Позиционирование товаров зарубежного производства на украинском рынке (на примере компании КРКА)

Состав комплекса продвижения во многом зависит от стратегии, которую избрала компания. Согласно стратегии компании КРКА, маркетинговые усилия направлены во - первых к врачам. Само „слово” врача имеет весомый вклад у создание имиджа препаратов компании КРКА Сильное важное значение сыграет прямой маркетинг, как дополнительное направление маркетинговой деятельности компании. Это индивидуальные визиты, презентации, семинары. Эти мероприятия дают возможность формировать продолжительные отношения со врачами, поддерживая постоянный контакт, проводя регулярные специальные кампании для создания имиджа препаратов.

Во-вторых, на аптеки, чтобы стимулировать их принять марки компании и побуждать аптеки к закупке препаратов компании.

Основным способом интенсификации работы торгового персонала в аптеках есть обучения, материалы о препаратах, материальном стимулировании и конкурсах по продаже.

Разработкой программ стимулирования занимаются продукт - менеджеры. Задача увеличения ведомости компании и улучшение ее имиджа решается путем ассоциирования ее с положительными ценностями.

Проведя SWOT - анализ можно определить и систематизировать внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность компании и, в частности на продажу одного из основных продуктов компании - препарата Фромилид.

Целями компании КРКА в цельевом сегменте является:

1. Достижение уровня продажи Фромилиду в 2006 году

Для достижения поставленных целей в целевом сегменте стратегия компании КРКА включает составу:

-Фокусирование ресурсов на увеличении назначения препарата Фромилид, с помощью замещения традиционных антибиотиков, которые используют врачи общей практики в лечении респираторной патологии.

-Продвижение продукта с эффективными ключевыми сообщениями в целевой группе прескрайберов (позиционирования продукта как препарата выбора, информирование специалистов о критериях назначений Фромилиду) с помощью промоционных материалов, интерпретации европейских, мировых и отечественных подходов к назначению Фромилида больным с разнообразной патологией.

-Изменение фокуса среди врачей от стоимости продукта к преимуществам надежного, безопасного и удобного лечения. Преодоление ценового фактора с помощью логических, понятных аргументов (врач не платит за продукт, при этом он обязан информировать пациента или родственников о реальной возможности лечения современным безопасным и эффективным препаратом европейского качества)

-Поддержка надежного сотрудничества с ведущими специалистами в области медицины

-Поддержка партнерства с ведущими дистрибьюторами, с целью обеспечения качественного покрытия регионов препаратом

Программа маркетинговых коммуникаций должны быть направлена на следующую аудиторию:

- Лидеры мысли. Для формирования ценности лечения на национальному и локальному равные, путем выступлений на тематических конференциях, днях специалиста, заседаниях специализированных обществ, круглых столах.

- Прескрайберы. К эта группа включена круг врачей, которые могут назначать препарат Фромилид по целевым показателям (терапевты, педиатры, отолярингологи, гастроэнтерологи).

- Аптеки. С целью информирования о свойствах современного препарата, его особенностей, наличие на составе дистрибьютора.

Слоган „Фромилид - единство силы и ума”, „сила” означает высокую эффективность и одновременно безопасность наиболее современного антимикробного препарата, а „ум” - это знание врача, которые разрешают назначать Фромилид по конкретным показаниям с учетом нужд (дозирование, продолжительность курса лечения) конкретного больного.

Фромилид - уникальный ультрасовременный антибиотик для лечения инфекций во взрослых и детей.

Для реализации позиционирования необходимо использовать как аргументы следующие преимущества Фромилида (кларитромицина):

Фромилид (кларитромицин) - викоактивный препарат по отношению к главным возбудителям респираторных инфекций.

Фромилид (кларитромицин) имеет высокий профиль безопасности навідміну от других антибиотиков.

Фромилид имеет уникальные неатибактериальные свойства (бронходилятацийные эффект, имуномодулированые эффекты).

Критическими факторами успеха препарата есть:

Понимание врачами важности рациональных подходов к антибактериальной терапии больных современными эффективными и безопасными препаратами.

Преодоление ценового барьеру со стороны части врачей

Исключение случаев нерационального назначения Фромилида больным (дозы, форма, кратность, продолжительность).

Поддержка ключевыми лидерами мысли.

Эффективная дистрибьюция препарата (от производителя до аптеки).

Наличие препарата в стандартах лечения болезней.

Включение препарата к перечню лекарства, которое закупало за государственные средства.

Для эффективного продвижения продукта нужно проводить следующие мероприятия:

Индивидуальная работа со специалистами по целевым группам.

Информирование специалистов о положительном опыте использования препарата с помощью перевода статей европейських исследований, информирование об опыте коллег из России.

Изготовление промоционной и сувенирной продукции.

Размещение и контроль наличия препарата в аптечных учреждениях.

Разработка плана участия в целевых конференциях и круглых столах по регионам Украины.

Кооперация с Институтом фтизиатрии и пульмонологии, педиатрическими кафедрами Вузов страны, кафедрами и последипломной подготовки специалистов по терапии, пульмонологии, гастроентерологии и педиатрии.

Реклама и размещения статей в целевых медицинских изданиях („здоровье Украины”, „новости медицины и фармации”, „украинський пульмонологический журнал” и др.).

Спонсирование участия группы лидеров мыслей в международном конгрессе „ERS 2007», г.Стокгольм, Швеция.

