Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегической программы развития компании «Лунада Биомедикал» в условиях кризиса

ВВЕДЕНИЕ

стратегический планирование маркетинг

На сегодняшний день одной из самых быстро развивающихся областей экономики является фармацевтический рынок, который продолжает динамично развиваться, даже не смотря на общий спад мировой экономики. В отличие от среднегодовых темпов роста других отраслей, равняющихся 5%, в фармацевтической отрасли этот показатель равняется 6-10% в год, а максимальная доля продаж - более 45% приходится на рынок США. Российский фармацевтический рынок находится в состоянии формирования и равняется 2-3% от общемирового, поэтому особую важность приобретает изучение успешного опыта работы фармацевтических компаний на Западе, особенно в США.

Мировой фармацевтический рынок характеризуется динамичным и быстрым темпом роста и в силу своей прибыльности определяется большим числом конкурентов, следовательно, для успешной работы компании необходима последовательная стратегическая программа как документ, который содержит в себе цели организации и комплекс мероприятий по их достижению, особенно в условиях кризиса.

Стратегическая программа организации -- это комплекс проектов, которые взаимосвязаны друг с другом и состоят из стратегических задач и мероприятий, реализующие стратегические приоритеты развития компании. Стратегическая программа необходима организации для реализации её целей и формирования конкурентного преимущества.

Актуальность темы дипломного проекта обуславливается тем, что только при наличии стратегической программы компания может избежать негативных явлений в таких ситуациях, как резкое изменение конъюнктуры рынка, появления более сильных конкурентов, изменении места компании в бизнес-окружении. Стратегическая программа согласовывает цели разных структурных подразделений компании, определяет задачи и пути их решения в соответствии с общими направлениями деятельности организации.

Грамотно разработанная стратегическая программа помогает компании преодолеть кризисные явления и предотвратить их появление в будущем.

Целью дипломного проекта является построение стратегической программы развития организации в условиях кризиса на примере компании «Лунада Биомедикал».

Задачи дипломного проекта:

· определить сущность стратегического планирования в организации;

· исследовать состав, структуру и порядок разработки стратегических программ;

· охарактеризовать компанию «Лунада Биомедикал» и её занимаемую рыночную нишу;

· провести анализ деятельности и выявить проблемы компании «Лунада Биомедикал»;

· выявить основные направления развития компании;

· разработать стратегическую программу развития исследуемой компании в условиях кризиса;

· выполнить финансово-экономическое обоснование проекта развития компании «Лунада Биомедикал».

Объектом исследования нашего дипломного проекта является фармацевтическая компания «Лунада Биомедикал». Предмет исследования - существующие проблемы в деятельности компании, для решения которых предлагается стратегическая программа развития.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в возможности использования результатов и материалов исследования, которые будут способствовать повышению эффективности деятельности компании и выхода её из кризиса.

К основным группам информационных источников относятся: труды авторитетных отечественных и зарубежных авторов в области стратегического управления и антикризисного управления: Э.М. Короткова, В.В. Глухова, О.С. Виханского, А.А. Томпсона и др.; внутренняя отчётность исследуемой организации, статистика продаж, монографии и использование сети интернет.

Структура дипломного проекта состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе рассматриваются принципы и методы разработки стратегической программы, её сущность и состав.

Во второй главе проводится анализ деятельности компании «Лунада Биомедикал», анализ её внешней и внутренней среды, а также выявление существующих проблем организации.

В третьей главе нами определяются основные направления развития компании, на базе которых производится разработка стратегической программы развития, и расчёт её финансово - экономической обоснованности.

Заключение содержит итоги исследования, основные выводы о выполнении поставленных задач, а также результаты достижения целей исследования.

ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ

1.1 Сущность, этапы и виды стратегического планирования

Стратегический менеджмент как область научного знания был сформирован на Западе в 60-70-е годы XX века и с тех пор концепция стратегического управления активно применяется и успешно развивается, во многом опираясь на истоки.

Успех и внимание к этой области знания определяется в первую очередь важностью грамотного стратегического управления компанией, так как показывает практика и данные исследований, именно те руководители, которые сумели наладить стратегическое планирование и управление добиваются больших показателей работы и прибыли, чем те, кто не уделяет должного внимания планированию.

Термин «стратегическое планирование» также появился в 60-70-е годы XX века для того, чтобы внести различия между планированием на высшем уровне и планированием на уровне производства. Стратегическое планирование пришло на смену понятию «долгосрочное планирование» и отражает текущую деятельность отдельного предприятия, определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путём использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план - это программа укрупнённых действий для достижения поставленных целей.

Сущность понятия раскрывается в его определении: «Стратегическое планирование - это процесс определения целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих её реализацию. На основе принятых целей и с учётом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах» [46].

В рамках стратегического планирования решаются различные вопросы управления организацией:

· разработка и подготовка стратегических решений; проведение анализа конкурентной среды;

· постановка целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке;

· формировании стратегии;

· изучение жизненного цикла продукции на рынке;

· выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений;

· формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Процесс стратегического планирования организации включает в себя:

1) стратегическое планирование как процесс разработки стратегии развития компании, то есть оно содержит в себе главные цели и направления деятельности организации;

2) тактическое планирование, как определение тактики реализации стратегии, о распределении необходимых ресурсов для достижения стратегических целей компании.

