Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОБНИНСКИЙ ИНСТИТУТ АТОМНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ - филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организация, технология и проектирование торговых предприятий»

на тему «Разработка бенчмаркингового аван-проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Центро» на рынке обувной продукции»

Обнинск 2017

Аннотация

бенчмаркинг, процесс бенчмаркинга, аван-проект, конкурентоспособность, рынок обувной продукции, динамика и структура ассортимента, ABC-XYZ - анализ, SWOT - анализ.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений каждое предприятие стремится сделать свою финансово-хозяйственную деятельность эффективной. Цель предприятия заключается не только в эффективном функционировании, но и в развитии. Одним из инструментов достижения этой цели является бенчмаркинг.

Объектом исследования курсовой работы выступает магазин «Центро» в городе Наро-Фоминск, предметом - совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом разработки бенчмаркинового аван-проекта.

Цель работы заключается в разработке бенчмаркингового аван-проекта по повышению конкурентоспособности всей сети магазинов ООО «Центро» и конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск.

Методами исследования являются SWOT-анализ, АВС, XYZ - анализ широты и глубины продукции, которые позволили получить результаты сравнительной характеристики конкурентоспособности магазина «Центро» на рынке обувной продукции в городе Наро-Фоминск.

Результатом исследования является бенчмаркинговый аван-проект по повышению конкурентоспособности ООО «Центро». Область возможного практического применения результатов исследования - деятельность всей сети магазинов ООО «Центро». Данный бенчмаркинговый аван-проект позволит увеличить прибыль сети магазинов ООО «Центро» и конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск, увеличить поток покупателей и соответственно сделать магазин более конкурентоспособным.

Содержание

Введение

Глава 1. Бенчмаркинг как инструмент развития конкурентных преимуществ

1.1 История становления бенчмаркинга

1.2 Классификация и направления бенчмаркинга

1.3 Практическое применение бенчмаркинга

Глава 2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Центро» на рынке обувной продукции

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и структуры управления организации

2.2 Анализ специализации вида деятельности и материально-технического потенциала

2.3 Анализ основных экономических показателей деятельности

Глава 3. Оценка конкурентоспособности магазина «Центро» на рынке и разработка бенчмаркингового аван-проекта по её повышению

3.1 Характеристика рынка обуви и его особенностей

3.2 Анализ конкурентоспособности магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск на рынке обуви

3.3 Разработка бенчмаркингового аван-проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Центро» на локальном рынке обувной продукции

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях глобализации российские предприятия переживают немало трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне. Одним из инструментов помощи российским предприятиям является бенчмаркинг.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа. Хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Бенчмаркинг - это не что иное как, процесс сравнения деятельности своей компании с компанией - конкурентом, которая занимает лидирующее место на рынке и в отрасли, с последующей реализацией изменений для достижения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг - это подход к планированию деятельности предприятия, предполагающий постоянный процесс сравнению уровня продукции, услуг и методов работы на других предприятиях с целью использования полученных знаний в работе своего предприятия.

Бенчмаркинг способствует повышению эффективности деятельности предприятия: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об её отставании; выясняет уровень организации по сравнению с организациями - конкурентами; способствует внедрению новых походов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Бенчмаркинг имеет применение во всех сферах деятельности предприятия: в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом и т. д.

Все это обуславливает актуальность темы данной работы.

Целью курсовой работы является разработка бенчмаркингового аван-проекта по повышению конкурентоспособности всей сети магазинов ООО «Центро» и конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

изучить теоретические основы бенчмаркинга;

охарактеризовать организационно-хозяйственную деятельность ООО «Центро»;

исследовать конкурентоспособность магазина «Центро» на рынке обувной продукции в городе Наро-Фоминск;

разработать бенчмаркинговый аван-проект по повышению конкурентоспособности ООО «Центро».

В основу работы легли научные журналы и труды таких авторов, как Г.Л. Багиев, В.А. Баранчеев, Ф. Котлер, С.Ф. Стрижов и др.

Объектом исследования выступает сеть магазинов ООО «Центро», а конкретно магазин «Центро» в городе Наро-Фоминск.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом разработки бенчмар-кинового аван-проекта.

Методологической основой в данной работе выступают ABC-XYZ - анализ, SWOT - анализ.

В первой главе курсовой работы описываются теоретические аспекты бенчмаркинга.

Во второй главе характеризуется организационно-правовая форма, структура управления ООО «Центро», анализируется материально-технический потенциал магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск, а так же анализируются основные экономические показатели деятельности ООО «Центро».

В третьей главе на основании изучения особенностей развития рынка обувной продукции и конкурентноспособности магазина «Центро» разработан бенчмаркинговый аван-проект по повышению конкурентоспособности магазина «Центро» в городе Наро-Фомиснк.

Практическая значимость данной работы заключается в повышение конкурентоспособности всей сети магазинов ООО «Центро» и конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск.

Глава 1. Бенчмаркинг как инструмент развития конкурентных преимуществ

1.1 История становления бенчмаркинга

На самом деле бенчмаркинг возник достаточно давно, когда появилось разделение между богатыми и бедными. У одной семьи дела шли гораздо лучше, чем у семьи напротив, и, чтобы выяснить причину их благополучия, люди обращались к бизнес-консультантам. Бенчмаркингом, однако, можно назвать и деятельность Петра I в Голландии или Фредерика Тейлора при исследовании трудовых операций.

Непосредственно как наука бенчмаркинг зародился в 1950-х годах, когда японские и американские компании начали обмен опытом.

