Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегии разработки и вывода нового SAAS продукта на рынок B2B
• 1.1 Понятие стартап и его особенности
• 1.2 Типологии стратегий создания и вывода нового продукта на рынок
• 1.3 SAAS - продукт и его особенности
• 1.4 Особенности стартапов и электронного бизнеса на рынке B2B
• Глава 2. Анализ стратегии разработки и вывода нового продукта на рынок B2B компанией «Mobifitness»
• 2.1 Особенности создание продукта в компании «Mobifitness»
• 2.2 Особенности вывода продукта в компании «Mobifitness» на рынок
• Глава 3. Рекомендации по формированию стратегии разработки и вывода нового SAAS-продукта на рынок B2B
• 3.1 Анализ финансовых результатов компании
• 3.2 Стратегический тип компании Mobifitness
• Определение стратегического типа компании Mobifitness
• 3.3 Повышение результативности разработки и вывода нового SAAS-продукта на рынок B2B
• Особенности стартапов при создании и выводе нового продукта
• Заключение
• Список литературы
• 

Введение

Актуальность работы.

В последнее время необычайную популярность приобрели такие проекты, как малые инновационные компании (стартап). Но, как показывает практика, большая часть таких проектов оказывается неуспешной, а до полноценной и эффективной компании развиваются лишь единицы. Деятельность таких компаний, чаще всего, связана с созданием технологического продукта, в большинстве случаев, который является инновационным или новым для рынка. Успех или неудача малого инновационного предприятия (стартап) заключается в методе создания и вывода продукта. В связи с этим, в данной работе будут рассмотрены стратегии создания и вывода нового SAAS-продукта на рынок B2B малыми инновационными компаниями. Что позволит выявить факторы, влияющие на успешное развитие стартапа и, наоборот, его гибель.

В работе рассматривается именно SAAS-продукт, так как продукты данного типа приобрели популярность в последнее время, кроме того, большинство стартапов разрабатывают электронные товары, множество из которых придерживается модели SAAS-продукта.

Следует отметить, что рынок B2B, который анализируется в работе характеризуется как более сложный для продвижения продукта, особенно для стартапов. Но актуальность предоставления услуг B2B в последние годы растет, и необходимо понимание эффективных инструментах продвижения продукта, которые будут интересны не только для малого бизнеса, но и для крупных компаний.

В ходе данной работы будут выявлены особенности создания и вывода продукта стартапами. Далее будут проверены данные особенности на валидность путем анализа деятельности компании Mobifitness. Это позволит определить, на сколько теоретические предпосылки стратегии создания и вывода нового продукта соответствуют реальной практике. Таким образом данная работа будет полезна как для успешных стартапов, так и для начинающих предпринимателей.

Цель и задачи исследования.

Цель работы состоит из разработки основ стратегии создания и вывода нового SAAS-продукта на рынок B2B малыми инновационными компаниями (стартапами). стартап mobifitness продукт рынок

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

· Определить и обобщить результаты теоретических и эмпирических исследований, посвященных созданию и выводу нового SAAS-продукта на рынок B2B.

· Определить особенность создания малых инновационных компаний и выявить их основные характеристики.

· Определить особенность SAAS-продуктов и продвижение их на B2B-рынке.

· Апробировать модель стратегических типов компаний в малом инновационном предприятии с целью составления рекомендаций по развитию нового продукта.

· Сформулировать рекомендации по созданию и выводу нового продукта, учитывая особенность модели малой инновационной компании.

Объект исследования - малая инновационная компания, функционирующая на рынке B2B.

Предмет исследования - основные стратегии по созданию и выводу нового SAAS-продукта на B2B-рынок.

Информационная и эмпирическая базы работы.

Информационная база работы основана на данных полученных в следствии изучения научной литературы по тематике данной работы, анализе кейсов связанных со стартапами, результатах интервью с создателями успешных малых инновационных компаний и выводом нового продукта, а также информационные ресурсы из сети Интернет.

Структура работы.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе представлен структурированный теоретический материал описывающий особенности стартапов, их развития. Также описываются способы создания и вывода нового продукта, особенности работы на B2B-рынке и ключевые характеристики SAAS-продукта.

Во второй главе рассматривается деятельность компании Mobifitness, история ее создания, разработка продукта и способы его вывода на рынок. Особенности рынка на котором работает компания и ее отличия.

В третей главе проведен анализ деятельности компании Mobifitness с точки зрения успешности, как стартапа, определена ее стратегическая группа и составлены рекомендации по дальнейшему развитию. Также, составлен свод рекомендаций по созданию и выводу продукта стартапом и описаны основные его особенности успеха.



Глава 1. Теоретические основы стратегии разработки и вывода нового SAAS продукта на рынок B2B

1.1 Понятие стартап и его особенности

Автор книги “The Lean Startup” - Эрик Рис, определяет стартап как модель, предназначенную для создания нового продукта или услуги в условиях крайней неопределенности. Ries E. The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. - Crown Business, 2011. Стивен Бланк, в свою очередь, отмечает, что стартап это временная структура, которая существует для поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес модели. Kevin Sun. In and Around Language: What's Up with "Startup"?: https://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/ Пол Грэм определяет быстрый рост, как основную черту стартапа. Paul Graham. Startup Equals Growth

Стартап - это компания или проект, которая начала свое существование не так давно, четких границ времени нет, но как правило, такие компании небольшие и предлагают в какой-то мере инновационный продукт. Ключевая идея состоит в том, чтобы предоставить потребителю продукт, в такой интерпретации, в который он еще не пробовал, зацепиться за первоначальный успех и обеспечить проекту резкий рост. Такие компании имеют короткую историю операционной деятельности. ^John Simpson and Edmund Weiner. The Oxford English Dictionary. -- United Kingdom: Oxford University Press, 1989. -- 21730 с. Далее успешный стартап перерастает в полноценный проект или компанию с большим штатом и бюджетом.