Раздел 3. Предложения по совершенствованию стратегии позиционирования товаров компании КРКА

3.1 Предложения по совершенствованию методики маркетинговых исследований

Ключевыми характеристиками украинского фармацевтического рынка на сегодня являются: низкий уровень подушного потребления лекарственных средств, высокий уровень конкуренции при небольшом объеме рынка, неминуемое снижение темпов роста рынка, неблагоприятное соотношение values vs. volumes (стоимости и объемов сделок), невысокая доля инновационных препаратов, низкая маржинальность бизнеса, а также отсутствие государственного финансирования этого рынка. Это обозначает, с одной стороны, явно недостаточное и неадекватное развитие рынка, с другой - наличие больших потенциалов для возможного его роста и совершенствования. Таким образом, это делает отечественный фармацевтический рынок потенциально привлекательным, но при условии, что в ближайшее время будут определены основные направления его развития, что даст возможность компаниям и инвесторам судить о своих перспективах на этом рынке и прогнозировать свою деятельность.

В настоящее время уже сформировались основные кластеры рынка: отечественные компании-производители («Дарница», «Артериум», «КРКА» и др.), хорошо представлены восточно-европейские компании (KRKA, Gedeon Richter, Berlin-Chemie), новые генерические компании (Actavis, Zentiva, TEVA, ratiopharm, SANDOZ), инновационные компании (Novartis, Pfizer, Astra Zeneca) и ряд так называемых нишевых компаний (Mili Healthcare, Bittner, Heel etc).

За последние три года большинство кластеров пережили более или менее значительный рост (наиболее выраженный у новых генерических компаний), и прогнозируется, что эта тенденция будет сохраняться в ближайшие годы. Исключениями являются нишевые компании, для которых отмечается небольшой регресс, и инновационные, в кластере которых не произошло существенных изменений с 2004 г.

Рассмотрим основные «за» и «против» для продвижения компаний каждого из этих кластеров. Основными способствующими факторами для отечественных компаний являются относительно низкие цены, «позитивные» ожидания целевых групп, иногда оправдывающиеся надежды на государственные преференции. Но, в свою очередь, темпы развития отечественных компаний могут ухудшить следующие немаловажные факторы: существующие мифы и установки относительно качества отечественной продукции (нередко недоверие к ней со стороны потребителя), недостаточный опыт в системе продвижения (за счет чего отечественные компании проигрывают перед гигантами мирового рынка), отсутствие должной доказательной базы - масштабных многоцентровых исследований с высокодостоверными положительными результатами (это снижает объективную ценность продукции отечественных компаний с точки зрения современной медицины).

Инновационные компании имеют большой потенциал в связи с тем, что они способствуют развитию новых подходов к лечению и могут предоставить широкую доказательную базу, подтверждающую качество, эффективность и безопасность их продуктов. В связи с этим инновационная продукция идет в ногу со временем, пользуется высоким вниманием как наиболее прогрессивная часть КРКАотерапии. Неблагоприятные тенденции в развитии кластера инновационных компаний могут обусловливаться высокими ценами (закономерно связанных со значительными капиталовложениями в разработку, исследования и продвижение инновационных продуктов) и определенным давлением со стороны генерических компаний. Новые генерические компании положительно отличают гибкое ценообразование, оперативное формирование в зависимости от ситуации на рынке «правильного» портфеля продукции, то есть наиболее востребованного в конкретных условиях. Иногда генерические компании, выводящие свои продукты на рынок страны раньше брендовых, играют роль инновационных компаний, впервые знакомя медицинское сообщество страны с принципиально новым подходом к лечению, что также способствует продвижению ряда генериков на рынке. Однако существуют и препятствующие факторы для этого кластера: фокусировка на локальных рынках, необходимость брендирования и продвижения. Наконец, с чем связывается успех восточно-европейских фармацевтических компаний? Основными способствующими факторами для роста и усиления позиций этого кластера являются положительная предыстория таких компаний и, как правило, приемлемые цены. Вместе с тем и здесь существуют свои «но»: такие компании достаточно сильно зависят от локальных рынков и для них весьма актуальна проблема рентабельности (возврата инвестиций). Таким образом, для любого кластера имеются свои способствующие и препятствующие факторы, и развитие каждого из них зависит от умелого использования первых и наиболее эффективной борьбы со вторыми.

К ключевым факторам успеха фармацевтической компании на рынке относятся прежде всего внешнее финансирование и эффективность операций субъектов рынка. Финансирование рынка является одним из важнейших вопросов, определяющих его устойчивость и перспективы развития. Откуда в фармацевтический бизнес поступают деньги? Источником финансирования может быть в первую очередь кошелек конечного потребителя, но при этом чрезвычайно важно учитывать предел эластичности покупательской способности и собственно экономическую ситуацию в стране. Другой немаловажный источник финансирования - это инвестиции, прежде всего инфраструктурные. Здесь основными инструментами выступают reimbursement (государственное финансирование), механизм сo-payment (участие пациента в оплате лечения), добровольное медицинское страхование. Не следует забывать и о грамотном оперировании КРКАоэкономическими подходами.

Эффективность операций фармацевтических компаний как субъектов рынка обусловливается следующими составляющими: знанием и рациональным использованием подходов менеджмента и маркетинга, продуктивностью деятельности медицинских представителей (важного промежуточного звена между собственно компанией и конечным потребителем ее продукции) и особенностями контакта с конечным потребителем. Эффективность используемых маркетинговых инструментов зависит от масштабности инвестиций (с учетом их возврата, то есть рентабельности бизнеса), сегментирования, позиционирования, таргетирования, наличия уникальных торговых предложений. Эффективность деятельности медицинских представителей определяется качеством работы, правильным сегментированием внутри целевых групп, вниманием к региональному развитию. Наконец, большое значение имеет совершенствование контактов с целевыми аудиториями: выход на конечного потребителя продукции - пациента - может осуществляться как непосредственно (так называемая direct-to-consumer стратегия), так и посредством опинион-лидеров, врачей широкого профиля (терапевтов и семейных врачей) и/или более узких специалистов (кардиологов, гастроэнтерологов и т. д.). Возвращаясь к финансированию, необходимо отметить следующую закономерность. Чем меньше рост на глобальных рынках, тем более для ведущих игроков фармбизнеса интересен наш рынок. Но эта закономерность будет выполняться лишь при условии последовательного роста подушного потребления, а это возможно только при росте доли инновационных препаратов, что, в свою очередь, вызовет возрастающее давление со стороны производителей генерических продуктов.