«Ксерокс» - это первая компания, которая в 1979 году официально объявила об осуществление проекта бенчмаркинга. Заключался этот проект в анализе качества продукции и затрат на производство этой продукции. Этот проект позволил занять лидирующую позицию на рынке офисной техники.

Разработкой проекта бенчмаркинга занялись и другие компании в США, а именно «HP», Motorola», «DuPont» и другие. С тех пор бенчмаркинг занимает лидирующие позиции среди направлений консалтинга.

В России понятие бенчмаркинга появилось значительно позже. Однако первые отечественные исследования в этой области стали делаться гораздо раньше. Еще в 1990-х такие компании, как «Газпром», «ЮКОС», «Лукойл», отправляли своих работников за рубеж для знакомства с новыми технологиями в своей отрасли. На сегодняшний день известны случаи, когда зарубежные компании посещают Россию, чтобы перенять отечественный опыт. Первыми, кто описали аспекты бенчмаркинга в своих монографиях, были Г.Л. Багнева, А.К. Казанцева и И.А. Аренкова в 1966 году.

Существует достаточное большое количество определений бенчмаркинга. Экономический словарь «Консалтинг» дает следующее определение: бенчмаркинг - процесс поиска, анализа и внедрения в деятельность фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов [14, с.110]. Другое определение бенчмаркинга звучит так: бенчмаркинг - это механизм сравнительного аудита процессов одной компании с процессами других, более успешных, компаний [7, с.208]. А в маркетинговой энциклопедии бенчмаркинг определяется как технологию поиска и сопоставительного анализа, а вследствие и заимствования лучшего опыта лучших фирм [10, с.161-162].

Другими словами, бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке, в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности [5, с.703].

Сущность бенчмаркинга заключается в нахождении и изучении лучшего способа ведения бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у других, а затем внедрение этого способа в своей организации.

В основе бенчмаркинга лежат два вопроса:

какая компания на данный момент является лучшей?

за счет чего эта компания достигла таких результатов?

Эти два вопроса являются основополагающими в процессе бенчмаркинга, ответы на эти вопросы заключается в поиске лучших и извлечении уроков из их опыта.

Существует четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к достижению конкурентных преимуществ:

1. Бенчмаркинг помогает компании понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2. Бенчмаркинг дает импульс к активному процессу обучения в компании и мотивации для перемен и улучшения.

3. С помощью бенчмаркинга компания может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4. С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Основные концепции бенчмаркинга следующие:

стремление к непрерывному совершенствованию;

передовые технологии конкурентного анализа;

непрерывный поиск новых идей и применение их на практике;

работа всей командой;

непрерывный процесс совершенствования и т.д.

Бенчмаркинг близок к понятиям маркетинговая разведка и маркетинговое исследование, но имеет существенные отличия от них. Так, маркетинговая разведка предполагает поиск и сбор конфиденциальной информации, в то время как для осуществления бенчмаркинга данная информация совсем не обязательна. А маркетинговое исследование отличается от бенчмаркинга тем, что по его итогам не внедряются ни какие изменения, то есть конечная цель маркетингового исследования - анализ и отчет.

Процесс эволюции бенчмаркинга схож с процессом эволюции классической модели «перехода от искусства к науке».

Первое поколение бенчмаркинга называется реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение называется бенчмаркинг конкурентоспособности, которое начало развиваться в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

1982-1986 гг. - это третье поколение бенчмаркинга, связано оно с тем, что предприятия-лидеры качества ищут возможность поучиться у конкурентов предприятий вне их сектора или отрасли.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение называется глобальный бенчмаркинг и рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

1.2 Классификации и направления бенчмаркинга

Выделяют следующие виды бенчмаркинга (приложение А):

По источнику исходных данных:

конкурентный;

функциональный;

внутренний;

общий.

По целям, которые ставит перед собой компания при проведении бенчмаркинга:

стратегический;

операционный.

Конкурентный бенчмаркинг направлен на сопоставление данных о работе предприятий, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.

Функциональный бенчмаркинг - это процесс сравнения схожих процессов и функций предприятий, которые работают в одной или разных отраслях [15, с.134].

Внутренний бенчмаркинг - это сопоставление схожих видов деятельности разных подразделений одной организации [11, с.420].

Общий бенчмаркинг - подразумевает сравнение данных о работе компаний, относящихся к разным отраслям и основывается на проведение широких аналогий, а так же сопоставлений при оценке схожих процессов.

Стратегический бенчмаркинг - это исследование, нацеленное на изучение стратегий успешных компаний и изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса. Объекты изучения:

стратегическая направленность бизнеса;

организационная структура и управление предприятием;

решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР;

решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств;

применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения [8, с.217].

Операционный бенчмаркинг - это исследование определенного производственного процесса с целью поиска путей его совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процессы сбыта или дистрибуции продукции, процессы изготовления печатных схем и так далее [12, с.170].

Существует еще одна классификация бенчмаркинга в зависимости от сферы применения [6, с.45]:

внутренний бенчмаркинг - это сопоставление работы подразделений внутри компании, выявление передового опыта и его распространение;

конкурентный бенчмаркинг - это сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

межотраслевой бенчмаркинг - это сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.

Для успешного бенчмаркинга необходимо определить основные причины высокой эффективности компании - конкурента. Начать следует со сбора общей информации о компании - конкуренте и выявление методов их работы. Основные факторы, которые позволяют организации достичь конкурентных преимуществ и достичь высокой эффективности в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов, называются инструментами реализации [13, с.350].

Анализ продукции или услуг является одной из распространенных и естественных отправных точек в анализе. Исследование продукции компании-конкурента позволяет лучше понять собственной конкурентную позицию на рынке. Бенчмаркинг услуг компании-конкурентов требует проведение большого числа интервью и полевых исследований, поскольку достаточно сложно измерить эффективность услуг.

