различных параметров: цена, качество, ассортимент. Соперничество внутри отрасли усиливается из-за:

· Увеличения количества компаний-конкурентов и сглаживания различий между ними по размеру и потенциалу;

· Замедления спроса на продукцию;

· Увеличения объемов продаж (например, за счет снижения цен);

· Лояльности потребителей к той или иной торговой марке;

· Попыток компаний усилить свое положение на рынке за счет конкурентов (например, путем приобретения мелких компаний в отрасли);

· Увеличения различий между компаниями-конкурентами;

· Приобретения сильным представителем другой отрасли компании в данной;

· Превышения затрат на продолжение конкурентной борьбы затратами на выход с рынка. Чем сложнее компании выйти с рынка, тем больше у нее причин оставаться на нем и продолжать борьбу (даже в случае, если компания получает очень небольшую прибыль или вовсе её не получает).

Согласно вышеописанной модели пяти конкурентных сил Майкла Портера нами будет проанализировано внешнее окружение московских гостиничных предприятий люксового сегмента.

1.3.3 Стратегические группы в отрасли

Стратегическая группа - группа фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии.

Согласно Майклу Портеру, причинами формирования стратегических групп могут служить:

1) Первоначальные преимущества фирм;

2) Первоначальные слабые стороны фирм;

3) Время вхождения в отрасль;

4) Исторический уклад;

5) Цели фирм;

6) Отношение к риску.

Майкл Портер утверждал, что потенциал прибыльности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, часто неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных конкурентных сил. Рассмотрим аспекты воздействия каждой из конкурентных сил.

Различные стратегические группы испытывают, соответственно, различную степень рыночной власти по отношению к поставщикам и потребителям. Это объясняется двумя категориями причин. В первую очередь, степень уязвимости перед поставщиками и потребителями зависит от стратегий, выбранных группами (даже если поставщики и потребители разных стратегических групп совпадают). Во-вторых, стратегии, объединяющие стратегические группы могут подразумевать взаимоотношения с различными (от другой стратегической группы) поставщиками и потребителями.

Барьеры входа зависят от конкретной стратегической группы, в которую намерен войти новый игрок. Таким образом, существует вероятность перехода уже существующего на рынке игрока в другую стратегическую группу. Фирмы могут менять свою стратегию, изменяя тем самым схему стратегических групп отрасли. Вероятность перехода компании в другую стратегическую группу зависит от привлекательности этой стратегической группы и барьеров входа в нее (в настоящем случае - барьеров мобильности).

Стратегические группы в одной и той же отрасли могут быть в разной степени подвержены угрозе со стороны субститутов в силу, например, производства различных групп отраслевого ассортимента продукции, ориентации на различных потребителей, различий в технологии производства и прочего.

Существование в отрасли нескольких стратегических групп часто оказывает влияние (в сторону усиления, так как оно указывает на наличие большей асимметрии между предприятиями в отрасли) на суммарный уровень конкуренции в этой отрасли.

Уровень конкуренции между стратегическими группами за потребителя в отрасли определяется посредством четырех факторов:

1) Рыночная взаимозависимость групп или степень, в которой их целевые потребительские сегменты перекрывают друг друга;

2) Степень дифференциации продукта, достигнутая группами;

3) Количество стратегических групп и их относительные размеры;

4) Стратегическая дистанция между группами, или степень, в которой разнятся их стратегии.

Каждая стратегическая группа в отрасли находится в уникальном положении относительно конкурентных сил. Таким образом, прибыльность, успешность фирмы зависит от общих характеристик отрасли, характеристик стратегических групп и позиции фирмы в рамках её стратегической группы.

Карта стратегических групп - способ графического отображения конкуренции в отрасли, который позволяет видеть изменения отрасли или тенденций, воздействующих на нее.

Благодаря составлению карты стратегических групп отрасли возможно:

1) Определить барьеры мобильности, защищающие каждую отдельно взятую стратегическую группу от представителей других групп;

2) Выявить маргинальные группы (занимающие незначительные позиции в отрасли), которые являются первыми претендентами на выход из отрасли или переход в другие стратегические группы;

3) Определить направления стратегических изменений посредством визуализации возможных направлений движения группы

4) Провести анализ тенденций, имеющих место в данной отрасли (например, усиление барьеров, снижение способности фирм к проведению самостоятельной стратегии, изменение позиций фирм конкретной стратегической группы и другое);

5) Прогнозировать реакции отрасли на то или иное явление.

