Бизнес-планирование в деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

"Бизнес-планирование в деятельности предприятия"



Содержание

Введение

1. Организация бизнес - планирования на предприятии

1.1 Система и виды планов

1.2 Бюджет предприятия

1.3 Процесс бизнес - планирования на предприятиях

2. План комплексного социально-экономического развития предприятия

2.1 Планирование продаж

2.2 Планирование производственной программы

2.3 Планирование потребности в производственных (материально - технических) ресурсах

2.4 Планирование труда и персонала

2.5 Планирование оплаты труда

2.6 Планирование издержек

2.7 Планирование финансов

3. Рекомендации по совершенствованию плановой работы на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

На современном этапе развития предпринимательской деятельности актуальность разработки бизнес-плана трудно переоценить. Разработанный бизнес-план предприятия помогает привлекать необходимый капитал, оценивает перспективы организации бизнеса и сравнивает текущее состояние дел с ранее намеченными показателями. Приобретение существующих предприятий или технологий, расширение действующего производства с разработанным бизнес-планом имеет более высокий процент успеха из-за меньшей неопределенности. В этом и заключается актуальность темы курсовой работы.

В последние годы бизнес-планирование и планирование всей деятельности предприятий становится все более привлекательным для их руководителей, бизнесменов, менеджеров. Бизнес-планы по современным понятиям становятся важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных рыночных ситуаций, позволяют выбрать наиболее перспективные управленческие решения и определить средства их достижения.

Целью курсовой работы являлось бизнес-планирование в деятельности предприятия.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические вопросы организации бизнес - планирования на предприятии;

- разработать план комплексного социально-экономического развития предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию плановой работы на предприятии.

Предметом исследования являлось бизнес-планирование ООО Кирпичный завод "песчанка".

Объектом исследования являлось ООО Кирпичный завод "песчанка".

Теоретической и методической основой написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в данной области, Законы Российской Федерации, постановления правительства и нормативные документы по концепции оплаты труда, справочная литература, статистические данные предприятия, информация из статей специализированных периодических изданий.

1. Организация бизнес - планирования на предприятии

1.1 Система и виды планов

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, так как связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, поскольку менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование позволяет заблаговременно решить ряд вопросов:

- что следует сделать?

- когда следует сделать?

- как следует сделать?

- кто должен сделать?

Планирование преследует следующие важные цели:

- снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

- сосредоточить внимание на главных задачах;

- добиться экономичного функционирования;

- способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

- облегчить контроль.

Планы составляются в расчете на будущее. Соответственно, главное в планировании - предвидеть будущее, просчитать результат при осуществлении плана. Эффективное планирование должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды и предвидеть все происходящие в ней изменения.

Термин "система планов" употребляется для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, проектов, программ. План представляет собой документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении. Система планирования тем сложнее, чем больше риск от принятия планового решения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды можно выделить:

- плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры предприятия и его деятельности к этим изменениям);

- упреждающее планирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности учитывает ожидаемые внешние условия);

- активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

В условиях контролируемой внешней среды все проблемы, рассматриваемые в процессе планирования, могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описаны в количественных параметрах, будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности. Типичным примером таких проблем является регулирование устойчивых связей между поставщиками и потребителями. Предпочтительным типом плановой деятельности для такого состояния внешней среды является упреждающее планирование.

В условиях частично контролируемой внешней среды плановые проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами. В числе таких проблем выделяется ориентация на новых потребителей или борьба с новыми конкурентами.

В условиях неконтролируемой внешней среды плановые проблемы вообще не структурируются и не поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми крайне сложны. В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды целесообразно, чтобы планирование строилось по принципу реагирования или активного планового воздействия.

Требования, предъявляемые к составу и полноте информации, различны при использовании указанных типов планирования.

Планирование упреждающего типа, в процессе которого широко используются модельные расчеты, требует большого объема точной количественной информации, получаемой в основном из внешних, но частично и из внутренних источников самой организации (от соответствующих подразделений).

Для системы планового реагирования необходимо использование оперативной информации, достаточной по объему, полностью репрезентативной, в том числе и из внутренних организационных источников, причем требуются как количественные, так и качественные данные.

Для системы активного планового воздействия качество поступающей информации во многом неопределенно, зависит от характера конкретных плановых проблем. Требуемая скорость поступления информации обусловлена тем, насколько быстро должны приниматься соответствующие решения, информация должна носить в основном качественный характер и поступать из внешних источников.

