Потребность компании в новом продукте объясняется необходимостью повышения объёма продаж с целью получения прибыли, а также потребностью клиентов компании. Для реализации данной цели нами предлагается выпуск нового продукта, который будет способствовать снижению веса, тем самым мы создадим условия для удовлетворения потребностей покупателей «Амберен» и создадим базу новых уникальных потребителей. Таким образом, оставаясь в рамках выбранного нами сегмента мы расширим круг потребителей на более широкий, так как товар для снижения веса может быть интересен различным группам потребителей. Целесообразно разрабатывать систему продвижения отдельно для каждой из групп: лояльным потребителям «Амберен» высылать персонифицированную рекламу, а остальным через такие каналы продвижения как телевидение, радио и интернет.

Мы считаем, что для запуска нового продукта возможны два варианта развития событий:

а) изменение химического состава «Амберен» в целом с учётом функции снижения веса и его перезапуск;

б) запуск нового товара для снижения веса.

Осуществление первого пути решения является наиболее затратным, так как доработка химического состава требует большего объёма затрат таких ресурсов как время и деньги. Это повлечёт за собой увеличение себестоимости и конечной цены.

Второй вариант мы считаем более удачным, так как создание нового, товара с заявленными функциями значительно проще в силу того, что ингредиент компания может закупить у посредников и необходимая работа для компании - это работа над дозировкой и объёмом порций препарата. Соответственно, внедрение этого варианта значительно расширит рыночный круг потребителей компании, а, следовательно, значительно увеличится объём продаж.

Мы предлагаем разработку препарата для снижения веса. План реализации проекта по запуску нового продукта представлен ниже. На прохождение всех этапов выделяется месяц, за который ожидается осуществить запланированные мероприятия.

Порядок реализации запуска нового продукта:

1. Принятие решения руководством о необходимости внедрения нового продукта, определение его свойств и бюджета.

Первым шагом реализации данного проекта является решение руководства о выпуске нового продукта, которое должно основываться на компетентной оценке возможностей компании и потребностей рынка. Для оценки могут привлекаться сторонние эксперты, либо коллектив компании посредством обсуждения дальнейшей продуктовой политики. Характер продукта обуславливается его свойствами, то есть в случае компании «Лунада Биомедикал» это продукт с функцией снижения веса. Бюджет строится на том основании, что основной ингредиент закупается у посредника в Китае и является органической клетчаткой, которая непосредственно приводит к снижению веса. Таким образом, товар не является уникальным по своим свойствам для рынка, но способствует снижению веса.

2. Руководство компании принимает решение о поставщиках сырья для новой продукции и её транспортировке.

Вторым этапом является поиск и выбор поставщика сырья с наиболее выгодными для компании условиями договора. Мы считаем, что поставщиком сырья должна выступить компания Hunan Nutramax Inc., г. Хунань [32]. Ответственным за установление связи и заключения договора является отдел управления проектами. Также важно выстроить наиболее оптимальную логистическую цепь, чтобы стоимость доставки вписывалась в рамки бюджета, поэтому мы предлагаем воспользоваться услугами компании UPS [42]. Ответственным за исполнение мероприятия является руководитель по доставке продукции.

3. Руководство даёт задание отделу дизайна и рекламы.

Данный этап может проходить параллельно со следующими этапами и является важным, так как это определит внешний вид продукции и методы её продвижения. После того, как будет разработан дизайн упаковки, компания сможет передать проект в производство.

4. Передача данных о товаре и сырья для его производства, капсулирования и упаковки.

После получения технического задания начинается производство товара, его капсулирование, и упаковка на заводе GMP [44]. Ответственным за проведение мероприятия будет отдел управления проектами. Товар начинает своё движения по каналам сбыта.

5. Создание сайта для нового продукта и запуск рекламы.

Создание сайта может начинаться уже после четвёртого этапа, то есть после получения визуального образа товара. Заканчивается создание сайта одновременно со стартом рекламы.

Планируется задействовать следующие рекламные инструменты:

· рекламный спот на радио (30 секунд) на волнах, которые популярны у нашей целевой аудитории: Hot 99.5, Z-100, AMP 97.1;

· печатная реклама - размещение рекламы в журналах и газетах: woman's world, cooking light, real simple, good housekeeping, all you, prevention;

· интернет-реклама - размещение баннеров, использование метода Google PPC;

· проведение семплингов - отправка всей клиентской базе «Амберен» пробной версии товара;

· проведение пиар-кампании - рассылка пресс-релизов о выпуске нового продукта и данных о результатах клинических исследований в различные СМИ и др.

Ответственные за проведение мероприятия - директор по маркетингу и специалист по рекламе.

6. Старт продаж нового продукта.

На этом этапе товар поступает в точки продаж, чем заканчивается процесс разработки данного проекта.

Итак, мы считаем, что внедрение нового продукта значительно расширит круг потребителей компании, увеличит прибыль и повысит уровень доверия к компании, а, следовательно, поможет компании преодолеть кризисную ситуацию и уменьшить её последствия. Соблюдение руководством компании предложенного нами порядка действий будет способствовать оптимизации процесса управления.