Анализ финансовых показателей эффективности не всегда помогает решить вопрос конкурентоспособности, но он помогает представить в количественной форме достижения компании-конкурента и поставить задачи. Преимущество бенчмаркинга финансовых показателей заключается в небольших затратах на его проведение.

Бенчмаркинг также бывает направлен на бизнес-процессы компании-конкурента. Данный метод считается достаточно эффективным, так как бизнес-процессы отражают возможности компании-конкурента и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности.

Стратегии конкурентов играют так же важную роль в процессе бенчмаркинга. Однако провести этот анализ бывает не так уж и легко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично.

Бенчмаркинг выявляет не только основные направления деятельности компании-конкурента, но и то, как они достигли таких результатов, поэтому изучение структуры и организации работы в компании является важной задачей бенчмаркинга. Направлением анализа работы компании-конкурента может быть: утвержденные функции или созданные группы, подразделения и бизнес-единицы, количество работающих сотрудников и так далее.

1.3 Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга основывается на четырех принципах:

понимание сущности бизнес-процессов;

анализ бизнес-процессов других компаний;

сравнение своих результатов с результатами анализируемых компаний;

внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Многие современные компании рассматривают процесс бенчмаркинга как непрерывный процесс, но на практике процесс бенчмаркинга проводиться в форме индивидуальных проектов. Построение такого проекта основывается на десяти шагах (рисунок 1) [9, с.73]:

1. Выбор области исследования на основании стратегии организации.

2. Формирование группы, которая будет заниматься исследованием и проведением бенчмаркинга.

3. Осознание уже известной информации и проблем деятельности компании.

4. Выбор типа бенчмаркинга.

5. Поиск партнеров для проведения бенчмаркинга.

6. Составление плана действий по поиску нужной информации.

7. Поиск информации и обмен полученной информацией с партнерами.

8. Анализ полученных данных и подготовка плана изменений деятельности предприятия.

9. Реализация плана изменений деятельности предприятия.

10. Контроль за исполнением.

Первые четыре шага относятся к этапу планирования. Они связаны с определением области исследования, выбором типа бенчмаркинга и формирование группы для проведения бенчмаркинга. Этот этап предполагает проведение работ непосредственно на месте для поиска нужной компании и поиска информации.

Ко второму этапу, этапу анализа, относиться поиск партнеров и информации, а затем проводиться анализ полученной информации.

Работу на этом этапе можно проводить и в рамках совместного и в рамках конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений необходимо тщательно проанализировать полученные данные и сравнить их со своей компанией.

Реализация изменений - это четвертый и заключительный этап в процессе бенчмаркинга. Сюда относиться реализация и контроль за исполнением плана по внедрению рекомендаций полученных в процессе бенчмаркинга.

Рисунок 1- Процесс бенчмаркинга. Источник: [14, с.55]

Социальные медиа начинают все больше проникать в существующие бизнес-процессы. Социальные медиа оказывают большое влияние на бенчмаркинг. Преимущества социальных медиа связанных с бенчмаркингом:

%s совместный бенчмаркинг является социальной деятельностью, а социальные медиа предоставляют множество новых и эффективных путей для социального взаимодействия;

%s социальные медиа являются источниками информации и каналами сбора информации.

Бенчмаркинг становится все более ориентированным на бизнес-процессы, и социальные медиа поддерживают данный тип непрерывной вовлеченности, отличающийся от работы над отдельными проектами.

Социальные медиа направлены на содействие бенчмаркингу, опирающемуся на активную коммуникацию между партнерами. Социальные медиа позволяют партнерам вести взаимодействие через Интернет, сберегая время партнеров на личные встречи. Социальные медиа, по сути, оказывают значительное позитивное воздействие на производительность эталонного сопоставления.

К основным инструментам, которые нацелены на облегчение групповой работы в рамках процесса бенчмаркинга, относятся:

%s сеть linkedIn является широко используемым сервисом для налаживания профессиональных связей, который также предоставляет инструменты для групповой и совместной работы;

%s twitter - это сервис для публикации коротких сообщений, который также позволяет участникам группы бенчмаркинга создавать учетные записи пользователей, легко связываться и общаться друг с другом;

%s сеть facebook, хотя и ориентирована в большей степени на обычных пользователей, чем на предприятия, также предоставляет инструменты, доступные в LinkedIn или Twitter и др.

Однако социальные медиа имеют и ряд недостатков. Новые инструменты позволяют в любой момент расширить состав группы, участвующей в процессе бенчмаркинга, но это усложняет управление группой, поскольку новых участников необходимо быстро вводить в курс дела. Участники группы далеко не всегда равным образом заинтересованы в выполнении работы, что осложняет извлечение пользы из процесса бенчмаркинга. При работе с социальными медиа так же стоит уделить внимание вопросу информационной безопасности.

Глава 2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Центро» на рынке обувной продукции

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и структуры управления организации

Общество с ограниченной ответственностью «Центро» функционирует на обувном рынке с 2006 года и имеет сеть магазинов розничной торговли.

Основными законодательными актами, которые регулируют деятельность ООО «Центро», являются Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ [1] и федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [3].

Согласно п. 1 ст.2 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставной капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Согласно ст.14 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его участников, определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, и его размер должен быть не менее стократной величины минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату представления документов для государственной регистрации общества. Уставной капитал ООО «Центро» составляет 677180000 руб.