Важнейшими условиями для решения задач обеспечения высоких темпов роста и хороших перспектив развития фармацевтического рынка являются хорошее реноме рынка, его открытость и прозрачность, ясность в key market indicators, а также осмысленное развитие системы здравоохранения в целом.

Ключевыми стратегическими вопросами на сегодня являются коллективные усилия участников рынка при сохраняющейся или усиливающейся конкуренции, направленные на системное изменение его инфраструктуры. Важно осознать следующее: такие сложные проблемы, которые стоят сегодня перед всеми участниками украинского фармацевтического рынка, не решаются в одиночку. Эти проблемы имеют не локальный характер, а глобальный. Главной задачей участников отечественного фармацевтического бизнеса должно быть не собственное позиционирование компании, а разработка стратегии рынка в целом. Иными словами, нам сейчас предстоит вместе определиться с тем, на каком рынке мы будем работать и как его создать. Проблема лидерства на этом рынке будет решаться на новом витке его развития - в зависимости от того направления, в котором будет двигаться наш рынок.

3.2 Предложения по маркетинговых исследований мотивации потребителей лекарств

С целью мотивации потребителей лекарств фирме КРКА следует придерживаться нижеследующих рекомендаций.

Одним из вариантов улучшения коммерческой деятельности ОАО «КРКА» является обращение руководства предприятия в некую фирму, которая оказывает консультационные услуги и предлагает программу повышения эффективности деятельности фармацевтических предприятий. Предлагаемая программа способствует повышению устойчивости фирмы на рынке, что очень актуально в условиях резко возрастающей конкуренции рынка розничной торговли.

Цели составления и реализации данной программы:

- повышение товарооборота в 1,3 - 2,5 раз;

- повышение прибыльности;

- повышение мотивации и эффективности работы персонала, внедрение системы контроля и учета с ликвидацией недостач;

- повышение управляемости персоналом и его количественная и качественная оптимизация;

- настройка ассортимента с заполнением его прибыльным и ликвидным товаром;

- обеспечение оборотными средствами (кредиты банков и инвестиционных компаний).

Основные этапы программы повышения эффективности розничной торговли сети аптек ОАО «КРКА».

Товароснабжение - это процесс реального доведения товаров до потребителя. Перебои с поставкой товара вызваны, прежде всего, неорганизованной работой фирмы поставщика. Так как организационную структуру предприятия поставщика изменить не возможно, вследствие отсутствия на то полномочий, то единственно верным решением в данной ситуации будет пересмотр условий договора поставки. В частности, включить в данный договор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок.

Закупочная деятельность торговой организации должна быть планомерно организована и экономически обоснована. Для этого необходимо, чтобы торговая организация вела систематическое изучение источников закупки и поставщиков товаров.

За время существования предприятия на рынке оно нашло оптимальных поставщиков товаров, которые формируют ассортимент для него и поставляют товары на своём транспорте в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Это позволяет без использования собственного транспорта получать необходимые объемы товаров от поставщиков на выгодных условиях.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти виды связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями.

ОАО «КРКА» работает с достаточно большим количеством поставщиков, но основная их часть это крупные производители фармацевтической продукции, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны. Особо хочется подчеркнуть, что у данных поставщиков довольно узкий специализированный ассортимент.

Систематическое изучение торговой конъюнктуры, установление постоянной связи с поставщиками позволяют своевременно определять изменение конъюнктуры рынка, изучать производственные возможности расширения ассортимента выпускаемой продукции. Все это дает возможность предъявлять поставщикам более обоснованные требования в отношении количества, качества, ассортимента товаров.

Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех ее элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Это классический принцип любой управляемой системы. Суть этого принципа заключается в том, что, если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на рабочий элемент системы, то в системе должна существовать «обратная связь», которая дает данные о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его, и с учетом полученных новых данных о системе можно принять следующее корректирующее воздействие на систему.

Несмотря на всю очевидность этого классического требования к управляемой системе, товарная система ОАО «КРКА» не обладает этим свойством. Решив проблему складского учета и выдавая в структуру сбыта управляющие воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представления о том состоянии, в котором находится система.

Пословица - «знал бы, где упаду - соломки подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться в своих выводах о целесообразности поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.

Для планирования запасов фирма должна исследовать динамику продаж в разрезе отдельных товаров. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относительно некоторой усредненной кривой.

Рисунок 3.1 - Кривая продаж.

Конечно, в наиболее распространенных случаях целесообразно применять таблично - расчетный процессор Excel. Представив в виде электронной таблицы данные о продажах за ряд дней, можно применить простейшие методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку продаж на ближайший период.

Для решения задачи управления необходимо знать прогнозы продаж отдельных товаров, их цены (закупочные и продажные), возможные сроки поставок. И конечно, учесть сумму вложений в резервы. Ответом будет количество товаров, которое должно быть на складе всегда. Это означает, что ниже установленной величины уровень товара не должен опуститься. Эту величину называют «нормой запаса». Такая задача решается оптимизационными методами.

