2. Зниження рівня податкового навантаження

1. Введення в дію нових підвищених стандартів якості кави

6. Науково-технічні чинники

1. Поява на ринку нових технологій виробництва кавової продукції

2. Розробка нових домішок до кави для посилення її смакових якостей

1. Загальне застаріння технологій виробництва кави

7. Соціально-демографічні чинники

1. Подальше підвищення рівня урбанізації

1. Підвищення рівня смертності

2. Негативне міграційне сальдо в Україні

8. Соціально-культурні чинники

1. Підвищення рівня прихильності українців до національного виробника

2. Бажання населення слідувати старовинним традиціям

1. Орієнтація споживачів на імпортну продукцію

9. Природні й екологічні чинники

1. Підвищення якості сировини для виробництва кави внаслідок сприятливих погодних умов

1. Зниження обсягу вирощених кавових зерен через несприятливі погодні умови у Бразилії та Центральній Америці

10. Міжна-родні чинники

1. Підвищення загального рівня культури споживання кави в світі

1. Боротьба на міжнародній арені за сировину для виробництва кави

3) Етап 3. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами ринку.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці SWOT (рис. 3.1).

		Зовнішнє середовище
		Можливості	Загрози
Внутрішнє середовище	Сильні сторони	Поле СіМ	Поле СіЗ
	Слабкі сторони	Поле СлМ	Поле СлЗ

Рис. 3.1. Матриця співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу [3, с.109]

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх слід враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу [3, с.109]:

- поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

- поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

- поле СлМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

- поле СлЗ - іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дає змогу відповісти на такі питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:

1) Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?

2) Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?

3) За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати наявні загрози?

4) Яких загроз, що ускладнюються слабкими сторонами підприємства, потрібно якнайбільше побоюватися?

Серед наведених вище сильних та слабких сторін оберемо найбільш значущі для організації.

Серед визначених можливостей та загроз визначимо ті, які мають найбільший ступінь ймовірності настання.

Ці елементи матриці SWOT консолідовано та зіставлено між собою в рамках побудови матриці SWOT-аналізу.

Матрицю SWOT-аналізу для ТОВ «Кава зі Львова» наведено у табл. 3.8.



Таблиця 3.8

Матриця SWOT-аналізу ТОВ «Кава зі Львова»

	Можливості 1. Зростання бар'єрів входу на ринок для нових конкурентів 2. Стабілізація економічної ситуації в країні 3. Зниження рівня податкового контролю за діяльністю підприємств 4. Поява на ринку нових технологій виробництва кавової продукції 5. Підвищення рівня прихильності українців до національного виробника 6. Підвищення якості сировини для виробництва кави внаслідок сприятливих погодних умов	Загрози 1. Поява нових конку-рентів на регіонального рівні 2. Розробка конкурентами нових рецептів кави та їх виробництво 3. Відмова деяких мереж супермаркетів від реалізації продукції компанії 4. Зниження купівельної спроможності населення 5. Введення в дію нових підвищених стандартів якості кави 6. Зниження обсягу вирощених кавових зерен через несприятливі погодні умови у Бразилії та Центральній Америці
Сильні сторони 1. Високий рівень кваліфікації керівних співробітників підприємства 2. Розроблена та впроваджена корпоративна культура	Поле СіМ	Поле СіЗ
3. Висока якість продукції 4. Застосування передового обладнання 5. Спеціально розроблені рецепти кави на основі традиційних 6. Бренд володіє культурною цінністю 7. Ціновий сегмент продукції «низький/середній»
Слабкі сторони 1. Низький рівень внутрішньо-фірмових комунікацій 2. Високий рівень залежності від постачальників сировини 3. Рівень завантаженості виробничих можливостей складає лише 60% 4. Недостатній обсяг вільних фінансових ресурсів для здійснення додаткових інвестицій у виробництво 5. Відсутність спеціалізованих торгових точок/власних кав'ярень для реалізації продукції 6. Маркетингові інструменти застосовуються окремо один від одного	Поле СлМ	Поле СлЗ

Здійснимо аналіз кожного зі сформованих матрицею SWOT полів.

Поле СіМ:

- висока якість продукції компанії забезпечується, у тому числі, і за рахунок високої якості сировини, що використовуються при виробництві кави. Так, можливість підвищення якості сировини для виробництва кави лише покращить якість продукції, що випускається;

- оскільки бренд «Кава зі Львова» володіє певною культурною цінністю, а саме є атрибутом міста Лева, більш ймовірною стає реалізації такої можливості, як підвищення рівня прихильності українців до національного виробника. Так, українці, які шанують традиції народу, обов'язково звертають увагу на бренд «Кава зі Львова»;

- можливість появи на ринку нових технологій для виробника кави, оскільки ТОВ «Кава зі Львова» застосовує інноваційне обладнання у своїй діяльності. За рахунок цього знижується і собівартість продукції організації, і підвищується її якість, і стає можливим впровадження у виробництво нових видів кавової продукції.

Поле СіЗ:

- виробництво кави за спеціальними рецептами, що засновані на традиційних рецептах виробництва кави, дає змогу нейтралізувати загрозу розробки конкурентами нових рецептів кави. У цьому разі слід зазначити, що традиційні рецепти є більш звичними для споживача та викликають більший рівень прихильності;

- керівний склад підприємства з високим рівнем кваліфікації не допустить виникнення такої загрози, як відмова деяких мереж супермаркетів від реалізації «Кави зі Львова»;

- якість продукції компанії «Кава зі Львова» є однозначно вищою за якість тієї продукції, що виробляється регіональними компаніями, тому, в будь-якому разі, «Кава зі Львова» матиме більше конкурентних переваг навіть у разі виходу на ринок регіональних виробників.