Согласно ст.7ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», число участников общества не должно быть более пятидесяти, а также общество может быть учреждено одним лицом, которое становиться его единственным участником. ООО «Центро» имеет два учредителя: ЗАО «Торговый дом «ЦентрОбувь», доля которого 68864,08руб. (0,01%) и «Плация Консалтинг ЛТД», доля которого составляет 677111135,92руб. (99,99%).

Согласно ст.12 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительным документом общества является устав. Устав ООО «Центро» полностью соответствует типовому и содержит в себе все основные разделы. Целью деятельности ООО «Центро», в соответствии с уставом, является удовлетворение спроса и потребностей покупателей, для которых важно выглядеть модно, стильно и интересно.

Основными видами экономической деятельности ООО «Центро» являются: розничная торговля обувью, одеждой, включая нательное белье; производство чемоданов, сумок и аналоговых изделий из кожи и других материалов; производство обуви; розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами.

Организационная структура ООО «Центро» построена по линейно-функциональному принципу. Высшим органом управления является Собрание учредителей, в компетенцию которого входит определение основных направлений деятельности общества, определение структуры управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Генеральный директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Собранием учредителей в соответствии с действующим законодательством.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает исполнительный директор.

Организационная структура магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск, из которого видно, что управляет магазином заведующий магазином. Ему свою очередь подчиняется старший продавец. Старший продавец руководит продавцами - кассирами, продавцами - консультантами, грузчиком и уборщицей.

На 2015 год численность работников ООО «Центро» составляет 124 человека, это на 4 человека больше, чем в 2014 году:

Генеральный директор - 1 человек;

исполнительный директор - 1 человек;

директор финансового отдела - 1 человек;

главный бухгалтер - 1человек;

бухгалтер - 3 человека;

директор отдела логистики - 1 человек;

кладовщик - 2 человека;

водитель - 3 человека;

грузчик - 10 человек;

директор отдела маркетинга - 1 человек;

менеджер по рекламе - 4 человека;

директор отдела кадров - 1 человек;

менеджер по персоналу - 4 человека;

директор отдела продаж - 1 человек;

заведующий магазином - 6 человек;

старший продавец - 12 человек;

продавец - кассир - 24 человека;

продавец - консультант - 36 человек;

уборщица - 12 человек.

Из таблицы 1 приложения Б видно, что темп роста численности персонала в 2015 году составил 103,33%. Численность бухгалтеров в 2015 году увеличилась на одного человека относительно 2014 года. Так же произошло увеличение отдела логистики, грузчиков стало на 2 человека больше в 2015 году. В отделе маркетинга менеджеров по рекламе стало на 1 человека больше, чем в 2015 году. Стоит отметить, что в 2015 году ни по одной должности не произошло уменьшение численности персонала.

Что касается конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск, то из таблицы 2 приложения Б можно увидеть, что численность работников в 2015 году не изменилась относительно 2014 года. Всего штат работников насчитывает 16 человек. Удельный вес численности работников по всей организации в 2014 году составляет 13,33%, а в 2015 году - 12,90%.

Штат сотрудников магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск:

заведующий магазином - 1 человек;

старший продавец - 2 человека;

продавец - кассир - 4 человека;

продавец - консультант - 6 человек;

грузчик - 1;

уборщица - 2 человека.

В ООО «Центро» применяется окладная система оплаты труда, при которой выплаты производятся по установленным месячным должностным окладам. Данная система предусматривает премиальную часть за выполнение количественных и качественных показателей выработки.

Из таблицы 1 приложения В видно, что в ООО «Центро» доля премии в заработной плате колебалась в 2014 году от 8,9% у грузчиков до 16,0% у Генерального директора. В 2015 году эта доля существенно возросла и находилась в диапазоне от 15,6% у грузчиков до 19,6% у Генерального директора ООО «Центро». Наибольший прирост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом зафиксирован у уборщиц - на 20,66%, наименьший - у Генерального директора - 8,65%.

Из таблицы 2 приложения Д видно, что в магазине «Центро» города Наро-Фоминск доля премии в заработной плате также колебалась в 2014 году от 8,9% у грузчиков до 14,2% у заведующего магазином. В 2015 году эта доля существенно возросла и находилась в диапазоне от 15,6% у грузчиков до 19,3% у заведующего магазином. Наибольший прирост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом зафиксирован у уборщиц - на 20,66%, наименьший - у заведующего магазином - 13,10%.

В приложении Е представлены расходы на заработную плату и отчисления на социальное страхование (30%) и страхование от несчастных случаев на производстве (0,2%) с учетом регресса и численности персонала ООО «Центро» и магазина «Центро» города Наро-Фоминск за 2014 - 2015 гг.

Из таблицы 1 приложения Е видно, что темп роста ФОТ с отчислениями ООО «Центро» в 2015 году по сравнению с 2014 годом составил 118,72%. Наибольший темп роста расходов на эти цели наблюдался по следующим группам работников: бухгалтеры - 169,02%, менеджеры по рекламе - 151,95% и грузчики - 145,45%.

Что касается конкретно магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск, то из таблицы 2 приложения Е видно, что темп роста ФОТ с отчислениями в 2015 году по сравнению с 2014 годом составил 115,37%. В 2015 году ФОТ с отчислениями составил 8 782,20 тыс. руб., что составляет 12,45% от аналогичного показателя ООО «Центро» в целом. Наибольший темп роста расходов наблюдается по уборщицам (120,66%) и грузчику (116,35%).