Правильно рассчитанная норма запаса есть формально высказанное правило управления запасами (рисунок 3.2). Это правило понятно каждому, даже тем работникам, которые и не слышали ни о каких прогнозах, ни о вероятностях. Следи себе за падением уровня запаса и начинай закупать, когда достигнута норма. В этом-то и заключается «прямое» управляющее воздействие.

Рисунок 3.2 - Правило управления запасами.

Целесообразно ли решать эту или иную, подобную, задачу управления запасами? Ответ на этот вопрос можно дать лишь тогда, когда будет принята к реализации руководством фирмы примерно следующая логика действий.

Во-первых, следует начать с самого простого и полезного. Следует начать с «макроанализа» товарных запасов. Для этого следует оценить их оборачиваемость, оборачиваемость денег, вкладываемых в товарный запас. Анализу может быть подвергнут не только весь товарный запас, как единый объект изучения, но и отдельные товарные группы, и даже бренды. Следует построить динамику этих показателей. Для этого следует поднять историю продаж.

Во-вторых, следует сопоставить свои стратегические и тактические решения по управлению запасами с фактами колебания динамики оборачиваемости запасов. Можно считать, что решения оправдали себя, когда уровень оборачиваемости постоянно улучшался.

В-третьих, принятие решения о введении новых правил формирования запасов и правил работы с клиентурой следует оценить на модели торгового процесса. Как это следует сделать? Сначала необходимо изучить параметры торгового процесса и на основе этих параметров следует построить модель торгового процесса. Например, в нашем случае следует смоделировать восполнение запасов при достижении их нормативов. Следует сопоставить расчетные показатели оборачиваемости, доходности торгового процесса, с теми величинами, которые наблюдаются в реальности. Конечно, не следует ожидать полного совпадения. Можно считать, что моделирование дало положительные результаты, если полученные расчеты объяснят существующие проблемы и дадут оценку возможных аварийных ситуаций. Убедившись в реальности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логическом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответствие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагаемые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат.

В целом ассортимент соответствует основным предъявляемым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания. В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять торговый ассортимент, недостаточная площадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые выдвигает данный рынок.

Стабильность ассортимента - наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.

Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.

Оптимизация ассортимента не приведет к ощутимым результатам, если ее не рассматривать в контексте решения других задач, связанных с ассортиментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на простом принципе - предпочтения потребителей. Это единственное «руководство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

Таблица 3.1 Вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия

Вопрос	Методы
Какие товары заказать и в каком количестве	Эффективный ассортимент
Какую установить цену (наценку)	Ценообразование
Сколько отвести места на полках для того или иного продукта, где разместить и как оформить, чтобы его замечали и покупали	Выкладка, мерчандайзинг, мероприятия по продвижению

Работа по оптимизации ассортимента включает несколько этапов:

- общий анализ исходного состояния;

- выявление «черных дыр» - товарных позиций или мероприятий, отвлекающих ресурсы торгового предприятия. В качестве упомянутых ресурсов могут рассматриваться как денежные средства (показатель оборачиваемости товаров), так и показатели, пока не традиционные для российского розничного рынка:

a) эффективность использования 1 м² выкладки товаров (товарооборот / прибыль на 1 м² выкладки),

b) эффективность работы с товарной позицией (товарооборот/прибыль на одну товарную позицию/торговую марку);

- выбор ключевых позиций для формирования ассортимента;

- планирование мероприятий по улучшению структуры предлагаемого ассортимента и оптимизация размещения товаров.

Исследования ассортимента показывают, что «черные дыры» есть во всех категориях товаров. Они не только отвлекают оборотные средства, но и занимают «драгоценные» места, требуют дополнительных и, как правило, высоких затрат на осуществление коммерческой работы по данным позициям.

Оптимизация ассортимента связана с постепенным выведением из реализации лекарственных средств, не пользующихся спросом или недостаточно рентабельных.

Также следует обратить внимание на процесс планирования товарооборота - определение ключевых факторов экономической ситуации (внешние и внутренние факторы), подбор исходной информации, анализ развития товарооборота (продаж) в прошлом периоде.

Составными элементами плана продаж в свою очередь являются:

- концепция основного и альтернативного плана (на случай непредвиденных обстоятельств), стратегия достижения целей, разработка организационных мер по осуществлению стратегии;

- расчет издержек, валовых доходов и прибыли, доведение плановых заданий до конкретных исполнителей, проверка плана на реальность (контроль прогноза).

План розничного товарооборота торгового предприятия состоит из следующих разделов:

- реализация (продажа) товаров по общему объему и отдельным товарным группам (структура товарооборота);

- товарные запасы и товарооборачиваемость;

- поступление товаров (товарное обеспечение).

Объем и структура розничного товарооборота должны обеспечить, с одной стороны, удовлетворение потребностей населения в товарах в соответствии с его спросом, а с другой - необходимый для дальнейшего развития предприятия размер прибыли.

Прогнозы бывают двух видов: «от общего к частному» (от объема к структуре) и от «частного к общему». Подход «от частного к общему» более эффективен для небольших и средних предприятий, следовательно, его и следует использовать для ОАО «КРКА».

Методы прогнозирования могут быть разделены на три группы: количественные, качественные и комбинации из этих двух методов. Методика планирования товарооборота с учетом потребности в прибыли. Данная методика построена на идее достижения такого товарооборота, который обеспечит необходимый для самофинансирования размер прибыли, остающейся у предприятия после возмещения всех расходов, связанных с его функционированием, уплаты налогов и осуществления других обязательных платежей.