В зависимости от классификационного признака виды планов можно сгруппировать следующим образом:

1). По уровню управления:

- корпоративные;

- отдельного предприятия;

- подразделения предприятия;

- проекта;

- задачи.

2). По временному признаку:

- перспективные (до 10-15 лет);

- среднесрочные (до 5 лет);

- годовые;

- оперативные (на квартал, месяц).

3). По типу:

- операциональные;

- тактические;

- стратегические;

- нормативные (бюджетные).

4). По временной ориентации в технологии разработки:

- реактивные;

- инактивные;

- преактивные;

- интерактивные.

5). По объекту (предметной области):

- производство;

- маркетинг;

- капитальное строительство;

- материальное снабжение и запасы;

- кадры;

- финансы;

- организационный;

- развитие или совершенствование;

- бизнес-план.

6). По составу лиц, участвующих в планировании:

- традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками,

- партисипативное с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

Различается ориентированность бизнес-планирования:

- ориентация на прошлое - реактивное (reactive);

- ориентация на настоящее - инактивное (inactive);

- ориентация на будущее - упреждение, или преактивизм (preactive);

- ориентация на взаимодействие - интерактивное (interactive), которое учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планирования. В основе интерактивизма лежит убеждение: без учета всех аспектов, развитие будет затруднено.

1.2 Бюджет предприятия

Бюджет предприятия представляет собой план с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении. Бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля.

На предприятии разрабатываются различные виды бюджетов:

- основной (общий);

- операционный;

- финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

1) прогноза счета прибылей и убытков;

2) прогноза движения денежных средств;

3) прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового.

Операционный бюджет состоит из: продаж, производства, запасов, затрат на материалы, накладных расходов, прямых затрат на оплату труда, коммерческих расходов, управленческих расходов, прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя: инвестиционный бюджет, кассовый бюджет, балансовый отчет.

Основой бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, качественные маркетинговые исследования, результатом которых является план маркетинга. Даже незначительное его отклонение от запланированного уровня может привести к серьезным нарушениям не только в основном бюджете, но и во всей системе планирования. Процесс бюджетирования включает в себя работу всей системы управления предприятием, требует постоянного мониторинга за многими аспектами как во внутренней, так и во внешней среде, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, кропотливого отношения менеджмента.

Необходимо отметить, что бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1). Создание "роллинг"-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие девять месяцев.

2). Гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.

Бюджет не может быть оторван от реального бизнеса. Бюджет является не единственным инструментом, задействованным при управлении предприятием. Однако, для выполнения бюджета необходима твердость менеджмента. Вовлечение подразделений в процесс бюджетирования приводит к использованию потенциала бюджетирования, как эффективного инструмента.

Выделяются три основные формы внутрифирменного планирования:

- централизованное;

- децентрализованное;

- комбинированное.

Выбор формы внутрифирменного планирования зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и прочее.

При централизованной форме внутрифирменного планирования на предприятии имеется центральная служба (отдел) планирования, который подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Главной функцией отдела планирования является разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения при централизованной форме внутрифирменного планирования не имеют плановых служб и ограничиваются оперативным контролем над снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и прочее. Централизованная форма внутрифирменного планирования используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основным преимуществом централизованной формы планирования являются большие возможности осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

При децентрализованной форме в крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.). На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля. Центральная служба планирования при децентрализованной форме должна удовлетворять двум основным требованиям:

- по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

- строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

Предприятия стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

Плановый отдел выполняет следующие основные функции:

- Развитие стратегического мышления. Очень важно осознание высшим руководством отличий стратегических решений от оперативных решений. Важно дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию.

- Сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, который так же собирает информацию о конкурентах. Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники.

- Рекомендация новых стратегий. Плановый отдел рекомендует любое новое предприятие, не связанное с текущей деятельностью линейных подразделений и разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции. Формулирование базовых целей и подготовка директив для долгосрочного планирования.

- Объединение стратегических планов отделений и контроль над их выполнением, которое занимает важное место в диверсифицированных компаниях.

1.3 Процесс бизнес - планирования на предприятиях

Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Предлагаются общие логические схемы и рекомендации.

