Исследование и совершенствование процесса разработки стратегии в ООО "Новые технологии"
Стратегия как заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Знакомство с этапами и особенностями совершенствования процесса разработки стратегии в ООО "Новые технологии".
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.11.2017 |
| Размер файла | 1,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
0,26
0,26
Совокупных расходов
Чистая прибыль / общая величина расходов
ф.2 стр. 190 / сумма стр. 020, 030, 040, 070, 100, 150, 142 - стр.141 ф.2
1,33
0,16
Производства
прибыль от продаж / себестоимость проданной продукции
Ф.2, стр. 050/
Ф.2, стр. 020
0,39
0,38
Продаж
Прибыль от продаж / выручка от продаж
Ф.2, стр. 050 / ф.2., стр. 010
0,21
0,21
Валовой рентабельности
Прибыль валовая / выручка от продаж
Ф.2, стр. 029 / ф.2., стр. 010
9,79
0,46
Из данных таблицы 2.11, можно сделать следующие выводы:
- рентабельность всего капитала показывает, что в 2007 году на 1 рубль вложенного капитала приходилось 4,01 рубля чистой прибыли, а в 2008 году 3,82 рубля;
- рентабельность собственного капитала, показывает эффективность использования собственного капитала. Эта эффективность составила в 2007 г. - 4,37 руб. на 1 рубль, а в 2008 г. - 0,32 руб. на 1 рубль, из этого следует, что произошло уменьшение собственного капитала;
- снижение показателя рентабельности заемного капитала говорит о снижении балансовой величины заемного капитала и об увеличении прибыли от продаж, что является положительной тенденцией;
- в 2008 году рентабельность производства осталась на таком же уровне, что и 2007 году. В 2007 году с 1 рубля, затраченного на производство продукции предприятие получало 39 копеек чистой прибыли, а в 20086 году 38 копеек;
- рентабельность продаж, к 2008 г. незначительно уменьшился, что свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах или при росте затрат, повышающие темпы роста цен на продукцию.
На основе исходной информации об отчетных и базисных показателях ресурсов и выручке от продаж рассчитываются коэффициенты отдачи по каждому ресурсу, темпы роста и прироста, дается комплексная оценка динамики качественных (интенсивных) показателей динамики ресурсов.
Таблица 2.12 Данные для комплексной оценки использования производственно-финансовых ресурсов ООО «Новые технологии»
Анализ финансового состояния ООО «Новые технологии» позволил выявить следующие негативные тенденции в динамике коэффициентов ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости:
Таблица 2.13
По итогам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
- финансовое состояние является неустойчивое, сопряженное с нарушением платежеспособности, при сохранении возможности восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и привлечением заемных средств;
- предприятие не может полностью рассчитаться по своим долгам;
- баланс является не ликвидным, так как на предприятии много трудно реализуемых активов;
- предприятие является не платежеспособным;
- большая кредиторская задолженность;
- большая сумма запасов, это говорит о том, что запасы залеживаются на складах.
Проанализировав финансовое положение предприятия на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года можно сказать, что чистые активы предприятия увеличивались на протяжении всего рассматриваемого периода. Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам и краткосрочных обязательств к капиталу и резервам изменялось достаточно сильно на протяжении рассматриваемого периода. По итогам 2007 г. произошло дальнейшее уменьшение этих показателей. Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам составило 30,2 %, а отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам составило 23,4 %. По итогам 2006 г. произошло увеличение этих показателей. Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам составило 78 %, а отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам составило 52,4 Анализ этих показателей показывает, что в финансировании своей деятельности предприятие использовало в основном краткосрочные источники. Эти источники необходимы для финансирования потребности в оборотных средствах.
Предприятие своевременно погашает свои обязательства, о чем свидетельствует показатель покрытия обязательств по обслуживанию долгов, на протяжении 2007-2008 гг. у предприятия не возникало просроченной кредиторской задолженности. Это положительно характеризует финансовую дисциплину предприятия.
Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности демонстрировал тенденцию к постепенному снижению. За 2008 год его значение составило 6,1 по сравнению, что меньше чем в 2007 году на 8,9%. В течение рассматриваемого периода наблюдается увеличение показателя амортизации по отношению к объему выручки. Максимальное значение данный показатель продемонстрировал в 2007 году.