Технология расчета прогнозного размера розничного товарооборота (объема продаж) включает три этапа.

На первом этапе определяется необходимая величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и направляемая для реализации программы производственного и социального развития предприятия и удовлетворения интересов собственника. В соответствии с ныне действующим порядком важнейшими направлениями распределения чистой прибыли являются:

- финансирование прироста основного капитала (развитие материально-технической базы);

- финансирование прироста собственного оборотного капитала;

- создание финансовых резервов;

- погашение долгосрочных и среднесрочных кредитов банков;

- приобретение ценных бумаг;

- уплата налогов и других отчислений, производимых из чистой прибыли;

- осуществление социального развития и поощрения трудового коллектива.

На втором этапе осуществляется увязка рассчитанной потребности в прибыли с возможностями ее получения при планируемом объеме деятельности. В этих целях определяется необходимый размер валового дохода и допустимый уровень издержек обращения с использованием для расчетных данных о сложившихся размерах за предыдущий базовый период с учетом экспертной оценки их достоверности и оптимальности. Эти расчеты целесообразно дополнить проверкой полученных результатов путем сопоставления их с прогнозной величиной объема продаж, определенной другими методами (на основе покупательных фондов населения, размера спроса на реализуемые товары, товарных ресурсов).

При получении нереально высокого для предприятия результата, требующего резкого роста товарооборота, сбалансированность между объемом продаж и валовыми доходами, между необходимой и возможной прибылью может быть обеспечена управлением структурой товарооборота, размерами торговых надбавок, издержками обращения, достижением оптимальных отношений с владельцами кредитных ресурсов, выпуском и приобретением ценных бумаг. Если же рассчитанный объем товарооборота, исходя из потребности в прибыли, окажется ниже возможностей предприятия, то необходимо предпринять решительные шаги по увеличению объемов реализации, по диверсификации его деятельности. В противном случае, может сложиться ситуация, ведущая к банкротству, поскольку заинтересованность в развитии предприятия, сотрудничестве с ним падает и у его контрагентов (банки, поставщики, работники) и у собственников.

На третьем этапе, после необходимых корректировок объема товарооборота, приведения его структуры в соответствие с покупательными фондами и спросом населения рассчитываются все другие показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (объем и структура товарного обеспечения, валовые доходы, издержки обращения, финансовый план, необходимая численность работников, потребность в кредитах). Обоснованность плана розничного товарооборота можно проверить и посредством определения критической точки продаж, которую иногда называют порогом рентабельности. Она совпадает не с тем периодом, когда предприятие начинает нести убытки, а с тем отрезком времени, когда полученный доход не будет покрывать постоянные издержки.

Чем выше разность между фактической выручкой торгового предприятия и выручкой в критической точке, тем выше запас финансовой прочности и финансовая устойчивость предприятия.

Для совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии по мнению автора дипломной работы необходимо провести реорганизационные мероприятия в следующем направлении:

Проанализировав организационную структуру управления сети аптек ОАО “КРКА”, можно делать следующий вывод:

1. В структуре фирмы нет отдела, который должен заниматься разработкой перспективных планов развития и финансовой политикой фирмы.

2. Этапы прохождения финансовых документов слишком затянуты, что на стадии развития фирмы считается недопустимым.

Исходя из вышеизложенного, предлагается изменить организационную структуру управления фирмы (рисунок 3.3) следующим образом:

1. Ввести в организационную структуру фирмы отдел Маркетинга и Рекламы, который будет отвечать за разработку планов развития предприятия, определение финансовой и рекламной политики фирмы, а также поиском новых поставщиков и нового рынка сбыта выпускаемой продукции.

2. Убрать из подчинения Главному Менеджеру Коммерческого директора и Заместителя по закупкам, подчинив их непосредственно Директору фирмы.

В условиях растущей конкуренции производители товаров и услуг все большее значение будут придавать маркетингу, поэтому в самом ближайшем будущем в сети аптек ОАО “КРКА” необходимо открыть маркетинговую службу. В настоящее время на предприятии маркетинговыми исследованиями занимается отдел сбыта. Сбыт продукции происходит достаточно медленно, но открытие маркетинговой службы, прямыми задачами которой являются выяснение общественных потребностей и путей наиболее полного их удовлетворения, позволило бы увеличить скорость реализации продукции. С введением в организационную структуру управления отдела маркетинга будет реальным расширение ассортимента продукции, так как предвидеть, прогнозировать спрос возможно благодаря постоянному изучению потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются.

Выход на новые рынки сбыта продукции также обуславливается возможностью быстро реализовывать новую лекарственную продукцию, что, безусловно, способствует созданию отдела маркетинга на предприятии.



каналы прямой (обратной) связи (руководитель-подчинённый);

каналы доверительной связи (вне прямого начальника);

каналы равноправной связи.

Рисунок 3.3 - Предлагаемая организационная структура управления с учетом влияния работы службы маркетинга ОАО “КРКА”

Активная работа отдела маркетинга является залогом эффективной деятельности предприятия, так как он непосредственно занимается поиском реальных и потенциальных потребителей и как следствие получение доходов от реализации. Подбор кадров на этапе развития фирмы осуществляется директором фирмы, но после назначения человека на должность главного менеджера им будет осуществляться подбор кадров.

Анализ требований потребителей проводится на основе информации, полученной из собственных наблюдений работников фирмы, а также на выставках, которые проводятся крайне редко и не являются основным аргументом при определении спроса. Хотя товары фирмы рассчитаны в основном на покупателей со средним достатком, которые составляют основную часть населения рассматриваемого региона, реклама продукции не проводилась. Хотя реклама позволяет расширить кругозор покупателей относительно цен и производителей однородной продукции.