Поле СлМ:

- у ході дослідження діяльності ТОВ «Кава зі Львова» встановлено, що у підприємства недостатньо фінансових ресурсів для здійснення значних інвестицій у виробництво. Отже, нові технології, що з'являються на ринку, не завжди можуть бути впроваджені компанією через недостатність фінансових ресурсів на цей захід;

- застосування маркетингових інструментів не у комплексі заважає реалізації такої можливості, як прихильність споживачів до виключно національного виробника. Закордоні компанії зі значним досвідом у сфері проведення маркетингових комунікацій та розробки маркетингового комплексу мають значну перевагу перед національним виробником, оскільки здатні швидко завойовувати прихильність споживачів;

- відсутність спеціалізованих точок продажу кави / власних кав'ярень не дає змоги завершити формування іміджу «Кави зі Львова» як національного бренду з високим рівнем культурних цінностей, оскільки на сьогодні на ринку присутні переважно закордонні мережі кав'ярень.

Поле СлЗ:

- рівень завантаження виробничих потужностей фірми і так є невисоким у зв'язку з неможливістю реалізації всього обсягу продукції, яку підприємство здатне виготовити. Цей факт, а також високий рівень залежності підприємства від постачальників сировини загострює загрозу, що може виникнути у зв'язку зі зниженням обсягів вирощування кавових зерен у Бразилії та Америці. Так, простої високотехнологічного обладнання є самі по собі негативним чинником діяльності підприємства. Недоотримання сировини від постачальників призведе до зниження вже наявних обсягів виробництва. При цьому, високий рівень залежності від постачальників не дає можливості підприємству знайти нових, особливо таких, що пропонують продукції такої самої високої якості;

- низький рівень внутрішньофірмових комунікацій призводить до ситуації, в якій керівництво не враховує думки простих робітників. У такому разі врахування думки торгових агентів може допомогти налагодити взаємовідносини з роздрібними мережами. Однак неврахування таких особливостей викликає можливість реалізації загрози відмови роздрібних мереж від реалізації продукції компанії.

Отже, проведення SWOТ-аналізу дало змогу здійснити зіставлення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності фірми і таким чином виявити позитивні та проблемні сторони.



4. Аналіз мікромаркетингового середовища

До мікросередовища фірми зараховують власне підприємство, цілі, які воно має, його організаційну структуру, його працівників і (частково) власників капіталу. Все це впливає на те, як на підприємстві приймаються рішення і наскільки вони виявляються ефективними. Фактори цього середовища вважаються контрольованими, оскільки вони та їх характеристики визначаються самим підприємством. Важливою видається розробка такої системи мікросередовища і такої організації витрат всіх видів ресурсів, щоб підприємство було в змозі забезпечувати їх оптимальне використання і досягати з їх допомогою ринкових цілей, беручи до уваги наявне зовнішнє оточення.

Керівникам маркетингового відділу слід зосереджувати увагу на залученні до підприємства клієнтури, на створенні з нею довгострокових міцних відносин, на пропозиції найвищої споживчої цінності. Але виконання цих завдань тільки силами маркетингового керівництва нереально: має бути забезпечено ефективну взаємодію з іншими суб'єктами мікросередовища підприємства - з іншими підрозділами, а також з постачальниками, маркетинговими посередниками, клієнтами, конкурентами і різними контактними аудиторіями, які спільно становлять те, що називається «ланцюжком цінностей».

Аналіз мікросередовища наочно ілюструє ризики пов'язані із дією споживачів, партнерів та конкурентів та можливості, за допомогою яких можна нівелювати ці зовнішні ризики. Аналіз мікросередовища ТРВ «Кава зі Львова наведено у табл. 3.9. Ступінь впливу факторів було оцінено групою експертів за 5-ти бальною шкалою.



Таблиця 3.9

Аналіз мікросередовища ТОВ «Кава зі Львова»

Можливість	Ступінь впливу	Загроза	Ступінь впливу
1	2	3	4
Споживачі
Виявлення тенденції зростання цільового ринку	3	Високий ступінь мінливості потреб, вимог і смаків покупців	5
Виявлення потенційного попиту	4	Значна привабливість цільового сегменту для конкурентів	3
Високий ступінь прихильності покупців до продукції фірми	5	Слабка здатність підприємства до ефективного функціонування в привабливому ринковому сегменті	3
Обмежена можливість покупців у виборі інших продавців	3	Низький ступінь задоволеності покупців товарами (сервісом) підприємства	4
Висока чутливість покупців до реклами, різних дій щодо стимулювання збуту	3	Низький рівень інформованості покупців про товари підприємства	4
Сприятливе ставлення покупців до інноваційних рішень підприємства в галузі асортиментної політики	2	Висока чутливість покупців до ціни	4
Партнери
Укладення довгострокових договорів співпраці з партнерами	4	Відсутність пільг з боку партнерів-дистриб'юторів	2
Надання партнерами вигідних для фірми форм оплати та умов постачання сировини	4	Скорочення кількості партнерів, які надають необхідні для підприємства послуги	4
Розширення кількості партнерів підприємства	3	Збільшення кількості партнерів на шляху від виробника до підприємства	3
		Посилення тиску з боку партнерів	3
Конкуренти
Нові конкуренти стимулюють компанію до розвитку	4	Поява нових конкурентів, що веде до зниження стійкості фірми на ринку виробництва кави	4

Аналізуючи дані табл. 3.9, можна зробити висновки, що найбільш впливовими факторами мікросередовища є:

- високий ступінь прихильності покупців до послуг фірми;

- надання посередниками вигідних для фірми форм оплати та умов постачання сировини;

- низький рівень інформованості покупців про товари підприємства;

- невідповідність асортименту, якості послуг вимогам покупців;

- висока чутливість покупців до ціни.