Стартап относиться к любой области рынка, но очень часто стартапами считают только компании из сферы IT, в данной работе будут описаны особенности стартапов именно на данном рынке, что позволит более глубоко изучить их особенность.

Так как одна из первых стадий формирования стартапа - это рождение идеи, за которой следует формирование команды, разработка прототипа, изучение рынка и так далее, можно считать стартап компанией, обладающей одним продуктом. В последующем, когда данная копания приобретает и демонстрирует более традиционные приемы и методы ведения бизнеса - разрабатывает более широкую линейку продуктов, увеличивается штат сотрудников, отделов и приобретает устойчивую структуру управления - наступает момент перехода от формата стартапа к формату обычной копании. В связи с этим, в данной работе под компанией мы будем подразумевать не формальную структуру, а группу людей, работающих над общей идеей и создающие в следствии нее продукт.

Каждый стартап уникален по-своему и жизненный цикл у каждого свой, но выделяют основные стадии жизненного цикла стартапа, не обязательно, что проект пройдет их все, при бурном развитии некоторые стадии компания может перескочить, но основные стадии переживает любой стартап:

1. Идея. На данном этапе у основателя формируется представление о том, что именно он будет делать, формируется команда и начинается работа над прототипом. Некоторые даже начинают искать инвесторов, но на данной стадии вероятность инвестиции в проект крайне низки.

2. Pre-seed - стадия, когда прототип готов, команда почти полностью сформирована. Стартап сталкивается с такими элементами экосистемы, как бизнес-инкубаторы и акселераторы. На данном этапе вероятность инвестирования в проект крайне мала, но все же возможна со стороны бизнес-ангелов, их инвестиции самые рискованные, так как перспективы проекта определить невозможно.

3. Seed - наиболее активная фаза, проект начинает расти и на него обращают внимание венчурные фонды. Посевная фаза является одной из самых сложных фаз развития, так как компания проверяет команду на реальных задачах, тестирует свою бизнес-модель и данная стадия является одной из самых длинных - от года до полутора, для молодого проекта это очень большой период. На данной стадии инвестируют, в основном, бизнес-ангелы, но более активно, чем на предыдущей стадии. В некоторых случаях встречаются инвестиции от венчурных фондов.

4. Долина смерти - это этап между запуском продукта и документальном подтверждении его способности приносить доход. Долину смерти проходит не более 40% стартапов, а 9 из 10 проектов закрываются так и не став бизнесом. Долина смерти обусловлена различными факторами, такими как отсутствие стабильной выручки, недостаток средств и отсутствие инвестиций, необходимость в тестировании различных бизнес-моделей, этап, когда точка безубыточности еще не пройдена.

5. «Раунд -А» - на данный этап переходят лишь только те компании, которые смогли пережить долину смерти. Они становятся интересными для венчурного фонда, так как компания уже определилась с бизнес-моделью, наработала клиентскую базу и опыт работы на рынке. Стартап превращается в зрелую компанию и становится интересным для инвесторов.

6. «Раунд - В» - на этой стадии компания должна зарабатывать, но на практике это не всегда так. Как правило, стартапами находящимися на данной стадии интересуются крупные инвестиционные фонды. А компания сталкивается с ограничениями размера рынка.

7. «Раунд С» - этап на котором компания устойчива и понятна инвесторам. Она начинает готовиться к первой публичной продаже акций. Кроме того, данная стадия характеризуется первыми выходами инвесторов из компании.

8. «Раунд D» - компания готова к публичной продажи акции, инвесторами уже выступают корпоративные фонды, цель которых заключается в доступе к технологиям и выкупе компании. На этой стадии привлекаемые средства не считаются венчурными.

9. Этап «IPO» - заключительный этап, на котором компания выходит на мировые публичные площадки. В России не так много компаний, вышедших на мировой рынок, к ним относятся: Yandex, Mail.Ru, TCS, QIWI, Luxof и операторы большой телеком-тройки. http://www.iidf.ru/upload/iblock/3b5/startup_way_2015.pdf ?

Более комплексно стадии жизненного цикла стартапа представлен н следующем рисунке (рис.1):

Рисунок 1 http://money-never-sleep.ru/startup_investment/startup-invest-2/

Как было отмечено в описании жизненного цикла стартапа, в процессе своего формирования проект ищет свою идеальную бизнес-модель. Она может меняться под влиянием различных внешних и внутренних факторов, это может быть, как профессионализм и опыт руководителя, так и особенности целевой аудитории. Необходимо отметить, что бизнес модель - это систематизированное понимание о бизнесе, необходимое для целостного понимания и анализа всех бизнес-процессов. Она описывает основные принципы деятельности компании, ее создания и развития. Бизнес-модель является частью стратегического планирования.

Выделяют следующие бизнес-модели: модель Остервайлдера, модель Марка Джонсона, модель Генри Чесбро, модель Эша Маурья и «Lean» Бизнес канва - Дорф и Бланк. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. - John Wiley & Sons, 2010. Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. -- Harvard Business Press, 2010. -- 208 с. Maurya A. Running lean: iterate from plan A to a plan that works. - " O'Reilly Media, Inc.", 2012. Chesbrough H. Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. - Harvard Business Press, 2013. Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. - Альпина Паблишер, 2013.