Для дальнейшего развития фирмы, завоевания нового рынка сбыта, укрепления конкурентоспособности фирмы необходимо в первую очередь снизить стоимость реализуемой продукции. Снижение стоимости рационально произвести двумя способами:

1. Снижение себестоимости продукции за счет снижения складских расходов и расходов на транспортировку.

2. Снижение стоимости продукции путем устранения посредников между потребителями и производителем, так как любой посредник берет определенный процент от стоимости продукции за проведённые им работы.

Исходя из этого, предлагается провести рекламную компанию продукции ОАО “КРКА”, а затем провести детальные маркетинговые исследования с целью дальнейшего улучшения финансового состояния фирмы.

3.3 Использование результатов исследований для совершенствования стратегии позиционирования товаров КРКА на фармацевтическом рынке

В результате проведенных исследований и внесения предложений по совершенствованию маркетиноговых исследований ОАО КРКА получит экономический эффект, который заключается в увеличении прибыли компании в плановом периоде.

Распланируем прибыль и показатели доходов и расходов ОАО «КРКА» в 2007-2008 годах по следующей схеме и при следующих условиях:

1) Определим средние показатели закупки и продажи товара в 2005-2006 годах, а также среднее соотношение между ценой закупки и продажи, которое в дальнейшем будем использовать как эталон для соотношения товарооборота и себестоимости в 2007-2008 годах;

2) Спрогнозируем среднюю цену продажи 1 штуки товара в 2007-2008 годах с учетом инфляции;

3) Плановые показатели чистой прибыли составляют: +30 % в 2007 году по сравнению с 2006 и +20 % в 2008 году по сравнению с 2007;

4) Планирование будем осуществлять на базе доходов и затрат в 2006 году;

5) Определим условно постоянные затраты предприятия. Это аренда помещений, транспортные расходы, расходы на рекламу, другие затраты. Их величину будем планировать только с учетом годовой индексации на уровень инфляции (10 % в год). То есть в 2007 году они будут больше в 1,1 раза по сравнению с 2006 (т.к. учитывается еще 2006 год), а в 2008 - еще в 1,1 раза больше. По такой же схеме спланируем другие доходы и отчисления из прибыли от реализации.

6) Выделим переменные затраты (зависящие от выручки). Это зарплата сотрудникам и налоги.

7) После определения выручки, необходимой для достижения плановых показателей прибыли рассчитаем количество единиц товара, которое необходимо продать для достижения плановых показателей. Сравним данное количество товара с возможностями рынка, учитывая расчеты в предыдущей главе: 24000 единиц продукции в год (рыночный максимум)

Построим таблицу 3.2, в которой охарактеризуем показатели закупки и продажи товара в 2005-2006 годах, а также среднее соотношение между ценой закупки и продажи:

Таким образом, из таблицы 3.2 видно, что среднее соотношение между ценой продажи и ценой закупки в 2005 - 2006 годах составляло 1,417. Данный показатель, как уже было упомянуто, в качестве эталона соотношения между товарооборотом и себестоимостью.

Отметим также величины средних показателей продажи на 2007 - 2008 годы, которые понадобятся для расчета количества продаж за эти периоды.

Таблица 3.2 Показатели закупки и продажи товара ОАО «КРКА» в 2005-2006 годах

Показатель	весна-лето 2005	осень-зима 2005	итого за год	весна-лето 2006	осень-зима 2006	итого за год	В среднем за 2 года	В 2007 году с учетом 10 % инфляции	В 2008 году с учетом 10 % инфляции
товарооборот (тыс. грн.)	3476,79	4420,71	7897,5	3894,005	5563,256	9457,26	8677,38
закупки (тыс. грн.)	2142,0	3366,0	5508,0	2399,04	3769,92	6168,96	5838,48
количество продажи (шт)	5373	4293	9666	3179	5637	8815	9241
количество закупки (шт)	5820	3780	9600	2525	5585	8110	8855
средняя цена продажи 1 шт (тыс. грн.)	0,647	1,030	0,817	1,225	0,987	1,073	0,945	1,143	1,258
средняя цена закупки 1 ед. препарата (тыс. грн.)	0,368	0,890	0,574	0,950	0,675	0,761	0,667
Среднее соотношение между ценой продажи и ценой закупки	1,758	1,156	1,424	1,289	1,462	1,410	1,417

Построим таблицу 3.3 доходов и затрат ОАО «КРКА» в 2006 году, дополнив ее плановыми показателями прибыли на 2007-2008 года, а также величинами планируемых объемов условно - постоянных затрат:

Таблица 3.3 Плановые показатели ОАО «КРКА» на 2007-2008 годы

Показатель	2006 год (грн.)	Прогноз на 2007	Прогноз на 2008
Доходы
Товарооборот	9457260,3
в т.ч:
весенне-летний период	3894004,8
осенне-зимний период	5563255,5
Другие доходы	2304078,0	2787934,4	3066727,8
Итого валовый доход	11761338,3
Затраты
Себестоимость закупок	6168960,0
в т.ч:
весенне-летний период	2399040,0
осенне-зимний период	3769920,0
Аренда помещений (35000 в мес на одну аптеку)	1260000,0	1524600,0	1677060,0
Зарплата сотрудникам	1156863,0
Транспортные расходы	57462,0	69529,0	76481,9
Расходы на рекламу (радио 150 грн/мес и щиты 5*150 грн/мес)	10800,0	13068,0	14374,8
Налоги (6% от товарооборота + 500 грн. в месяц)	573435,6
Другие затраты	58752,0	71089,9	78198,9
Итого затраты	9286272,6
Прибыль (убыток) от реализации	2475065,7	3146507,1	3680247,6
Отчисления из прибыли от реализации	789759,0	955608,4	1051169,2
Чистая прибыль	1685306,7	2190898,7	2629078,4

После построения таблицы 3.3 необходимо подвязать переменные затраты к товарообороту, и учесть тот факт, что соотношение между товарооборотом и себестоимостью должно составлять 1,417.