Следующим элементом стратегической программы развития компании является внедрение мероприятий по работе с персоналом. Компания «Лунада Биомедикал» в ходе кризиса продемонстрировала все недостатки кадровой политики организации, которая основывалась на приёме неквалифицированных специалистов, а также сокращении штата.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом компании «Лунада Биомедикал»

1. Поиск работника на должность HR-специалиста - специалист в области управления персоналом необходим в первую очередь, так как последующее выполнение мероприятий стратегии строится на квалификации и практических навыках в данной области.

Основные требования к специалисту: специализированное образование в области менеджмента и управления персоналом; стаж работы не менее 2 лет, а также отзыв с предыдущего места работы.

Выбор должен основываться на результатах проводимого конкурса между соискателями на данную должность, приём на работу утверждается генеральным директором.

Мы предлагаем делегировать ведение поиска ассистенту руководителя, на срок равный 1 месяцу, поиск кандидатур будет проводиться через изучение соответствующих вакансий на специализированных сайтах: www.monster.com, www.linkedin.com, www.indeed.com. Затраты на введение нового специалиста будут равняться сумме его зарплаты за год: $60 000.

2. Создание системы обучения персонала или повышения квалификации сотрудников: профессиональный рост сотрудников компании обеспечивает повышение эффективности, и продуктивности работы в целом.

Создание системы обучения в компании «Лунада Биомедикал» должно включать следующие этапы:

· на базе стратегической программы определяются цели и задачи обучения. В данном случае - это повышение квалификации существующего персонала;

· детализация потребностей в обучении и оценка работы персонала - в итоге руководство компании получит данные о качественном состоянии имеющегося человеческого ресурса, а также его соответствии или несоответствии стратегической программе развития компании;

· разработка плана обучения с учётом сроков, а также структурных единиц, подлежащих обучению;

· определение вида, форм и методов обучения персонала - наиболее важный этап, который определит успех данного мероприятия.

На основе особенностей компании, мы считаем, что персоналу «Лунада Биомедикал» стоит прибегнуть к таким методам обучения как тренинг по необходимым направлениям обучения и посещение профессиональных семинаров, или курсы повышения квалификации.

Так как продажи являются функцией отдела маркетинга, то именно на специалистов в данной области в первую очередь должно быть направлено внимание руководства, то есть именно работники отдела маркетинга должны пройти курсы повышения квалификации.

В рамках стратегической программы и для достижения стратегических целей, мы предлагаем курсы повышения квалификации персонала:

Место проведения - Университет Калифорнии Лос-Анджелес (UCLA), на базе которого проводятся курсы повышения квалификации в различных направлениях UCLA Extension. В соответствии с проблемными зонами компании нами были выбраны 3 курса:

· Реклама: принципы и практика (Advertising Principles and Practices) - $495;

· Разработка рекламной кампании (Developing an Advertising Campaign) - $495;

· Digital-маркетинг (Digital Marketing Mastery) - $605.

Стоимость мероприятия: $1595.

Срок проведения: 70 дней.

Мы считаем, что выбор сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации будет осуществляться и контролироваться HR-специалистом.

3. Введение системы мотивации и контроля - неудовлетворительная работа персонала может быть напрямую связана не только с квалификацией, но и с недостатком заинтересованности в выполнении работы, отсутствием должного уровня мотивации. Поэтому для начала HR-специалист и линейные руководители должны определить стремления и желания каждого работника, на базе полученных данных необходима разработка системы мотивации. Исходя из современной ситуации компании, мы советуем ввести нематериальную мотивацию, например, публичное устное поощрение сотрудника, введение званий «лучший работник», кроме того, к мотивации сотрудников можно отнести, и организацию места отдыха, закупку нового оборудования. Планируемые затраты на организацию места отдыха сотрудников - $2000.

Разработка системы контроля неразрывно связана с мотивацией, так как чем выше заинтересованность сотрудника, тем проще может быть система оценки работы персонала. В соответствии с этим мы считаем, что компанией должна быть введена регулярная система анкетирования на основе различных критериев. После анализа полученных данных происходит выставление баллов, которое позволит судить о результатах и эффективности работы сотрудника. Для каждого подразделения должен разрабатываться отдельный опросный лист. Данный метод мы считаем успешным, так как он не требует больших финансовых затрат от компании, однако создаст у сотрудников представление о роли своей работы в успехе компании.

Осуществление контроля и мотивации будет функциями HR.

Таким образом, совершенствование работы с персоналом является значимым звеном в стратегической программе развития компании в условиях кризиса продаж, так как усиление кадрового состава способствует повышению эффективности работы «Лунада Биомедикал» в целом.

Итак, обобщим всё выше изложенное: мероприятия стратегической программы в области производства и персонала являются действительно важными для преодоления кризиса компании, именно на них в первую очередь должно быть направлено внимание руководства организации. Предложенный нами план реализации мероприятий является последовательным и способствует оптимизации производимых изменений, финансово-экономическое обоснование запуска нового продукта изложено далее.