Проте слід зазначити, що основним фактором, що впливає на формування ринку кави в Україні, є вподобання споживачів кави та високий ступінь мінливості їх смаків.

У такому разі слід зазначити, що споживачі можуть не лише змінювати свої уподобання щодо виробника чи виду кави, а й узагалі відмовитися від цієї продукції.

Для аналізу внутрішнього середовища та вияву внутрішніх ризиків проведено SNW-аналіз, за допомогою якого оцінено стан внутрішнього середовища підприємства за низкою позицій. Кожна позиція отримує одну із трьох оцінок:

1) сильна (Strenth);

2) нейтральна (Neutrel);

3) слабка (Weakness).

Головне завдання SNW-аналізу - виявлення «активу» (S) і «пасиву» (W) підприємства. Результатом аналізу буде використання активу для нейтралізації і усунення пасиву.

SNW-аналіз виробника кави ТОВ «Кава зі Львова» наведено у табл. 3.10. Ступінь впливу параметрів було оцінено групою експертів за 10-ти бальною шкалою.

Таблиця 3.10

SNW-аналіз ТОВ «Кава зі Львова»

Ключові параметри діяльності фірми	S	N	W
1	2	3	4
Навчання персоналу		5
Умови праці	9
Мотивація і стимулювання персоналу	8
Плинність кадрів			1
Кваліфікація персоналу		5
Оцінка якості роботи персоналу		6
Соціальний пакет		5
Організація планування			3
Рівень технічної оснащеності		5
Інформаційне забезпечення	8
Якість продукції, що виробляється	10
Організація маркетингу на підприємстві		2
Обсяги реалізації		2
Асортимент продукції, що випускається			6
Чисельність персоналу		3
Заробітна плата	8
Імідж, ділова репутація підприємства		7
Психологічний клімат у колективі	9
Фінансова стійкість підприємства		5
Ключові параметри діяльності фірми	S	N	W
Територіальне розташування		5
Цінова політика	9
Обсяги продажів			3
Орієнтація на споживача	8
Стратегія розвитку підприємства		8

Аналіз табл. 3.10 показав, що найсильнішими сторонами підприємства є якість послуг, які надаються, цінова політика, психологічний клімат у колективі, умови праці, заробітна плата. Останні параметри підтвердили й результати PEST-аналізу, оскільки підприємство є соціально відповідальним перед своїми працівниками. Слабкими сторонами, а, отже, і можливими ризиками є: плинність кадрів, стратегія підприємства, організація планування та обсяг реалізації послуг фірми.

На рис 3.2 відображено графічну інтерпретацію SNW-аналізу туристичної фірми.



1. Навчання персоналу

2. Умови праці

3. Мотивація і стимулювання персоналу

4. Плинність кадрів

5. Кваліфікація персоналу

6. Оцінка якості роботи персоналу

7. Соціальний пакет

8. Організація планування

9. Рівень технічної оснащеності

10. Інформаційне забезпечення

11. Якість послуг, що надаються

12. Організація маркетингу на підприємстві

13. Обсяги реалізації

14. Асортимент продукції, що випускається

15. Чисельність персоналу

16. Заробітна плата

17. Імідж, ділова репутація підприємства

18. Психологічний клімат у колективі

19. Фінансова стійкість підприємства

20. Територіальне розташування

21. Цінова політика

22. Обсяги продажів

23. Орієнтація на споживача

24. Стратегія розвитку підприємства

Рис. 2.3. SNW-аналіз ТОВ «Кава зі Львова»

З рис. 3.2 видно, що активними параметрами діяльності «Кава зі Львова» є якість послуг, що надаються, цінова політика, психологічний клімат у колективі, умови праці персоналу, мотивація і стимулювання персоналу та ін. Ці сильні сторони слід використати для подолання пасивних, а саме, розробити стратегію фірми, підвищити рівень кваліфікації персоналу та зменшити його плинність за рахунок навчання. Обсяги продажу при цьому можна підвищити за рахунок цінової політики, яка є сильною перевагою в сучасних умовах господарювання.

Щодо нейтральних параметрів, таких як стратегія розвитку підприємства, імідж та ділова репутація підприємства, фінансова стійкість, то над ними слід працювати з метою перетворення їх на сильні сторони.



5. Аналіз ринку кави в Україні

Виходячи з останніх аналітичних даних, український кавовий ринок збільшив свої продажі приблизно на 20-25% протягом останніх 10-ти років. І це дуже добре, оскільки культура пиття кави в Україні значно розвивається з кожним роком. Набагато більше людей стали пити каву і вивчати як правильно і професійно готувати цей напій. Загалом, можна сказати, що український ринок кави зберігає високу динаміку і продовжує рости.