Производительность труда росла на протяжении рассматриваемого периода, что свидетельствует об эффективности производства и соответствует общей политике предприятия по снижению издержек.
На любом предприятии по результатам анализа должна быть разработана программа по улучшению его финансового состояния. Эти действия производятся с целью недопущения кризисных ситуаций на предприятии или вывода его из затруднительного положения, если оно все-таки имеет место, путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.
Конкретные пути повышения экономической эффективности деятельности и улучшение финансового состояния зависят от причин, которые вызвали данные трудности в деятельности и поставленных целей. К числу основных стратегических задач развития любого предприятия в рыночных условиях относятся: оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости; максимизация прибыли; создание эффективного механизма управления предприятием; использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств; обеспечение инвестиционной привлекательности и тому подобное.
На основании выявленных проблем в деятельности ООО «Новые технологии» одним из основных и наиболее радикальных направлений улучшения финансового состояния является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности и экономической эффективности его деятельности, а именно:
- рост объемов производства продукции;
- повышение цен (увеличение качества продукции, реализация продукции в более оптимальные сроки);
- ускорения оборачиваемости капитала и текущих активов;
- повышения рентабельности и обеспечения безубыточности работы предприятия;
- реализация продукции на более выгодных рынках сбыта.
Для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству предприятия необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей. В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников предприятия, повысить производительность труда на предприятии.
Руководству необходимо осваивать новые методы и технику управления, но и усовершенствовать стратегию предприятия. Для этого необходимо:
1. проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия;
2. проводить активную коммерческую деятельность;
3. уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым предприятием товарам и услугам;
4. вести постоянный поиск российских заказчиков и заказчиков ближнего зарубежья на услуги, которые могут быть оказаны предприятием.
Если предприятие намерено получать прибыль, то нужно расширять ассортимент продаваемой продукции, искать новых покупателей, открывать новые линии поставок.
Для того чтобы обеспечить производство и сбыт своей продукции, анализируемому предприятию рекомендуется внести коррективы в свою стратегию. ООО «Новые технологии» своим постоянным клиентам, может предложить определенные скидки, кредиты, возможность возврата денег, на все виды реализуемой продукции, т.е. простимулировать сбыт.
Эффективным средством снижения дебиторской задолженности, является кредит:
1. по счетам расходов: покупатель имеет право забрать немедленно товары в пределах определенной суммы, а оплачивать покупку в течение оговоренного срока. Никаких процентов при этом не взимается, надбавок к цене тоже нет;
2. рассрочка: покупатель делает первоначальный взнос, а оставшуюся сумму выплачивает в течение определенного срока, причем с процентами, ежемесячно или еженедельно. После уплаты первого взноса товар либо переходит в собственность покупателя (и тогда гарантией оплаты, например, может служить закладной лист на имущество), либо остается в собственности магазина до уплаты последнего взноса (в этом случае составляется договор на условную продажу);
3. автоматически возобновляющейся кредит: покупатели обязуются оплатить товар в течение определенного срока, однако если он его не выдерживает, то этот долг погашается уже с процентами - обычно 1.5 % в месяц. Кроме, того, покупатель имеет право брать в кредит товары, не взирая на этот долг, просто предельная сумма кредита уменьшается в размере долгового обязательства.
4. бесплатная или ускоренная доставка: она может быть частью специального предложения обычной услугой, стоимостью которой удачно включена в цену изделия.
Смысл мероприятий по стимулированию сбыта заключается не только в увеличении продаж и соответственном повышении массы прибыли. Увеличение продаж означает сокращение складских расходов, и это обстоятельство следует учитывать при определении суммы скидки, возникающей в результате того или иного мероприятия.
В результате проведенного анализа выявлено, что предприятие зависимо от кредиторов. Основной задолженностью, в динамике кредиторской задолженности, являются авансы полученные, т.е. покупатели перечисляют денежные средства и потихоньку исчерпывают их, за определенный период времени, но потребность покупателей не зависит от технологического процесса, поэтому, первоочередными мерами, которые необходимо принять руководству ООО «Новые технологии» являются следующие:
- уменьшить кредиторскую задолженность за счет активизации работы с кредиторами;
- более тщательно следить за структурой и динамикой кредиторской задолженности;
- вести непрерывный мониторинг, т.е. исследования, состояния кредиторской задолженности;
- своевременно выявлять и устранять негативные тенденции;
- непрерывно контролировать состояния расчетов с покупателями и поставщиками по просроченным задолженности.