Вот одна из схем бизнес - планирования:

- оцениваются имеющиеся возможности: рынка, конкуренции, пожелания клиента, выделение сильных и слабых сторон проекта;

- определяются главные задачи и цели: их смысл, результат, срок достижения результата;

- рассматриваются плановые предложения: определение среды (внутренней или внешней) осуществления плана;

- выявляются предпочтительные альтернативы для достижения цели;

- сравниваются альтернативы с учетом поставленной цели: выделение альтернативы, представляющей наилучшие возможности для осуществления цели с минимальными затратами и максимальной прибылью;

- выбирается одна альтернатива с определением действий;

- формулируются вспомогательные планы: закуп сырья, наем работников и их подготовка, разработка нового вида продукции;

- составляются бюджетов или представление планов в цифровом выражении: объем и цена продаж, текущие расходы для осуществления планов, расходы на оборудование.

Этапы этой схемы бизнес - планирования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы бизнес - планирования

Рассмотрим этапы бизнес - планирования в японской корпорации "Мацусита", которые представлены на рисунке 2.



Рисунок 2 - Этапы бизнес - планирования в японской корпорации "Мацусита"

Этап первый: провозглашение стратегии компании Стратегия провозглашается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является абстрактной и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

Этап второй: директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах или президентская политика задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Директивы включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и прочее.

Этап третий: определение политики планирования филиала. Для выполнения президентской политики каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и прочее.

Этап четвертый: подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно- конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и прочее. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Этап пятый: подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Этап шестой: подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отделения включается как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Бюджет прибыли и бюджет средств филиала представляются в центральный офис корпорации.

Этап седьмой: проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе каждый директор и бухгалтерия корпорации проверяет детально планы филиала в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план корпорации, так называемая "общая финансовая смета корпорации". После одобрения президентом общей финансовой сметы корпорации, на собрании исполнительных директоров планы (бюджеты) корпорации и филиалов утверждаются, тем самым санкционируются.

Этап восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала. Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Церемония этой передачи - чисто японская особенность и рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего. Утвержденная плановая смета (бюджета) филиала содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов). Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в утвержденной плановой смете (бюджета) филиала пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления "Мацуситы".

Рассмотрим этапы формирования плана в германской корпорации "Феба", которые представлены на рисунке 3. "Феба" является крупнейшим многопрофильным концерном, включающим в свой состав отраслевые концерны: электроэнергетика, нефть, химия, телекоммуникации, транспорт, торговля. Организационные процессы планирования основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой: планирование деятельности концерна и планирование дочерних компаний.



Рисунок 3 - Этапы формирования плана в германской корпорации "Феба"

Рассматривая основные организационные характеристики планирования в концерне, следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов.

Планы дочерних компаний составляются ежегодно. Они представляются в концерн в определенные сроки. К дочерним фирмам предъявляются минимальные требования по объему, структуре и содержанию документов, относящихся к планированию.

Планирование включает в себя стратегический и оперативный разделы.

Конкретная разработка и детальная структура стратегического плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с концерном. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание, прежде всего, требования консолидации.

Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы:

1). Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

2). Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.

Стратегический горизонт планирования определяется, прежде всего, динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности "Феба" стратегическое планирование охватывает разные периоды времени:

- для электрификации 10-15 лет;

- для жилищного хозяйства 5-10 лет;

- для торговли (транспорта) 5 лет.

Стратегическое планирование концерна должно отразить следующие основные направления:

- анализ сферы деятельности;

- оценка хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны);

- формулировка стратегий.

При анализе сферы деятельности среди прочих показателей представляются единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами. Кроме того, отражаются основные отраслевые специфические факторы сферы деятельности и их ожидаемые изменения. Анализ распространяется на следующие области:

- политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами;

- рынки сырья, материалов, средства производства;

- рынки сбыта;

- конкуренцию;

- тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. В каждом конкретном случае может возникнуть необходимость дополнительного изучения отраслевых специфических факторов, поэтому в начале анализа сферы деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических). При прогнозировании этих факторов формулируются положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний концерна выявляются при анализе результатов хозяйственной деятельности концерна, общей сфере деятельности и поведения наиболее сильных конкурентов. Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия являются:

- доля данного предприятия на рынке;

- расположение предприятия;

- производительность;

- себестоимость производства продукции;

- квалификационный уровень управленческих кадров;

- система управления;

- материально-техническое снабжение;

- общая финансовая ситуация;

- маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области: кадры, ресурсы, исследования и разработку, производство и технологию, управление, обработку информации, менеджмент, финансы, рынки. Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта. Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Производится их дифференциация по производственным группам (рыночная сегментация) и (или) регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь. Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают долгосрочную смету, в которую включаются все расходы и поступления за плановые годы.

Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с использованием автоматизированной системы SAP. Статьи сметы по местам возникновения конкретных первичных расходов разделяются в целях проведения анализа отклонений по счетам.