Якщо аналізувати минулий рік, згідно з результатами досліджень, споживання кави в Україні зросло на 15%, тоді як загальний світовий підйом становить лише 2%. Це свідчить про те, що наша країна росте цьому напрямку [9].

Передусім, це пов'язано з тим, що культура споживання кави в Україні стала більше розвинена. Кожен українець на рік у середньому вживає 1,5-2 кг кави. В Європі показник споживання для населення набагато вищий. Там у середньому він доходить до 6-7 кг на рік. Але саме цей момент і є привабливим аспектом для імпортерів і виробників кави в Україні, тому що в цьому сегменті є велике поле для розвитку. Люди активно долучаються до кавування, дізнаються безліч нових способів приготування, купують хорошу техніку (кавомашини та кавоварки) для заварювання напоїв. У Європі цей процес вже стабілізувався, тоді як в Україні він перебуває на стадії активного розвитку, і це вельми добре.

Розчинна кава займає більше половини (60%) споживання у жителів України. Мелена натуральна і зернова кава становлять 20-25% продажів, інша ж частина припадає на різні кавові суміші. Близько чверті всього ринку кави займає сегмент HoReCа. Роздрібна торгівля для загального споживання десь в межах 70-75%. Інша частина припадає на постачання кави в офіси і завантаження кавових автоматів. Слід зазначити, що натуральну зернову каву в Україні п'ють частіше жителі великих міст і західні області України. Найнижчий відсоток споживання в південних регіонах. Так відбувається тому, що кавова культура перебуває на стадії стрімкого розвитку, і поки що цей процес просто не може охопити відразу весь простір. Однак, залучення людей до розуміння тонкощів кавозаварювання і кавування з кожним днем ??все більше [9].

Цінова політика в Україні повністю залежить від світових цін на каву. Якщо загальна вартість виробництва кави в світі дорожчає, то це призводить до зростання цін і в Україні. Наразі ситуація більш сприятлива, ніж раніше. Виходячи з даних Міжнародної кавової асоціації, основні виробники та постачальники кави в світі знизили свою ціну, що, звичайно ж, добре для споживачів різних країн, в тому числі й для України. Зараз на українському ринку є дуже велика різноманітність сортів кави з найкращих світових плантацій. Крім того, можна придбати і більш дорогі рідкісні сорти.

Отже, кава є улюбленим напоєм багатьох жителів планети. На світовому ринку цей продукт займає друге місце за обсягами продажу, поступаючись за цим показником лише нафтовій галузі. Попит на цю продукцію щороку зростає. Очікується, що ця тенденція зберігатиметься й надалі.

Основна частка споживання кави в Україні припадає на простих споживачів. 70% кави та кавових напоїв реалізується через роздрібні мережі. Проте з розвитком культури споживання кави серед населення всі більшу популярність набирає споживання кави в спеціальних місцях, таких як кафе, бари та ін.

Незважаючи на зростаючу динаміку споживання кави в Україні та в світі, виробництво кави географічно обмежене і за прогнозами експертів несприятливі погодні умови в Бразилії та Центральній Америці скоротять кількість врожаю у 2016 році, що відобразиться і на динаміці виробництва кави в Україні.



6. Аналіз та оцінка конкурентного середовища. Матриця конкурентоспроможності М. Портера

Конкурентний аналіз спрямований на визначення можливостей, загроз і відшукування стратегічних невизначеностей, що можуть створюватися конкурентами, що є суперниками на певному ринку. Аналіз починається з визначення головних і потенційних конкурентів. Потім переходять до більш глибокого і ретельного вивчення різних аспектів їхньої діяльності: місії, цілей, стратегій, сильних і слабких сторін.

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що впливають на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером) [7, с. 78]:

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови.

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера дає змогу визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні.

Суперництво між наявними фірмами. Конкуренція між фірмами, що мають суперництво і які пропонують однотипні товари і послуги, виникає у зв'язку з тим, що в однієї чи декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити потреби споживача або потреба поліпшити свою діяльність. До основних засобів конкурентної боротьби можна віднести: нижчі ціни; поліпшені характеристики товару; вищий рівень обслуговування споживачів; тривалі терміни гарантійного періоду; спеціальні способи просування товару на ринок; випуск нових товарів; використання слабкостей конкурентів.

Незалежно від інтенсивності конкуренції, для кожної фірми слід розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції [7, с. 79]:

- конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що є суперниками, у міру того, як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва;

- конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно;

- конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін;

- конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої незначні;

- конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів;

- конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень;

- конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі;

- хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані;

- конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у цій галузі й приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, зазвичай мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності й бажання закріпитися на цьому ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники [7, с.80]:

- економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано;

- неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування;

- прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і вищий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру;

- необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів потрібно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужчим коло фірм, що мають такі можливості;

- нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий самий низький рівень витрат, як у фірм, які тривалий час діють на ринку;

- доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати наявних роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або «купувати» доступ до збутових каналів. У будь-якому разі, подібні дії потрібні та будуть пов'язані з певними витратами.

Крім описаних бар'єрів, фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар [7, с. 82].

Конкурентна сила постачальників. Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що постачається, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. Врешті-решт, постачальники можуть «серйозно» впливати на втрату конкурентних позицій фірмами-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дає змогу визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

Матриця п'яти сил конкуренції М. Портера для ТОВ «Кава зі Львова» наведена на рис. 3.3.