После вычислений с помощью программного пакета MS EXCEL получаем результаты, представленные в таблице 3.4:

Таблица 3.4 Плановые показатели ОАО «КРКА» на 2007-2008 годы

Показатель	2006 год (грн.)	Прогноз на 2007	Прогноз на 2008
Доходы
Товарооборот	9457260,3	14797000,0	17075000,0
в т.ч:
весенне-летний период	3894004,8
осенне-зимний период	5563255,5
Другие доходы	2304078,0	2787934,4	3066727,8
Итого валовый доход	11761338,3	17584934,4	20141727,8
Затраты
Себестоимость закупок	6168960,0	10442470,4	12047114,6
в т.ч:
весенне-летний период	2399040,0
осенне-зимний период	3769920,0
Аренда помещений (35000 в мес на одну аптеку)	1260000,0	1524600,0	1677060,0
Зарплата сотрудникам	1156863,0	1423850,0	1537750,0
Транспортные расходы	57462,0	69529,0	76481,9
Расходы на рекламу (радио 150 грн./мес и щиты 5*150 грн./мес)	10800,0	13068,0	14374,8
Налоги (6% от товарооборота + 500 грн. в месяц)	573435,6	893820,0	1030500,0
Другие затраты	58752,0	71089,9	78198,9
Итого затраты	9286272,6	14438427,3	16461480,2
Прибыль (убыток) от реализации	2475065,7	3146507,1	3680247,6
Отчисления из прибыли от реализации	789759,0	955608,4	1051169,2
Чистая прибыль	1685306,7	2190898,7	2629078,4

Таким образом, для достижения плановых показателей прибыли в 2007-2008 годах выручка ОАО «КРКА» должна составлять 14797 тыс. грн. в 2007 году и 17075 тыс. грн. в 2008 году, а объемы продаж в таком случае будут равны:

- 14970000 / 1143 = 13097 единиц ЛС в год (в 2007 году);

- 17075000 / 1258 = 13573 единиц ЛС в год (в 2008 году);

Данные показатели продаж для ОАО «КРКА» вполне реальны, учитывая тот факт, что максимальный объем рынка в существующих условиях составляет 24000 единиц ЛС в год.

Таким образом, плановые показатели прибыли на 2007-2008 годы (+30 % в 2007 году по сравнению с 2006 и +20 % в 2008 году по сравнению с 2007), несмотря на факт некоторой приблизительности расчетов (к примеру, пропорциональности роста отчислений из прибыли от реализации). В таких условиях главной задачей руководства предприятия остается соблюдение всех стандартных и особых методов маркетинга, изложенных в предыдущем пункте, а также, по мнению автора дипломной работы, склонность к риску, без которого, как известно, не будет успеха.

В результате маркетингового анализа, проведённого ОАО «КРКА» были выявлены некоторые недостатки, которые требуют коррекции и предложений по усовершенствованию. Следует уделить особое внимание

-целевому рынку и позиционированию товара;

-ассортименту;

-ценовой политике;

-рекламе;

- выбору места расположения аптек.

Объем розничного сегмента фармацевтического рынка за 9 месяцев 2006г. составил $1297 438 тыс., что на 52,44% больше, чем за аналогичный период 2005 г. ($851134 тыс.). Темп роста продаж ЛС в упаковках составил 32,97% к аналогичному периоду прошлого года. В 2006 г. наибольший рост продаж отмечался в весенние месяцы. Летом имел место сезонный спад, а в сентябре темпы роста рынка вновь начали увеличиваться За 9 месяцев 2006 г. объемы продаж ОТС и RX - препаратов составили соответственно $645 581,2 тыс. и $651 856,8 тыс. Это на 57,02% и 48,16% больше по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. Отмечающиеся на протяжении последнего года более быстрые темпы роста продаж ОТС препаратов, в сравнении с RX, привели к выравниванию долей обеих групп в стоимостном выражении.

С точки зрения государственного регулирования фармацевтическая промышленность относится к одной из жёстко регулируемых. Прошедший год был "урожайным" в принятии законов и постановлений, затрагивающих фармацевтику. Постановлением Кабинета министров №1419 от 26.09.02 г. "Некоторые вопросы повышения качества лекарственных средств" была создана национальная Инспекция по GMP. Инспекция является подразделением Государственной службы лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Эта служба создана с Указом Президента Украины №91/2005 от 07.02.05 г. "О мерах по улучшению обеспечения населения лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, а также повышению эффективности государственного управления в этой сфере". Принятие этих документов позитивно отразилось на работе предприятий. Лишь с созданием Инспекции появилась возможность хоть как-то исполнять положения "древнего" приказа Госкоммедбиопрома №117 от 19.11.06 г. о модернизации производства в соответствии с требованиями GMP.

Заключение

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Цели маркетинговых исследования вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Они характеризуют тот недостаток информации, который должен быть ликвидирован для предоставления руководителям возможности решать маркетинговые проблемы. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований.