Рассмотрим этапы процесса стратегического планирования:

1. Определение миссии, выражающей смысл существования компании. Определение миссии организации - процесс установления смысла существования организации, её предназначения, роли и места в рыночной экономике, характеризует направление бизнесе, на которое, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ, должны ориентироваться компании.

2. Обоснование целей - цели должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме и должны содержать такие виды целей как:

· количественные цели;

· качественные цели;

· стратегические цели;

· тактические цели.

3. Анализ среды - заключается в процессе сбора информации, анализе сильных и слабых сторон фирмы, а также её потенциальных возможностей на основании полученной информации из внешней и внутренней среды. В силу того, что анализ среды является базой для формирования стратегии поведения организации, считается исходным процессом стратегического планирования и предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

· состояние экономики;

· правовое регулирование;

· политические процессы;

· природная среда и ресурсы;

· социальная и культурная составляющие общества;

· научно-технологический уровень;

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

· покупатель;

· поставщик;

· конкуренты;

· рынок рабочей силы.

Анализ и оценка внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и конкурентные преимущества организации при достижении целей, на базе анализа процесс постановки целей и формулировки миссии упрощается.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

· кадровый потенциал;

· производство;

· финансы;

· маркетинг;

· организационная структура и т.д.

4. Разработка стратегии - на данном этапе руководством принимаются решения относительно того, каким образом будут достигаться цели и корпоративная миссия организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, концепция организации должна быть чёткой, определённой и однозначной.

5. Реализация, оценка и контроль стратегии - процесс реализации плана должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, а контроль должен определить, насколько реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии компании.

В соответствии с рисунком 1, демонстрируется процесс стратегического планирования в организации:

Рисунок 1 - Схема стратегического планирования в организации

Плановая форма разработки стратегии - процесс формализации стратегии в стратегическом плане, документальной форме. Стратегический план может закреплять основные цели, направления деятельности, например, текущие и перспективные, программы, процедуры и правила. Отметим, что планирование является первичным по отношению к действиям, соответственно только после окончательной формулировки и документального закрепления начинается процесс реализации стратегии. В условиях рыночного механизма были выработаны и успешно использованы на практике различные подходы к планированию развития предприятия. Изначально данная система базируется на стратегическом плане, однако затем план получает развитие в более детальных планах.

С точки зрения предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:

· стратегический план - долговременный план, в теории охватывающий период 10 - 15 лет, однако на практике и в современных условиях высокой конкуренции, стратегический план охватывает период от 3-5 лет. В стратегическом плане формулируются как наиболее важные цели предприятия в перспективе, так и конкретные задачи, с учётом времени и ресурсов, а также общая стратегия достижения целей;

· долговременные планы - являются частью стратегического плана и разрабатываются на период до нескольких лет, основная цель - решение определённых проблем стратегии фирмы;

· текущие планы - это более детальные планы, в которых учитываются все направления деятельности организации и её функциональных подразделений, срок - текущий финансовый год. Затрагивает такие направления деятельности как производство, сбытовая политика, НИОКР, маркетинг, работа с персоналом, финансовые итоги и др.;

· оперативные планы - узконаправленные и детализированные планы, целью которых является решение конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, в таких планах необходимо использование разнообразных приёмов и методов;

· инвестиционные проекты - являются планами капитальных вложений в долгосрочной перспективе с целью сознания новых или дополнительных производственных мощностей;

· бизнес-план - план действий компании, который отличается высокой степенью детализации основных направлений деятельности компании, может относиться к этапу создания новой фирмы или привлечения новых инвестиций.

Таким образом, стратегический план - это вид документа, который выражает миссию предприятия и его долгосрочные цели, и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

В условиях быстро меняющейся внешней среды возможна разработка дополнительных стратегических планов:

· сценарные стратегические планы - плановые документы развития организации, в которых рассматриваются различные варианты поведения компании в зависимости от определённых условий и прогнозов развития внешней среды. После разработки компания выбирает план, наиболее соответствующий стратегической ситуации;

· адаптивные стратегические планы - план, являющийся дополнительным к основному стратегическому плану, корректирует и дополняет его в случае непредвиденного изменения стратегической ситуации [11, с.20].

Таким образом, процесс и форма разработки стратегического планирования обеспечивает основу для управления персоналом организации, кроме того, без стратегического планирования будет утрачена возможность оценки целей и направлений развития организации.

Основные процедуры стратегического планирования:

· стратегическое прогнозирование;

· стратегическое программирование;

· стратегическое проектирование.

Стратегическое прогнозирование - процедура стратегического планирования, направленная на оценку возможных альтернатив развития рынка, его динамики, а также деятельности конкурентов, то есть является превентивной мерой с целью недопущения ошибок в будущей деятельности.