Рис. 3.3. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Аналіз моделі п'яти сил конкуренції М. Портера:

1. Центральний ринг характеризується високим рівнем конкуренції серед вітчизняних виробників, вітчизняних виробників, які фактично належать нерезидентам України та імпортним торговим маркам. При цьому, на сьогодні на ринку представлено близько 40 кавових брендів, не враховуючи ті імпортні, які доступні в обмеженій кількості та лише у певних місцях продажу. Їх неврахування до загальної області конкуренції пов'язане з тим, що ці продукти ж унікальними та, у зв'язку з цим, не становлять прямої конкуренції вітчизняним виробникам.

2. Товари-субститути. Основним замінником кави є чай. Крім того, існують такі специфічні замінники, як зелена кава, різноманітні кавові напої, різні види кави (такі як латте, глясе, капучіно та ін., какао. Споживання всіх видів напоїв залежить виключно від уподобань покупців, на які ринок впливати не може.

3. Постачальники. Ринок кави в Україні характеризується високим рівнем залежності від постачальників сировини, які територіально перебувають в Бразилії та Америці. Стан кавових плантацій безпосередньо впливає на якість кави, що виробляється в Україні, оскільки сировина є виключно імпортовано. Так, наприклад, очікується зменшення врожайності кавових плантацій у 2016 році, що вплине на рівень виробництва кави в світі та в Україні.

4. Споживачі. Сила споживачів є значною на ринку кави, оскільки різноманітність їх уподобань впливає на формування структури ринку кави в Україні. При цьому, споживачами є все населення України, обмежене лише віком (каву можуть вживати люди віком приблизно від 18 до 60 років).

5. Поява нових конкурентів. Ймовірність появи нових конкурентів з високим рівнем конкурентоспроможності є невисокою, оскільки для регіональних виробників ринок встановив високі бар'єри входу. Імпорт нових марок кави також не несе значного ризику, оскільки ці марки переважно є невідомими для споживача.

Отже, аналіз моделі п'яти сил конкуренції М. Портера дав змогу виявити вплив факторів зовнішнього оточення на конкуренцію, що склалася всередині галузі з виробництва кави.



7. Оцінка конкурентних позицій методом експертних оцінок

Оцінка конкурентних позицій методом експертних оцінок передбачає визначення думок експертів стосовно конкурентних фірм/брендів, що пропонуються на певному ринку та їх узагальнення з метою надання систематизованої оцінки.

Після оцінки думок експертів (Додаток А) були проведені такі розрахунки:

1) визначено компетентність кожного експерта:

Oцінки були виставлені за 5-тибальною шкалою, згідно з якою оцінка «5» свідчить про високий рівень компетентності експерта, «1» про низький.

Дані анкетування наведені у табл. 3.11.

Таблиця 3.11

Дані анкетування експертів

Компетентність експертів
	Експерт 1	Експерт 2	Експерт 3	Експерт 4	Експерт 5	Сума	Нормо-ване значення
Експерт 1		3	5	5	4	17	0,19
Експерт 2	5		4	5	4	18	0,20
Експерт 3	5	4		4	5	18	0,20
Експерт 4	4	4	5		5	18	0,20
Експерт 5	5	5	5	4		19	0,21
Сума	19	16	19	18	18	90	1,00

2) Визначено вагу кожного критерію за оцінками «>», «<», «=», які мають вагу 1,0, та 0,5.



Таблиця 3.12

Дані анкетування експертів

Вага критеріїв
	Якість	Асортимент	Ціна	Зовнішній вигляд упаковки	Наявність у місці продажу	Сума	Нормоване значення
Якість	0,5	1	1	1	1	4,5	0,33
Асортимент	0	0,5	0	0	1	1,5	0,11
Ціна	0	1	0,5	1	1	3,5	0,26
Зовнішній вигляд упаковки	0	1	0	0,5	1	2,5	0,19
Наявність у місці продажу	0	0	0	1	0,5	1,5	0,11
Сума	0,5	3,5	1,5	3,5	4,5	13,5	1,00

3) Для кожного критерію розраховане нормативне (зважене) значення оцінок експертів та коефіцієнт узгодженості рішень експертів (коефіцієнт конкордації - W) за формулою:

Оцінки експертів виставлені за 10-тибальною школою, згідно з якою оцінка «10» найкраща оцінка, «1» найгірша».

Таблиця 3.13

Оцінки за критерієм якості

Оцінка за критерієм 1
№	Об'єкт	Е1	Е2	Е3	Е4	Е5	Сума	Е1*	Е2*	Е3*	Е4*	Е5*	Сума	Нормо-ване значення
1	Кава зі Львова	7	8	9	9	7	40	0,12	0,14	0,17	0,15	0,12	0,7	0,14
2	Jacobs	3	4	3	3	5	18	0,05	0,07	0,06	0,05	0,09	0,32	0,06
3	Nescafe	5	5	5	6	6	27	0,09	0,09	0,09	0,1	0,1	0,47	0,09
4	Davidoff	9	10	8	10	9	46	0,16	0,17	0,15	0,17	0,16	0,81	0,16
5	Жокей	4	3	4	3	4	18	0,07	0,05	0,08	0,05	0,07	0,32	0,06
6	Fort	2	2	1	1	2	8	0,04	0,03	0,02	0,02	0,03	0,14	0,03
7	Lavazza	9	9	8	10	9	45	0,16	0,16	0,15	0,17	0,16	0,8	0,16
8	Jardine	4	5	4	3	3	19	0,07	0,09	0,08	0,05	0,05	0,34	0,07
9	Chibo	4	4	4	5	4	21	0,07	0,07	0,08	0,08	0,07	0,37	0,07
10	Illy	10	8	7	9	9	43	0,18	0,14	0,13	0,15	0,16	0,76	0,15
	Сума	57	58	53	59	58	285	1,01	1,01	1,01	0,99	1,01	5,03	1,0

За першим критерієм найкращу якість мають такі бренди кави, як Davidoff, Lavazza та Illy, а найгіршу - Fort, Жокей та Jacobs.