Этапы составления карты стратегических групп:

· Установление отличительных характеристик компаний в отрасли;

· Составление графиков по двум избранным не взаимозависимым параметрам, путем нанесения точек, обозначающих местоположение каждой компании;

· Объединение компаний, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

1.3.4 Движущие силы конкуренции

Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сил, которые вызывают значительные изменения в отрасли. Движущие силы представляют собой те причины, которые приводят к изменению условий конкуренции в отрасли. Анализ движущих сил в отрасли состоит из двух этапов: (1) выявление самих движущих сил и (2) определение степени влияния этих движущих сил на отрасль. Цель анализа движущих сил отрасли заключается в определении основных и второстепенных причин изменений в отрасли.

К факторам, оказывающих влияние на отрасль и её участников путем трансформации отрасли относят:

1) Растущая глобализация отрасли. Глобализация может быть вызвана различными способами, к примеру, одна или больше национальных компаний начинают реализацию своей долгосрочной стратегии, которая ориентирована на достижение лидерских позиций на мировом рынке и вовлекает в борьбу всех конкурентов или рост спроса на продукцию отрасли по всему миру или устранение торговых барьеров. Глобализация выступает в роли движущей силы в случаях, если:

· для экономии на масштабе компании вынуждены расширять рынок сбыта за пределы страны;

· низкий уровень цен является определяющим критерием степени захвата рынка;

· существуют компания или компании в отрасли, которые ставят своей задачей присутствие в максимально возможном количестве стран;

· осуществляется приватизация государственных монополий;

· сырье для производства поставляется из разных стран и регионов мира.

2) Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Устойчивый и продолжительный рост спроса привлекает новых игроков и ужесточает конкуренцию в отрасли.

3) Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров и/или услуг. Оба фактора оказывают влияние на конкуренцию, поскольку меняется ассортимент товаров и рынок услуг, кроме того, претерпевают изменения системы сбыта продукции отрасли и появляются новые способы продвижения.

4) Внедрение новых товаров. Появление новых товаров влечет за собой расширение клиентской базы и дает «толчок» развитию отрасли. Инновации, например, являются основной движущей силой в производстве компьютеров и программного обеспечения.

5) Развитие технологий. Порой технологические новинки в корне меняют отрасль, посредством создания возможности производства новых по своим характеристикам товаров. Технологическое развитие усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распределения, логистике.

6) Маркетинговые инновации. Благодаря внедрению новых маркетинговых приемов повышается интерес к товарам, что влечет за собой повышение спроса на продукцию, усиление дифференциации компании и снижение себестоимости единицы продукции.

7) Выход или уход крупных игроков. Присутствие сильного игрока всегда неизбежно оказывает влияние на конкуренцию в отрасли.

8) Распространение прогрессивных ноу-хау. Расширение доступа к ноу-хау дает возможность компаниям расширять производство и осуществлять борьбу за ведущие позиции.

9) Изменение в издержках и прибыли. Изменение величины разрыва между прибылью и издержками радикально меняет характер конкурентной борьбы в отрасли.

10) Изменение спроса на персонализированные либо стандартные товары. Переход потребительских предпочтений в сторону дифференцированных товаров за счет стандартных (или наоборот) влечет за собой рост спроса на соответствующую товарную категорию.

11) Изменения в законодательстве и государственной политике. Государственная деятельность может оказать существенное влияние на деятельность и стратегии компаний. Действия правительств по защите рынков/привлечению иностранных конкурентов являются важнейшим фактором конкурентной борьбы.

12) Изменение общественных ценностей и образа жизни. Трансформация потребительского отношения к товарам и услугам, изменения стиля жизни, возникновение новых проблем в обществе - все это является источником отраслевых перемен.

13) Снижение неопределенности и риска для бизнеса. По мере накопления опыта и снижения риска компании переходят к более решительным и независимым действиям.

Анализ движущих сил отрасли показывает управленцам необходимое направление стратегического развития компании, учитывая наиболее значимые внешние силы. Помимо этого, менеджеры приспосабливают компанию к потенциальному воздействию движущих сил так, чтобы это воздействие оказало на компанию максимально выгодное влияние.

1.3.5 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители конкурентного успеха в отрасли. Это потребительские свойства товара, обеспечивающие успех компании. Ключевые факторы успеха формируют конкурентоспособность объекта исследований: товара, производства, предприятия, отрасли, государства. КФУ являются общими для всех предприятий в рамках одной отрасли. Таким образом, для последующего овладения КФУ с целью улучшения позиций в отрасли, в первую очередь необходимо выделить эти факторы.