Необходимо отметить, что существует три уровня стратегий: корпоративный, конкурентный и функциональный. На корпоративном уровне определяются ценности компании, ее миссия и видение, а также формируется стратегия всей корпорации в целом. Конкурентная стратеги направлена на привлечение и удовлетворение потребностей клиентов, а также на укрепление позиций компании на рынке. Стратегии на функциональном уровне служат для укрепления конкурентной стратегии и делятся на маркетинговую, финансовую, продуктовую, технологическую и так далее по всем функциональным зонам деятельности компании. Данные стратегии определяют виды деятельности компании и процессы, из которых можно извлечь пользу. Необходимо отметить, что стратегии на функциональном и конкурентном уровне должны соответствовать корпоративной стратегии и способствовать ее реализации. При формировании стратегии компании необходимо провести внутренний и внешний анализ среды, выявить свои сильные и слабые стороны, определить возможности и угрозы. Необходимо учитывать макро-показатели в различных областях, политические, технологические, экономические, демографические и так далее. Качественный анализ поможет компании определить привлекательную отрасль и сегмент для развития, выявить основных конкурентов, осознать свои возможности и на основе этого выстроить стратегию ведения бизнеса. Но, необходимо отметить, что далеко не все компании проводят глубокий анализ, а малый бизнес зачастую и вовсе подстраивается под складывющиеся обстоятельства и надеется на удачу. Связано это с тем, что малый бизнес очень часто строится на идее, а не на основе кропотливых расчетов и анализа. Коршунов И. А., Гапонова О. С. Анализ причин гибели и долгосрочные стратегии развития стартапов //Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - №. 46 (397). Более того, стоит обратить внимание на то, что у стартапов нет как таковых стратегий корпоративного и функционального уровня. В силу своей специфики, стартапу присуще реализация только конкурентной стратегии.

Но не смотря на это следует определить факторы, влияющие на выбор стратегии компанией:

· цели;

· размер организации;

· привлекательность рынка;

· стратегии конкурентов;

· состояние рынка и позиция организации на нем;

· конкурентные преимущества организации;

· потенциал организации;

· особенности услуг;

· стадия жизненного цикла предприятия и услуги;

· затраты на производство услуг;

· приоритеты руководства;

· финансовые ресурсы сервисного предприятия и т. п.

Важно отметить, что стратегия компании зависит как от внутренних, так и от внешних факторов, учесть их все практически невозможно, но необходимо в первую очередь, обратить внимание, на факторы с высоким уровнем влияния при формировании стратегии, на цели, финансовые ресурсы, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий и риск фактора времени. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2009. - Т. 320. - С. 7. Томсон стикленд

1.2 Типологии стратегий создания и вывода нового продукта на рынок

Понятие стартап говорит о том, что компания рождается благодаря продукту. То есть сначала появляется идея создания продукта, на основе нее создается команда, которая перерастает в целую компанию.

Необходимо отметить, что разработка продукта - это устоявшийся термин, который используется для описания всего процесса, от генерации идей до вывода нового продукта на рынок. Как правило, процесс создания нового продукта включает две линии действия, первая - это генерирование идей, разработка дизайна и конструирование продукта, вторая - маркетинговое исследования и анализ (рис. 2):

Рисунок 2. Схема разработки инновационного проекта по Н. М.Авсянникову Новиков В. С. Инновации в туризме //М.: ИЦ «Академия. - 2007. - С. 100-109.

Новый продукт разделяют на несколько типов: новый продукт для компании, новый продукт для рынка и абсолютно новый продукт, который создает рынок. Подробнее новый продукт можно разделить по типам следующим образом:

· Изменение характеристик существующего продукта;

· Коренная переработка продукта;

· Расширение продуктовой линейки;

· Создание новой продуктовой линейки;

· Новое позиционирование;

· Абсолютно новый продукт;Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. 2 изд. - Издательский дом" Питер", 2007.

Стандартный процесс создания нового продукта можно представить следующим образом:

· Разработка стратегии нового продукта, стадия концепции;

· Генерация идей;

· Оценка альтернатив;

· Бизнес анализ, описание технических характеристик;

· Разработка и создания бета-версии, представляет собой сырой продукт;

· Маркетинговое тестирование, доработка продукта до конечной стадии;

· Запуск на рынок.

Данный процесс можно отразить в виде следующей схемы (рис.3):



Рисунок 3.

Если же говорить строго о создании продукта в рамках стартапа, то схема создания нового продукта немного изменится, но можно сказать, что стержень процесса останется стандартным. Проектирование стартапа (создание нового продукта) можно разделить на следующие этапы:

· Идея, как правило, приходит к создателям стартапа спонтанно - на гребне волны тенденций;

· Формирование команды. Отличительная черта стартапа заключается в том. В том, что команда проекта формируется после разработки идеи. Как правило, на первом этапе команда создается на основе веры в идею.

· Концепция. На данном формируются цели проекта, определяется целевая аудитория, выделяется потребность целевой аудитории в данном продукте, формируется портрет потребителя. Помимо маркетинговых инструментов необходимо использовать анализ стратегических перспектив, способы монетизации продукта. Планирование дохода и расхода за первые пару лет, составление списка необходимых действий для достижения плана.

· Составление технического задания для воплощения идеи в жизнь.

· Создание прототипа. По сути это идея воплощенная в жизнь, но в упрощенном варианте. Прототип необходим для того, чтобы снизить первоначальные инвестиции и получить обратную связь по реализованному продукту.

· Тестирование прототипа необходимо для понимания того, правильно ли была выявлена проблема и позволяет ли данный продукт ее решить.

· Альфа-версия - стадия, на которой проект уже готов, но в него вносятся мелкие корректировки, которые не были учтены на предыдущих этапах.

· Закрытая бета-версия - проект тестируется большим количеством людей, дорабатывается при необходимости.

· Публичная бета-версия - продукт доступен для общественного пользования. Проверяются гипотезы, дорабатывается продукт.

· Запуск - активное продвижение проекта, оформление всех необходимых юридических документов. Параллельно происходит доработка продукта.