При цьому, слід зазначити, що якість Кави зі Львова, виходячи з оцінки експертів, вища за середній рівень.

d = 5, m = 10

.

S = (40-28,5)²+(18-28,5)²+(27-28,5)²+(46-28,5)²+(18-28,5)²+(8-28,5)²+

+(45-28,5)²+(19-28,5)²+(21-28,5)²+(43-28,5)² =1710,5

T₁ =(3³-3)+(2³-2)=30

T₂ =(2³-2)+(2³-2)+(2³-2)=18.

T₃ =(3³-3)+(2³-2)+=30.

T₄ =(3³-3)+(2³-2)+ (2³-2)=36.

T₅ =(2³-2)+(3³-3)=30.

T_s =30+18+30+36+30=144.

Коефіцієнт узгодженості рішень експертів становить 85,4%, тобто узгодженість рішень експертів доволі висока.

Для перевірки результату висунемо такі гіпотези:

- Н₀ узгодженість рішень експертів відсутня;

- Н₁ - узгодженість рішень експертів є.

ч²_табл.= 3,325

Оскільки ч²_e > ч²_табл, то приймаємо гіпотезу H₁. Отож, думка експертів є узгодженою.

Таблиця 3.14

Оцінки за критерієм асортименту

Оцінка за критерієм 2
№	Об'єкт	Е1	Е2	Е3	Е4	Е5	Сума	Е1*	Е2*	Е3*	Е4*	Е5*	Сума	Нормо-ване значення
1	Кава зі Львова	2	2	2	2	2	10	0,04	0,04	0,04	0,04	0,04	0,2	0,04
2	Jacobs	3	2	2	3	3	13	0,05	0,04	0,04	0,06	0,06	0,25	0,05
3	Nescafe	5	5	5	6	6	27	0,09	0,1	0,1	0,11	0,11	0,51	0,1
4	Davidoff	6	7	8	6	7	34	0,11	0,14	0,15	0,11	0,13	0,64	0,13
5	Жокей	7	7	6	7	6	33	0,13	0,14	0,12	0,13	0,11	0,63	0,13
6	Fort	1	1	1	1	1	5	0,02	0,02	0,02	0,02	0,02	0,1	0,02
7	Lavazza	9	8	8	9	8	42	0,16	0,16	0,15	0,17	0,15	0,79	0,16
8	Jardine	10	8	9	10	10	47	0,18	0,16	0,17	0,19	0,19	0,89	0,18
9	Chibo	8	7	8	6	6	35	0,15	0,14	0,15	0,11	0,11	0,66	0,13
10	Illy	4	2	3	4	4	17	0,07	0,04	0,06	0,07	0,08	0,32	0,06
	Сума	55	49	52	54	53	263	1	0,98	1	1,01	1	4,99	1

За другим критерієм найширший асортимент мають бренди Jardin та Lavazza, а найвужчий - Fort та Кава зі Львова.

S = (10-26,3)²+(13-26,3)²+(27-26,3)²+(34-26,3)²+(33-26,3)²+(5-26,3)²+

+(42-26,3)²+(47-26,3)²+(35-26,3)²+(17-26,3)²=1838,1

T₁ =0

T₂ =(3³-3)+(2³-2)+(2³-2)=36.

T₃ =(2³-2)+(3³-3)=30.

T₄ =(3³-3)=24.

T₅ =(3³-3)=24.

T_s =36+30+24+30=120.

Коефіцієнт узгодженості рішень експертів становить майже 91,3%, тобто узгодженість рішень експертів доволі висока.

Для перевірки результату висунемо гіпотези:

- Н₀ узгодженість рішень експертів відсутня;

- Н₁ - узгодженість рішень експертів є.

ч²_табл.= 3,325

Оскільки ч²_e > ч²_табл, то приймаємо гіпотезу H₁. Отже, думка експертів є узгодженою.



Таблиця 3.15

Оцінки за критерієм ціни

Оцінка за критерієм 3
№	Об'єкт	Е1	Е2	Е3	Е4	Е5	Сума	Е1*	Е2*	Е3*	Е4*	Е5*	Сума	Нормо-ване значення
1	Кава зі Львова	7	8	7	6	8	36	0,11	0,14	0,13	0,1	0,12	0,6	0,12
2	Jacobs	9	8	8	9	9	43	0,15	0,14	0,14	0,15	0,14	0,72	0,14
3	Nescafe	8	9	9	8	9	43	0,13	0,15	0,16	0,13	0,14	0,71	0,14
4	Davidoff	3	4	2	4	3	16	0,05	0,07	0,04	0,06	0,05	0,27	0,05
5	Жокей	10	8	9	10	9	46	0,16	0,14	0,16	0,16	0,14	0,76	0,15
6	Fort	10	9	8	9	10	46	0,16	0,15	0,14	0,15	0,15	0,75	0,15
7	Lavazza	2	3	2	4	4	15	0,03	0,05	0,04	0,06	0,06	0,24	0,05
8	Jardine	5	4	5	5	6	25	0,08	0,07	0,09	0,08	0,09	0,41	0,08
9	Chibo	5	4	5	6	5	25	0,08	0,07	0,09	0,1	0,08	0,42	0,08
10	Illy	2	2	1	1	2	8	0,03	0,03	0,02	0,02	0,03	0,13	0,03
	Сума	61	59	56	62	65	303	0,98	1,01	1,01	1,01	1	5,01	0,99