Особое значение в рамках комплексного планирования приобретают эксплуатационные расходы на предприятиях. Для анализа расходов и составления сметы эксплуатационные расходы планируются по техническим компонентам, в которых они возникают (места возникновения затрат по объектам). Для ограничения расходов на составление плана в качестве уровней планирования применяется не наивысшая степень детализации (5-разрядные места возникновения затрат), а сжатые (3-разрядные) места осуществления расходов.

Эксплуатационные расходы далее подразделяются:

- на текущие по повседневному техническому обслуживанию и ремонту в целях обеспечения нормальной работы предприятий;

- текущие расходы на ревизию (касается только электростанций) - затраты на обычные работы по техническому обслуживанию и ремонту во время ревизий;

- проекты по содержанию оборудования в исправности, не отражаемые в балансе конкретные мероприятия по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии: восстановление, ремонт, изменение, дооборудование, то есть работы, которые производятся в случае повреждения, на основании ведомственных распоряжений, по соображениям техники безопасности, для улучшения технологии производства или для повышения экономической эффективности. Возникают в течение года нерегулярно. план продажа издержка оплата

Перечисленные эксплуатационные расходы вместе с расходами на оплату труда собственного персонала сводятся воедино в автоматизированной системе. На каждый проект по содержанию оборудования в исправности готовится заявка на выделение средств. Сметы хозяйственных расходов предприятий согласуются с соответствующими отраслевыми отделами главного управления и с руководством соответствующего производства. Аналогично сметы хозяйственных расходов отделов согласуют с руководством соответствующего производства. Далее расходы объединяются в проектах сметы хозяйственных расходов на один год и долгосрочных сметах расходов. Проекты представляют общему правлению на утверждение.

Выводы, полученные при исследовании теоретических вопросов бизнес - планирования на предприятиях:

- Бизнес-план представляет собой документ, в котором описаны основные аспекты будущего предприятия; проанализированы все риски, с которыми оно может столкнуться под действием факторов внешней среды; определены способы решения проблем. Бизнес-план является планом развития предприятия, необходимого для совершенствования имеющихся и освоения новых видов деятельности предприятия, создания новых видов и форм бизнеса. Он представляет собой комплексный документ, характеризующий основные аспекты и данные, обеспечивающие будущее состояние бизнеса.

- Бизнес-планирование является самостоятельным видом плановой деятельности, которая непосредственно связана с хозяйственной деятельностью и нацелена на достижение конкретного конечного результата - извлечение прибыли. Бизнес-планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении стратегии уже существующего бизнеса. Бизнес-планирование позволяет решить следующие основные вопросы на предприятиях:

- какой вид товаров и услуг следует выбрать, чтобы реализовать производственную и рыночную стратегию предприятия;

- каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги;

- какова структура рынка и кто является основным потребителем предлагаемой продукции;

- какие ресурсы и в каком количестве потребуются для решения задач согласно бизнес-плану;

- каковы будут издержки производства и сбыта продукции на рынке;

- какой будет рыночная цена на товары и услуги и как на нее могут повлиять конкуренты;

- какова конкуренция на рынке и кто является конкурентом предприятия;

- какие достигаются общие результаты, доходы предприятия и как их следует распределять между участниками бизнес-плана;

- каковы конечные финансовые показатели (рентабельности, эффективности).

2. План комплексного социально-экономического развития предприятия

2.1 Планирование продаж

Общество с ограниченной ответственностью Кирпичный завод "Песчанка", являющийся дочерним предприятием ЗАО "Сибагропромстрой", вышло на рынок нашего региона более 10 лет назад, в 2001 году. Завод специализировался на выпуске полнотелого керамического кирпича современным автоматизированным способом. Исследуемое предприятие являлось одним из восьми предприятий России, проектированием, оснащением и наладкой которых занималась испанская фирма AGEMAC.

Мощность предприятия по проекту составляла 35 млн. штук кирпича в год. Погрузочная площадка завода вмещала 325 тыс. штук кирпича и была оснащена ККТ-5. Численность персонала предприятия составляла 316 человек.

Обеспечение высокого качества жизни, комфорта и безопасности клиентов, надежности и прибыльности инвестиций для акционеров являлось целью ООО Кирпичный завод "Песчанка".

С целью обеспечения будущих успехов предприятие ответственно относилось к своей деятельности, исходя, как из экономических, так и из экологических аспектов.

Стратегической целью предприятия являлось установление лидерских позиций в производстве и продаже качественных и современных керамических строительных материалов в краевом центре.

Для достижения поставленной цели до 2016 года были поставлены следующие задачи:

- увеличить занимаемую долю на рынке выпуска полнотелого керамического кирпича на 10%;

- повысить конкурентоспособности;

- увеличить объем прибыли предприятия до 30%.

В основу используемой заводом технологии был положен традиционный способ пластического формования изделий из специально подготовленных глиняных масс с последующей сушкой и обжигом. Автоматизация производства и контроля качества выпускаемей продукции являлись особенностью технологии. Оборудование обеспечивало максимальный уровень обработки глиняных масс и четкую манипуляцию полуфабрикатов на каждом из технических переделов, что являлось залогом отличного качества продукции.

Технология гарантировала стабильность качественных характеристик продукции. Завод выпускал кирпич по ТУ 5741-001-14452800-2007, а продукция соответствовала государственному стандарту, маркам М125, М150, М175. Морозостойкость продукции завода составляла не менее 35 - 50 циклов. Продукция кирпичного завода была полностью сертифицирована и соответствовала санитарно - эпидемиологическим нормам.

Приёмка и оценка качества от поступающего сырья и материалов для производства и параметров технологии по переделам до готовой продукции в упакованном виде осуществлялась Центром контроля качества. Продукция компании постоянно отмечалась дипломами и наградами различных региональных и международных ярмарок и выставок.

С целью своевременной отгрузки продукции потребителю была создана оснащенная служба перевозок, в составе которой железнодорожный и автотранспортный цеха.

Основными потребителями кирпича являлись оптовые покупатели и строительные компании в Красноярском крае и в других регионах Сибири: Омская область, Томская область, Хакасия, Иркутская область, Новосибирская область, Читинская область.

Основными конкурентами завод являлись: ООО "Сибирский элемент", ООО КЗ "Стройтехснаб", ООО "Енисей-Регион", ООО "Зыковский керамзит".

На рынке муниципального округа завод в 2014 году занимал 25%. Доля рынка, занимаемая основными конкурентами ООО Кирпичный завод "Песчанка" составляла:

- ООО "Сибирский элемент" - 14% рынка;

- ООО "Енисей-регион" - 19%;

- ООО КЗ "Стройтехснаб" - 27%;

- ООО "Зыковский элемент" - 15%.

Производство кирпича играет важную роль в хозяйстве страны. Кирпичное домостроение - один из наиболее востребованных видов строительства, особенно в нашем городе с его непростым влажным климатом.

Потребительские характеристики этого материала: гигроскопичность, отличная тепло- и шумоизоляция, высокая степень надежности и долговечности - позволяют создавать в кирпичных домах оптимальный микроклимат и комфорт для проживания. Однако строительных компаний, готовых работать в этом сегменте, не так много, и спрос на квартиры в кирпичных домах превышает предложение. Если рядом строятся два объекта по разным технологиям, покупатели чаще отдают предпочтение именно кирпичному дому, даже если цена квадратного метра в нем выше.

На сегодняшний день доля кирпичного домостроения стабильна: с применением этого строительного материала сейчас возводится порядка 30% новостроек в городе. Однако по традиционной технологии, т. е. с наружными стенами, полностью выполненными из кирпича, строят лишь несколько компаний. Они обеспечивают не более 10% общего объема ввода жилья в Красноярске.

Что касается ближайших перспектив производителей кирпича в РФ, то, скорее всего, наметившееся еще в 2011 году оживление в строительной сфере, будет продолжаться и в ближайшие годы. Более того, именно 2015 год должен, по оценке большинства специалистов, стать одним из самых успешных с точки зрения объема произведенной продукции. Связано это с целым рядом крупных строительных проектов, которые должны быть сданы в ближайшие месяцы и годы. Это и объекты для Универсиады и целый ряд других сооружений федерального и регионального значения.

Кирпич относится к той группе строительных материалов, спрос на которые меняется в зависимости от сезона: в летний период спрос на продукцию кирпичных заводов обычно опережает предложения, а вот зимой большинство предприятий вынуждены значительную часть своей произведенной продукции складировать.

С целью проведения анализа производства и реализации продукции были рассчитаны показатели в таблице 1:

Таблица 1 -Взаимодействие объемов производства и реализации продукции ООО Кирпичный завод "Песчанка"

Показатели	Значение показателя, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	Темпы роста, %
	2011 год	2012 год	2013 год	2012-2011	2013-2011	2012- 2011	2013- 2012
1. Объем реализованной продукции (выручка от реализации продукции без НДС и акцизов)	206 012	225 167	277 756	19 155	52 589	109,3	123,36
2. Объем производства продукции, тыс. руб.	217 005	237 982	298 949	20 977	60 967	109,67	125,62
3. Изменение остатков нереализованной продукции (п.1-п.2)	-10 993	-19 475	-21 193	-8 482	-1 718	177,16	108,82
4. Доля изменения остатков нереализованной продукции (п.3:п.1) х 100 %	5,3	8,6	7,6	3,3	-1	162,26	88,37

Вывод: Объем производства продукции превышал объем реализации в 2011 году на 10 993 тыс. рублей, в анализируемом периоде наблюдалось увеличение остатков не реализованной продукции по сравнению с 2011 годом на 3,3 пункта в 2011 году и снижение на 1 пункт 2013 году в сравнении с 2012 годом. Соответственно, на предприятии объем производства превышал объем реализации, что предполагало накопление остатков готовой продукции на складах предприятия, что могло повлечь за собой снижение деловой активности предприятия. Основными причинами затоваривания склада готовой продукции являлись:

- падение спроса на отдельные изделия;

- несвоевременная отгрузка покупателям;

- транспортные проблемы.

С целью снижения запасов готовой продукции на складе предприятию необходимо провести следующие мероприятия:

- провести сдвиги в структуре выпускаемой продукции в пользу продукции, пользующейся более высоким спросом;

- запуск производства должен осуществляться при наличии заключенного договора на поставку продукции и поступлении авансового платежа от покупателя;

- узлы и детали находящиеся на складе, по возможности, должны использоваться в текущем производстве;

- реализацию неиспользуемого оборудования, находящегося на складе.

Необходимо отметить, что отсутствие необходимых запасов (сырья, материалов, затрат в незавершенном производстве, готовой продукции и товаров для перепродажи) также оказывает отрицательное влияние на финансовое положение предприятия. В условиях роста цены за срочность поставок, сокращается производство продукции в связи с простоями, повышается чувствительность к росту цен на сырьевые ресурсы, что влечет за собой снижение прибыли. Предприятию необходимо стремиться к балансу производства продукции и обеспечения необходимыми ресурсами. [9, c. 668].

Несмотря на постоянный рост спроса на продукцию, выпускаемую предприятием, конкуренция на российском рынке среди предприятий постоянно росла. Основными конкурентами завода являлись: ООО "Сибирский элемент", ООО КЗ "Стройтехснаб", ООО "Енисей-Регион", ООО "Зыковский керамзит".

По проведенному анализу управления конкурентоспособностью продукции ООО Кирпичный завод "Песчанка" были сделаны следующие выводы:

- выпускаемый керамический кирпич имел высокую конкурентоспособность по качеству и обладал относительно невысокой ценой по сравнению с производителями-конкурентами;

- отсутствие последовательной политики ценообразования на предприятии.

Для обеспечения эффективного управления конкурентоспособностью продукции руководству ООО Кирпичный завод "Песчанка" необходимо было рассмотреть вопросы управления, связанные с маркетинговой политикой предприятия. Необходимо было разработать ряд направлений по совершенствованию процесса управления конкурентоспособностью продукции ООО Кирпичный завод "Песчанка".

Проведенный социологический опрос ведущих специалистов предприятия позволил выявить конкурентные сильные и слабые стороны ООО Кирпичный завод "Песчанка".

Сильными сторонами предприятия являлись конкурентоспособная продукция, продвижение на рынок новых марок изделий, устойчивое финансовое положение. Однако имелись и слабые стороны, такие как низкий уровень маркетинга, недостаточное развитие информационных технологий.

Исследование факторов, влияющих на конкурентные преимущества продукции предприятия, позволило выявить следующие проблемы:

? отсутствие эффективной маркетинговой деятельности на предприятии;

? отсутствие программы и стратегии маркетинга.

Спрос на данный вид продукции по причине фактора сезонности можно было охарактеризовать, как нестабильный и в целом по году неравномерный, что также отражалось на результатах деятельности предприятия. Проведенный анализ показал, основная деятельность предприятия на являлась низко рентабельной. С целью повышения рентабельности предприятия предлагается увеличить объем продаж путем расширения деятельности предприятия.

Для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо расширить рынок сбыта продукции и освоить выпуск новой продукции на базе действующих производственных мощностей.

При рассмотрении вопросов расширения деятельности предприятия ставились следующие цели:

- увеличение объема продаж;

- увеличение прибыли от продаж;

- увеличение доли рынка строительных материалов.

Для достижения поставленных целей планируется выпуск нового вида продукции (натуральной черепицы), на базе имеющихся производственных мощностей.