3.3 Финансово-экономическое обоснование стратегической программы развития компании «Лунада Биомедикал» на примере вывода нового продукта

Разработанная нами стратегическая программа развития компании способна помочь компании преодолеть кризисную ситуацию, а предложенные элементы программы по различным направлениям деятельности будут способствовать укреплению позиции организации в выбранном сегменте фармацевтического рынка.

Предложения направлены на увеличение объёмов продаж, что при успешном достижении и реализации будет способствовать увеличению выручки и прибыли.

Внедрение программы рассчитано на краткосрочную и долгосрочную перспективу в зависимости от направлений. Так направления развитие отдела НИОКР требуют длительной реализации, а в направлении «Работа с персоналом» - краткосрочный.

Исходя из того, что программа направлена на вывод компании из кризиса и получение прибыли, рассмотрим детально одно из направлений развития компании «Лунада Биомедикал»: выпуск продукта, технология и функции которого уже существуют на рынке и обоснуем его экономическую эффективность в исследуемой компании.

Предполагается, что выпуск нового продукта - будет происходить в соответствии со схемой, представленной на рисунке 11.

Рисунок 11 - Схема выпуска нового продукта компании «Лунада Биомедикал»

Завершением взаимосвязанных этапов производства является поступление нового продукта на склад компании и начало его продаж. В таблице 4 представлены данные, характеризующие предложенный нами план производства нового продукта компании и ожидаемую выручку от его реализации.

Таблица 4 - План производства нового продукта компании

	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого за год
Выпуск продукции, шт.	15 000	25 000	30 000	30 000	100 000
Выручка, $	450 000	750 000	900 000	900 000	3 000 000

Согласно плану, выпуск продукции планируется в указанных объёмах за счёт проведения активной рекламной компании, объём продаж планируется увеличивать ежеквартально. Выручка рассчитана, исходя из розничной стоимости одной упаковки нового товара - $30, умноженной на объём выпуска продукции, предполагая, что товар будет реализован в полном объёме.

Выпуск нового вида продукта компанией «Лунада Биомедикал» требует значительных затрат, среди которых можно выделить: единовременные затраты (на создание рекламного ролика, резерва, выплат премий сотрудникам, участвующим в реализации проекта), а также текущие затраты на непосредственный выпуск продукции, среди которых затраты на закупку сырья, его транспортировку и производство. Планируемые единовременные затраты представим в таблице 5.

Таблица 5 - Единовременные затраты на запуск нового продукта, $

Наименования затрат	Стоимость
Разработка рекламы на радио	40 000
Премия персоналу (в конце года) в том числе налоги	60 000
Резерв	39 253
Итого	109 253

Затраты на создание рекламного ролика необходимы компании для проведения успешной рекламной кампании нового продукта на радио. Успешный рекламный 30-ти секундный спот обеспечит узнаваемость новому продукту, а также донесёт целевой аудитории информацию о его выходе.

Единовременные затраты на вознаграждение сотрудников компании (55% от единовременных затрат) «Лунада Биомедикал» в виде премии в конце года могут служить стимулом для сотрудников повысить производительность труда, и принимать активное участие в решении вопросов, связанных с выпуском продукта.

Также существенную роль в единовременных затратах (36% в структуре затрат) составляет резерв, который создан на случай возникновения проблем с закупкой сырья и производством, а также угрозой срыва сроков поставок сырья или продукта в пункт назначения. Размер резерва был рассчитан для снижения рисков потери товара при его транспортировке, закупке и производстве, при этом 10% были учтены из затрат на транспортировку, а 5% - с закупки сырья и производства, что в денежном выражении равняется $39 253.

Текущие затраты «Лунада Биомедикал» связаны с производством и продажей продукта. Планируется, что для изготовления одной упаковки препарата для похудения потребуется сырье (глюкоманнан) в количестве 90гр. Произведённый продукт будет капсулирован и расфасован по 120 капсул в одной упаковке. Все это говорит о том, что среди затрат на производство должны быть учтены расходы на упаковку и расфасовку, а также должны быть предусмотрены затраты на транспортировку и рекламу. Планируемые текущие затраты представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Текущие затраты на выпуск нового продукта, $

Наименование затрат	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого за год
Закупка сырья	54 000	90 000	108 000	108 000	360 000
Транспортировка сырья	24 322	40 536	48 654	48 654	162 162
Производство	9 000	15 000	18 000	18 000	60 000
Реклама	36 000	36 000	18 000	18 000	108 000
Транспортировка продукта	3 055	5 092	6 111	6 111	20 369
Итого	156 510	186 628	198 765	198 765	710 535

Закупка сырья является самым дорогостоящим элементом в данном проекте и составляет 50,7% от общих текущих затрат. Отметим, что количество закупленного сырья во втором квартале планируется увеличить на 25% по сравнению с первым кварталом, это обусловлено тем, что компания будет постепенно увеличивать количество выпускаемой продукции. В четвёртом квартале планируется закупить сырья на 50% больше, чем в первом. На количество закупленного сырья влияет план производства продукции.

Транспортировка сырья так же является дорогостоящей статьёй затрат. Она будет осуществляться компанией UPS [42], из Китая в США, а также по стране, то есть от завода до склада компании. Затраты на логистику составляют 25,6% от общих затрат за год. Высокая стоимость транспортировки обусловлена расстоянием между Китаем и США.

Статья затрат на производство представлена в совокупном виде и включает в себя затраты на капсулирование, расфасовку и упаковку на заводе в США. Общие затраты на производство составляют $60 000 в год.

Использование рекламы на радио планируется в четырёх кварталах года, однако затраты по первым двум периодам в два раза выше. Данное решение обусловлено тем, что после активной рекламной компании в первых двух кварталах, часть потенциальных потребители будут знать о товаре. Предлагаемые радиостанции для размещения рекламы: Hot 99.5, Z-100, AMP 97.1. Стоимость размещения одного рекламного спота варьируется в размере от $88-100, мы предлагаем в день транслировать от 2-4 рекламных спотов, однако рекомендуется в первые два квартала оплатить 4 рекламных спота в день, сокращая в последующие кварталы количество рекламы в 2 раза. Таким образом, получается, что первые полгода по 4 рекламных спота обойдутся компании в $72 000, а следующие полгода по 2 спота в день - $36 000, итого, за 1 год реклама на радио обойдётся компании в $108 000.

Для реализации данного проекта необходимо провести расчёт эффективности выпуска нового продукта.

Первым шагом является расчёт нормы дисконта по формуле (3.1). Данный показатель нам необходим для пересчёта расходов и доходов в будущем на данный момент времени.

, (3.1)

где d - норма дисконта,

а - цена капитала,

b - премия за риск,

с - уровень инфляции.

Рассчитаем норму дисконта за год:

d=((1+39,2/100)*(1+2,0/100)*(1+2,0/100))*100%-100%=44,8%

Для дальнейших расчётов нам необходимо рассчитать норму дисконта за месяц по формуле (3.2):

, (3.2)

Где k - количество периодов пересчёта в году (k = 12 для периода, равного 1 году).

Норма дисконта за месяц равняется 3,13%. Для расчёта данного показателя мы воспользовались данными внутренней отчётности компании для определения цены капитала, классификацией нововведений по группам риска (приложение Б) для расчёта премии за риск и данными из официального источника для определении инфляции в США в 2015 году [34].

Вторым шагом, на основе доходов и расходов, рассчитаем денежные потоки, которые необходимы для расчёта экономической эффективности. В таблицах 7 и 8 представлены результаты данного расчёта.

Таблица 7 - Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам за 1 и 2 квартал

Квартал	1 квартал	2 квартал
Месяц	1	2	3	4	5	6
Приток (поступления за вычетом единовременных затрат)	40 747	225 000	225 000	250 000	250 000	250 000
Отток (текущие затраты)	90 377	18 000	18 000	162 628	12 000	12 000
Cash Flow (приток - отток)	-49 630	207 000	207 000	87 372	238 000	238 000

Таблица 8 - Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам за 3 и 4 квартал

Кварталы	3 квартал	4 квартал
Месяцы	7	8	9	10	11	12
Приток (поступления за вычетом единовременных затрат)	280 000	300 000	300 000	300 000	300 000	300 000
Отток (текущие затраты)	186 765	6 000	6 000	186 765	6 000	66 000
Cash Flow (приток - отток)	93 235	294 000	294 000	113 235	294 000	234 000

На основании таблиц 7 и 8 мы видим, что в первом месяце Cash Flow отрицательный, это объясняется, тем, что в первом месяце вкладывались средства в запуск нового продукта, реализация которого ещё не началась, однако в первый месяц выпуска продукции Cash Flow становится положительным. Также отметим, что в начале каждого квартала Cash Flow ниже - это связанно с тем, что в данные месяца большое количество средств затрачивается на производство и транспортировку продукции на склад. Для наглядности представим гистограмму Cash Flow (рисунок 12).

Рисунок 12 - Гистограмма Cash Flow

Третьим шагом, на основе рассчитанных ранее показателя нормы дисконта и денежных потоков, произведём дисконтирование поступлений и затрат по месяцам в таблицах 9, 10.