Найдешевшими брендами кави в Україні є Fort та Жокей, найдорожчими та, відповідно, найменш привабливими для споживача Illy, Lavazzа та Davidoff.

S = (36-30,3)²+(43-30,3)²+(43-30,3)²+(16-30,3)²+(46-30,3)²+(46-30,3)²+

+(15-30,3)²+(25-30,3)²+(25-30,3)²+(8-30,3)²=1840,1

d = 5, m = 8.

T₁ =(2³-2)+(2³-2)+(2³-2)=18.

T₂ =(2³-2)+(3³-3)+(2³-2)=36.

T₃ =(2³-2)+(2³-2)+(2³-2) +(2³-2)=24.

T₄ =(2³-2)+(2³-2)+(2³-2)=18.

T₅ =(3³-3)=24.

T_s =18+36+24+18+24=120.

Коефіцієнт узгодженості рішень експертів становить майже 91,4%, тобто узгодженість рішень експертів доволі висока.

Для перевірки результату висунемо гіпотези:

- Н₀ узгодженість рішень експертів відсутня;

- Н₁ - існує узгодженість рішень експертів.

ч²_табл.= 3,325

Оскільки ч²_e > ч²_табл, то приймаємо гіпотезу H₁. Отже, думка експертів є узгодженою, незважаючи на невисоку узгодженість рішень експертів.

Таблиця 3.16

Оцінки за критерієм упаковки

Оцінка за критерієм 4
№	Об'єкт	Е1	Е2	Е3	Е4	Е5	Сума	Е1*	Е2*	Е3*	Е4*	Е5*	Сума	Нормо-ване значення
1	Кава зі Львова	8	7	8	8	7	38	0,15	0,12	0,14	0,15	0,14	0,7	0,14
2	Jacobs	4	5	4	4	3	20	0,07	0,09	0,07	0,07	0,06	0,36	0,07
3	Nescafe	3	4	5	4	3	19	0,05	0,07	0,09	0,07	0,06	0,34	0,07
4	Davidoff	10	8	9	8	9	44	0,18	0,...

Подобные документы

• Удосконалення маркетингової стратегії підприємства

  Сутність та роль маркетингової стратегії підприємства. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Оцінка готовності підприємства до прийняття маркетингової стратегії. Маркетингове дослідження ринку заморожених овочів, фруктів та ягід.
  
  дипломная работа [901,5 K], добавлен 10.11.2011
  

• Сегментація ринку для ефективного позиціонування товару на ринку на прикладі ПП "Диво"

  Поняття, суть та значення сегментації та позиціонування. Етапи, принципи, методи позиціонування послуг. Загальна характеристика фінансово-господарської діяльності та SWOT- аналіз ЧП "Диво", аналіз ринку споживачів. Вибір стратегії охоплення ринку.
  
  курсовая работа [535,2 K], добавлен 29.12.2013
  

• Маркетинговий аналіз діяльності ПНВП "Таір-Сервіс" на ринку холодильного та вентиляційного обладнання для кафе, барів та ресторанів України

  Огляд маркетингової діяльності підприємства "Таір-Сервіс" на товарному ринку. Фінансово-економічні показники. Особливості ринку. Аналіз попиту, внутрішнього, маркетингового середовища компанії. Рекомендації щодо корегування маркетингової стратегії.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 20.12.2017
  

• Розробка гіпотези маркетингової стратегії ТОВ "Олта" на ринку металопластикових вікон міста Києва

  Характеристика ТОВ "Олта" і його товарного ринку. Аналіз внутрішнього середовища і асортименту підприємства. Комплексний аналіз маркетингового середовища і результати SWOT-аналізу підприємства. Розробка маркетингової стратегії і політики для ТОВ "Олта".
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 13.07.2010
  

• Аналіз маркетингової діяльності підприємства і удосконалення його організаційної структури

  Принципи та інструменти маркетингової діяльності підприємства. Оцінка конкурентоспроможності компанії на ринку та її фінансового стану. Аналіз ширини та глибини асортиментної політики. Економічне обґрунтування вдосконалення маркетингової діяльності.
  
  отчет по практике [5,3 M], добавлен 28.11.2021
  

• Маркетинговий аналіз діяльності підприємства "Український завод понадвеликогабаритних шин" (м. Дніпропетровськ) на ринку шин для кар’єрної автомобільної техніки в Україні та за кордоном

  Характеристика діяльності заводу з виробництва понадвеликогабаритних шин. Проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Визначення маркетингової проблеми та можливостей підприємства. Подолання маркетингової управлінської проблеми.
  