3. Разработка стратегии деятельности ООО «Новые технологии»
3.1 Анализ внешней среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
§ анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
§ участие в профессиональных конференциях;
§ анализ опыта деятельности организации;
§ изучение мнения сотрудников организации;
§ проведение собраний и обсуждений внутри организации;
§ проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
§ географическое местоположение;
§ демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
§ социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
§ отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
§ соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
§ объем закупок, осуществляемых покупателем;
§ уровень информированности покупателя;
§ наличие замещающих продуктов;
§ стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
§ чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
Сбыт продукции предприятия ООО «Новые технологии» осуществляется двумя способами:
- автотранспортом;
-по железной дороге.
Основную часть своей продукции предприятие реализует железнодорожными вагонами (из месячного объема выпуска 65000 тон - 55000 тонн реализуется по железной дороге, 10000 тонн - автотранспортом).
Основной объем выпускаемой продукции предприятие реализует своим постоянным клиентам, которые имеют дело в основном только с нашим предприятием.
Всех покупателей продукции ООО «овые технологии» можно разделить на три группы:
- Предприятия, закупающие металл на собственные нужды
- Предприятия-посредники между ООО «Новые технологии» и другими предприятиями, которым необходим металл для собственных нужд. Основным положительным моментом у этих предприятий является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за продукцию предприятия.
- Оптовые покупатели.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
§ уровень специализированности поставщика;
§ величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
§ степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
§ концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
§ важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
§ стоимость поставляемого товара;
§ гарантия качества поставляемого товара;
§ временной график поставки товаров;
§ пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Поставщиками ООО «Новые технологии» являются:
§ ООО «Мосэнерго» - поставка электроэнергии на предприятие.
§ ОАО «Горгаз» - поставка природного газа.
§ Министерство путей сообщения - обеспечение железнодорожными вагонами.
§ ОАО Челябинский металлургический комбинат
§ ОАО "Северсталь"
Основными поставщиками, от которых зависит деятельность предприятия являются естественные монополии по поставке газа, электроэнергии и услуг железнодорожной перевозки. Стоимость этих ресурсов составляет 20% себестоимости продукции предприятия.
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Основным конкурентом на рынке для нашего предприятия является хранению и переработке металлопродукции. ОАО «Металлсервис» - это современная складская инфраструктура, самый большой в стране ассортимент металлопродукции (24 000 наименований) и гарантированное наличие товара на складе (общим объёмом до 160 000 тонн). Это позволяет обеспечивать. ОАО «Металлсервис» - крупнейший торгово-складской комплекс России по потребителей металлопродукцией в пределах территории одной базы за счёт полного ассортимента и комплектовать фактически любой заказ. ОАО «Металлсервис» выбрали в качестве поставщика более 50 000 покупателей, многие из них отказываются от дорогостоящих складских запасов и прямо «с колёс» направляют приобретённый металлопрокат в производство. За счёт уникального ассортимента, качества и надёжности поставок мы занимаем лидирующие позиции в обеспечении металлом промышленных и строительных предприятий.
3.2 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
§ взаимодействие менеджеров и рабочих;
§ наем, обучение и продвижение кадров;
§ оценка результатов труда и стимулирование;
§ создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.
Организационный срез включает:
§ коммуникационные процессы;
§ организационные структуры;
§ нормы, правила, процедуры;
§ распределение прав и ответственности;
§ иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
§ изготовление продукта;
§ снабжение и ведение складского хозяйства;
§ обслуживание технического парка;
§ осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
§ стратегия продукта, стратегия ценообразования;
§ стратегия продвижения продукта на рынке;
§ выбор рынков сбыта и систем распределения.
§ Финансовый срез включает:
§ процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
§ поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
§ создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Внутренняя среда исследуемого предприятия характеризуется следующими моментами:
Кадры
На предприятии существует командно-административный стиль управления. Непонятно, что является доминантой в системе ценностей высшего руководства.
Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Недостаток предприятия состоит в том, что данных специалистов на предприятии не хватает.
Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Однако руководство не задумывается о будущем предприятия, не обучает специалистов.
Руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются.
Уровень зарплаты на предприятии выше, чем в среднем по району.
Организация общего управления
На предприятии четко распределены права и обязанности работников.
Существующая организационная структура на предприятии достаточно эффективна, но я бы немного изменил схему отдела сбыта.
В отделе сбыта как показала практика, не хватает специалистов, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия. Существующая структура отдела сбыта изображена на рис.3.1.
На предприятии существует практика снижения управленческих издержек. На данный момент в компьютерной сети предприятия внедряется компьютерная программа «1-С Бухгалтерия», что позволит во-первых, уменьшить количество работников, а во-вторых, сделает более эффективным контроль за отпускаемой продукцией.
Рисунок 3.1Схема существующего отдела сбыта ООО «Новые технологии»
Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию. Достаточно сказать, что команда управленцев из Москвы прошли курсы при Президенте РФ и имеют определенный опыт работы в данном направлении.
Производство
Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня.
Контроль качества продукции осуществляется силами собственной лаборатории. Контроль за процессом изготовления цемента осуществляется регулярно.
Вместе с тем качество продукции нашего предприятия оставляет желать лучшего. В менеджменте существует высказывание: «качество продукции не надо повышать, им надо управлять». Однако качество металлопродукции ООО «Новые технологии» как раз надо повышать.
Издержки предприятия средние по отрасли, но выше, чем у основного конкурента - ОАО «Металлсервис».
Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования и при поломке какого-либо оборудования может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Маркетинг
На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями. На рынке металлопродукции существует много маленьких фирм посредников.
Доля рынка нашего предприятия составляет около 5% (см.рис.3.2).
Рисунок 3.2Рынок производства металлопродукции , на котором действует ООО «Новые технологии».
50% - доля рынка занятая ОАО «Металлсервисом»
45% - доля рынка занятая другими предприятиями
5% - доля рынка занятая ООО «Новые технологии»
Предприятие ООО «Новые технологии» является ценовым последователем. Ценовым лидером на рынке является ОАО «Метпром»
Наше предприятие имеет возможность производить и выйти на рынок с другими продуктами - изделиями из черного и цветного металла. Также предприятие имеет возможность для выхода на перспективные рынки Пермской и Челябинской областей, где местные заводы находятся в кризисном состоянии.
Имидж нашего предприятия оставляет желать лучшего. В основном это касается вопроса о качестве и надежности как партнера.
Финансы и учет
Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.
Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.
С 2007 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств.
Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Организационная культура
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой. На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.
Это одно из самых слабых мест организации.
3.3 Анализ показателей рентабельности
Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций. Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия и сведены в таблицу
Таблица3.2 (тыс.руб.) Анализ показателей рентабельности.
|
п/п |
Показатели |
2007 год |
2008 год |
Откл. |
Тенденция и экон. оценка |
|
|
1. |
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
18 847 138 |
14 038 098 |
0,74 |
v- |
|
|
2. |
Себ. продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
9 915 291 |
7 582 170 |
0,76 |
v+ |
|
|
3. |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
3 893 546 |
2 895 584 |
0,74 |
v- |
|
|
4. |
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. |
3 124 842 |
2 727 244 |
0,87 |
v- |
|
|
5. |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
2 340 894 |
2 029 413 |
0,87 |
v- |
|
|
6. |
Среднег. стоимость активов, тыс. руб. |
7 546 745 |
9 001 429 |
1,19 |
^+ |
|
|
7. |
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб. |
972534 |
1100631 |
1,13 |
^+ |
|
|
8 |
Среднегодовая стоимость долгосрочных кредитов, тыс. руб. |
361 412 |
1 596 559 |
4,41 |
^- |
|
|
9. |
Средн. стоимость основных средств и прочих внеоборотных активов, тыс. руб. |
2 580 404 |
4 977 910 |
1,92 |
^+ |
|
|
10. |
Рентабельность продаж, % (п. 4 /п. 1) |
16,58 |
19,43 |
1,17 |
^+ |
|
|
11. |
Рентабельность затрат, % (п.4/п.2) |
31,52 |
35,97 |
1,14 |
^+ |
|
|
12. |
Рентабельность активов, % (п.4/п.6) |
41,41 |
30,30 |
0,73 |
v- |
|
|
13. |
Рент. собственного капитала, % (п.4/п.7) |
321,31 |
247,79 |
0,77 |
v- |
|
|
14. |
Рентабельность продукци «А (п.З/л.2) |
33,21 |
38,19 |
1,15 |
^+ |
|
|
15. |
Рентаб. основных средств и прочих внеоборотных активов, % (п.4/п.9) |
121,10 |
54,79 |
0,45 |
v- |
После расчета показателей рентабельности наблюдается повышение по сравнению с фактом следующих показателей: рентабельности затрат (+14%), рентабельности продукции (+15%) и снижение: рентабельности активов (-27%), рентабельности собственного капитала (-23%), рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов (-55%).