· Поиск инвесторов - большинство стартапов нацелены на поиск инвесторов, как правило, эффективней всего это удается на стадии, когда продукт готов, гипотезы подтверждены и инвесторы видят в нем ценность, но нередко следует за этапом создания прототипа. Гусейнова Т. Н. Модели производства инноваций //Вестник МГИМО Университета. - 2016. - №. 3 (48).

Данный процесс представлен схематично ниже (рис.4):

Рисунок 4.

Минус данного подхода заключается в том, что требуются инвестиции для создания и развития продукта, инвесторы не всегда появляются в нужное время, а средства могут закончиться до того, как продукт будет готов. Кроме того, данный подход предполагает предоставление готового продукта таким, каким он был задуман первоначально, что является достаточно рискованным, на этапе разработке возможно допущение ошибок, для исправления которых необходимо будет проделать огромный объем работ, особенно, если ошибка не будет выявлена вовремя. Это влечет за собой большие финансовые и временные затраты. Стремление разработать все и сразу повышает риск провала стартапа. Иншаков М. О., Орлова А. А. Инновационные стартапы в России: проблемы создания и маркетингового продвижения //Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2014. - №. 1. Для избегания подобного рода ошибок используется метод «бережливого стартапа».

«Бережливый стартап» (Lean Startup) - процесс создания проекта, разработки и вывода нового продукта на рынок, заключающийся в научном подходе к менеджменту стартапов, проведении экспериментов, постепенном выпуске продукта для сокращения рисков и издержек, измерении прогресса и получении ценной обратной связи от клиентов. Данный подход был сформирован Эриком Рисом, он объединяет принципы и практики бережливого производства, развития клиентов и гибкой методологии разработки.Ries Eric. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. -- Crown Publishing, 2011. -- P. 103. Другими словами, метод «бережливого стартапа» подразумевает быстрое создание первой версии продукта на основе идеи собственной или клиента, с дальнейшим развитием и улучшением продукта. То есть первоначально создается продукт с минимальным набором функций, предоставляется клиентам и собирается обратная связь. На основе обратной связи продукт дорабатывается и это происходит до тех пор, пока не будет найдено идеальное состояние разработанного продукта. Данный метод позволяет быстро и недорого совершенствовать продукт, что является плюсом для клиентов, а их обратная связь несет высокую ценность для компании.

Можно выделить следующие этапы разработки стартапа по методу Lean Startup:

· идея, обработка требований заказчика (если таковой имеется);

· разработка дизайна;

· создание и утверждение списка требований к продукту;

· разработка первой версии продукта (MVP);

· стабилизация;

· запуск. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели / Эрик Рис. -- М.: Альпина Паблишер, 2012. -- 253 с. 

Рисунок, представленный ниже (рис.5) отражает принцип бережливого стартапа, необходимо идти к цели медленно, но верно, постепенно разрабатывая и совершенствуя продукт.



Рисунок 5.

Следует отметить и то, что ключевым смыслом «бережливого стартапа» является то, что необходимо все ставить под сомнения, формировать гипотезы и подтверждать либо опровергать их. Основные гипотезы - это гипотеза роста и ценности, то есть, необходимо выявить действительно ли ценно для клиентов то, что мы им предлагаем, а также необходимо определить ряд действий, которые позволят выполнить бизнес-план. https://sk.ru/news/reading/b/advisorblog/archive/2012/11/25/lean-startup-i-s-chem-ego-edyat.aspx

Деятельность компании по принципу «бережливого стартапа» можно представить схематично (рис.6):



Рисунок 6.

Из пунктов представленных выше видно, что данная модель проще и дешевле стандартной, но она обладает и минусами. К недостаткам данной модели можно отнести то, что многие стартаперы выпускают неполноценный продукты, которые не решают проблемы потребителей. Возникают проблемы с мотивацией команды, метод MVP требует постоянного совершенствования продукта в быстром темпе, это выматывает команду, а некоторые ее члены могут считать такой подход пустой тратой времени. Некоторые считают, что такие продукты сложно полюбить, так как они не идеальны, не продуманы и не доработаны, например, Гай Кавасаки отметил, что хорошие продукты притягивают и не могут быть реализованы за пару недель. Страдает архитектура продукта, когда компания сосредоточена на MVP, на архитектуре продукта экономят, чтобы сохранить и время и деньги, а в дальнейшем ее мало кто дорабатывает. Дабы избежать недостатков данной модели, методом MVP необходимо пользоваться на ранней стадии бизнеса, когда временные и материальные ресурсы жестко ограничены. https://venturebeat.com/2013/10/16/lean-startups-boo/

1.3 SAAS - продукт и его особенности.

SAAS продукт - software as a service, то есть - программное обеспечение как услуга. SAAS это одна из форм облачных вычислений отличительной чертой которой является предоставление клиентам (подписчикам) готового прикладного программного обеспеченья. Продукт полностью обслуживается и управляется провайдером, заказчик получает доступ к функциям с клиентских устройств. Отличительной чертой SAAS является то, что предоставление услуг осуществляется посредством сети Интернет.

Ключевыми особенностями SAAS модели является:

· Приспособленность продукта к удаленному использованию;

· Общедоступность приложения, одним продуктом пользуется несколько клиентов;

· Оплата производится в виде абонентской платы, например каждый месяц, или зависит от объема предоставленных услуг. Иногда к модели SAAS относят и бесплатные продукты;

· В стоимость подписки включена техническая поддержка;

· Обновление и доработка продукта происходит оперативно и прозрачно для клиентов.

Схема работы SAAS представлена ниже (рис.7):



Рисунок 7. http://www.rishabhsoft.com/cloud/saas-app-development

К SAAS продуктам можно отнести следующие популярные сервисы: Skype - веб-приложение для общения, Google apps - набор приложений для бизнеса с годовой подпиской, Netflix - поставщик видео контента (фильм и сериалы) на основе потокового мультимедиа, amoCRM-стандартная CRM - система для учета потенциальных клиентов и ведения сделок и так далее.