Стратегическое программирование -- это такая процедура стратегического планирования, которая требует постоянной корректировки в соответствии с условиями рынка. Это документ, который составляется в перспективе до 3-5 лет, а также содержит согласованные по сроку, ресурсам, исполнителям, систему для достижения целей организации. Ресурсами в стратегической программе выступают материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы, а основой является цель, исходя из которой формируются мероприятия для её достижения.

Стратегическое проектирование -- завершающий этап стратегического планирования, которое направлено на разработку стратегических планов.

Таким образом, полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия захвата и удержания определённой рыночной ниши и создания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия антикризисного управления должна базироваться на активных действиях компании в области контроля затрат и оптимизации внутренних процессов.

1.2Состав, принципы и порядок разработки стратегических программ

Создание стратегической программы является вторым этапом в процессе стратегического планирования и основывается на прогнозных разработках с целью составления различных программ для решения важнейших проблем развития организации.

В рамках стратегического планирования, программа - это научное предвидение состояния объекта через определённый период времени, которое основывается на ясном видении целей и мероприятий, направленных на их достижение, в согласовании между ресурсами, сроками и исполнителями.

Стратегическая программа - совокупность взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития организации, определяющих её внутреннее и внешнее поведение [46, с.236].

Программы должны содержать:

· перечень решаемых задач;

· необходимые для достижения задач последовательные мероприятия;

· расчёт прямых и косвенных (сопряжённых) затрат при осуществлении этих мероприятий;

· распределение заданий, с указанием сроков и исполнителей.

Таким образом, стратегическая программа -- документ, который содержит систему социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, и других мероприятий, которые способствуют достижению поставленных целей и решению задач максимально эффективными способами.

Принципы формирования стратегических программ:

1.Принцип адаптивности программ тенденциям изменения внешней ситуации.

2.Принцип преемственности этапов динамики организационных целей - разработка целей в соответствии с целями предыдущего этапа развития компании, её функционировании.

3.Принцип «обратной перспективы» - цель должна быть подвергнута поэтапной декомпозиции.

4.Принцип системой взаимосвязи всех программ во времени и в пространстве, показателей основных элементов по параметрам и стадиям.

5.Принцип поэтапности расчётов программ - метод, в рамках которого производится ряд расчётов до получения приемлемого варианта программы.

6.Принцип вариантности расчётов программ - в рамках данного принципа каждый из вариантов программы является одним из возможных направлений для достижения целей компании и выполнения её задач.

7.Принцип системной оптимизации - выбор лучшего варианта в рамках понимания системного критерия эффективности.

Стратегии могут рассматриваться как:

· стратегия как продукт деятельности предпринимателя - определение наиболее общих правил поведения, неформальный характер стратегии, который разрабатывается лидером компании на основе его опыта, закрепляется вербальной формой распределения обязанностей среди исполнителей. Такая форма невозможна в крупных компаниях, однако для небольших компаний является характерной.

· стратегия как модель «обучение на опыте» - в отличие от предыдущей стратегии, которая исключала влияние исполнителей и основывалась только на опыте лидера, в данном случае стратегия - это продукт деятельности всех работников организации. Процесс формирования стратегии может быть управляемым и организованным руководством, или спонтанным, полностью исключая влияние и вмешательства руководства.

В системе разработки стратегических программ особое место занимают стратегические комплексы и их основой является цель, исходя из которой формируется комплекс мероприятий, составляющих содержание программы. От цели формируются задачи, которые решаются через систему мероприятий.

Потенциально возможные для реализации проблемы довольно специфичны и разнообразны, и зависят от таких ключевых понятий как срок реализации стратегии, значимость проблем и сложность их преодоления и др. Однако, можно выделить некоторые группы программ, зависящие от:

· форм и структуризации проблем;

· систем, которые управляют процессом разработки программ;

· основных этапов процесса разработки стратегии;

· методов составления и увязки программных мероприятий;

· возможного механизма правления их реализацией и др.

Управление стратегической программы должно носить планомерный характер, то есть цели и действия должны быть соразмерны, учитывая характер и условия внешней среды.

Разработка программы действий организации, должна быть основана на принципе декомпозиции целей организации и построении действий для их реализации. На данном этапе основной задачей руководства является создание хозяйственного механизма, который будет способствовать своевременной реакции на изменения внешней среды.

Процесс составления стратегической программы развития неразрывно связан со стратегическим планированием, которое, в свою очередь, должно строиться на основе проведённого анализа проблем предприятия. Таким образом, ключевым моментом является диагностика внутренних проблем организации через оценку управленческих подсистем. Элементами такого анализа являются [11, с.145-148]:

· маркетинговый аспект деятельности;

· производственный аспект деятельности;

· кадровый аспект деятельности;

· анализ НИОКР и инновационной деятельности;

· финансовый аспект деятельности организации;

· организация управления на предприятии.

Маркетинговый аспект деятельности - заключается в таких понятиях как продуктовая концепция и коммерческие характеристики товара, его ассортимент и качество, анализ дифференцирующих характеристик, система ценообразования и цены на продукцию, стратегии продвижения и распределения товаров, стимулирование сбыта и способы проведения маркетинговых исследований и др.

Производственный аспект деятельности - является одним из наиболее обширных аспектов, от успеха в данной области деятельности компании зависит её существование, так как плохой товар можно продать благодаря рекламе и другим усилиям, однако, только один раз. К производственному аспекту относятся оборудование, сырье и другие материалы, необходимые для изготовления продукции, производственные площади и мощности предприятия, используемые технологии, система контроля качества, система логистики и др.

Кадровый аспект деятельности - анализ трудового потенциала персонала, является гарантом бесперебойности производственных процессов, в рамках которого можно выявить три направления деятельности: использование рабочей силы, производительности труда, оплаты труда. Кадровый аспект деятельности затрагивает состав и структуру, средний возраст персонала, динамику текучести кадров, а также систему оплаты труда, системы мотивации и оценки его работы.

Анализ НИОКР и инновационной деятельности - возможности исследований и разработок, их результативность, наработки и уровень автоматизации технического программирования и др.

Финансовый аспект - финансовое состояние, источники финансирования, кредитная история и др. Анализ финансового аспекта способствует не только анализу эффективности деятельности организации, но и выработке финансовой стратегии развития.

Организация управления на предприятии - организационная структура и культура предприятия, эффективность процессов и технических средств управления, кадры и информация управления. Корпоративная культура и имидж предприятия - сложившиеся традиции в управлении являются жизненным потенциалом предприятия и способность анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации [1].

Бизнес-потенциал предприятия как накопленный потенциал развития, может рассматриваться с двух точек зрения: процесса разработки продукта и с точки зрения структуры капитала организации. С точки зрения процесса разработки продукта бизнес-потенциал включает в себя:

· научный потенциал;

· рыночный потенциал;

· производственный потенциал;

· кадровый потенциал;

· предпринимательский потенциал;

· структурный потенциал.

Научный потенциал - подразумевает анализ способностей организации к проведению научных исследований и разработок, и возможности их реализации. Оценка научного потенциала проводится с целью оценки эффективности использования имеющегося научного опыта и способности к воспроизводству, идеи и технологии должны обладать коммерческим потенциалом, то есть потенциально стать продуктами на рынке.

Производственный потенциал - оценка подразумевает анализ возможностей реализации идей, критериями выступают: качество, дисциплина поставок, уровень производственных затрат и др.

Рыночный потенциал - оценивается с целью определить соответствие товара потребностям рынка, методы относятся к области маркетинга, маркетинговых исследований и складывается из оценки ёмкости рынка, оценки конкурентов и потребителей, деловой репутации и др.

Предпринимательский потенциал - оценивается степень работоспособности системы организации в целом. Элементы анализа предпринимательского потенциала- анализ истории выполнения проектов, оценки менеджмента проекта, финансового потенциала, обслуживающих функций и др.

Кадровый потенциал - в инновационной организации не подлежит количественной оценке, и к нему относятся элементы: разработчики, новшества и идеи, которые неотделимы от конкретного работника, рабочая сила.

Рыночный потенциал - непосредственно связан с положением компании на рынке, включает в себя деловую репутацию, товарные знаки, фирменные наименования, количество лояльных потребителей и обратную связь с потребителями.

Структурный потенциал - может быть подвергнут количественному измерению и включает в себя имущество, внеоборотные активы и нематериальные активы, а также систему организации и методики работы.

Видение того, что из себя должна представлять организация, находит отражение в её целях, основанных на миссии, предпочтениях высшего руководства, доли компании на рынке и ряде других факторов. Миссия представляет собой программное заявление организации с основными правилами работы и отношением к внешнему окружению и является наиболее консервативным элементом предприятия. Миссия заявляет о том, чем отличается организация от конкурентов, что продаёт и на каком рынке.

Цели представляют собой желаемое состояние организации в будущем, они определяют способы повышения эффективности организации, являются основой стратегических решений компании, помогают руководству формировать плановые показатели.

Принципы установления целей:

· конкретность - чёткая формулировка целей, количественные критерии и временные сроки;

· достижимость - реальность достижения целей для исполнителей;

· согласованность - цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня, необходимо исключить возможность противоречия целей друг другу;

· направленность в будущее - цели должны направлять развитие, соответственно они должны быть направлены на улучшение положения компании и его конкурентной позиции.

Цели бывают: долгосрочные - устанавливаются обычно на срок до 5 лет, среднесрочные - 1-2 года, краткосрочные - до 1 года.

По характеру и приоритетности можно выделить цели:

Финансовые цели - являются наиболее приоритетными, касаются объёма прибыли, дохода на инвестированный капитал, отношения прибыли к объёму продаж и др.

Стратегические цели - увеличение доли рынка, опережение конкурентов, расширение ассортимента, улучшение работы с клиентами, улучшение качества продукции, улучшение имиджа компании и др.

В стратегических программах находят отражение стратегические варианты, прошедших процесс декомпозиции по этапам достижения целей, на этом заканчивается этап формирования стратегических целей в процессе разработки программы.

Следующий этап - анализ внутренней и внешней среды организации, так как любая компания является открытой системой, непосредственно связанной с внешней средой и зависимой от условий внешней среды.

Анализ внутренней среды - изучение функциональных зон организации на основе изучения внутренних сильных и слабых сторон, к внутренней среде относят большой комплекс функциональных структур фирмы, которые обеспечивают управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами, квалификацию персонала, система передачи информации и др.

К внешней среде относят факторы макросреды и окружения фирмы, например, покупателей, конкурентов; а также посредников: финансовые учреждения, рекламные агентства, таможенные и другие правительственные органы и др.

Исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

· контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путём корректировки планов.

SWOT-анализ является результатом анализа внешней среды, как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Слабые стороны нуждаются в устранении, так как невнимательное к ним отношение может привести к кризисной ситуации в организации.

Задачей проведения SWOT-анализа является получение специалистом информации, необходимой для выработке стратегической программы развития и стратегических планов.

Последовательность проведения SWOT-анализа:

1.Построение основной матрицы, обобщение значимых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

2.Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа, выбор согласующихся и конфликтующих пар. Выдвижение ряда стратегических альтернатив.

3.Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

Для эффективной работы компании в условиях возрастающей конкуренции организация должна проводить мониторинг отрасли и конкурентов, также проводить маркетинговые исследования потребителей и взаимодействовать с конечными потребителями для создания благоприятного образа предприятия. Именно стратегическая программа придаёт действиям организации определённость, а также помогает в работе с персоналом и реализацией продукции.

Стратегические программы должны быть гибкими и целостными, так как со временем может понадобиться их переориентация или совершенствование, в этом случае общий стратегический план может рассматриваться как программа, направляющая деятельность компании на протяжении определённого периода времени. От правильного выбора стратегии зависит реализация потенциала организации.

Итогом разработки стратегии является предварительный проект стратегического развития организации в перспективе, с обозначением отрасли, определённых рыночных сфер, на которые ориентируется компания, обозначается ресурсная база, технологии, виды продукции и др.

1.3 Стратегия развития организации, виды стратегий

Стратегия присуща любой системе управления и является обоснованием долгосрочных целей и задач до момента их достижения, кроме того, стратегия является средством связи между организации и внешней средой.

Организация выбирает стратегию, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей с внешними возможностями и угрозами. Выбранная стратегия реализуется через корпоративные ценности, культуру и формируется в непрерывном взаимодействии с внешней средой.

Процесс выбора стратегии строится на определении существующей позиции компании относительно рынка, проведение анализа продуктового портфеля или бизнесов, выбор и оценку стратегии, а процесс её выполнения должен быть направлен на решение определённых задач:

1.Установление приоритетности между административными задачами в соответствии с выбираемой стратегией.

2.Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для оптимизации работы организации в условиях осуществления выбранной стратегии.

3.Выбор и проведение в соответствие с осуществляемой стратегией подходов к управлению компанией и стиля управления.

После формулировки стратегии, начинается процесс её реализации, заключающийся в разработке программ, бюджета и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и долгосрочные планы. На данном этапе важнейшими элементами являются ресурсы, организационная структура и система управления, а также персонал, который будет задействован в реализации стратегии.

В соответствии с уровнями стратегических решений выделяют такие стратегии как:

· корпоративные;

· конкурентные;

· функциональные.

Корпоративная (портфельная) стратегия - стратегия, описывающая направления роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия отражает как можно управлять различными видами бизнеса и сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия рассматривает деятельность организации в целом, а также определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Цель корпоративной стратегии - определение подразделений организаций, в которые будет направлено инвестирование. Стратегия включает в себя:

· распределение ресурсов - между различными подразделениями; основывается на портфельном анализе;

· решение о диверсификации производства - целью является снижение хозяйственного риска, получение синергетического эффекта;

· изменение организационной структуры, решения о слиянии, поглощении, приобретении и др.

Важное решение на данном уровне - решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на коммерческой основе.

Конкурентная (деловая) стратегия - воплощается в бизнес-планах и содержит в себе информацию о том, на каком конкурентном рынке работает предприятие, определяется потребитель, цены, а также способы рекламирования продуктов. Данная стратегия рассматривает способы конкурирования предприятия, поэтому её можно назвать стратегией конкуренции. Отметим, что для предприятия с одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой [19].

Функциональная стратегия - разрабатывается функциональными отделами на основании конкурентной и корпоративной стратегии. Цель - распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального отдела в рамках общей стратегии, например, стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и др.

Стратегии должны быть согласованы и взаимодействовать друг с другом, это обеспечит компании успешность стратегии. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента [19].

Эффективная стратегия должна строиться на следующих составляющих:

· правильный выбор долгосрочных целей;

· изучение конкурентов и конкурентного окружения;

· реальная оценка возможностей организации и её ресурсов.

Можно выделить четыре группы базисных (эталонных) стратегий:

Первая группа состоит из стратегий концентрированного роста, это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. Так товар может претерпевать изменения, однако вписываться в рамки отрасли, в которой работает организация, в случае изменений рынка может проводиться поиск возможностей для улучшения позиций компании или выхода на новые рынки. К стратегиям первого уровня относятся следующие стратегии:

· стратегия усиления позиций на рынке;

· развития рынка;

· развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке - в рамках данной стратегии компания проводит политику улучшения позиций продукта в условиях рынка, возможно проведение горизонтальной интеграции. Для проведения данной стратегии необходимо проведение маркетинговых исследований.

Стратегия развития рынка - в рамках данной стратегии организация прикладывает усилия к поиску новых рынков для сбыта уже производимого товара.

Стратегия развития продукта - производство нового продукта и реализация его на уже освоенном организацией рынке.

Вторая группа эталонных стратегий предполагает расширение организации за счёт присоединения новых структур, они называются стратегиями интегрированного роста. Применение стратегий данной группы приводит к изменению положения организации внутри отрасли. Это может быть реализовано как за счёт приобретения собственности, так и внутреннего расширения компании. Выделяют две стратегии интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции;

· стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост компании посредством приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также создания дочерних структур. Применение данной стратегии позволит компании уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен на комплектующие.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции - заключается в росте фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи.

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда дальнейшее развитие организации невозможно в условиях данного рынка и отрасли, с данным продуктом. К ней относятся:

· стратегия центрированной диверсификации;

· стратегия горизонтальной диверсификации;

· стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации - заключается в поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, то есть новое производство возникает из тех возможностей, которые предоставляет рынок, технологий, сильных и слабых сторон компании.

Стратегия горизонтальной диверсификации - в рамках данной стратегии руководством производится поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт выпуска новой продукции, требующей новой технологии, например, выпуск сопутствующего товара для существующего продукта. Важно оценить компетентность компании в разработке товара и возможность его выпуска.

Стратегия конгломеративной диверсификации - осуществление расширения компании за счёт выпуска товара, который не связан с уже существующим товаром технологически и относится к новому рынку. Исходя из того, что рынок и технология являются новыми, это означает высокую сложность реализации стратегии, требует тщательного анализа внутренней среды компании с точки зрения возможностей персонала, технического оборудования и др., и внешней среды компании - отвечает ли предлагаемый товар потребностям рынка.

Наконец, четвёртой группой эталонных стратегий являются стратегии сокращения, в рамках которой организации проводят стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Существуют следующие типы стратегий сокращения:

· стратегия ликвидации;

· стратегия «сбора урожая»;

· стратегия сокращения;

· стратегия сокращения расходов.

Стратегия ликвидации - является наиболее радикальной стратегией, применяется только в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса.

Стратегия «сбора урожая» - характеризуется тем, что руководство максимально снижает затраты на закупку и персонал и получение максимальной выгоды от распродажи товаров, то есть получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - реализуется в случае необходимости долгосрочного изменения границ бизнеса, предполагает закрытие или продажу подразделения и/или одного из бизнесов.

Стратегия сокращения расходов - носит временный или краткосрочный характер и применяется в случае необходимости сокращения издержек и затрат. Реализация данной стратегии возможна через сокращение персонала, прекращением выпуска затратных товаров, снижением производственных затрат и др. [8, с. 245].

Отметим, что на практике компания может использовать не только одну стратегию, но и несколько, то есть комбинированная стратегия, это же относится и к случаям, когда организация проводит определённую последовательность в использовании стратегий.

Следует отметить важность стратегии антикризисного управления, так как любая кризисная ситуация в организации - это признак слабой стратегии, или её плохой реализации [3, с.161].

Стратегия антикризисного управления позволяет установить каким образом и при помощи каких мер предприятие может противостоять внешней среде и достигать целей. Данный вид стратегии выбирается в зависимости от кризисной области деятельности компании, то есть это действия по предотвращению и/или преодолению опасностей для достижения стратегических целей.

Особенностью разработки антикризисной стратегии организации является то, что на первом этапе необходимо провести комплексную, своевременную диагностику состояния предприятия. Под диагностикой подразумевается анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса и анализ состояния предприятия, которое находится в кризисной ситуации [3, с.161].

В первой главе нами были рассмотрены принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса, на основании чего можно сделать вывод, что стратегические программы являются составной частью стратегического планирования, а выбор стратегии, и её выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, относящееся к таким сторонам как сфера, средства и форма деятельности компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ЛУНАДА БИОМЕДИКАЛ»

2.1 Общая характеристика компании «Лунада Биомедикал» и её рыночного сегмента

Фармацевтическая компания «Лунада Биомедикал» была основана в 2006 году и ведёт свою деятельность на территории США и Российской Федерации. Компания производит биологически активные добавки и лекарственные препараты, которые восстанавливают организм, а также борются с признаками его старения, основное направление деятельности - это производство инновационных препаратов на основе натуральных ингредиентов.

Главный офис располагается в США, город Лос-Анджелес, штат Калифорния, отсюда ведётся вся организационная работа, разрабатываются стратегические цели и задания на техническую разработку продуктов. Научно-исследовательские разработки, а также производство ведутся в городе Тула, Россия.