Любая маркетинговая стратегия базируется на «трех китах»: сегментировании, целевом подходе и позиционировании. Компания выявляет различные потребности и группы потребителей, выбирает из них целевые - те группы и потребности, что она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы его отличия и имидж компании были понятны целевой аудитории. Если позиционирование проводиться неудачно, потребители не понимают, чего им ждать от предложения. Эффективное позиционирование задает тон всему остальному маркетинговому планированию и дифференцированию.

плановые показатели прибыли на 2007-2008 годы (+30 % в 2007 году по сравнению с 2006 и +20 % в 2008 году по сравнению с 2007), несмотря на факт некоторой приблизительности расчетов (к примеру, пропорциональности роста отчислений из прибыли от реализации). В таких условиях главной задачей руководства предприятия остается соблюдение всех стандартных и особых методов маркетинга, изложенных в предыдущем пункте, а также, по мнению автора дипломной работы, склонность к риску, без которого, как известно, не будет успеха.

Исходя из вышеизложенного, предлагается изменить организационную структуру управления фирмы следующим образом:

1. Ввести в организационную структуру фирмы отдел Маркетинга и Рекламы, который будет отвечать за разработку планов развития предприятия, определение финансовой и рекламной политики фирмы, а также поиском новых поставщиков и нового рынка сбыта выпускаемой продукции.

2. Убрать из подчинения Главному Менеджеру Коммерческого директора и Заместителя по закупкам, подчинив их непосредственно Директору фирмы.

В условиях растущей конкуренции производители товаров и услуг все большее значение будут придавать маркетингу, поэтому в самом ближайшем будущем в сети аптек ОАО “КРКА” необходимо открыть маркетинговую службу. В настоящее время на предприятии маркетинговыми исследованиями занимается отдел сбыта. Сбыт продукции происходит достаточно медленно, но открытие маркетинговой службы, прямыми задачами которой являются выяснение общественных потребностей и путей наиболее полного их удовлетворения, позволило бы увеличить скорость реализации продукции. С введением в организационную структуру управления отдела маркетинга будет реальным расширение ассортимента продукции, так как предвидеть, прогнозировать спрос возможно благодаря постоянному изучению потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются.

В результате маркетингового анализа, проведённого ОАО «КРКА» были выявлены некоторые недостатки, которые требуют коррекции и предложений по усовершенствованию. Следует уделить особое внимание

-целевому рынку и позиционированию товара;

-ассортименту;

-ценовой политике;

-рекламе;

- выбору места расположения аптек.

Список литературы

1. О налогообложении прибыли предприятий: Закон Украины // Ведомости Верховной Рады 2004, № 4, стр. 28;

2. Хозяйственный кодекс Украины: Кодекс Украины от 16.01.2003 № 436-IV // Профессиональная правовая электронная поисковая система «Эксперт-Юрист».

3. Положение (стандарт) бухгалтерского учета № 17 «Налог на прибыль»: Приказ Министерства финансов Украины № 353 от 28.12.2004. Профессиональная правовая электронная поисковая система «Эксперт-Юрист».

4. Приказ Министерства здравоохранения Украины от 30.03.03 № 80 «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях».

5. Письмо Департамента государственного контроля качества, эффективности, безопасности лекарственных средств и медицинской техники Минздрава Украины от 02.08.05 № 293-22/94.

6. Письмо Минздрава Украины от 28.12.04 №2510/14329-32 «О мерах по усилению контроля за назначением лекарств».

7. Письмо Министерства экономики Украины от 17.11.03 №7-1279 «О порядке формирования цен на лекарственные средства».

8. Письмо Министерства экономики Украины от 30.12.04 №7-1470 «О порядке установления и применения оптовых о торговых надбавок к ценам на жизненно необходимые и важнейшие лекарственные средства».

9. Академия рынка: Маркетинг/ Пер. С фр. А.Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар и др. - М: Экономика,2005.-571с.

10. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие.- М.: Дело, 2005.

11. Апазов А.Д. Круглосуточные и дежурные аптеки // Фармацевтический вестник.- 2006.- №24.

12. Баркан Д. Ч. Маркетинг для всех. - М.: Человек, 2002.

13. Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: Экономика, 2003. - 639 с.

14. Волков А.И. Основные задачи по развитию здравоохранения в 2004-2007 гг. и на период до 2010 г. / А. И. Волков // Проблемы управления здравоохранением. - М, 2004. - №1. - С. 5-11.

15. Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: рыночные ориентиры / В.В. Герасименко; Международный центр финансово-экономического развития. - М., 2006. - С. 365-371.

16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Финпресс, 2004. - 416 с.

17. Гольцов А.В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятии / Маркетинг. 2007. № 2. С. 72-89.

18. Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев "Маркетинг", Москва 2005 г. - 83 с.

19. Камаев В.Д. Экономическая теория : учебник / В. Д. Камаев. - М. : Владос,2004. - 636 с.

20. Концепция охраны здоровья населения Украины на период до 2009 г. // Распоряжение Правительства Украины от 31.08.2006 г., №1202-р.

21. Краснов Р. О. Изучение модели потребительского поведения с целью формирования комплекса продвижения товара//Маркетинг и маркетинговые исследования в Украине. - 2006. - №3. - С. 43 - 49

22. Крылова Г.Д. Практикум по маркетингу: Учебное пособие / Г.Д. Крылова, М.И. Соколов, под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2005. - 320 с.

23. Лебедев А.А. Рыночная экономика: маркетинговые основы управления, организации и финансирования национальной системы охраны здоровья / А. А. Лебедев. - Самара : Дом печати, 2006. - 112 с.

24. Лебедев О.Т. Основы маркетинга: Учебное пособие / О.Т. Лебедев, Т.Ю. Филиппова. - СПб.: МиМ, 2005. - 224 с.

...