2.2 Анализ специализации вида деятельности и материально-технического потенциала

ООО «Центро» - организация, которая находится на российском рынке с 2006 года и владеет сетью магазинов по всей стране. ООО «Центро» воплощает последние тенденции в области обуви и аксессуаров. ООО «Центро» - это обувь для тех, кому важно выглядеть модно, стильно и интересно, для тех, кто не согласен сливаться с толпой. Доступность цен и ультрамодный дизайн позволили быстро завоевать любовь аудитории. Ассортимент каждого магазина насчитывает более 1000 моделей обуви и аксессуаров на любой вкус - fashion, casual, спорт и классические направления.

Из приложения Ж видно, что магазин «Центро» города Наро-Фоминск полностью соответствует требованиям «ГОСТР 51773-2009. Национальный стандарт РФ. Услуги торговли. Классификация предприятий торговли» по всем признакам классификации [4].

Магазин «Центро» является узкоспециализированным непродовольственным предприятием торговли, что соответствует ГОСТ Р 51773-2009, так как реализует ограниченный ассортимент товарной группы - обувь и аксессуары. Торговая площадь магазина (170,5 м²) также соответствует заявленным требованиям - не менее 18 м² по ГОСТ Р 51773- 2009.

Ассортимент, который определяет специализацию ООО «Центро», включает в себя 4 товарные категории: обувь для мужчин, обувь для женщин, обувь для детей и аксессуары.

В приложении И представлена динамика и структура ассортимента, которая характерна для всех подразделений ООО «Центро», в натуральном выражении за 2014-2015 гг. Из приложения И видно, что в 2014 году ООО «Центро» реализовало 23662 тыс. пар обуви, а в 2015 году - 23632тыс.пар обуви, то есть на 30 тыс. пар обуви меньше; темп роста продаж составил 99,87%. В то же время темп роста выручки составил 104,53%, что является положительным фактором в деятельности ООО «Центро». Самый высокий темп роста цены наблюдается по позиции перчатки категории «Аксессуары» - 133,44%.

В 2014 году количество новых товаров, продаваемых ООО «Центро», составило 1010 наименований, общее количество продаваемых товаров в одном магазине составляет примерно 5781 наименование, тогда коэффициент обновляемости ассортимента равен:

Таким образом, коэффициент обновляемости ассортимента ООО «Центро» в 2014 году составляет 17%.

В 2015 году количество новых наименований товаров, продаваемых ООО «Центро», составило 954 наименования, общее количество продаваемых товаров в одном магазине 5701 наименование, таким образом, коэффициент обновляемости ассортимента равен:

Коэффициента обновляемости ассортимента ООО «Центро» в 2015 году составляет 16%.

Чтобы изучить структуру ассортимента, воспользуемся АВС анализом. Этот метод позволяет классифицировать ресурсы организации по степени их важности. Результатом АВС анализа является сводная таблица, в которой группируются объекты по степени влияния на общий результат.

Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). ABC-анализ - анализ товарных запасов осуществляется путём деления на три категории:

товары группы А - очень важные товары, приносящие первые 80% результата;

товары группы В - товары средней степени важности, приносящие еще 15% результата;

товары группы С-наименее важные товары, приносящие остальные 5% результата.

Цель АВС-анализа - выделить наиболее значимые товарные категории с точки зрения их роли в получении прибыли за 2015 год.

Обобщенный результат АВС-анализа ассортимента, который характерен для всех подразделений ООО «Центро», за 2015 г. представлен в таблице 1 (полный АВС-анализ ассортимента по товарным группам представлен в таблице 1 приложения К).

Таблица 1 - Обобщенный АВС-анализ ассортимента ООО «Центро» за 2015 год

Группа	Кол-во товарных подгрупп, шт.	Уд. вес, %	Объем продаж, тыс. руб.	Уд. вес, %
А	15	62,50	26922 100	80,58
В	4	16,67	4664 313	13,96
С	5	20,83	1 823 966	5,46
Итого	24	100	33 410 379	100

Источник: собственная разработка на основе данных ООО «Центро»

На основании проведенного АВС-анализа можно сделать следующие выводы:

группа А состоит из 15 товарных подгрупп ассортимента, в которую вошли: сапоги (женская обувь) - 7,44%, туфли (женская обувь) - 6,75%, сандалии (мужская обувь) - 6,11%, ботинки (мужская обувь) - 5,95%, босоножки (женская обувь) - 5,92%, ботинки (женская обувь) - 5,80, балетки (женская обувь) - 5,64%, сабо (женская обувь) - 5,50%, босоножки (детская обувь) - 4,84%, кроссовки и кеды (женская обувь) - 4,73%, туфли (детская обувь) - 4,67%, кроссовки и кеды (мужская обувь) - 4,56%, сабо (мужская обувь) - 4,45%, мокасины (женская обувь) - 4,45% и ботинки (детская обувь) - 3,89%. В общем объеме продаж группа А составляет 26922100 тыс. руб. или 80,58% за 2015 год;

группа В состоит из 4 товарных подгрупп ассортимента, в которую вошли: мокасины (мужская обувь) - 3,88%, сандалии (детская обувь) - 3,64%, сапоги (детская обувь) - 3,29%, кроссовки и кеды (детская обувь) - 3,15%.В 2015 году данная группа составила 13,89% от общего оборота организации, что составило 4664313 тыс. руб.;

группа С состоит из 5 товарных подгрупп ассортимента, в которую вошли: резиновые сапоги (детская обувь) - 1,89%, ремни (аксессуары) - 0,98%, шарфы (аксессуары) - 0,97%, перчатки (аксессуары) - 0,82% и головные уборы (аксессуары) - 0,80%. Данная товарная группа составляет 5,46% от общего оборота организации или 1 823966 тыс. руб.

Таким образом, проведенный АВС-анализ показывает, что основную долю оборота ООО «Центро» обеспечивают товары группы А-80,58%, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Товары группы В - 20,83% не требуют такого тщательного контроля и учета как товары группы В. Товары группы С, которые имеют такой же удельный вес что и группа В в общем объеме товарных групп, являются претендентами на исключение из ассортимента, если их не развивать и не контролировать.

Для принятия решения об оптимизации в зависимости от сезонных колебаний ассортимента магазина используется сочетание ABC- и XYZ-анализа.

XYZ-анализ - математически-статистический метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность продаж отдельных видов товаров и колебания уровня потребления тех или иных товаров. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого продукта в структуру сбыта, то XYZ-анализ позволяет оценить скачки сбыта и его нестабильность.

XYZ-анализ предполагает деление товаров на 3 группы:

группа Х - товары, спрос на которые стабилен. Коэффициент вариации таких товаров составляет до 10%;

группа У - товары, колебания спрос на которые слегка колеблется. Коэффициент вариации таких товаров составляет от 10% до 25%;

группа Z - товары, с нерегулярным потреблением, спрос на который спрогнозировать практически невозможно. Коэффициент вариации таких товаров составляет более 25%.

Обобщенные результаты XYZ-анализа товарного ассортимента, который характерен для всех подразделений ООО «Центро», представлены в таблице 2 (общий XYZ-анализ ассортимента ООО «Центро» по товарным группам представлен в таблице 2 приложении К).

Проанализировав таблицу 2 можно сделать следующие выводы:

к группе X относятся 5 товарных подгрупп, отличающихся стабильным спросом, удельный вес которых в общем количестве товаров составил 20,83%. Эта группа обеспечивает 19,25% выручки;

Таблица 2 - Обобщенный XYZ-анализ ассортимента ООО «Центро» за 2015 год

Группа	Кол-во товарных подгрупп, шт.	Уд. вес, %	Объем продаж, тыс. руб.	Уд. вес, %
X	5	20,83	6 432 937	19,25
Y	10	41,67	13 577 107	40,64
Z	9	37,50	13 400 335	40,11
Итого	24	100	33 410 379	100

Источник: собственная разработка на основе данных ООО «Центро»

к группе Y относятся 10 товарных подгрупп, имеющие колебания в спросе, их удельный вес составил 41,67%. По объему продаж эта категория обеспечивает 40,64% от общего объема, поэтому необходимо постоянно контролировать эту группу товаров;

к группе Zотносятся 9 товарных подгрупп с нерегулярным потреблением. Удельный вес этой группы в общем объеме продаж составил 40,11%. Спрогнозировать спрос на эту группу товаров невозможно.

Матрица совмещенного ABC-XYZ-анализа представлена в таблице 3 приложения К. Из данной таблицы видно, что к категории АХ относятся: кроссовки и кеды (мужская обувь), ботинки (женская обувь), кроссовки и кеды (женская обувь). Эта группа товаров обладает постоянным спросом и стабильностью, необходимо обеспечить постоянное наличие данной группы товаров на складе.

К категории BX относится одна товарная подгруппа кроссовки и кеды (детская обувь). Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

К категории CX относятся ремни (аксессуары). По данной группе товаров можно снизить страховой товарный запас.

К категории AY относятся: ботинки (детская обувь), балетки (женская обувь), босоножки (женская обувь), ботинки (мужская обувь), мокасины (женская обувь) и туфли (женская обувь).

К категории BY относятся: мокасины (мужская обувь) и сапоги (детская обувь). Товары этой группы, как и группы AY, имеют недостаточную стабильность расхода, поэтому следует иметь на складе средний страховой запас.

К категории СY относятся шарфы (аксессуары). По данной группе товаров стоит формировать страховой заказ исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

К категории AZ относятся: босоножки (детская обувь), сабо (женская обувь), сабо (мужская обувь), сандалии (мужская обувь), сапоги (женская обувь) и туфли (детская обувь).

К категории BZ относятся сандалии (детская обувь). Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода, поэтому необходимо контролировать эти группы товаров.

К категории CZ относятся: головные уборы (аксессуары), перчатки (аксессуары) и резиновые сапоги (детская обувь). От товаров данной группы магазин может отказаться, так как они не вносят значительный вклад в развитие ООО «Центро».

Магазин «Центро» в городе Наро-Фоминск обладает небольшой площадью, которая равна 170,50 м². Схема магазина «Центро» в городе Наро-Фоминск представлена в приложении Л.

Общая площадь магазина делится на три составляющие: торговая площадь (площадь торгового зала с образцами мебели и узлом расчета); площадь для организации рабочих мест персонала; техническое помещение. Структура площади магазина «Центро» представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Структура площади магазина «Центро» по состоянию на декабрь 2015 года

Помещение магазина	Площадь помещения, м2	Удельный вес, %
Торговая площадь	100	58,05
Служебные и бытовые помещения	30	21,10
Помещения для хранения товаров	47.45	14,08
Техническое помещение	11,55	21.83
Итого	189	100

Источник: план БТИ

Наибольший удельный вес в структуре помещения имеет торговая площадь - 98,97 м² (58,05%). Служебные и бытовые помещения занимают 35,98 м² (21,10%). Помещения для хранения товаров имеют удельный вес 14,08% от общей площади помещения, площадь - 24 м². Техническое помещение имеет наименьший удельный вес в структуре помещения - 6,77%, площадь - 11,55 м².

Торговая площадь включает в себя торговый зал и два узла расчета.

Торговый зал разделен на 4 зоны: мужская обувь, женская обувь, детская обувь и аксессуары.

Товар в магазине располагается на торговом оборудовании - горках (16шт.). Количество горок позволяет разместить все товарные образцы обуви, которые соответствует действительной широте ассортимента (таблица 1 приложения М).