3.5 Анализ конкурентоспособности
Конкуренция - это фундаментальный принцип и основная регулирующая сила рыночного товарного производства. Конкуренцию можно рассматривать как основную форму экономической борьбы за максимальную реализацию интересов продавцов и покупателей на рынке. С рыночной конкурентностью неразрывно связаны такие понятия, как конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции, товара. Конкурентоспособность предприятий во многом предопределяет конкурентоспособность продукции, которую оно производит. Конкурентоспособным можно считать тот товар, совокупность потребительских свойств и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке, то есть обеспечивает его способность быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену конкурирующих товаров с аналогичными свойствами и характеристиками.
Конкурентоспособность предприятия, фирмы характеризуется наличием конкурентных преимуществ, то есть качеств, которые отсутствуют или менее выражены у соперников. Возникновению конкурентных преимуществ может способствовать использование самых разнообразных более выгодных производственных ресурсов, новых технологий, лучший кадровый состав и его более высокая квалификация, более надежное финансовое обеспечение, более богатый опыт и навыки в организации производственно-сбытовой деятельности, более активное стимулирование сбыта, умелое использование маркетинга и коммерческого сотрудничества.
В конкурентоспособности предприятия отражаются совокупные итоги работы всех его подразделений, состояние их материальной базы, надежность кадрового и финансового обеспечения, уровень управления и способность предприятия реагировать на изменение внешних факторов воздействия, способность адекватно и оперативно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений.
Усиление конкуренции на товарном рынке возможно только при наличии на нем конкурентоспособных и финансово устойчивых предприятий. Конкурентоспособность товаропроизводителей на продовольственном рынке можно анализировать по различным группам факторов конкурентоспособности: ликвидность и рыночная устойчивость, качество продукции, интенсивность производства и оборота средств, уровень использования производственного и экономического потенциала, эффективность менеджмента, ценовая и сбытовая политика, продвижение товара на рынке, прибыльность, деловая активность, размеры предприятия и производства, уровень его концентрации, доля на рынке, обеспеченность собственными средствами.
Существуют различные подходы в оценке конкурентного статуса предприятий. Наибольшее распространение в зарубежной и отечественной практике получил метод экспресс-анализа конкурентоспособности предприятия, основанный на использовании метода экспертных оценок различных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.
3.5.1 Оценка уровня конкурентоспособности предприятия
Для определения конкурентоспособности нужно создать некую базу с определенными данными. Для этого составляется опросная анкета в которую включаются самые важные факторы и критерии по которым они будут оцениваться. Для этого составляется анкета «Критерии конкурентоспособности». В данном случае было 8 факторов, каждый из которых эксперт расставил на основе личной оценки важности того или иного показателя, т.е. дал каждому критерию свой номер.
Были получены средние значения, как по факторам, так и по каждому критерию. Мнения трёх экспертов, которые меньше всего совпадали «общественным» были удалены.
Таким образом, по факторам вообще и по ключевым критериям частности были посчитаны ранги (т.е. средние значения), далее на основании данных по рангам была рассчитана весомость данного критерия с помощью величины обратной рангу. После этого имеется весомость каждого фактора и весомость каждого критерия. Далее, после того как готова база для оценки, необходимо использовать базу для конкретного предприятия - ООО «Новые технологии». Зная историю данного предприятия, необходимо обстоятельно оценить по всем критериям оценки, насколько развит тот или иной оценочный фактор на этой фирме. Оценки нужно выставлять от 1 до 10, если какой-либо критерий отлично развит, то для него выставляется оценка 10.