Таблица 9 - Дисконтирование денежных потоков за 1 и 2 квартал

Кварталы	1 квартал	2 квартал
Месяцы	1	2	3	4	5	6
Коэф.диск.	1,00	0,97	0,94	0,91	0,88	0,86
Приток	40747,00	218171,24	211549,73	227921,32	221003,90	214296,42
Отток	90377,00	17453,70	16923,98	148265,56	10608,19	10286,23
ЧДД	-49630,00	200717,54	194625,75	79655,77	210395,71	204010,19
ЧТС	-49630,00	151087,54	345713,30	425369,06	635764,78	839774,97

Таблица 10 - Дисконтирование денежных потоков за 3 и 4 квартал

Квартал	3 квартал	4 квартал
Месяц	7	8	9	10	11	12
Коэф.диск.	0,83	0,81	0,78	0,76	0,73	0,71
Приток	232727,62	241783,21	234445,07	227329,66	220430,19	213740,13
Отток	155233,48	4835,66	4688,90	141524,08	4408,60	47022,83
ЧДД	77494,14	236947,54	229756,17	85805,58	216021,59	166717,30
ЧТС	917269,11	1154216,65	1383972,82	1469778,40	1685799,99	1852517,29

В таблицах 9 и 10 нами были дисконтированы притоки и оттоки, которые помогли нам в расчётах чистого дисконтированного дохода, который в свою очередь был необходим для расчёта чистой текущей стоимости (ЧТС). Чистая текущая стоимость, полученная в результате сложения чистого дисконтированного дохода (ЧДД), является важнейшим показателем эффективности инвестиционного проекта, которая в нашем случае принимает положительное значение, а значит, предлагаемый проект является эффективным.

Четвёртым шагом для расчёта эффективности проекта, рассчитаем срок окупаемости проекта по формуле (3.3).

, (3.3)

где - последний период реализации проекта, при котором ЧТС принимает отрицательное значение;

- последнее отрицательное значение ЧТС;

- первое положительное значение ЧТС.

Рассчитаем срок окупаемости для исследуемой компании.

Срок окупаемости предлагаемого проекта получился 1 месяц и 8 дней, то есть со второго месяца компания выходит на получение прибыли от реализации запуска нового продукта.

Пятым шагом, для того, чтобы отразить эффективность проекта, рассчитаем индекс доходности (ИД) через отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.

ИД = 2504145,49/651628,2= 3,84> 1

Из расчёта индекса доходности следует, что проект эффективен и рекомендуется к реализации.

Следующим шагом финансово-экономического обоснования является расчёт рентабельности, так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является её положительное значение. Произведём расчёт рентабельности проекта по формуле (3.4)

, (3.4)

Рассчитаем рентабельность предлагаемого проекта для компании «Лунада Биомедикал»:

Показатель рентабельности равен 284,3%, на основании чего мы можем сделать вывод о высокой эффективности проекта и его рентабельности.

На основании данных полученных при финансово-экономическом обосновании стратегической программы развития компании «Лунада Биомедикал» можно заключить, что мероприятия по запуску нового продукта для снижения веса являются эффективными и принесут компании прибыль. Применённые нами расчёты эффективности показали высокий индекс доходности проекта (3,84), высокую рентабельность проекта (284,3%), а также превышение выручки над единовременными и текущими затратами.

Кроме того, реализация предлагаемой нами стратегии направлена на повышение статуса компании, создании бренда компании, а также воплощение стратегии расширит количество потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях возрастающей конкуренции и динамично развивающегося рынка, грамотно составленная стратегическая программа приобретает всё большее значение, так как она согласовывает цели разных структурных подразделений компании, определяет задачи и пути их решения в соответствии с общими направлениями деятельности организации.

Целью дипломного проекта было построение стратегической программы развития организации в условиях кризиса на примере «Лунада Биомедикал». Для достижения указанной цели нами был поставлен ряд задач, которые были решены в ходе исследования:

· была определена сущность стратегического планирования в организации;

· проведено исследование состава, структуры и порядка разработки стратегических программ;

· была охарактеризована компания «Лунада Биомедикал» и её рыночная ниша;

· проведён анализ деятельности и выявлены проблемы компании «Лунада Биомедикал»;

· были определены основные направления развития компании;

· разработана стратегическая программа развития исследуемой компании в условиях кризиса;

· выполнено финансово-экономическое обоснование проекта по выпуску нового продукта.

В первой главе нами были рассмотрены принципы и методы построения стратегической программы предприятия, а также виды стратегий бизнеса, на основании чего можно сделать вывод, что стратегические программы являются составной частью стратегического планирования.

Стратегическое программа - это документ, который составляется в перспективе до 3-5 лет, а также содержит согласованные по сроку, ресурсам, исполнителям мероприятия, и содержит систему для достижения целей организации.

В практической части дипломного проекта нами была изучена деятельность компании «Лунада Биомедикал». Исследуемая компания начала свою деятельность на фармацевтическом рынке США в 2006 году и производит инновационные препараты, относящиеся к биологически активным добавкам для потребителей в возрасте от 45-55 лет. На данный момент компания располагает тремя продуктами: «Амберен», «Потенса», «Смарт-Ц», основная прибыль поступает компании от продаж первого.

Проведённый анализ деятельности показал, что до апреля 2013 года компания успешно и быстро развивалась, однако в апреле 2013 года из-за допущенных ошибок в планировании и организации маркетинговой деятельности, компания столкнулась с исковым обращением в суд от Федеральной торговой комиссии. Вследствие определённых санкций, компания уже не имела права использовать большинство эффективных рекламных кампаний, что привело к значительному снижению темпов роста продаж и уменьшению выручки в размере $900 000.