Важное преимущество ООО «Центро» - это современная концепция мерчендайзинга: любую пару можно примерить самостоятельно - вся ультрамодная обувь находится в зале, рядом с понравившейся моделью. После того как покупатель самостоятельно выбрал понравившийся ему товар, он направляется в кассовую зону для оплаты товара.

К служебному помещению относится кабинет директора - 10,08 м². Столовая (18,9 м²) и санузел (7 м²) относятся к бытовым помещениям.

Помещение для хранения товаров - это склад площадью 24 м².

Зона технического помещения включает в себя электрощит, камеры кондиционирования воздуха и щит пожарной безопасности.

Степень эффективности использования площади торгового зала определяется путем расчета коэффициента установочной площади по формуле:

, (1)

где Sy - установочная площадь, м²;

Sтз - площадь торгового зала, м².

На основании таблицы 2 приложения М рассчитаем коэффициент установочной площади для магазина «Центро»:

.

Коэффициент установочной площади равен 0,29, что является нормой, экспозиция не затрудняет отбор товаров покупателями.

Степень использования площади торгового зала под выкладку товаров характеризует коэффициент экспозиционной площади. Его рассчитывают по следующей формуле:

, (2)

где - экспозиционная площадь магазина, м²;

- площадь торгового зала, м².

На основание таблица 3 из приложения М рассчитаем коэффициент экспозиционной площади для магазина «Центро»:

.

Коэффициент экспозиционной площади равен 0,8, что является небольшим отклонением от нормы. Для того что бы довести этот показатель для нормы, следует воспользоваться другими типами оборудования, применяемого для выкладки товара, например, некоторые островные горки заменить на пристенные.

Схема логической цепочки движения товара от производителя к потребителю включает в себя следующие операции:

фабрика производит обувь, затем комплектует ассортимент товаров для каждого магазина и укладывает их в контейнеры для транспортировки;

происходит доставка контейнеров с товаром в розничную торговую сеть собственным автотранспортом;

в магазине товар разгружают, принимают (по качеству и количеству), выставляют в торговый зал, где покупатели самостоятельно отбирают товар;

последним пунктом цепочки является оплата товара потребителем.

2.3 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Центро»

Экономические результаты деятельности ООО «Центро» за период 2014-2015 гг. характеризуются следующими основными показателями: выручка (оборот) от продажи товаров; себестоимость; валовая прибыль; издержки обращения; прибыль от продаж; прибыль до и после налогообложения; налог на прибыль.

К основным задачам экономического анализа показателей деятельности организации относятся:

оценка структуры активов и источников их формирования;

анализ платежеспособности и ликвидности организации;

определение качества финансового состояния;

изучение причин ухудшения или улучшения финансового состояния организации;

своевременное выявление и устранение недостатков финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния организации;

разработка мероприятий по повышению финансовой устойчивости и улучшению использования финансовых ресурсов организации.

Основные показатели результатов экономической деятельности ООО «Центро» представлены в таблице 4 на основании бухгалтерской отчетности (приложение Н).

Таблица 4 - Основные показатели результатов экономической деятельности ООО «Центро» за 2014-2015 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	За 2014 год	За 2015 год	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
1	Выручка	тыс. руб.	31 962 269	33 410 379	104,53	1 448 110
2	Себестоимость продаж	тыс. руб.	29 375 040	29 502 693	100,43	127 653
3	Валовая прибыль (убыток)	тыс. руб.	2 587 229	3 907 686	151,04	1 320 457
		% к обороту	8,09	11,70	144,62	3,61
4	Издержки обращения	тыс. руб.	415 803	437 641	105,25	21 838
		% к обороту	1,30	1,31	100,77	0,01
5	Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	2171 426	3470 045	159,80	1298 619
		% к обороту	6,79	10,39	153,02	3,60
6	Прочие доходы и расходы	тыс. руб.	20 000	30 000	150,0	10 000
		% к обороту	0,06	0,09	150,0	0,03
7	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	2 191 426	3 500 045	159,72	1 308 619
		% к обороту	6,86	10,48	152,77	3,62
8	Налог на прибыль ОСНО (ст. 284 НК РФ)	тыс. руб.	438 285	700 009	159,72	261 724
		% к обороту	1,37	2,10	153,28	0,73
9	Прибыль после налогообложения	тыс. руб.	1758 017	2 800 046	159,27	1042 029
		% к обороту	5,50	8,38	152,36	2,88

Источник: данные отчета о финансовых результатах ООО «Центро» за 2014-2015 гг.

Одной из задач анализа также является сравнение размеров выручки (оборота) 2014 года с 2015 годом. Выручка - это количество денежных средств или иных благ, получаемое организацией за определенный период ее деятельности, в основном за счет продажи товаров или услуг своим клиентам. Динамика и структура выручки представлена в приложение П.

В 2015 году выручка составила 33410379 тыс. руб. и выросла на 1448110 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом (31962269 тыс. руб.). Темп роста составил 104,53%.

Общий рост выручки обеспечивается в основном двумя товарными группами - «Женская обувь» и «Детская обувь». Их доля в общем объеме выручки составляет соответственно 46,11 и 25,38% в 2015 году. Выручка от продажи мужской обуви в 2015 году увеличилась на 300760 тыс. руб. и составила 8334417 тыс. руб. Выручка от продажи товаров группы «Аксессуары» также увеличилась в 2015 году на 130303 тыс. руб. относительно 2014 года и составила 1191969 тыс. руб. В целом по всем группам наблюдается рост выручки, что является положительной тенденцией.