После этого следует расчетная часть: по каждому критерию личный средний балл умножается на весомость именно этого критерия. Получаются средние баллы и в каждой факторной группе суммируются эти баллы. Далее суммарный балл по каждому фактору умножается на уже ранее высчитанную весомость именно этого фактора. Таким образом, получаются данные весомости по факторам. Сумма данных весомостей даёт цифру конкурентоспособности данного предприятия. Эта цифра должна быть в пределах 10-ти, т.е. показывать конкурентоспособность по 10-бальной шкале.
Расчет показателя конкурентоспособности, изменяющегося от 1 до 10 (чем выше к 10, тем выше конкурентоспособность предприятия):
К=Бi*Bi/100
Где Б i - средневзвешенный балл по j-му фактору (по группе ключевых критериев); Bi - весомость j-ro фактора.
Для расчета были составлены 3 таблицы: 3,3; 3,4; 3,5.
Таблица 3.3.Оценка конкурентоспособности предприятия.
Таблица 3.4
Таблица 3.5
Рассчитаем сводный показатель конкуренции:
К = 3,47 * 0,08 + 6,83 * 0,27 + 5,61 * 0,17 + 5,28 * 0,11 + 2,47* 0,09 + 4,17 * 0,10 + 5,97* 0,11 + 6,97 * 0,12 = 5,8
Конкурентоспособность данного предприятия 5,8.
Из расчетов уровня конкурентоспособности предприятия ООО «Новые технологии» видно, что уровень примерно на среднем уровне. Этого не достаточно для данной отрасли, так как много конкурентов и больших заводов. У предприятия есть определенные слабые стороны, такие как уровень маркетинга и финансовое обеспечение, есть и сильные стороны, например, уровень организации. Для улучшения ситуации предприятию необходимы в первую очередь крупные заказчики, которые будут постоянными клиентами как например: ФГУП «НПЦ АП имени академика Н.А. Пилюгина» (г. Москва), ФГУП «Звезда», ФГУП «ПО «Корпус».
Таблица 3.6 Анкета № 1. «Оценка конкурентоспособности предприятия».
|
№ |
Факторы |
Ранг |
Ключевые критерии |
Баллы |
Средний балл |
|
|
1. |
Совершенство организационно-правового статуса. |
1. Многообразие форм бизнеса 2.Правовой статус предприятия 3. Взаимодействие с рыночными структурами 4. Размер предприятия |
||||
|
2. |
Уровень организации |
1. Доступность информации 2. Качество предлагаемой продукции 3. Дизайн магазина 4. Стабильность работы 5. Достаточность и актуальность контактной информации 6. Удобство и понятность оформления заказов 7. Разнообразие ассортимента 8. Наличие спецпредложений 9. Удобство расположения товара |
||||
|
3 |
Характеристика продукции |
1. Потребительские свойства 2. Дизайн 3. Срок службы 4. Цена 5. Качество 6. Надежность и безопасность 7. Технические параметры |
||||
|
4. |
Финансовое обеспечение |
1. Финансовая устойчивость 2. Рентабельность продукции 3. Ликвидность предприятия 4. Использование инвестиций 5. Использование заемных средств |
||||
|
5. |
Уровень маркетинга |
1. Наличие маркетинговых служб 2. Уровень подготовки специалистов маркетологии 3. Взаимодействие служб маркетинга с другими службами 4. Наличие и использование маркетинговой информации 5. Наличие собственных фирменных магазинов 6. Устойчивость связи с профильными организациями 7. Создание новых орган. структур со сбытовыми организациями 8. Взаимодействие с посредниками предприятия 9. Развитие новых направлений с учетом требований рынка 10. Ценовая политика, основанная на изучении спроса |
||||
|
6. |
Система материально-технического обеспечения |
1. Наличие устойчивых связей с поставщиками 2. Взаимодействие с представителями предприятия 3. Создание новых организационных структур с поставщиками 4. Степень обесп. торгового процесса ассортиментом |
3.6 SWOT-анализ
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities -возможность, Threat- угроза).