SAAS, как и все остальные формы облачных вычислений характеризуется тем, что заказчик оплачивает аренду приложения, а не его владение. Для заказчика удобство и выгода состоят в том, что стоимость такой подписки, как правило, ниже чем покупка лицензированного программного обеспечения. Практически во всех случаях у заказчика есть возможность заморозить аренду, то есть прекратить выплаты и пользование приложением, а через какое-то время вернуться к использованию продукта, продолжая платить абонентскую плату, не доплачивая за не эксплуатационное время.

Необходимо выделить следующие недостатки SAAS модели со стороны разработчика или поставщика:

· Модель SAAS продукта применима не для всех классовых систем. Эффект масштаба является ключевым источником экономии ресурсов провайдера, поэтому такие факторы программного обеспечения, как высокая степень индивидуализации, инновационность и нишевой рынок продукта приводит к неэффективности SAAS-модели.

· Существует риск утечки информации, в том числе конфиденциальных данных, кроме того, могут присутствовать такие факторы, как взлом системы. Эти факторы не только отпугивают потенциальных клиентов сервиса, но и негативно влияют на репутацию поставщика.

· SAAS продукты обладают ограничением, которое заключается в необходимости постоянного подключения к сети Интернет. Но необходимо отметить, что некоторые SAAS продукты имеют дополнительный автономный модуль, который позволяет избавиться от данного ограничения http://compress.ru/article.aspx?id=20333&iid=931

Следует обозначить способы продвижения SAAS-продукта. Будем считать, что целевая аудитория уже определена, а продукт уже разработан. То есть, необходимые маркетинговые мероприятия для создания продукта были проведены и компании осталось решить, каким именно способом лучше всего монетизировать разработанный SAAS-продукт.

В первую очередь, необходимо отметить модель подписки и разовой продажи. Существуют следующие виды подписок:

Freemium - самая популярная модель среди стартапов. Ее смысл заключается в том, что пользователи получают бесплатно базовый функционал продукта, а оплату совершают за дополнительные опции. Минус данной модели заключается в том, что процент оплачивающих дополнительные опции очень низок, в среднем, от 0.5% до 1.5%. Следующая проблема состоит в том, что при увеличении аудитории снижается конверсия, происходит размытие ядра. Стоит также отметить, что при предоставлении пользователям чего-то бесплатного многие остаются довольны данным пакетом, а если не предоставлять бесплатные пакеты, то риск остаться неизвестным стартапом возрастает. Выход из данной ситуации заключается в том, чтобы предоставить в бесплатном пакете совсем ограниченный функционал, которого потребителям не будет хватать. Также, продукт можно предоставить на ограниченный срок, но тогда это не freemium, а триальная версия продукта, то есть пробная. Моделью Freemium пользуются Skype, Evernote, LinkedIn, Vimeo и так далее.

Стандартная модель подписки - заключается в регулярных платежах клиентами за пользование продуктом. К преимуществам данной модели следует отнести ее гибкость. Регулярные платежи кажутся маленькими и незначительными для клиентов. Привлекает возможность отказа от пользования в любой момент времени. Возможна ценовая дискриминация со стороны разработчика, когда за разный набор функций клиент платит разную цену. Но, помимо плюсов, существуют и минусы, которые заключаются в необходимости вовлечения новичков и их обучении. Данная проблема решается триальным периодом, который вовлекает клиента в пользование продуктом, предоставляются скидки на стартовый период и существует возможность минимального срока контракта. Данной моделью пользуются такие компании, как Netflix, SalesForce.

Разовая оплата - является противоположностью модели подписки. Клиент разово оплачивает за пользование продуктом или оплачивает только за то, чем пользуется, например, минуты звонков на обычные номера в Skype. Существуют модели подписки + разовый платеж, когда дополнительно оплачивается перерасход трафика, например дополнительные минуты или просмотры. Модель разовой оплаты рассчитана на спонтанные покупки и необходимо делать все для реализации таких оплат, покупка через смс, электронные деньги и другие всевозможные удобные варианты для клиента.

Продажа виртуальных товаров - смысл модели в том, что пользователи оплачивают виртуальные товары внутри сервиса, которым они пользуются бесплатно, например, стикеры на Facebook и ВКонтакте. Преимущество для компании - отсутствие предельных издержек, маржинальная прибыль может быть до - 90% http://www.addventure.to/_files/AddVenture_business_models.pdf за счет того, что каждый последующий продукт компании ничего не стоит. Необходимо чувствовать тенденцию и потребность аудитории, создавать именно то, что нужно и чего хотят пользователи.

Транзакционная (брокерская) модель разделяется на следующие типы:

· Торговые посредники - это площадка на которой сводят продавцов и покупателей. Наиболее популярный вид деятельности - электронная торговля.

· Транзакционный брокер - обеспечивает возможность сделки и взымает комиссию за факт ее совершения. Как правило, это платежные системы, такие как PayPal, WebMoney и т.д.

· Аукционный брокер - предоставляет возможность размещения товара/услуги на своем ресурсе, взымает процент за факт совершения сделки.

· Партнерские программы - владельцы ресурсов размещают информацию о партнерах, целью данного действия заключается в совершении сделки между целевой аудитории данного ресурса и партнера, а владелец ресурса получает за это вознаграждение.

· Лидогенерация - передача информации о потенциальном покупателе. Оплата происходит не за факт продажи продукта или услуги данному клиенту, а за получение сведений о нем.

Следующая модель - продажи. Может заключаться между производителем и дистрибьютором, смысл в том, что у дистрибьютора шире охват, в следствии выше продажи. В роли продавца может выступать и сам производитель, осуществляя продажу собственного программного обеспечения. Продавать, также, можно и электронный контент, ярким примером выступает сервис Apple iTunes. Также, в данную группу относится лицензирование - это передача на особых условиях прав пользования технологией. Сюда, также, относится «white label» - использование технологии без упоминания бренда.

Рекламная модель - представляет собой показ рекламы в продукте в различных формах: баннеры, контекст, видео, аудио и так далее. Зарабатывать можно, как на показе рекламы, так и на отказе пользователей на ее просмотре. Более того, можно создать приложение в двух версиях, бесплатно, но с рекламой и платной и без рекламы. Но рекомендуется использовать рекламу, как поддерживающий поток доходов для бизнеса, а не основной. Данная модель подходит для крупных игроков на рынке.

Продажа доступа к аналитике - информация в нынешнее время является очень ценным ресурсом и многие компании этим пользуются, предоставляя ее за деньги. Примером может служить Google Analytics, «Яндекс.Метрика», социальные сети «ВКонтакте», Facebook, «Одноклассники», дающие статистику коммуникаций с таргетированной аудиторией, а также сервисы, которые предоставляют услуги тестирования. http://www.addventure.to/_files/AddVenture_business_models.pdf

Стоит отметить, что большинство компании пользуются смешанными бизнес-моделями, а также меняют их время от времени. Это абсолютно нормально и правильно, ведь необходимо нащупать оптимальный для бизнеса способ монитезации продукта. Тут необходимо отметить ключевое преимущество стартапа перед крупным конкурентом, стартап может оперативно менять курс в стратегии продвижения, тогда как крупным конкурентам необходимо время для реакции на изменения во внешней среде. http://www.addventure.to/_files/AddVenture_business_models.pdf

1.4 Особенности стартапов и электронного бизнеса на рынке B2B

Особенность разработки стратегии стартапов заключается в том, что все они нацелены на взрывной рост. Ключевые факторы успеха развития стартапа - это необходимость попасть в нужное время с нужным продуктом и обеспечить быстрый рост компании, иначе риск оказаться неуспешным возрастает в разы. Необходимо отметить, что всего лишь 10% российских стартапов успешно продолжают свое существование, остальные 90% прогорают по различным причинам, основная из которых - неудачная стратегия ведения бизнеса, недостаток инвестиций, неверное понимание рынка. http://in-numbers.ru/blog/interviews/31/

Стартапы отличаются от других компаний проактивной стратегией, они, если не задают тенденцию, то пытаются ее предугадать, также силы брошены на предвидение действий конкурентов. Тем самым данные компании стараются в нужное время оказаться в нужном месте со своим продуктом для того, чтобы удовлетворить потребность или сначала ее создать, а затем удовлетворить. Проактивная стратегия отличается тем, что компания выработав свой собственный курс движения ни при каких обстоятельствах не отклоняется от него. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М. : ИНФРА-М, 2001. Данная стратегия также свойствена компаниям, работающим на корпоративном рынке.

Рынок B2B отличается тем, что компании, работающие в данном сегменте предоставляют свои услуги более узкому числу потребителей, нежели на рынке B2C, а стратегии развития бизнеса отличаются тем, что донести продукт до целевой аудитории сложнее, так как она более разрознена. Стандартные инструменты маркетинга здесь не эффективны, простые решения в виде баннеров и рекламных роликов с меньшей вероятностью достигнут потенциального клиента, так как сфера взаимодействия «компания-компания» находится на другом уровне. Особенностью продвижения на рынке B2B является то, что решения принимаются группой людей, представляющих компанию, в связи с чем необходимо учитывать их интересы:

· интересы организации связанные с получением прибыли;

· интерес людей, участвующих в проведении договоров;

· интерес конкурирующих организаций.

Вроли основных факторов необходимо выделить личные отношения между партнерами. Каналы коммуникации для продвижения продукта на рынке B2B могут быть выделены следующие:

· целевые маркетинговые мероприятия:

· конференции, форумы, саммиты, круглые столы, бизнес - завтраки, вебинары и т.п.,

· direсt-маркетинговые мероприятия: почтовая и электронная рассылки, телемаркетинг,

· медиа-маркетинг: реклама и пресс-релизы в целевых печатных изданиях, интернет -порталах,

· реклама в Internet,

· личные контакты.

В таблице ниже представлены данные о восприятии информации на рынке B2B из различных источников коммуникации (таб.1):

Таблица 1

«Индекс воспринимаемой эффективности канала коммуникации» Костяков С. Степень идеальности в цифрах // Intelligent enterprise. - 2011. - №1. - c. 37-41



На основе данной таблицы была построена диаграмма, отражающая долю каждого канала при формировании стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Диаграмма 1. Кравченко О. Н. Проблемы продвижения услуг на рынке B2B [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. -- М.: РИОР, 2011. -- С. 24-27.

По данным, представленным выше видно, что основную долю в России занимают личные коммуникации, это говорит о том, что взаимодействие между компаниями, в первую очередь, строится на доверии и взаимодействии между партнерами. Бек М.А. Маркетинг В2В: учеб. пособие [Текст] / М.А. Бек. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 328 с. Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг [Текст] / Гарри Беквит; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 224 с. Райт Р. В2В-маркетинг. Пошаговое руководство [Текст] / Рэй Райт. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 624 с. Рыбкин И. Активный поиск корпоративных клиентов [Текст] / И. Рыбкин. - М.: Институт Общегуманитарных Исследований, (серия «Мастер продаж»), 2005. - 192 с.

Следует выделить следующие стратегии продвижения стартапов на рынке B2B, которые позволят данным проектам при должной реализации обеспечить рост продаж, которые в свою очередь приведут к развитию компании/проекта:

1. Создание развлекательного контента для целевой аудитории без прямой рекламы.

2. Размещение на сайте полезного контента, который будет отвечать основным интернет-запросом целевой аудитории.

3. Полезная информация в новом облике, например, стандартные статьи в виде презентаций или видео. Это позволит повысить интерес целевой аудитории и облегчит восприятие информации.

4. Сравнение продукта или услуги с предложениями конкурентов.

5. Создание отдельного продукта, который укажет на потребность, а основной поможет ее решить.

6. Совместное продвижение - партнерство с различными компаниями на выгодных условиях для обеих сторон.

7. Владение информацией о способах привлечения клиентов конкурентами.

8. Участие на различных мероприятиях в необходимом сегменте.

9. В целом, повышение лояльности клиентов за счет предоставления качественного контента, продукта и должного внимания. https://habrahabr.ru/company/perezvoni/blog/291000/

Информация представленная выше отражает отличительные черты стартапов и рынка B2B, большинство из которых заключаются в маркетинговых стратегиях и инструментах.

Необходимо обратить внимание на то, что выделяют четыре модели электронного бизнеса. В рамках данной работы подробнее остановимся на B2B - модели электронного бизнеса.Панкина Т. В. Электронная коммерция и электронная торговля: подходы к классификации. - 2008.

	Государство (G)	Бизнес (B)	Гражданин (C)
Государство	G2G координация	G2B информирование и распродажа неликвидов	G2C
Бизнес	B2G снабжение	B2B электронная коммерция	B2C электронная коммерция
Гражданин	C2G налоги	C2B сравнение цен	C2C Аукционы

Рисунок 8. Чистые модели электронного бизнеса.

К преимуществам системы B2B следует отнести:

· Расширение охвата рынка;

· Снижение цен, за счет работы на интернет платформах;

· Снижение операционных затрат компаний-покупателей за счет деятельности онлайн-посредников;

· Облегченный способ выявления лучшего способа ведения бизнеса за счет веб-сервисов.

Что касается недостатков B2B-рынка, то можно выделить две группы рисков. Первая - это технологический риск, который заключается в некачественной связи провайдера, взломе системы, хищении данных, отказе от обслуживания. Вторая - бизнес риск, заключается в несоответствии качества предоставляемой продукции, риск потери денежных средств покупателем (предоплата), риск неоплаты и просрочки оплаты, а также риск снижения нормы прибыли для продавцов и покупателей. В качестве общего недостатка B2B-платформы можно выделить отсутствие расчетных сервисов, это приводит к тому, что сделка разбивается на две части, электронную и стандартную. В электронной части покупатель и продавец договариваются о сделке, обговаривают условия, в традиционной же происходит подписание договора и оплата счета. Панкина Т. В. Электронная коммерция и электронная торговля: подходы к классификации. - 2008.

Далее, необходимо определить понятие электронный бизнес и выделить его особенности. Под электронным бизнесом понимают все действия компании реализуемые посредством сети Интернет для преобразования внутренних и внешних связей организации. Электронная коммерция является одной из значимых составляющих электронного бизнеса и заключается в сделке по обмену товарами и услугами посредством сети Интернет, приводит к передаче прав собственности или прав пользования ими. Создание электронного бизнеса может быть связано как с созданием нового бизнеса «с нуля», так и с совершенствованием текущего стандартного бизнеса. Электронный бизнес охватывает всю систему взаимодействия с партнерами и заказчиками. Егорова А.Ю, Неверова Е.Т. Электронный бизнес в современной экономике// Самарский государственный аэрокосмический университет им. Академика с.п. Корол?ва

К основным видам электронного бизнеса следует отнести следующие типы деятельности:

· Торговые площадки;

· Интернет-магазины;

· Финансовые услуги;

· Инвестиционные фонды;

· Интернет-маркетинг;

· Рекламный бизнес;

· Разработка ПО и цифровых товаров;

· MLM или сетевой маркетинг;

· Партнёрские программы. Gorla N., Chiravuri A., Chinta R. Business-to-business e-commerce adoption: An empirical investigation of business factors //Information Systems Frontiers. - 2015. - С. 1-23.

За последние десятки лет наблюдается бурное развитие сети Интернет и ее проникновение, данный факт положительно сказывается и на развитие электронного бизнеса. Помимо расширения сети на рост электронного бизнеса повлияли преимущества, которыми он обладает по сравнению со стандартным видом деятельности. Преимущества электронного бизнеса для покупателя:

· Экономия времени;

· Доступность в любое время суток;

· Широкая возможность выбора товара или услуги, легкое сравнение конкурентов;

· Получение справочной информации в любое время суток;

· Возможность индивидуального облуживания каждого клиента. Благодаря eCRM-системам появляется возможность запомнить предпочтения каждого клиента и на основе этого выстроить индивидуальную систему облуживания.

Помимо покупателей положительные факторы существуют и для самого бизнеса. К таким факторам следует отнести следующее:

· отсутствие налога с продаж on-line;

· снижение административных расходов, отсутствует необходимость в магазинах, торговых залах и офисах;

· снижение расходов на рекламу и сервис;

· снижение цены товара за счет снижения издержек бизнеса;

· возможность персонального обслуживания каждого клиента;

· отсутствие географических границ, расширение рынка сбыта товаров и услуг;

· возможность развития маркетинга за счет новых возможностей;

· развитие новых направлений бизнеса.

Данные факторы свидетельствуют о том, что электронный бизнес положительно сказывается, как на потребителей, так и на компании, действующие в сети интернет.

Выводы по Главе 1.

В последнее время необычайную популярность приобрели такие формы организации бизнеса, как стартапы, они нацелены на выпуск продукта, который позволит привлечь инвестиции и развить компанию до полноценной компании. К повышению популярности таких проектов, в первую очередь, привел технологический прогресс. В ходе анализа и систематизации теоретического материала было выявлено следующее:

· Большая часть стартапов оказывается неуспешной из-за отсутствия своевременных инвестиций, неверного понимания рынка и неудачной бизнес-модели. Разумно оценивая все риски, инвесторы предпочитают вливать средства в стартапы, когда те уже прошли «Долину смерти».