Самый большой темп роста наблюдается по группе «Аксессуары» 112,27%, затем идет группа «Детская обувь» - 108,35%, группа «Мужская обувь» - 103,74% и группа «Женская обувь» - 102,42%.

Наиболее быстрыми темпами по следующим товарным группам растут позиции: «Аксессуары» - «Перчатки», темп роста которых составляет 133,83%, «Шарфы» - 116,13%; группа «Детская обувь» - «Ботинки», темп роста составляет 124,86%, «Кроссовки и кеды» - 112,11%; группа «Мужская обувь» - «Кроссовки и кеды», темп роста составляет 108,32%. Отрицательный темп роста наблюдается по группе «Женская обувь» - «туфли» - 7,80%.

Такой рост среди всех групп ассортимента объясняется целенаправленными рекламными кампаниями, призванными стимулировать спрос покупателей.

Себестоимость продукции - это сумма всех затрат предприятия на производство продукции и ее реализацию (продажу). Чтобы обеспечить ее оптимальный уровень, необходимо проанализировать себестоимость продукции, работ и услуг. Это позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост.

Из таблицы 4 видно, что себестоимость в 2015 году выросла на 127653 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом и составила 29502693 тыс. руб. Темп роста составил 100,43%.

Валовая прибыль рассчитывается как выручка от реализации товаров и услуг (оборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров [16,с.333].

Из таблицы 4 видно, что темп роста валовой прибыли составил 151,04%. В 2015 году этот показатель увеличился на 1320457 тыс. руб. и составил 3907686 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом - 2587229 тыс. руб.

Динамика и структура выручки (оборота) с учетом торговых наценок по отдельной категории товара из каждой группы представлена в приложении Р.

Из приложения Р видно, что средняя торговая наценка по представленным товарам в 2015 году составила 42,59%, по сравнению с 2014 годом - 41,93%. Торговая наценка в 2015 году варьировалась от 32,10% до 51,43%. В денежном выражении торговая наценка на единицу товара составила от 170 до 694 руб.

Издержки обращения - это затраты торговых предприятий по доведению товаров от производителя к потребителю [17, с.375].Этот показатель характеризует качество работы торговой организации - чем лучше она работает, тем ниже уровень ее издержек обращения, и наоборот.

Как видно из таблицы 4, в 2015 году издержки увеличились на 21838 тыс. руб. и составили 437641 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом - 415803 тыс. руб., темп роста составил 105,25%.

Уровень издержек обращения в 2015 году увеличился на 0,01 процентных пункта и составил 1,31% к общему объему оборота, по сравнению с 2014 годом - 1,30%.

Анализ динамики и структуры издержек обращения ООО «Центро» в городе Наро-Фоминск за 2014- 2015 гг. представлен в приложении С.

Из приложения С видно, что постоянные издержки в 2015 году составили 137450 тыс. руб. и увеличились на 6090 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом - 131 360 тыс. руб. Постоянные издержки в обращения в 2015 году составили 31,41% от общей величины издержек, а в 2014 году этот показатель составил чуть больше - 31,59%.

Переменные издержки в 2015 году составили 300191 тыс. руб., это на 15748 тыс. руб. больше, чем в 2014 году, темп роста составил 105,54%. Переменные издержки в 2015 году составляли 68,59% от общей суммы издержек, а в 2014 году -68,41%.

Анализ данных постоянных издержек показал следующее:

1. Значительную долю постоянных издержек ООО «Центро» составляют расходы на аренду: в 2015 году - 40450 тыс. руб., в 2014 году - 40360 тыс. руб. Показатель затрат на оплату аренды составляет в 2015 году 9,24% от общей суммы издержек, а в 2014 году - 9,71%. Данный показатель изменился в связи с переездом одного из магазина ООО «Центро» на новое торговое место.

2. Расходы на ремонт основных средств в 2015 году сократились на 1000 тыс. руб. относительно 2014 года и составили 35000 тыс. руб., 8% от общей суммы издержек.

3. Прочие расходы в 2015 году равны 62 000 тыс. руб., в 2014 - 57 000 тыс. руб., 14,17% от общего объема издержек в 2015 году и 13,71% в 2014 году.

Рассмотрев переменные издержки можно сделать следующие выводы:

1. Значительную долю переменных издержек ООО «Центро» составляют транспортные расходы: в 2015 году - 89020 тыс. руб., 20,34% от общей суммы издержек и в 2014 году - 86000 тыс. руб., 20,68% от издержек.

2. Расходы на оплату труда в 2015 году составили 54186 тыс. руб. и 45655 тыс. руб. в 2014 году, темп роста составил 118,69%. Этот показатель занимает 12,38% от общей суммы издержек в 2015 году и 10,98% - в 2014 году.

3. Отчисления на социальные нужды в 2015 году составили 16364 тыс. руб., 3,74% от общей суммы издержек, в 2014 году - 13788 тыс. руб., или 3,32% от издержек.

4. Расходы на рекламу в 2015 году составили 96900 тыс. руб., 22,14% от общих издержек, в 2014 - 98000 тыс. руб., 23,57% от издержек.

5. Потери товаров в 2015 году составили 26200 тыс. руб., это на 1200 тыс. руб. больше, чем в 2014 году - 25000 тыс. руб.

6. Прочие расходы в 2015 году равны 17520 тыс. руб., в 2014 - 16000 тыс. руб., 4% от общего объема издержек в 2015 и 3,85% в 2014 году.

Прибыль от продаж определяется как разница между валовым доходом и издержками обращения. Это экономическая категория, которая характеризует прибыльность, экономический эффект или финансовый результат в хозяйственной деятельности торговой организации.

...