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
§ выдающаяся компетентность;
§ адекватные финансовые ресурсы;
§ высокая квалификация;
§ хорошая репутация у покупателей;
§ известный лидер рынка;
§ изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
§ возможности получения экономии от роста объема производства;
§ защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
§ подходящая технология;
§ преимущества в области издержек;
§ преимущества в области конкуренции;
§ наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
§ проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
§ нет ясных стратегических направлений;
§ ухудшающаяся конкурентная позиция;
§ устаревшее оборудование;
§ более низкая прибыльность;
§ недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
§ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
§ плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
§ мучение с внутренними производственными проблемами;
§ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
§ отставание в области исследований и разработок;
§ очень узкая производственная линия;
§ слабое представление о рынке;
§ конкурентные недостатки;
§ ниже среднего маркетинговые способности;
§ неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
§ выход на новые рынки или сегменты рынка;
§ расширение производственной линии;
§ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
§ добавление сопутствующих продуктов;
§ вертикальная интеграция;
§ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
§ самодовольство среди конкурирующих фирм;
§ ускорение роста рынка.
Угрозы:
§ возможность появления новых конкурентов;
§ рост продаж замещающего продукта;
§ замедление роста рынка;
§ неблагоприятная политика правительства;
§ возрастающее конкурентное давление;
§ рецессия и затухание делового цикла;
§ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
§ изменение потребностей и вкуса покупателей;
§ неблагоприятные демографические изменения.
Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.
Рисунок 3.3 Матрица СВОТ
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.3.3).
На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.
Сильные стороны:
§ удобное месторасположение;
§ имеющийся трудовой потенциал;
§ современная технология;
§ новое руководство;
§ проведение маркетинговых исследований;
§ бюджетирование;
§ частичное самообеспечение ресурсами.
Слабые стороны:
§ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
§ техпроцесс зависит от оборудования;
§ отсутствие организационной культуры;
§ высокая изношенность основных фондов;
§ финансовые затруднения;
§ слабый имидж предприятия;
§ не очень высокое качество продукции.
Возможности:
§ возможность выхода на рынок с новым продуктом;
§ возможность выхода на новые рынки;
§ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
§ самодовольство среди конкурентов.
Угрозы:
§ серьезный конкурент на рынке;
§ падение спроса на продукцию в зимний период;
§ изменение потребностей потребителей;
Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (рис.2.4).
Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы:
В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Рисунок 2.4 Матрица SWOT ООО «Новые технологии»
3.7 Миссия и ключевые цели предприятия
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссией предприятия ООО «Новые технологии» как и у большинства предприятий, является получение прибыли.
Ключевые цели предприятия не очень ясны, но, судя по всему, они совпадают с целями хозяина предприятия.
3.8 Анализ стратегических альтернатив
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
ь какой бизнес прекратить;
ь какой бизнес продолжить;
ь в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
ь что организация делает и чего не делает;
ь что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия нужно использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.
Точка концентрации высшего руководства.
Ш Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
Ш Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Ш Критериальная база поощрения сотрудников.
Ш Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
ь Структура организации.
ь Система передачи информации и организационные процедуры.
ь Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
ь Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
ь Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
ь Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
Для улучшения организационной культуры на ООО «Новые технологии» можно провести следующие мероприятия:
...Подобные документы
Сущность, цели и задачи маркетинговой стратегии. Комплекс маркетинга и классификация маркетинговой стратегии, этапы ее разработки. Процесс стратегического маркетингового планирования. Товар и его характеристики. Формирование товарной политики предприятия.
реферат [29,3 K], добавлен 16.08.2014Определение, разновидности, основные этапы процесса выбора и формирования стратегии. Определение миссии и цели организации ООО «ИНКОМ», выявление основных конкурентов, анализ рынка сбыта и разработка маркетинговых стратегий для развития компании.
дипломная работа [145,8 K], добавлен 15.02.2009Роль нового товара в маркетинговой товарной стратегии предприятия ОАО "Молочный мир". Оценка эффективности разработки и внедрения нового товара на рынок. Методы повышения эффективности маркетинговой товарной стратегии за счет внедрения новых товаров.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 23.06.2015Сущность, цели и виды ценовой политики организации. Подходы к проблеме ценообразования. Основные этапы разработки ценовых стратегий. Методика установления цен. Анализ основных факторов, влияющих на процесс разработки ценовой стратегии предприятия.