  курсовая работа [7,4 M], добавлен 21.06.2012
  

• Організація маркетингової діяльності торгового підприємства

  Принципи маркетингу в торгівлі. Стратегії маркетингової діяльності торговельних підприємств. Маркетингові дослідження та прогнозування розвитку підприємства. Вплив зовнішнього середовища маркетингу на формування комерційної діяльності суб’єкта ринку.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 01.03.2016
  

• Розробка і удосконалення маркетингової стратегії підприємства в сучасних умовах

  Сутність поняття, етапи, види і моделі розробки маркетингової стратегії підприємства. Фактори впливу на формування, процес удосконалення та ефективність використання її в сучасних умовах. Вивчення методів сегментації, диференціації та позиціонування.
  
  курсовая работа [153,0 K], добавлен 27.03.2011
  

• Позиціонування підприємства на ринку будівельних послуг

  Позиція будівельного підприємства "Оріон" на ринку м. Горлівка, розробка маркетингової стратегії його функціонування. Аналіз конкурентного становища фірми, побудова радарів конкурентоспроможності, оцінка загроз та можливостей, інноваційні пропозиції.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 05.07.2011
  

• Обгрунтування стратегії розвитку підприємства ТОВ "Комфорт-Сервіс"

  Особливості ролі маркетингу в підвищенні ефективності діяльності підприємства. Swot-аналіз діяльності ТОВ "Комфорт-сервіс". Аналіз маркетингової стратегії сегментації та вибору цільового ринку. Вибір і обгрунтування маркетингової стратегії зростання.
  
  курсовая работа [649,9 K], добавлен 08.12.2008
  

• Стратегічне маркетингове дослідження підприємства (готельного господарства "Глібовка")

  Сутність та концепції маркетингової діяльності. Складові маркетингової діяльності підприємства. Загальна характеристика підприємства готельного господарства "Глібовка". Аналіз маркетингової стратегії в процесі управління готелю, вплив постачальників.
  
  курсовая работа [321,5 K], добавлен 27.04.2014
  

• Розробка стратегії маркетингової діяльності підприємства на прикладі ТОВ "Старобельскій КХП"

  Аналіз внутрішнього середовища організації. Аналіз впливу чинників зовнішнього середовища організації. Постачальники та клієнти організації. Утворення ціни на продукцію. Ринки збуту товару. Рух товарів на ринку та реклама. Аналіз сильних і слабких сторін.
  
  курсовая работа [86,2 K], добавлен 18.12.2011
  

• Сутність та види стратегії маркетингу

  Сутність і зміст маркетингу, сегментація ринку. Розробка стратегії маркетингової діяльності: вивчення ринку, виявлення потенційного попиту і незадоволених потреб, планування товарних асортиментів і цін. Вдосконалення керування і організації виробництва.
  
  курсовая работа [42,3 K], добавлен 22.11.2011
  

• Особливості маркетингової політики компанії "Apple"

  Сутність і зміст маркетингу як управлінської діяльності; стратегії диверсифікації, товарної, цінової і збутової політики; основні чинники. Особливості маркетингової політики компанії "Apple": характеристика, позиція на ринку, аналіз стану підприємства.
  
  курсовая работа [273,8 K], добавлен 20.04.2011
  

• Розробка маркетингової стратегії для ПрАТ "Росава"

  Аналіз господарської діяльності підприємства ПрАТ "Росава" на товарному ринку шин для грозових автомобілів в Києві та Київській області. Аналіз маркетингового середовища діяльності підприємства. Розробка ринкової стратегії підприємства ПрАТ "Росава".
  
  курсовая работа [67,0 K], добавлен 20.06.2012
  

• Розробка маркетингової політики, зокрема, окремих її складових для ВАТ "Сумський м’ясокомбінат"

  Аналіз факторів конкурентного середовища фірми. Маркетингове дослідження ринку методом опитування. Позиціонування товарної марки на ринку. Оцінка рівня цінового ризику підприємства. Оцінка ефективності рекламної компанії. Прогнозування обсягів збуту.
  
  курсовая работа [385,1 K], добавлен 16.06.2011
  

• Використання інструментарію стратегічного маркетингу для підвищення конкурентоспроможності підприємства на зарубіжному ринку

  Стратегічний маркетинг як інструмент створення конкурентоспроможного підприємства у глобальному середовищі. Аналіз ефективності діяльності підприємства та його конкурентного становища на міжнародному ринку. Розробка та аналіз маркетингової стратегії.
  
  дипломная работа [200,2 K], добавлен 24.02.2011
  

• Розробка маркетингової стратегії підприємства

  Основи маркетингового стратегічного планування. Процес розробки маркетингової стратегії в ДАХК "Артем". Етапи процесу формування стратегії. Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії. Дослідження діяльності відділу стратегічного маркетингу.
  
  дипломная работа [349,7 K], добавлен 22.08.2008
  

• Теоретичні та практичні аспекти рекламної діяльності підприємства "Дінамото"

  Вивчення теоретичних основ рекламної діяльності. Характеристика маркетингової діяльності підприємства. Дослідження ролі правильно організованої рекламно-інформаційної діяльності в умовах ринку. Визначення стратегій планування рекламної кампанії.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 06.06.2019
  

• Організація маркетингового управління підприємством

  Сутність та складові маркетингової діяльності підприємства. Стратегічне планування та аудит маркетингу. Процес управління маркетингом. Контроль і маркетинговий аналіз діяльності підприємства. Організаційно-правові основи маркетингової діяльності.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 02.11.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам