Основные вопросы маркетинга

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация -- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация -- это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация -- это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

13. Ресурсная стратегия фирмы

Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);- формирование среднесрочных запасов ресурсов.

Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:· принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия;· наличие складских мощностей;· наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов; степень жесткости структуры внутреннего управления; социальный тип коллектива предприятия и др.Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство - еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.

Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, - стратегии качества ресурсов. Качество ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования - лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:· лидирующее качество ресурсов;· минимально допустимое качество;· среднеотраслевое качество.Разумеется, тот или иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов - оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.

Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:

моносегментный рынок поставщиков; доминантно-сегментный рынок поставщиков;

полисегментный рынок поставщиков.

Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой сегментации рынка продавцов ресурсов предприятие практически работает только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.

Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком. По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.

14. Стратегия обеспечения и сохранения конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества. Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие стратегии.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене. Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. Для создания ценовых преимуществ практикуют:

§ Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.

§ Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.

§ Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.

§ Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;

§ Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки:

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

Рис.3

§ создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

§ снизить издержки на основе накопленного опыта;

§ ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;

§ получить особые права доступа к источникам сырья;

§ минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

§ защита от поставщиков;

§ защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);

§ препятствие для вступления на рынок конкурентов;

§ выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy)

Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже. Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.

Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

§ престиж дизайна или бренда;

§ особая технология;

§ функциональные возможности;

§ условия обслуживания потребителей;

§ дилерская сеть;

§ другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

§ увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;

§ увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;

§ закупается более дорогое сырье;

§ вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегии фокусирования (focus strategy) Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:- одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,- расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.- расширение рыночной активности предприятия,- использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.

Позиция «застрявших на середине»

Компания может выбрать любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них - эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

15. Стратегия обеспечения и сохранения конкурентных преимуществ

На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество. Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции. Один из способов, предусматривающих блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает следующие действия:*Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.*Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.*Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов.*Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.*Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками.*Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей продукции.*Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию:

1) ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов;

2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам;

3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.*Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей.*Сокращение времени поставки запасных частей.*Расширение гарантийных обязательств.*Патентование альтернативных технологий.*Участие в использовании альтернативных технологий.*Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.*Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.*Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов.*Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.*Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной.

Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии -- предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:*Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании.*Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.*Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике.*Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.*Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.*Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.

Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

16. Стратегия управления по целям

Управление по целям (УПЦ)-- это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:1. Постановка целей.Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуютработники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение -- ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведетсяв командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий.План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.3. Контроль над движением к целям.Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное -- достижение конечных целей.

4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.Таким образом, если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структуры процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств.

Это, прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как в своих целях, так и о целях организации в целом.Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и ,четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило “спускать” цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

17. Стратегия стабилизации и укрепления финансового положения предприятия

Основная роль в системе антикризисного управления отводится широкому использованию внутренних и внешних механизмов стабилизации, которые позволяют снять угрозу банкротства, избавить предприятие от использования заемного капитала и ускорить темпы экономического роста.

Этапы финансовой стабилизации в условии кризисной ситуации:

* Устранение неплатежеспособности. Каков бы ни был масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее важной задачей является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.

* Восстановление финансовой устойчивости. Неплатежеспособность может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.

* Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития -- скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.

Каждому этапу стабилизации соответствуют определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер:

* Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия.

* Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.

* Стратегический механизм финансовой стабилизации -- исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.

Оперативный механизм стабилизации это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, -- на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств.

Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Выбор наиболее эффективного направления оперативного механизма финансовой стабилизации диктуется характером реальной неплатежеспособности, индикатором которого служит коэффициент чистой текущей платежеспособности:

КЧТП = (ОА - ОАн) / (КФО - КФОво)

где: КЧТП -- коэффициент чистой текущей платежеспособности предприятия в кризисном состоянии; ОА -- сумма всех оборотных активов предприятия; ОАн -- сумма неликвидных (в краткосрочном периоде) оборотных активов; КФО -- сумма всех краткосрочных (текущих) финансовых обязательств; КФОво -- сумма внутренних краткосрочных (текущих) финансовых обязательств, погашение которых может быть отложено до завершения финансовой стабилизации.

Из состава оборотных активов исключается следующая неликвидная (в краткосрочном периоде) их часть:

* Безнадежная дебиторская задолженность;

* Неликвидные запасы товарно-материальных ценностей;

* Расходы будущих периодов.

Из состава оборотных активов исключается следующая часть, которая может быть перенесена на период завершения финансовой стабилизации:

* Расчеты по начисленным дивидендам и процентам, подлежащим выплате;

* Расчеты с дочерними предприятиями (филиалами).

Основным содержанием оперативного механизма финансовой стабилизации является обеспечение сбалансированности денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств, достижимое различными методами в зависимости от условий реального состояния предприятия.Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих мероприятий:

* Ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений.

* Ускоренная инкассация дебиторской задолженности.

* Снижение периода предоставления товарного (коммерческого) кредита.

* Увеличение размера ценовой скидки при наличных расчетах за реализуемую продукцию.

* Снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей.

* Уценка неликвидных запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением их реализации и других.

18. Методы прогнозирования

Прогнозирование - это предсказание будущего на основании накопленного опыта и текущих предположений относительно него.

Прогнозирование представляет собой сложный процесс, по ходу которого необходимо решать большое количество различных вопросов. Для его производства следует применять в сочетании различные методы прогнозирования, которых на сегодняшний день существует огромное множество, но на практике используются всего 15 - 20. На наиболее популярных из них мы и остановимся.

Метод экспертных оценок. Суть данного метода заключается в том, что в основе прогноза лежит мнение одного специалиста или группы специалистов, которое основано на профессиональном, практическом и научном опыте. Различают коллективные и индивидуальные экспертные оценки, часто используется при оценке персонала.

Метод экстраполяции. Основная идея экстраполяции - изучение сложившихся как в прошлом, так и настоящем стойких тенденций развития предприятия и перенос их на будущее. Различают прогнозную и формальную экстраполяцию. Формальная - основывается на предположении о том, что в будущем сохранятся прошлые и настоящие тенденции развития предприятия; при прогнозной - настоящее развитие увязывают с гипотезами о динамике предприятия с учетом того, что в будущем изменится влияние на него различных факторов. Следует знать, что методы экстраполяции лучше применять на начальной стадии прогнозирования, чтобы выявить тенденции изменения показателей.

Методы моделирования. Моделирование - это конструирование модели на основании предварительного изучения объекта и процессов, выделение его существенных признаков и характеристик. Прогнозирование с использованием моделей включает в себя ее разработку, экспериментальный анализ, сопоставление результатов предварительных прогнозных расчетов с фактическими данными состояния процесса или объекта, уточнение и корректировку модели.

Метод экономического прогнозирования (экономический анализ) заключается в том, что какой либо экономический процесс или явление, имеющие место на предприятии, расчленяются на части, после чего выявляется влияние и взаимосвязь этих частей на ход и развитие процесса, а также друг на друга. При помощи анализа можно раскрыть сущность такого процесса, а также определить закономерности его изменения в будущем, всесторонне оценить пути достижения поставленных целей.

Поскольку экономический анализ - это необъемлемая часть и один из элементов логики прогнозирования, он должен осуществляться на макро-, мезо- и микроуровнях. Используется при планировании производства на предприятии.

Процесс экономического анализа можно подразделить на несколько стадий:

* постановка проблемы, определение критериев оценки и целей;

* подготовка необходимой для анализа информации;

* аналитическая обработка информации после ее изучения;

* разработка рекомендаций о возможных путях достижения целей;

* оформление результатов.

Балансовый метод. Данный метод основан на разработке балансов, которые представляют собой систему показателей, где первая часть, характеризующая ресурсы по источникам их поступления, равна второй, отражающей распределение их по всем направлениям расхода. При помощи балансового метода воплощается в жизнь принцип пропорциональности и сбалансированности, который применяется при разработке прогнозов. Его суть заключается в увязке потребностей предприятия в различных видах сырьевых, материальных, финансовых и трудовых ресурсах с возможностями производства продукта и источниками ресурсов. Таким образом, система балансов, которую используют в прогнозировании, включает: финансовые, материальные и трудовые балансы. В каждую из данных групп входит еще ряд балансов. Нормативный метод - один из основных методов прогнозирования. В настоящее время ему стало придаваться большое значение. Его сущность заключается в технико-экономических обоснованиях прогнозов с использованием нормативов и норм. Последние применяются при расчете потребности в ресурсах, а также показателей их использования.

Программно-целевой метод (ПЦМ). В сравнении с другими методами данный метод является сравнительно новым и недостаточно разработанным. Он начал широко применяться только в последние годы. ПЦМ тесно связан с уже рассмотренными методами и предполагает разработку прогноза начиная с оценки итоговых потребностей на основании целей развития предприятия при дальнейшем определении и поиске эффективных средств и путей их достижения, а также ресурсного обеспечения.

Суть ПМЦ заключается определении основных целей развития предприятия, разработки взаимосвязанных мероприятий по их достижению в заранее определенные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами, а также с учетом эффективного их использования.

Кроме прогнозирования, ПМЦ применяется при создании комплексных целевых программ, которые представляют собой документ, где отражены цель и комплекс производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других мероприятий и заданий, увязанных по исполнителям, срокам осуществления и ресурсам.

19. Прогнозирование спроса

Одна из главных задач маркетинга - определение будущего спроса с получением ответа на вопросы что, почему, в каком количестве купит по данной цене данный товар. При развитии маркетинга величину спроса определяют отдельно по каждому сегменту. Ни один из методов определения величины спроса не даёт абсолютно точного результата.

В условиях неопределённости спроса продавец строит свою политику, применяя несколько методов определения величины будущего спроса:1) по числу потребителей и нормативам потребления товара одним потребителем с учётом уровня дохода2) по фактически достигнутым объёмам спроса с учётом прогноза изменения показателей, влияющих на спрос3) по данным выборочных опросов потребителей с обеспечением их репрезентативности (надёжность и представительность) и путём экстраполяции результатов на всё число потребителей4) по объёму заключенных сделок. Чем больше известный объём товаров, заказанных по долгосрочным контрактам, тем точнее оценка спроса.5) экспертный6) на основе эмпирических моделей, выражающих функциональную зависимость от важнейших влияющих на него факторов. Vспроса = f (Ц, Цз, Ч, Д, Р, Т). Ц - цена товара, Цз - цена товара-заменителя, Ч - число потребителей, Д - доход потребителей, К - процентная ставка банков, Р - актив. рекламы, Т - тенденции изменения спроса).Рассмотренными методами определяется спрос на товары как по рынку в целом, так и по его сегментам. Для более точного определения будущего спроса на товары фирмы необходим также постоянный мониторинг рынка.

1. Мнение группы руководителей фирмы. Предварительно эти руководители должны получить соответствующую информацию относительно анализа рынка. Собственно прогноз сбыта представляет собой нечто «среднее» из взглядов опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых фирм, не имеющих опыта в использовании других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты о состоянии рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Мнение агентов по сбыту. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей. Принимается в расчет региональный аспект: работники сбыта предоставляют информацию об особенностях реализации товара в разных регионах. Соответственно точность оценок при использовании этого метода выше, чем при первом. Однако, если в качестве экспертов привлекаются торговые агенты, можно получить слишком пессимистичный прогноз (они занижают оценки сбыта боясь получить слишком напряженный план реализации).

3. Прогнозирование на базе прошлого товарооборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятного сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на определенную величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу «от достигнутого»:

Оборот следующего = нынешнего х Оборот нынешнего года Оборот прошлого года

Анализ тенденций и циклов. Прогноз сбыта основывается на выявлении с помощью анализа рынка вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие факторы: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические колебания деловой активности, сезонные колебания деловой активности. Этот метод предпочтителен при составлении среднесрочных и долгосрочных прогнозов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать, если нет массива статистических данных за несколько лет(4-5 лет), поскольку слишком мала выборка. Метод наиболее пригоден в капиталоемких отраслях промышленности при прогнозировании сбыта товаров неэластичного спроса.

4. Корреляционный анализ. Метод логически вытекает из предыдущего, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Первоначально определяются факторы, влияющие на сбыт товара(отбираются только численно определяемые факторы). После этого определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта товара фирмы и состоянием факторов влияющих на сбыт. В выведенное уравнение корреляционной зависимости подставляются прогнозные значения состояния факторов в интересующим нас году, после чего уравнение просчитывается с этим данными. С помощью этого метода могут быть получены самые точные результаты в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

5. Прогнозирование на основе определения «доли рынка». Вначале прогнозируется сбыт для всей отрасли (географического рынка), а затем делается расчет доли фирмы в общем объеме продаж. При использовании данного метода важно, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли (рынка).

6. Анализ конечного использования. Прогноз основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков. Применение метода требует специальных опросов на рынке сбыта и статистической обработки полученных данных. Метод незаменим при прогнозировании сбыта качественно новых товаров.

20. Прогнозирование спроса

Верхний предел рыночного спроса называется емкостью или потенциалом рынка. Емкость рынка не является величиной постоянной. Она динамично изменяется под влиянием многих факторов. Главные из них- условия макро- и микросреды. В странах со стабильной экономикой макросреда меняется более медленно. В России же никто не может сказать, когда наступит очередной дефолт или отказ государства от своих долговых обязательств.

Индустрия-совокупность всех продавцов данного вида товара или услуг.

Рыночный минимум наблюдается даже при полном отсутствии расходов на маркетинг. Но расходы на маркетинг, превосходящие определенный уровень, уже не будут вызывать дальнейшего повышения спроса.

Оценка совокупного рыночного спроса. Ее проводят, используя следующее выражение:

Q =nqp,

где Q - совокупный рыночный спрос, руб., долл.; л - число покупателей на рынке; q -количество покупок, произведенных средним покупателем за год; р - средняя цена единицы товара.

Оценка фактического сбыта и доли рынка. Отраслевые торговые ассоциации часто публикуют данные о совокупном сбыте отрасли, но не об объемах сбыта отдельных компаний. В этом случае каждая компания может оценить свою эффективность по сравнению с отраслью в целом.

Прогнозирование спроса обычно состоит из прогноза среды (общей экономической обстановки), прогноза по отрасли и прогноза сбыта компании.

Исследование намерений покупателей производится путем опросов.

Компании- производители товаров длительного пользования подписываются на бюллетени, публикующие эти индексы, что помогает им предвидеть значительные сдвиги в намерениях потребителей и корректировать свои планы.

Обобщение мнений торговых работников. В случае когда опросы покупателей не дают желаемого эффекта, компания может прогнозировать сбыт на основе опросов продавцов. Таким образом оценивается сбыт на закрепленной за продавцами территории.

Экспертные оценки. В качестве экспертов при составлении прогнозов могут выступать дилеры, дистрибьюторы, поставщики, консультанты по маркетингу и торгово-промышленные ассоциации. Многие компании покупают прогнозы экономического и промышленного развития у специализированных фирм.

Пробный маркетинг. Компания может организовать прямой пробный рынок. Это особенно полезно при составлении прогноза сбыта новых товаров, или для новых регионов, или новых каналов сбыта.

21. Прогнозирование объема продаж

Одна из важных составляющих успеха компании - качественное прогнозирование продаж. Правильно рассчитанный прогноз позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если речь идет о продукции, это позволяет сформировать оптимальные (а не завышенные или заниженные) запасы продукции на складе.

Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел представление о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий. Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозирование объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься прогнозированием для составления бюджетов.

Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соответствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка.

Цель прогнозирования объема продаж - позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, -- это экстраполировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать общий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирования объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это означает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей. Кроме того, к процедуре прогнозирования объема продаж следует подходить серьезно, поскольку из нее вытекает планирование всего бизнеса; если прогноз является ошибочным, то и планы будут такими же неточными.

То есть планирование вытекает из прогнозирования объема продаж, и целью планирования является распределение ресурсов компании таким образом, чтобы обеспечить эти ожидаемые продажи. Компания может прогнозировать свой объем продаж либо на основе продаж на рынке в целом (что называется прогнозом рынка), определяя свою долю в этом объеме, либо прогнозировать непосредственно свой объем продаж.

Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем.

К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на отдаленный период должен максимально принимать во внимание вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

- методы экспертных оценок;

- методы анализа и прогнозирования временных рядов;

- казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов.

Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.

22. Прогнозирование инвестиций. Прогнозирование уровня хозяйственного риска. Цели, задачи и принципы выполнения маркетинговых исследований

Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей. Для повышения эффективности требуется исследование и удовлетворение максимального количества требований покупателя. Решению таких проблем способствуют маркетинговые исследования.

Маркетинг занимается исследованием поведения потребителя, которое включает его потребности и требования. Наиболее частые проблемы возникают в процессе реализации товаров. Поэтому основными задачами маркетинговых исследований являются изучения:- рынка;- покупателей;- конкурентов;- предложения;- товаров;- цены;- эффективности политики продвижения товаров и др.Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа, внутренней и внешней текущей информации является его целевая направленность на решение определенной проблемы или комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и анализ информации в маркетинговое исследование.

Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать целенаправленное решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы (комплекса проблем), процесс постановки задач, получения маркетинговой информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления отчета о результатах. К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся объективность, точность и тщательность. Принцип объективности означает необходимость учета всех факторов и недопустимость принятия определенной точки зрения до завершения анализа всей собранной информации.

Принцип точности означает четкость постановки задач исследования, однозначность их понимания и трактовки, а также выбор инструментов исследования, обеспечивающих необходимую достоверность результатов исследования.

Принцип тщательности означает детальность планирования каждого этапа исследования, высокое качество выполнения всех исследовательских операций, достигаемое за счет высокого уровня профессионализма и ответственности исследовательского коллектива, а также аффективной системы контроля его работы. В условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющейся конъюнктуры рынка очень большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям. Результаты этих исследований в дальнейшем являются основой для формирования сметы продаж, а исходя из этого и планируемых уровней выручки и прибыли от реализации продукции.

Маркетинговые исследования помогают предприятию решить следующие задачи:* определить возможность массового производства товаров или услуг;* установить иерархию характеристик товаров или услуг, способных обеспечить их успех на рынке;* провести анализ типологий и мотиваций имеющейся и потенциальной клиентуры;* определить цены и оптимальные условия продажи товаров и услуг.

Целью маркетинговых исследований является разрешение следующих проблем предприятия:* изучение и установление потенциала рынка или продукта о возможном объеме его продаж, условиях реализации, уровнях цен, способности потенциальной клиентуры;* исследование поведения конкурентов, направления их действий, потенциальных возможностей, стратегии формирования цен;* исследование сбыта с определением территории, являющейся наилучшей с точки зрения продаж, объема продаж на рынке, который является наиболее эффективным.

Компании разрабатывают общий план маркетинговых исследований, который составляется в разрезе маркетинга отдельных товаров или услуг, по типу покупателей, по регионам. Таким образом, можно сказать, что маркетинговые исследования -- это комплексная система изучения организации производства и сбыта товаров и услуг, которая ориентирована на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка. Наиболее сложными задачами маркетинговых исследований являются анализ и принятие решений по ценообразованию и стимулированию сбыта.

...