Схема улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Пути улучшения финансово-хозяйственной деятельности

ООО Кирпичный завод "Песчанка"

При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы). Поэтому организация должна предвидеть возможности и угрозы, исходящие из внешней среды. [7]

С целью выявления степени влияния внешней среды на результат хозяйственной деятельности предприятия проводился анализ влияния внешних факторов, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Внешние факторы

№	Факторы внешней среды
1	Политические факторы
1.1	Государственная политика в сфере деятельности предприятия
1.2	Коррупция в бюджетных тендерах
2	Экономические факторы
2.1	Налоговая политика государства
2.2	Рост инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье
2.3	Экономическая стабильность
3	Социальные факторы
3.1	Рынок труда. Специалисты.
3.2	Рост стоимости потребительской корзины и, соответственно, рост заработной платы
3.3	Влияние предпочтений потребителей
4	Технологические факторы
4.1	Отсутствие необходимого оборудования
4.2	Старение оборудования, сокращение срока эксплуатации
4.3	Совместимость дополнительного оборудования с уже имеющимся
4.4	Возможность появления нано технологий, способных изменить производство

При рассмотрении влияния внешних факторов был сделан вывод о том, что влияние политических факторов явно складывалось в пользу направления хозяйственной деятельности предприятия:

- политика государства направлена на стимулирование строительной области;

- распоряжением Правительства Красноярского края № 703р от 30.09.2013г. утверждена ведомственная целевая программа "Развитие строительной отрасли Красноярского края на 2014 - 2016 годы", которая имеет ярко выраженную направленность на увеличение объемов строительства;

- государство направляет большие усилия на борьбу с коррупцией, что значительно облегчает получение государственных заказов по тендерам.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве [18, с.28]. Необходимо отметить, как положительный экономический фактор, стабильную налоговую политику государства.

Организации озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование [17].

При рассмотрении влияния экономического фактора инфляции было выявлено, что по данным Росстата уровень инфляции на протяжении последних трех лет колебался:

- 6,1% в 2011 году;

- 6,58% в 2012 году;

- 6,45% в 2013году.

Таким образом, был сделан вывод, что проводится последовательная экономическая политика, которая дает некую гарантию экономической стабильности.

При рассмотрении влияния социальных факторов было отмечено присутствие широкого регионального рынка труда. На рынке труда имеются специалисты необходимой квалификации.

Федеральный закон "О потребительской корзине в целом по Российской Федерации" № 227-ФЗ от 03.12.2012г. устанавливал перечень товаров и услуг, их удельный вес в потребительской корзине на пять лет, начиная с 01.01.2013года.

За период с 2011 года по 2013 года уровень прожиточного минимума в пределах кварталов максимально:

- уменьшался на 231 рубль или на 3,3% в 3 квартале 2011 года;

- увеличивался на 619 рублей или на 9% в 1 квартале 2011 года.

За весь анализируемый период уровень прожиточного минимума увеличился на 1529 рублей или на 24%. Резких скачков и колебаний прожиточного минимума не наблюдалось. Наряду с экономической стабильностью в государстве постепенное увеличение прожиточного минимума не является негативным фактором для хозяйственной деятельности предприятия.

В таблице 3 представлена величина прожиточного минимума для трудоспособного населения, установленного законодательно, за последние три года.

Таблица 3 - Величина прожиточного минимума за 2011 - 2013 годы

Период	Показатель для трудоспособного населения (в руб.)	Изменение к предыдущему периоду, руб.	Изменение к предыдущему периоду, %	Нормативный акт, установивший величину прожиточного минимума
за IV квартал 2013 года	7896	-118	-1,5	Постановление Правительства РФ от 27.03.2014 N 233
за III квартал 2013 года	8014	73	0,9	Постановление Правительства РФ от 17.12.2013 N 1173
за II квартал 2013 года	7941	308	4	Постановление Правительства РФ от 25.10.2013 N 958
за I квартал 2013 года	7633	370	5	Постановление Правительства РФ от 27.06.2013 N 545
за IV квартал 2012 года	7263	72	1	Постановление Правительства РФ от 18.03.2013 N 227
за III квартал 2012 года	7191	278	4	Постановление Правительства РФ от 20.12.2012 N 1337
за II квартал 2012 года	6913	86	1,3	Постановление Правительства РФ от 13.09.2012 N 921
за I квартал 2012 года	6827	117	1,7	Постановление Правительства РФ от 19.06.2012 N 613
за IV квартал 2011 года	6710	-82	-1,2	Постановление Правительства РФ от 28.03.2012 N 247
за III квартал 2011 года	6792	-231	-3,3	Постановление Правительства РФ от 21.12.2011 N 1068
за II квартал 2011 года	7023	37	0,5	Постановление Правительства РФ от 14.09.2011 N 772
за I квартал 2011 года	6986	619	9	Постановление Правительства РФ от 14.06.2011 N 465
за IV квартал 2010 года	6367			Постановление Правительства РФ от 24.03.2011 N197

Красноярский край является наиболее крупным регионом Сибири по уровню развития экономики и промышленности. Объемы развития строительной индустрии края косвенно можно оценить по количеству строящегося жилья.