Базовая схема определения КФУ представлена в табл. 1.

Таблица 1. Идентификация ключевых факторов успеха.

Предпосылки успеха
Чего хотят клиенты?	Как фирма выживает в конкурентной борьбе
Анализ спроса: · Кто является нашими покупателями? · Чего они хотят?	Конкурентный анализ: · Что является двигателем конкуренции? · Что является основными параметрами конкуренции? · Насколько интенсивна конкуренция? · Как мы можем получить лучшее конкурентное превосходство?
Ключевые факторы успеха (КФУ)

Таким образом, чтобы выживать и процветать в своей отрасли, фирма должна, во-первых, отвечать требованиям потребителей (поставлять на рынок именно то, что хотят приобрести потребители) и, во-вторых, выжить в конкурентной борьбе. Определение КФУ - существенная часть стратегического планирования судьбы предприятия, поскольку ключевые факторы успеха рассматриваются как фундамент для стратегии компании, они отражают отличительные особенности отрасли и нестабильны во времени. Однако, можно выделить несколько базовых КФУ, некоторые из которых представлены ниже.

1) Факторы, которые связанны с НИОКР:

· Опыт в организации исследований (наиболее важен в отраслях, связанных с технологиями);

· Способность оперативного внедрения технологических и/или организационных нововведений;

· Присутствие опыта работы с передовыми технологиями;

2) КФУ, связанные с организацией производства:

· Невысокие издержки производства;

· Высокое качество результатов производства;

· Высокой уровень фондоотдачи;

· Выгоды, связанные с географической позицией предприятия;

· Присутствие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· Отлаженное сотрудничество с надежными поставщиками;

· Высокая производительность труда;

· Низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

· Возможность учета индивидуальных пожеланий покупателей;

3) КФУ, основанные на маркетинге:

· Грамотно организованная собственная распределительная сеть и/или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

· Низкие издержки распределения;

· Быстрая доставка;

· Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· Доступный и хорошо организованный сервис;

· Точное выполнение заказов;

· Широта ассортимента и возможность выбора товаров;

· Привлекательная, надежная и удобная упаковка;

· Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4) КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· Профессиональное превосходство, признанный талант;

· Обладание «секретами» производства;

· Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· Наличие опыта в определенной технологии производства;

· Использование грамотной рекламной политики;

· Навык быстрой разработки и продвижения новой продукций;

5) КФУ, связанные с организацией и управлением:

· Наличие эффективных и надежных информационных систем;

· Оперативное реагирование руководства на изменение рыночных условий;

· Управленческая команда, имеющая опыт в данной сфере;

6) Возможно выделение и других КФУ, например:

· Наличие хорошей репутации среди потребителей;

· Доступ к финансовому капиталу;

· Осознание себя, как лидера;

· Удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;

· Патентная защита.

1.3.6 Оценка привлекательности отрасли

Завершающим этапом проведения оценки отрасли является комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности (или непривлекательности) отрасли. При определении привлекательности отрасли необходимо учитывать (для компаний, рассматривающих вход в отрасль): потенциал роста отрасли, перспективу окупаемости инвестиций, влияние усиления основных движущих сил в отрасли, степень риска и неопределенности, проблемы, стоящие перед отраслью.

«Если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль» - общепринятое суждение. Однако, распределение отраслей на привлекательные и непривлекательные носит достаточно условный характер (привлекательность отрасли относительна и определяется ЛПР).

Для оценки привлекательности отрасли используют показатели потенциала продаж, потенциала спроса и условий конкуренции. К факторам оценки потенциала продаж относятся доходность сегмента, емкость сегмента, темп роста, этап жизненного цикла и скорость изменений, происходящих в отрасли. Потенциал спроса оценивается на основе размера целевой аудитории, частоты использования товара/услуги, лояльности потребителей и платежеспособности целевой аудитории. В числе показателей конкуренции: количество компаний в отрасли/сегменте отрасли, наличие товаров-заменителей, существование возможностей к повышению цен и гибкость конкурентов.

Таким образом, итогом анализа отрасли является определение привлекательности отрасли (и/или отдельных сегментов данной отрасли). Благодаря анализу отрасли можно понять структуру отрасли, динамику отрасли, угрозы и возможности для компаний в отрасли, выявить ключевые факторы успеха компаний в отрасли и, обобщая все полученные данные, осуществлять стратегическое планирование деятельности компании в отрасли. Анализ привлекательности отрасли невозможен без анализа макроокружения и определения конкурентных позиций. В этих целях используются PEST анализ, анализ на основе модели пяти сил Портера и карты стратегических групп в отрасли. Проведение анализа отрасли не только позволяет определить ее привлекательность, но и выделить основные движущие силы в отрасли и выявить возможности, которые в перспективе могут привести к росту экономической эффективности компаний отрасли.

В следующем разделе настоящей работы мы применим все ранее описанные методы анализа отрасли с целью исследования привлекательности гостиничной отрасли люксового сегмента в Москве. На основе проведенного анализа нами будет сформулировано заключение о привлекательности (или не привлекательности) рассматриваемой отрасли для новых предприятий.

Глава 2. Особенности, характеристики и конкурентная ситуация в отрасли гостиничных услуг Москвы (сегмент «люкс»)

Рассматриваемый в настоящей работе сегмент люксовых отелей Москвы представляет собой высокоспецифичную сеть гостиничной отрасли в России. Вместе с тем, знание ситуации на российском гостиничном рынке в целом имеет большое значение для оценки перспектив инвестиций в элитные гостиничные предприятия столицы. Поэтому, практическую часть настоящей работы целесообразно начать с анализа текущих изменений российского рынка и рассмотреть причины этих изменений.

Гостиничный бизнес является одной из главных составляющих развития как внутреннего, так и внешнего туризма, от качества сервиса услуг которого зависят такие психологические аспекты туризма, как удовлетворенность путешествием и высокая оценка организации пребывания туристов в той или иной стране.

В 2015 г. в области индустрии гостеприимства получили развитие тенденции, сформировавшиеся в предшествующем 2014 году. Они заключаются, в том числе, в коренных изменениях структуры туристического бизнеса. Так, до 2014 г. традиционно превалирующую долю в отрасли занимал бизнес, связанный с выездным туризмом россиян. Такое положение закрепилось еще в первой половине 1990-х годов со времени начала формирования российской рыночной экономики. И даже самые тяжелые периоды в национальной экономике на нем принципиально не сказывались.

Однако, уже с середины 2014 г., начинается череда банкротств крупнейших туроператоров, занимающихся выездным туризмом. Среди них: "Инарт Вояж", "Нева", "Экспо-тур", "Роза ветров Мир", "Лабиринт", "ИнтАэр", "Нордик Стар", "Ветер странствий", "Авиачартер", "Идеал-тур", "Санта Люция", "Атлас", "Авиачартер-ДВ", "Солвекс-Турне", Южный крест", "Верса" и другие. Не прекратились банкротства, не смотря на уже опустевший рынок, и в 2015 году.

К причинам закрытия бизнеса можно, прежде всего, отнести:

- Снижение курса рубля относительно основных мировых валют более, чем в два раза рис. 4 и рис. 5).

- Падение реального (а зачастую уже и номинального) уровня дохода населения (рис. 7 и рис. 8).

- Запрет на полеты в Египет и Турцию, являвшиеся самыми массовыми и доступными направлениями для выездного туризма.

- Сыграла роль и характерная патриотическая пропаганда государственных и "сочувствующих" СМИ, построенная на неприятии культуры и быта стран, готовых принимать российских туристов.

Всего за год общее число выездных туристских поездок упало с 54624 тысяч (приложение 4) до 27459 тысяч поездок (приложение 2).

Негативное влияние на выездной туризм в России, в том числе, оказали осложнившиеся взаимоотношения России с Турцией и Египтом. Кроме того, Ростуризм исключил из реестра туроператоров несколько компаний, связанных с крупнейшими участниками рынка - «Пегас туристик», Anex Tour, Coral Travel и Sunmar Tour. Приказ об этом опубликован на сайте агентства 30 декабря 2015 г. - с этого момента компании не вправе заниматься туристическим бизнесом. Запрет распространяется на 12 ООО, связанных с «Пегас туристик», две компании, аффилированные с Anex Tour, и еще две, связанные с Coral Travel и Sunmar Tour. Заодно из реестра исключены ООО «Аттида тревел», ООО «Ренейссанс проперти менеджмент» и ООО «Бентур Москва». Полный запрет на работу четырех крупных турфирм может обрушить российский рынок выездного туризма, и без того оказавшегося в глубоком кризисе. Мало того, что доллар подорожал за прошлый год более, чем на 20%, после прекращения авиасообщения с Египтом и отмены чартерных рейсов в Турцию и запрета продажи путевок в обе страны, которые были самыми популярными направлениями у россиян: в январе - сентябре 2015 года на них приходилось около 40% всего выездного потока (данные Ростуризма). В конце декабря - начале января туристический бизнес недосчитался примерно 40% доходов по сравнению с аналогичным периодом год назад.

Вместе с тем, внутренний и въездной туризм получил некоторые дополнительные возможности развития, которые являются продолжением (или зеркальным отражением) негативных факторов развития выездного туризма. Это и невозможность для громадного большинства россиян удовлетворить свои потребности в отдыхе, развлечении, оздоровлении и т. п. за пределами России, и повысившаяся за счет низких цен привлекательность российских предложений для иностранцев. Включение в состав РФ двух новых субъектов - Крыма и Севастополя - с дополнительным туристическим потенциалом серьезно способствует росту внутреннего туризма, однако (по понятным причинам) никак не сказывается на въездном. Не дает реализоваться в полной мере потенциалу развития внутрироссийской туристической отрасли отсутствие возможности привлечения инвестиций на приемлемых условиях. По-прежнему существенно отстают от современных требований объекты туристической инфраструктуры за пределами Москвы. Однако, можно сказать, что 2015 г. стал годом нарастающего приоритета внутреннего и въездного туризма над выездным. Согласно данным опроса ВЦИОМ от сентября 2015 года летом 2015 года отпуск и каникулы провели 50% респондентов (для сравнения в 2013 году эта цифра составляла 36%), на курортах Краснодарского края (в числе которых Сочи, Адлер, Анапа и прочие) провели лето 14% ответивших (в 2013 году - 18%), в Крыму - 6% (против 4% в 2013 году).

Сложившиеся тенденции рассматриваются гостиничной и туристической отраслями как шанс на развитие инфраструктуры. Так, например, появляются и развиваются новые технологии, такие, как ABBYY, предназначенные для ускорения заселения гостей в гостиничное предприятие.

Также продолжается рост числа отелей на территории России: за последние пять лет в Москве введено в строй 34 отеля, еще 64 будут открыты в ближайшие годы. Из 4,7 тысяч номеров, заявленных к выходу в России, почти половина (2,2 тысяч) приходится на Москву. В случае реализации всех проектов качественное предложение на столичном рынке увеличится до 25 тысяч номеров. Крупнейшим новым объектом этого года должен стать проект в районе Киевского вокзала, объединяющий сразу три бренда - Adagio, Ibis и Novotel (вместе 701 номер). В целом в 2015 году рынок брендированных отелей в России, странах СНГ и Грузии увеличился на 6 тыс. номеров, из которых чуть более половины - 3,3 тыс. - пришлось на Россию. Таковы итоги исследования, проведенного компанией JLL.

Уделяется внимания развитию объектов культурного назначения, например расширение музея заповедника «Красная Поляна», обусловленное ростом интереса: в 2013 году на Красной Поляне побывало около 160 000 человек, в 2014 - почти 210 000, за первое полугодие 2015 года - более 91 000.

Чемпионат Мира по футболу 2018 года является причиной расширения номерного форда страны. Активное строительство средств размещения в преддверье этого события продолжается: начинается строительство апарт-отеля в Екатеринбурге, лодочная станция в Уфе трансформируется в гостиницу, новые гостиницы строятся в Нижнем Новгороде, Саранске, Ростове - на - Дону. Дом Скрябина в Москве станет также гостиницей.

Среди положительных тенденций, оказываемых ЧМ2018 Hotelier.PRO также отмечает, что правительство обсуждает варианты смягчения санкций Турции, чтобы не сорвать подготовку к ЧМ-2018.

К негативным тенденциям внутреннего и въездного тризма можно отнести временное прекращение бронирования и продажи номеров в отеле Swisshotel «Красные Холмы» с 30 декабря. Причина - антитурецкие санкции, касающиеся владельца здания.

Кроме того, наблюдается изменения в приоритетах россиян: ни один из крупных отелей не попал в топ-10 объектов размещения России, составленный Booking.com. Лидерами предпочтений россиян и иностранцев, отдыхающих в России, стали апартаменты, гостевые дома и мини-отели.

2.1 PEST анализ гостиничной отрасли в Москве

Для определения наиболее значимых для гостиничной отрасли политических, экономических, социокультурных и технологических факторов, мы провели кабинетное исследование, в результате которого были выявлены основные политические, экономические, социокультурные и технологические факторы внешней среды (приложение 1). С целью выявления наиболее значимых из этих фактором, к результатам кабинетного исследования был применен метод экспертной оценки. В качестве экспертов при выполнении настоящей работы выступали:

1) Менеджер службы приема и размещения отеля N;

2) Тренинг Менеджер отеля N;

3) Директор номерного фонда отеля N;

4) Менеджер хозяйственной службы отеля N;

5) Менеджер банкетной службы отеля N;

6) Директор по персоналу отеля M;

7) Менеджер службы приема и размещения отеля M;

8) F&B директор отеля K.

Экспертам было предложено оценить значимость всех факторов, выявленных путем кабинетного исследования для гостиничной отрасли в Москве по пятибалльной шкале (приложение 1).

Таким образом, на основании мнения опрошенных экспертов, нами были отобраны следующие факторы для анализа:

1) Политические: тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли, будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли, взаимоотношения с другими странами;

2) Экономические: Темпы роста экономики (рассмотрим динамику ВВП и динамику темпов роста ВВП), курсы основных валют, уровень безработицы, уровень располагаемых доходов населения;

3) Социокультурные: демографическая ситуация в стране, уровень образования, уверенность и оптимизм населения

4) Технологические: Уровень инноваций и технологического развития отрасли, развитие и проникновение интернета, степень использования, внедрения и передачи технологий.

Факторы, оцененные экспертами, отбирались для последующего детального анализа по принципу максимальной суммы оценок (свыше 30 баллов).

2.1.1. Политические факторы

Основные цели и принципы государства в рамках регулирования туристской отрасли сформулированы в Федеральном законе от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

Согласно данному документу выделяют следующие принципы государственного регулирования туристской деятельности:

«Государство, признавая туристскую деятельность одной из приоритетных отраслей экономики Российской Федерации,

1. содействует туристской деятельности и создает благоприятные условия для ее развития;

2. определяет и поддерживает приоритетные направления туристской деятельности;

3. формирует представление о Российской Федерации как стране, благоприятной для туризма;

4. осуществляет поддержку и защиту российских туристов, туроператоров, турагентов и их объединений».

Наиболее приоритетными целями регулирования туристсткой отрасли РФ государством являются:

1. «обеспечение права граждан на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий;

2. охрана окружающей природной среды;

3. создание условий для деятельности, направленной на воспитание, образование и оздоровление туристов;

4. развитие туристской индустрии, обеспечивающей потребности граждан при совершении путешествий, создание новых рабочих мест, увеличение доходов государства и граждан Российской Федерации, развитие международных контактов, сохранение объектов туристского показа, рациональное использование природного и культурного наследия».

Основными направлениями государственного регулирования туристской деятельности являются поддержка и развитие внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма.

«Государственное регулирование туристской деятельности в Российской Федерации осуществляется путем:

1. определения приоритетных направлений развития туризма в Российской Федерации;

2. нормативного правового регулирования в сфере туризма;

3. разработки и реализации федеральных, отраслевых целевых и региональных программ развития туризма;

4. содействия в продвижении туристского продукта на внутреннем и мировом туристских рынках;

5. защиты прав и интересов туристов, обеспечения их безопасности;

6. содействия кадровому обеспечению в сфере туризма;

7. развития научных исследований в сфере туризма;

8. стандартизации и классификации объектов туристской индустрии;

9. формирования и ведения единого федерального реестра туроператоров (далее также - реестр);

10. информационного обеспечения туризма и прочие.

Государственное регулирование туристской деятельности в Российской Федерации осуществляет в пределах своих полномочий федеральный орган исполнительной власти, на который возложены функции по проведению государственной политики, нормативному правовому регулированию, оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере туризма (далее - федеральный орган исполнительной власти в сфере туризма).

В законе также отмечено, что «порядок оказания услуг по реализации туристского продукта определяется Правительством Российской Федерации».

Таким образом, государством определены основные цели, принципы, направления и способы регулирования туристкой отрасли РФ Федеральным законом от 24 ноября 1996г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

Именно этот федеральный закон «задает тон» степени и характера участия государства в жизнедеятельности туристской отрасли на территории Российской Федерации.

«В настоящее время среди участников всей туристской деятельности наряду с государственными организациями действуют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы, создаются совместные предприятия (СП) с участием иностранных партнеров на территории России, осуществляется туристская деятельность российских предприятий за рубежом».

Организационная структура управления туристским комплексом в России включает в себя три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический (табл. 2).

...