Миссия компании - продление долголетия, повышение уровня здоровья и качества жизни населения.

Девиз компании: «Мы учёные. Мы первопроходцы. Мы перфекционисты. Мы эксперты» [37].

Научные разработки компании и результаты её деятельности являются уникальными запатентованными средствами. Например, «Лунада Биомедикал» - единственная компания в мире, которая может создавать сукцинаты определённого уникального типа, кроме того, инновационной разработкой являются препараты, основанные на технологии «умных молекул» - молекулы, которые доставляют питательные вещества напрямую и максимально быстро в каждую клетку тела и др.

Характеристика отрасли:

Фармацевтическая компания «Лунада Биомедикал» ведёт свою деятельность на специфическом рынке с быстро меняющейся конкурентной ситуацией, поэтому для дальнейшего решения проблем компании, и разработка стратегической программы необходимо провести обобщённую оценку привлекательности отрасли в настоящем и в перспективе.

По оценкам международной аналитической компании «IMS Health Consulting», в 2013 г. объем мирового фармацевтического рынка достиг 971 млрд. дол. США.

По сравнению с 2012 г. его прирост в денежном выражении составил около 3,3%. В дальнейшем ожидается ежегодный прирост на уровне 3-4%. Таким образом, в 2014 г. мировое фармацевтическое сообщество, возможно, сможет отметить достижение объёма мирового фармацевтического рынка в 1 трлн. дол; интенсивность конкуренции возрастает; кроме того, в фармацевтической отрасли существуют сезонные и циклические фактор [38].

Движущим силам можно отнести следующие:

· внедрение новых продуктов;

· выход на рынок или уход с него крупных организаций;

· изменения в технологии, в системе маркетинга;

· изменения в структуре затрат и производительности;

· влияние изменений в законодательстве и политике;

· положительное влияние могут оказать внедрение новых продуктов, а также изменения в технологии, в системе маркетинга. Неоднозначное влияние окажут выход на рынок или уход с него крупных организаций, так как предугадать действие и состояние рынка от данной движущей силы представляется трудным, это может быть, как резко положительный, так и резко отрицательный результат влияния [46].

Таким образом, фармацевтическая отрасль является прибыльной и привлекательной для компаний, однако высокий входной барьер в отрасль препятствует появлению слишком большого количества конкурентов.

Рассмотрим деятельность компании по различным показателям:

Продукты компании - это синтез натуральных ингредиентов и научной точности. В настоящее время по данным исследований журнала «Nutritional Business Journal» продукт «Амберен» компании «Лунада Биомедикал» является лидером продаж на рынке биологически активных добавок от симптомов менопаузы в США.

Рассмотрим основные продукты компании, а также их потребителей:

1. «Амберен» - негормональный препарат на основе природных метаболитов, предназначен для уменьшения симптомов при климаксе у женщин. Состав запатентован, прошёл сертификацию и клинические исследования. Курс потребления составляет 3 месяца. Продаётся в упаковке состоящий из трёх пачек продукта (по одной в месяц). Стоимость упаковки составляет 100$.

Потребители - женщины в возрасте от 45-55 лет, со средним и высоким уровнем достатка, на данный момент клиентская база данного препарата составляет 600 000 уникальных покупателей.

«Амберен» был разработан и выпущен на рынок в 2006 году и с момента выхода действует рекламная компания по продвижению товара в интернете, радио и на телевидении. По данным исследований, рекламная компания «Амберен» - самая долгая рекламная компания с самым высоким рекламным бюджетом из всех товаров для облегчения симптомов менопаузы в истории.

С 2008 - 2012 год продукт «Амберен» был доступен для продажи исключительно в интернете, а с 2013 года представлен в одной из крупнейших фармацевтических розничных сетей «GNC» охватом 6000 аптек.

В январе 2014 года компания заключила контракт ещё с одной розничной фармацевтической сетью - Walgreens, состоящей из 8221 магазинов [43]. Старт продаж планируется на июнь 2014 года.

В настоящее время ведутся переговоры по продвижению «Амберен» через такие крупные розничные фармацевтические и нефармацевтические сети как Walmart, Rite Aid, CVS, Costco, и другие.

С 2013 года ведутся переговоры о продвижении препарата в России и Канаде.

2. «Смарт-Ц» - данный продукт базируется на витамине С в высокой концентрации и применяется для поддержания иммунитета. Потребители - мужчины и женщины в возрасте от 20 лет, однако, следует учесть, что покупатель и потребитель в данном случае могут быть различны, например, покупает взрослый, а применяет продукт вся семья, включая детей [39].

3. «Потенса» - препарат для лечения мужского сексуального бессилия. Потребители - мужчины в возрасте от 40-60 лет, средний уровень достатка и выше [41]. Отметим, что данный товар отличается интересной маркетинговой стратегией: велась работа с клиентской базой «Амберен» (женщины 45-55 лет), которая помогла найти потенциального потребителя «Потенса» среди их мужей.

«Лунада Биомедикал» на начало 2014 года владеет тремя продуктами, которые относятся к биодобавкам, самым успешным продуктом, который приносит компании наибольшую прибыль является «Амберен». Более подробная информация о продуктах компании представлена в приложении А.

Персонал и заработная плата: в компании наблюдается высокая текучесть кадров - это связано с тем, что изначально не была выстроена чёткая кадровая политика, набирался неквалифицированный персонал с целью экономии на заработной плате сотрудников, однако в кризисной ситуации это сказалось негативно, и на данный момент компания прошла сокращение кадров и испытывает резкую нехватку высококвалифицированных специалистов.

Заработная плата является средней по отрасли и в зависимости от выполняемых функции и их объёма, средняя зарплата рядового сотрудника компании после налогообложения равняется - 3 250$.

Штат компании достигал своего максимума в 100 сотрудников в 2012 году, когда компания содержала собственный call-центр и службу логистики, а также отдела по работе с клиентами, на данный момент в компании состоят 19 сотрудников в главном офисе и 7 учёных, работающих из России удалённо [13].

Система управления: в соответствии с рисунком 2, существующая организационная структура управления основана на разделении функций и полномочий между сотрудниками компании. При построении линейное руководство соблюдает принцип единоначалия. Функциональные органы оказывают помощь линейным руководителям.

Коммуникация и документооборот в компании осуществляется посредством электронной почты, телефонной связи, а также еженедельных совещаний, на которых обсуждается выполненный объём работы и планы на следующую неделю.

Связь с научным отделом, располагающимся на территории Российской Федерации, осуществляется также посредством электронной почты, а также видеоконференций в Skype и личных встречах с генеральным директором раз в квартал.

Исследования и разработки (НИОКР): в компании существует отдел НИОКР состоящий из 7-ти человек: 3 учёных и 4 ассистента. Этот отдел занимается проектной базой для разработки новых продуктов и усовершенствования существующих. На данный момент они занимаются разработкой 20 новых препаратов.

Рисунок 2 - Организационная структура управления компании «Лунада Биомедикал»

Территориально отдел находится в отдалении от основного офиса (США, Калифорния) и располагается в Российской Федерации, в Тульском районе. В собственности компании состоит двухэтажное здание, состоящее из двух лабораторий и 3 кабинетов.

Руководство принимает решение о необходимости запуска нового продукта, затем отправляет техническое задание в отдел НИОКР. Контроль над деятельностью отдела ведётся руководством компании дистанционно.

Исследования отдела НИОКР можно назвать инновационными и результативными: опыты показали, что лекарство «Амберен» при тестировании на мышах значительно увеличило их срок жизни.

Также инновационной разработкой являются «умные молекулы», которые помогают быстрее доставить питательные вещества до центра клетки с большей усвояемостью для организма, таким образом, они одновременно повышают клеточный метаболизм, а клетки организма получают больше пользы от питательных веществ, получаемых из препаратов и продуктов питания.

Производственные особенности компании заключаются в том, что основной ингредиент препаратов производится в химических лабораториях на территории России, затем доставляется в США, где проходит капсулизацию на заводе GMP [44].

Разработку лекарственных препаратов осуществляет отдел НИОКР после подтверждения руководства, а непосредственно создание готового продукта осуществляется в производственном отделе.

Маркетинг: маркетинг и реклама являются для фармацевтической отрасли очень капиталоёмкими, исследуемая компания также вкладывает значительные средства в эти направления. В компании существует отдел маркетинга и рекламы, который занимается исследованием и анализом рынка, разрабатывает внешний вид продукта, рекламу и пресс-релизы.

По данным, полученными нами в ходе изучения продаж, можно сказать, что форма продаж через интернет лидирует, принося больше прибыли, чем розничная торговля, именно поэтому большее внимание уделяется этой форме взаимодействия с конечным потребителем, однако следует отметить, что продукция компании мало представлена в розничных торговых сетях [13].

Таким образом, компания «Лунада Биомедикал» заняла свой определённый сегмент рынка, на данный компанией выпущены на фармацевтический рынок 3 продукта и готовится к запуску ряд других.

Большое внимание компания уделяет маркетингу и продвижению - это работа с различными партнёрами в СМИ, например, ТВ, интернет - Google PPC, радио, торговые сети.

Рассмотрев основные направления деятельности компании, её миссию, организационную структуру, а также условия отрасли, перейдём к анализу внешней и внутренней среды «Лунада Биомедикал».

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Лунада Биомедикал»

Компания «Лунада Биомедикал» появилась на рынке в 2006 году и была образована на базе уже существующей фармацевтической компании «Спирит Сайнс», которая на тот момент терпела значительные убытки и долг компании составлял более 1 млн. долларов. Таким образом, после покупки компании первоочередной задачей для нового руководства стало погашение задолженностей, вывод новых продуктов на рынок, находящихся долгое время в разработках и построение стратегических планов, целей и миссии компании. Благодаря успешной командной работе и грамотным управленческим решения компании удалось уже за год выйти на прибыль. Особенностью компании на протяжении долгого времени был выпуск одного товара - разработанного ими в 2006 году препарата «Амберен», благодаря которому удалось занять преобладающую долю рынка выбранного сегмента.

...