курсовая работа [147,8 K], добавлен 08.05.2011Понятие маркетинговой стратегии, ее разработка. Определение миссии и целей организации. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа. Краткая характеристика и анализ внутренний и внешней среды ООО ЧОП "Дивизион". Совершенствование маркетинговой стратегии.
курсовая работа [338,4 K], добавлен 21.11.2011Понятие и сущность стратегии, методы и этапы ее разработки. Анализ внутренней и внешней среды, рентабельности, финансовой устойчивости предприятия. Совершенствование рекламной деятельности. Изменение механизма ценовой политики стратегического развития.
дипломная работа [4,6 M], добавлен 08.04.2014Исследование рыночного положения углепроизводителя "Кузбасская ТК". Анализ степени монополизированности отрасли. SWOT-анализ углепроизводителя, принципы разработки его маркетинговой цели и стратегии. Соответствующий комплекс по реализации стратегии.
курсовая работа [868,5 K], добавлен 06.04.2014Формирование инновационной стратегии на фармацевтическом рынке. Функции подразделений компании в рамках инновационной стратегии, этапы процесса ее разработки. Теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и ее научно-техническая политика.
реферат [295,4 K], добавлен 29.04.2009Теоретические основы методов разработки программы по стимулированию сбыта. Краткая характеристика ООО "Сатурн-Л", анализ динамики плана продаж. Совершенствование процесса планирования сбыта автосалона с помощью стратегии Pull и Push, их сущность.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 31.12.2012Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании. Этапы процесса стратегического маркетингового планирования. Анализ существующей маркетинговой стратегии ОАО "Автоваз", направления ее совершенствования.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 04.06.2011Организация, структура и основные задачи процесса разработки нового товара. Последовательный процесс разработки, его недастатки и значение в снижении уровня риска. Параллельный вариант процесса разработки: структурная схема и очевидные преимущества.
реферат [126,2 K], добавлен 18.02.2009Сущность, понятие, виды маркетинговой стратегии, методы ее разработки на предприятии. Анализ и оценка деятельности ОАО "Автоагрегат": характеристика маркетинговой среды, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния; выбор стратегии развития.
курсовая работа [209,0 K], добавлен 13.08.2011Определение места и роли стратегии маркетинга в деятельности предприятия. Анализ эффективности факторов успеха и конкурентных преимуществ на примере предприятия ООО "Сервис-СБ". Основные направления совершенствования маркетинговой стратегии организации.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 26.12.2010Основные стратегии маркетинга: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация. Внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании. Организационная структура управления ООО "Горилка-Саратов".
курсовая работа [945,1 K], добавлен 06.11.2013Разработка стратегии позиционирования как неотъемлемая часть процесса маркетинговой и корпоративной стратегии компании. Атрибутивная концепция позиционирования имиджа компании, процесс разработки. Идентификация совокупности атрибутов имиджа компании.
реферат [484,9 K], добавлен 08.04.2010Проектируемый продукт, цены на товар. Swot-анализ планируемого предприятия на примере ЗАО ПКФ "Новые технологии". Требования, предъявляемые к деятельности фирмы. Анализ деятельности предприятия, перспективы на развитие. Стратегия и структура предприятия.
контрольная работа [358,3 K], добавлен 18.07.2009Методологические основы формирования ценовой стратегии. Место ценообразования в комплексе маркетинга. Особенности разработки, ценовые стратегии фирм и условия их выбора. Анализ деятельности предприятия. Формирование стратегии ценообразования предприятия.
курсовая работа [97,5 K], добавлен 02.05.2011Понятие стратегии, критерии, необходимые для ее разработки. Маркетинговая стратегия дифференциации. Применение диверсификации в неродственной отрасли. Сегментация рынка на международном уровне. Разработка маркетинговой стратегии интегративного роста.
контрольная работа [371,4 K], добавлен 11.03.2010Характеристика и сущность мебельной фабрики "Столплит". Знакомство с основными предложениями и обоснованиями стратегии развития мебельной фабрики. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Стратегия организации: миссия, цели, разработка стратегии.
контрольная работа [90,0 K], добавлен 24.12.2011Виды ценовых стратегий, их особенности в торговой деятельности предприятий. Организационная характеристика ООО "Профимаркетинвест". Порядок разработки ценовой стратегии ресторана "Бригантина" и алгоритм оценки эффективности выбранной ценовой стратегии.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 22.01.2011