Выяснение причин падения продаж обнаружило ряд глубинных проблем, которые выявляются как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Проблемы во внутренней среде компании выражаются в плохой работе службы маркетинга, несвоевременной реакции на изменения рыночных условий и неквалифицированном персонале, а проблемы во внешней среде связаны с недостаточной работой с потребителями и имиджем компании.

На основании выявленных проблем нами была разработана стратегическая программа, которая базируется на таких стратегических направлениях как: развитие производства, развитие НИОКР, увеличение стоимости компании, увеличение продаж и повышение эффективности работы персонала. Основными направлениями стратегической программы компании «Лунада Биомедикал» являются разработка нового продукта и совершенствование работы с персоналом.

Ключевыми мероприятиями стратегической программы в области производства и персонала являются: запуск нового препарата для снижения веса, повышение квалификации персонала, введение системы мотивации и контроля.

Мы считаем, что внедрение нового продукта значительно расширит круг потребителей компании, увеличит прибыль и повысит уровень доверия к компании, а, следовательно, поможет компании преодолеть кризисную ситуацию и уменьшить её последствия. В рамках данного мероприятия нами был предложен план его реализации, а также каналы сбыта, каналы распространения и способы продвижения нового товара.

Мы провели финансово-экономическое обоснование выпуска нового продукта, на основании которого можно заключить, что мероприятия по запуску препарата для снижения веса являются эффективными и принесут компании прибыль. Применённые нами расчёты эффективности показали высокий индекс доходности проекта - 3,84, высокую рентабельность проекта - 284,3%, а также превышение выручки над единовременными и текущими затратами, срок окупаемости проекта составил 1 месяц 8 дней. Основными исполнителями являются отдел производства и отдел маркетинга.

В рамках совершенствования работы с персоналом нами предлагается проведение курсов повышения квалификации, введение системы контроля и мотивации, а также увеличение штата сотрудников.

Местом проведения курсов повышения квалификации в области маркетинга выбран Университет Калифорнии Лос-Анджелеса, затраты на обучение трёх сотрудников составят $1 595.

Расширение штата предполагается в первую очередь за счёт HR-специалиста, так как именно ему предстоит осуществление контроля и мотивации персонала, соответственно затраты равняются сумме заработной платы нового сотрудника, то есть $60 000 в год.

Расчёт эффективности мероприятий в области персонала затрудняется тем, что его сложно выразить в количественных показателях, однако с течением времени предлагаемые нововведения должны благоприятно отразиться на эффективности деятельности компании.

Таким образом, нами были решены все задачи, которые были поставлены в начале исследования, а рассчитанная эффективность предложенных нами мероприятий позволяет говорить о том, что при условии соблюдения положений стратегической программы, компания сможет значительно улучшить своё положение в области продаж и, соответственно, увеличить прибыль. Значимость исследования подтверждается возможностью реализации его результатов на практике в реальных условиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Книжные и периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и её влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф.-- М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.

2. Алтухов, С.И. Организация и мотивация как функции управления/ Учёб. пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с.

3. Антикризисное управление: Учебник/ 2-е изд., доп. и перераб./ Под ред. Проф. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

4. Баринов В.А. Организационное проектирование.- М.: ИНФРА-М, 2012. - 384с.

5. Басовский Современный стратегический анализ/Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. -- 256 с.

6. Бирюкова О., Бочкова Л.А Приёмы антикризисного менеджмента/Учёб. пособие. - М.:Дашков и Ко,2008. - 430с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление/Учебник/2-е изд., доп. и перераб.- М.:Экономист,2008. - 296с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент/Учебник/4-е изд., доп. и перераб. - М.:Экономист,2006. - 670с.

9. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА / Т. А. Гайдаенко. -- М.: Эксмо, 2005. -512с.

10. Гапоненко A.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление/ Учебник - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 298с.

11. Глухов В.В. Стратегический менеджмент инновационной организации/2-е изд.,доп. и перераб. - М.:ГУУ,2009. - 387с.

12. Грант Р. Современный стратегический анализ/ 7 изд.- СПб.: Питер, 2012.- 544с.

13. Документы внутренней отчётности «Лунада Биомедикал».

14. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент / Учёб. пособие. - М.:Флинта,2011. - 250с.

15. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. - М.:Инфра-М, 2010. - 176с.

16. Керпен Д. Маркетинг эпохи «Like». - М.:ШКИМБ,2013. - 240с.

17. Котлер Ф.,Армстрог Г. Основы маркетинга /2-е европ. изд. - М.:СПб; К.: Вильнюс,2007. - 944с.

18. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. - М.:Эксмо,2010. - 470с.

19. Маркова В.Д., Кузнецова Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.:Инфра-М, Новосибирск: Сибирское соглашение,1999. - 288с.

20. Маркетинг: Учебник / 3-е изд., доп. и перераб./ Под ред. Н.Д.Эриашвили.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005. - 631.

21. Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» / Сост.: Б.Н. Киселёв, С.Ю. Ляпина, Е.Н. Дуненкова, Д.В. Жога. - М.: ГУУ, 2003. - 37с.

22. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.- М.: Альпина Паблишер, 2012.

23. Cтратегический менеджмент: Учебник/Под ред. А.Петрова. - СПб.:Питер,2005. - 496с.

24. Стратегический менеджмент: Учебник/Под ред. А.П. Егоршина -Н. Новг.: НИМБ,2010. - 192с.

25. Стратегический менеджмент: Учебник/Под ред. Ю.А. Маленкова - М..: Проспект,2011. - 224с.

26. Стратегический менеджмент: Учебник/Под ред. В.Н. Парахиной- М..:Кнорус,2011.-496с.

27. Трененков Е.М. Терминология антикризисного управления / Учебно-практическое пособие. - М.:ФГОУ «ГЦИПК»,2006. - 332с.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и Биржи, ЮНИТИ,1998. -576с.

29. Управление персоналом организации: Учебник/4-е изд., доп. и перераб./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М,2011. - 695с.

30. Форум Деминга: стратегия качества для России: коллективная монография/Под общ. ред. Ю.П. Адлера, Д.В. Маслова. - Астрахань: АГУ, 2011. - 256с.

Интернет ресурсы

31. Газета Аптека [Электронный ресурс] / Аптека. - Электрон. дан. - 1999 - 2014.- Режим доступа: http://www.apteka.ua/article/288827, свободный. - Загл. с экрана.- Яз. рус., укр.

32. Alibaba [Электронный ресурс] / Alibaba company. - Электрон. дан. - 2014.- Режим доступа: http://www.alibaba.com/product-detail/2014-Nutramax-Supply-Organic-Konjac-Jelly_1632269880.html. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

33. Amberen [Электронный ресурс] / Amberen prod. - Электрон. дан. - 2008-2014. - Режим доступа: http://www.amberen.com. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

34. Board of Governors of the Federal Reserve System [ Электронный ресурс] / Board of Governors of the Federal Reserve System.- Электрон. дан. - 2014. - Режим доступа: http://www.federalreserve.gov/monetarypolicy/mpr_20130717_part3.html. - Загл. с экрана. - Яз.англ.

35. Hr-portal [Электронный ресурс] / HR-ru. - Электрон. дан. - 2004-2014. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/motivation. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

36. Industry Week Six Tech Trends That Will Shape the Pharmaceutical Industry in 2013 [Электронный ресурс] / Industry week. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.industryweek.com/emerging-technologies/six-tech-trends-will-shape-pharmaceutical-industry-2013. - Загл. с экрана. - Яз.англ.

37. Lunada Biomedical [ Электронный ресурс] / Lunada Biomedical сompany. - Электрон. дан. - 2008-2014. - Режим доступа: http://www.lunadabiomed.com. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

38. Med-info [Электронный ресурс] / Med-info. - Электрон. дан. - 2014. - Режим доступа: http://med-info.ru/content/view/4332. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

39. Smart-c [Электронный ресурс] / Smart-c prod. - Электрон. дан. -2014. - Режим доступа: http://www.smartcvitamin.com/. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

40. Stplan [Электронный ресурс] / Stplan. - Электрон. дан. - 2014/ - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

41. Potensa [Электронный ресурс] / Amberen prod. - Электрон. дан. - 2008-2014. - Режим доступа: http://www.potensa.com. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

42. UPS [Электронный ресурс].UPC Россия. - Электрон. дан. - 2014/ - Режим доступа:http://www.ups.com/content/ru/ru/index.jsx?WT.mc_id=TMP_Russia_80569&WT.srch=1. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

43. Walgreens [Электронный ресурс ] / Walgreens company. - Электрон. дан. - 2014. - Режим доступа: http://news.walgreens.com/article_display.cfm?article_id=1044. - Загл. с экрана. - Яз. англ.

44. GMP [Электронный ресурс] / GMP lab. Of America Inc. - Электрон. дан. -2014. - Режим доступа: http://www.gmplabs.com/.- Загл. с экрана. - Яз. англ.

45. Большой город [Электронный ресурс] / Большой город, Покупайте лекарства. - Электрон. дан. - 2014. - Режим доступа: http://bg.ru/society/populjarnye_lekarstva_arhiv-6873. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

46. Стратегическое планирование [Электронный ресурс] / Учебники онлайн.- Электрон. дан. - 2014. - Режим доступа: http://uchebnik-online.com/132/1345.html. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

47. Стратегическое планирование [Электронный ресурс]: Учёб. пособие. - Электрон.дан. - 2005. - Режим доступа: http://www.aup.ru/files/m682/m682.pdf. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

48. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование [Электронный ресурс]: Учебник. - Электрон.дан. - 2008. - Режим доступа:http://www.globuniversity.newparadigm.ru/files/book_p... - Загл. с экрана. - Яз.рус.

49. Cтратегия и стратегическое планирование. Диалектическое единство и различие взглядов [Электронный ресурс] / Вестник ИГЭУ. - Электрон. дан. - 2011. - Режим доступа: http://vestnik.ispu.ru/sites/vestnik.ispu.ru/files/pu... - Загл. с экрана. - Яз.рус.

50. Фармацевтический рынок России, аудит [Электронный ресурс] / DSM group- Электрон. дан. - 2013. - Режим доступа: http://ds tech.ru/files/userfiles/03.2013.pdf. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

ПРИЛОЖЕНИЕ

«Амберен» (Amberen) - негормональный препарат на основе природных метаболитов, предназначенный для ликвидации патологических симптомов при климаксе у женщин (рисунок 1). «Амберен» ослабляет и устраняет приливы жара и приступы подъёмов артериального давления, бессонницу, сонливость, чувство напряжения и тревоги, быструю утомляемость, а также повышает работоспособность и либидо на фоне менопаузы любого происхождения (преждевременной, пост-менопаузе). Позволяет облегчить симптомы климакса и сократить его продолжительность.

Рисунок 1 - Упаковка препарата «Амберен»

«Смарт-Ц» (Smart-C) - этот продукт базируется на витамине С и работает по принципу «умных молекул» (которые доставляют быстрее питательные вещества непосредственно в каждую клетку тела), его уникальная запатентованная формула сильнее и приносит больше пользы, чем обычный витамин C (рисунок 2).

Рисунок 2 - Упаковка препарата «Смарт-Ц»

«Потенса» (Potensa) - это препарат для лечения эректильной дисфункции (рисунок 3). Он также разработан в соответствии с запатентованной технологией "умные молекулы". Препарат содержит такие ингредиенты как янтарная соль, фумаровая кислота, аминокислоты, витамины и др.

Действие «Потенса» направлено на восстановление гормонального баланса, увеличение производства энергии в клетках человека, а также избавлении от токсинов, которые повреждают клетки организма.

Рисунок 3 - Упаковка товара «Потенса»

Таблица 1 Классификация нововведений по группам риска

Признаки разделения на группы	Значения признаков
1. По содержанию (виду) нововведения	(8) Новая идея	(4) Новое решение	(7) Новый продукт	(6) Новая технология (метод)	(4) Новый регламент, структура	(5) Новая услуга
2. Тип новатора (сфера создания новшества)	(6) Научно-технические организации и отделения	(7) Производственные фирмы и отделения	(4) Маркетинговые подразделения и фирмы	(3) Потребители и их организации
3. Тип новатора (область знаний и функций)	(6) Финансы и экономика	(4) Организация и управление	(7) Производство	(3) Юриспруденция	(8) Техника и технология	(1) Консультанты	(8) Естествознание	(2) Know-how	(5) Социальные и общественные звенья
4. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)	(7) Научно-технические звенья	(6) Промышленные звенья	(5) Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья	(4) Эксплуатационные и обслуживающие звенья
5. Уровень инноватора	(7) Подразделение фирмы	(8) Фирма	(6) Концерн, корпорация	(5) Отрасль, группа отраслей
6. Территориальный масштаб нововведения	(4) Район, город	(5) Область, край	(6) Российская Федерация, ближнее зарубежье	(5) Интернационализация
7. Масштаб распространения нововведения	(5) Единичная реализация	(6) Ограниченная реализация (диффузия)	(7) Широкая диффузия
8. По степени радикальности (новизны)	(8) Радикальные (пионерные, базовые)	(4) Ординарные (изобретения, новые разработки)	(2) Усовершенствующие (модернизация)
9. По глубине преобразований инноватора	(6) Системные	(4) Комплексные	(1) Элементные, локальные
10. Причина появления нового (инициатива)	(7) Развитие науки и техники	(5) Потребности производства	(3) Потребности рынка
11. Этап ЖЦ спроса на новый продукт	(8) Зарождение	(3) Ускорение роста	(4) Замедление роста	(5) Зрелость	(7) Затухание (спад)
12. Характер кривой ЖЦ товара	(1) Типовая, классическая кривая	(3) Кривая с «повторным циклом»	(5) «Гребешковая» кривая	(7) «Пиковая» кривая
13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)	(7) Выведение на рынок	(4) Рост	(5) Зрелость	(8) Упадок (спад)
14. Уровень изменчивости технологии	(1) «Стабильная» технология	(5) «Плодотворная» технология	(8) «Изменчивая» технология
15. Этапы ЖЦ технологии	(8) Зарождение	(2) Ускорение роста	(4) Замедление роста	(6) Зрелость	(7) Затухание (спад)
16. Этапы ЖЦ организации-инноватора	(8) Создание	(6) Становление	(2) Зрелость	(3) Перестройка	(7) Упадок
17. Длительность инновационного процесса	(2) Оперативные (до 0.5 года)	(4) Краткосрочные (до 1 года)	(6) Среднесрочные (2 - 3 года)	(8) Долгосрочные (более 3 лет)

Размещено на Allbest.ru

...