Особенностью строительного рынка края является высокая потребность в производимых материалах внутри региона. При этом здесь стоит учитывать, что в Красноярском крае присутствует много строительных корпораций, имеющих в своей структуре не только строительные подразделения, но собственные заводы и производства.

Все возводимые дома в Красноярском крае можно поделить на три типа в зависимости от используемых в строительстве материалов:

- крупнопанельное домостроение, на которое приходится более 40% всех объектов; - монолитное домостроение составляет порядка 12-15% всей жилой недвижимости; - кирпичное домостроение составляет порядка 40% вводимого жилья.

По информации краткого статистического сборника № 1-9 КРАСНОЯРСКСТАТА за 2012 год объем выполненных работ по виду экономической деятельности "Строительство" представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Объем работ, выполненных по виду экономической деятельности "Строительство"

Объем работ	2005	2008	2009	2010	2011	2012
В фактически действовавших ценах, млрд. руб.	24.6	65.0	69.,7	87.3	101.5	118,8
В сопоставимых ценах, в процентах к предыдущему году	112,2	109,4	103,2	119,1	100,7	105,5

Показатели таблицы наглядно демонстрируют стабильный рост строительства в Красноярском крае.

По информации краткого статистического сборника № 1-9 КРАСНОЯРСКСТАТА за 2012 год объем жилищного строительства представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Объем жилищного строительства

Ввод в действие жилых домов	2005	2008	2009	2010	2011	2012
Общая жилая площадь, тыс. кв. м.	780,3	1101,6	860,6	987,9	1047,1	1076,8
В процентах к предыдущему году	117,7	95,0	78,1	114,8	106,0	102,8

Показатели таблицы наглядно свидетельствуют об увеличении объемов производства жилищного строительства.

На рисунке 3 представлена динамика ввода в действие жилых домов.

Рисунок 3 - Динамика ввода в действие жилых домов, тыс. кв. м.

Как видно на рисунке 3 на фоне увеличения жилищного строительства увеличивался и объем индивидуального жилого строительства.

Таким образом, спрос потребителей на строительные материалы должен так же расти. На фоне роста объемов индивидуального строительства необходимо отметить, что выбор потребителем кровельных материалов направлен в пользу черепицы, которая на сегодняшний день является самым популярным кровельным материалом. В современном строительстве черепица представлена несколькими видами, схожими по строению, но разными по материалу изготовления. Влияние социального фактора предпочтений потребителей оценивалось как положительное.

Выпуск керамической черепицы имеется возможность наладить на базе уже отлаженного технологического процесса по выпуску кирпича. Сырье и технологический процесс производства кирпича и керамической черепицы совместимы. На базе уже имеющегося оборудования, имеется технологическая возможность размещения пресс-форм для формирования черепицы.

Современное развитие нано технологий создает не высокий риск появления новых технологий, способных коренным образом изменить производство строительных материалов. Рынок строительных материалов достаточно консервативен.

Основа рыночной практики - возможность идентифицировать потребителя или клиента, способность адаптироваться в точке зрения потребителя [17].

Таким образом, целевым сегментом предприятия в целях продаж черепицы являются индивидуальные застройщики, на долю которых в 2012 году приходилось 25% от общего объема жилищного строительства.

Производителями керамической черепицы в регионе на сегодняшний день являются мелкие компании.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя [17].

Необходимо отметить положительные свойства керамической (натуральной) черепицы, как товара:

- эффективное решение по покрытию кровли индивидуальных жилых домов;

- в отличие от других кровельных материалов, имитирующих вид натуральной черепицы, керамическая черепица создана на основе натуральных экологически чистых природных компонентов;

- вес керамической черепицы невелик в сравнении с другими нагрузками на крышу, поэтому усиления основной конструкции не требуется;

- цена готовой крыши из керамической черепицы сопоставима по стоимости с крышей, покрытой мягкой или металлочерепицей;

...