· Наиболее эффективная площадка для продвижения стартапа на рынке B2B - Всемирная сеть, а инструменты привлечения, в первую очередь, должны быть направлены на людей, представляющих интересы компаний.

· Все большую популярность набирают SAAS-продукты, благодаря своей гибкости и легкости в обращении.

· Существует множество моделей монетизации продукта, но наиболее актуальные из них, это форматы freemium, подписка и реклама.

Понимание эффективных моделей и инструментов продвижения и создания нового продукта позволит стартапам повысить вероятность эффективного создания нового продукта и вывода его на рынок, с учетом всех возможных угроз и возможностей.



Глава 2. Анализ стратегии разработки и вывода нового продукта на рынок B2B компанией «Mobifitness»

2.1 Особенности создание продукта в компании «Mobifitness»

Способы и стратегия создания продукта.

Mobifitness - это стартап, который начал свое существование в 2014 году. Компания работает на рынке B2B и занимается предоставлением индивидуальных брендированных мобильных приложений фитнес-клубам, школам танцев и другим спортивным учреждениям. Особенность компании в том, что она не занимается индивидуальной разработкой, все приложения построены на шаблоне, имеют единую архитектуру и набор функций, который каждый клиент в рамках возможности платформы может себе определить. Помимо мобильного приложения Mobifitness предоставляет виджеты расписания для сайта и социальных сетей, с помощью которых можно записаться на занятия, также как и через приложение.

Сейчас компания насчитывает 242 клиента, а годовой оборот составляет почти 11миллионов рублей. Под клиентом подразумевается спортивное учреждение или сеть учреждений, использующие мобильное приложение и/или виджеты расписания. При помощи своего продукта Mobifitness решает такие проблемы клиентов, как повышение лояльности конечных пользователей приложением, разгрузка менеджеров на ресепшене, повышение конверсии за счет возможности оплаты услуг через мобильное приложение, улучшение и облегчение коммуникации между клубом и клиентом.

Косвенно на появление продукта Mobifitness повлияла тенденция на автоматизацию процессов в сфере услуг, которая ярко выявилась в 2007 году в сфере ресторанного бизнеса, когда появилось онлайн бронирование столиков. Также, положительно сказался и тренд популяризации здорового образа жизни. Но на самом деле, как отмечает один из создателей компании, ключевым фактором принятия решения о создании подобного продукта является не тренд и не изучение рынка, а простое стечение обстоятельств. У создателей стартапа на тот момент был полноценный бизнес, прибыль от которого в последствии была направлена на создание и развитие Mobifitness. Но не смотря на то, что у предпринимателей был успешный бизнес, они искали дополнительные источники дохода, одним из таких была кастомная разработка мобильных приложений. В дальнейшем, данный вид деятельности оказался не столь успешным, но за время его существования практически одновременно поступило две одинаковые заявки на создание мобильного приложения для фитнес-клубов, от GoldFitness и PointFitness, и именно тогда были сделаны первые шаги в сторону фитнес-индустрии. Предприниматели нашли эксперта - консультанта из фитнес-среды, который работал в одной из федеральных сетей. Итогом данной встречи явилось то, что эксперт - консультант заказал у них разработку приложения для своей сети. После данной встречи стартаперы решили направить свое внимание на продукт именно для фитнес-индустрии. Начали проводиться обзвоны, интервью, встречи и продажи. Более подробно о способах продвижения продукта будет описано далее в работе.

Таким образом, продукт Mobifitness появился благодаря единовременным аналогичным запросам клиентов, когда предприниматели увидели проблему, которую можно и нужно решить, что привело к идее создания платформы, на базе которой можно разрабатывать типовые приложения достаточно быстро и бюджетно. Взяв за основу разработанные приложения и консультацию эксперта частично был доработан функционал, создана структура. Можно сказать, что Mobifitness использует метод «Lean startup», так как доработка продукта происходит до сих пор. На рынок был выпущен базовый функционал, далее на основе обратной связи от клиентов продукт дорабатывался, расширялись функции и возможности. Что касается вопроса обеспечения кадрами, так как создатели Mobifitness уже работали в IT-сфере, вопрос набора команды был закрыт достаточно быстро путем отбора лучших сотрудников из существующих проектов, которые на фрилансе занимались разработкой Mobifitness.

Ключевой особенностью в создании Mobifitness является то, что продукт родился раньше идеи, а предприниматели вовремя правильно отреагировали на тренд и решили создать более масштабируемый продукт, нежели индивидуальная разработка. Следующим этапом развития продукта явился анализ рынка фитнес-услуг в России, который с каждым годом стремительно развивается. По исследованию РБК, в 2014 году, в год создания Mobifitness, рынок фитнес услуг составил 88,7 млрд.руб., а к 2015 году данный рынок увеличился до 101,5 млрд.руб. Отчет РБК «Рынок фитнес-услуг в России 2016.(рис. 9)

Рисунок 9. Динамика объема рынка фитнес-услуг в России, млрд.руб.,%

Данные показатели говорят о перспективе развития на рынке фитнес индустрии, особенно в секторе B2B.

Основной стратегией Mobifitness является то, что компания решает проблемы спортивных учреждений достаточно быстро и недорого. Индивидуальная разработка мобильного приложения, частично закрывающая потребности спортивного учреждения занимает от полугода и стоит в среднем на рынке от 400 000 рублей, Mobifitness же предоставляет готовый продукт всего за 2-3 недели, с годовой стоимостью обслуживания от 20 000 до 65 000 рублей. За публикацию приложения в магазинах и его кастомизацию под каждого клиента компания дополнительную плату не берет.

...