Доля «Амберен» на рынке товаров для менопаузы является лидирующей и равняется 25% среди товаров, относящихся к средней и высокой ценовой категории. Основным конкурентом на рынке США является продукт Estroven. Все товары-конкуренты являются негормональными препаратами, уменьшающими симптомы менопаузы для женщин в возрасте 45-55 лет.

В соответствии с рисунком 3, доли рынка основных конкурентов компании «Лунада Биомедикал», в нише препаратов от симптомов менопаузы, распределены следующим образом:

1. Продукт «Амберен» от компании «Лунада Биомедикал» занимает 25% доли рынка. Выпускается в упаковках по 60 капсул. Стоимость курса составляет $100.

Рисунок 3 - Доли рынка основных конкурентов компании «Лунада Биомедикал»

2. Продукт «Estroven» от компании «i-Health» - занимает 20% доли рынка. Является основным конкурентом исследуемой компании. Основной особенностью препарата является, то что его уникальное торговое предложение - это ингредиент Synetrim CQ, который позволяет контролировать вес и выработку серотонина. Выпускается в упаковках по 60 капсул. Стоимость за упаковку составляет $24. Стоимость курса составляет $60.

3. Продукт «New Phase» от компании «Sunsource» - 18% доли рынка. Действие препарата направлено на уменьшение симптомов менопаузы, особенность - укрепление костей. Выпускается в упаковках по 30 капсул. Стоимость за упаковку составляет 20$. Стоимость курса составляет $50.

4. Продукт «Transition Herbs For Menopause» от компании «Pure» - 15% доли рынка. Особенностью является натуральность ингредиентов. Выпускается в упаковке по 120 капсул. Стоимость за упаковку составляет $40.

5. Продукт «Complete Menopause Multivitamin» от компании «Rainbow» - 12% доли рынка. Уникальное торговое предложение - использование энзимов, пробиотиков и экстракта имбиря. Стоимость за упаковку составляет $20. Стоимость курса составляет $50.

6. Другие компании - 10%.

Перечисленные компании-конкуренты используют такие каналы распространения как интернет, так и розничные сети, цены на продукцию варьируется в размере от $30-50 за упаковку. Стоимость курса у большинства компаний составляет $50-100. Как видно из анализа конкурентов, Амберен является самым продаваемым, при этом стоимость курса «Амберен» превышает конкурентов.

Тенденции развития компании за последние пять лет показывали существенный рост по таким показателям как количество проданной продукции и выручка компании и в соответствии с рисунком 4 динамика выручки компании за 2009-2013 год выглядит следующим образом [13]:

Рисунок 4 - Динамика выручки компании за период 2009 - 2013 гг.

На примере анализа выручки компании и объёмов продаж за последнии 3 года, выявим причины кризиса. В 2011 году компания реализовала 147 933 единиц продукции (одна единица включает в себя 3 упаковки) и выручка компании составила $14 414 529, что демонстрирует нам увеличение выручки на 47% и 193% по сравнению с 2010 годом и 2009 соответственно. При этом наибольшие продажи были осуществлены посредством таких каналов продвижения как реклама на радио и в интернете: 56 328 единиц товара ($5 809 911) и 23 028 единиц ($2 210 688) соответственно. Затраты компании на рекламу составили $7 200 000 за 2011 год.

Более детальные результаты продаж посредством рекламных каналов показаны на рисунке 5.

На диаграмме присутствуют следующие показатели:

1. Продажи посредством радио - 56 328 товарных единиц, что равняется 38,08% продаж от общей массы.

2.Продажи посредством телевидения - 2 880 товарных единиц или всего 1,95% продаж от общей массы.

3.Продажи в клиниках - 4 448 товарных единицы, что равняется 3,01% продаж от общей массы.

4.Продажи от размещений рекламы в социальных сетях 12 859 товарных единиц, что равняется 8,69% продаж от общей массы.

5.Продажи от размещении рекламы в интернете - Google PPC (Плата за клик) 33 058 товарных единиц, что равняется 22,35% продаж от общей массы.



Рисунок 5 - Структура объёма продаж с использованием различных каналов сбыта и продвижения в 2011г.

6.Продажи напрямую с сайта www.amberen.com 13 865 товарных единиц, что равняется 9,37% продаж от общей массы.

7.Продажи посредствам использования базы клиентов - база постоянных покупателей 14 721 товарных единиц, что равняется 9,95% продаж от общей массы.

8.Прочее - 9 774 товарных единиц, что равняется 6,61% продаж от общей массы.

2011 год для компании - это период роста штата сотрудников, их максимальное число дошло сотни человек, в то время в компании существовал собственный call-центр по работе с клиентами и отдел логистики.

В 2012 году количество проданной продукции выросло на 72% по сравнению с 2011 годом и равнялось 254 856 единиц, выручка составила $22 190 939 и по сравнению с 2011 годом выросла на 53.9%. Так же выросли и затраты на рекламу, они составили $11 088 569, это объясняется тем что компания начала готовиться к выходу в розницу, а так же желанием привлечь ещё большее количество клиентов.

В 2013 году компания показала динамику резкого снижения темпов продаж и выручки, в следствие чего началось сокращение штата, ликвидация call-центра по работе с клиентами и отдела логистики, и к концу года штат компании составлял 30 сотрудников. На рисунке 6 заметна тенденция резкого снижения числа сотрудников:



Рисунок 6 - Тенденция изменения количества сотрудников компании «Лунада Биомедикал» в 2011-2013гг.

Количество проданной продукции составило 224 715 единиц , выручка в размере $21 291 099, доля продаж посредством каналов радио и интернета по-прежнему доминирует: 20,1% и 39,5% соответственно. Затраты на рекламу снизились на 33,6% и равнялись $7 362 416 [13]. По сравнению с прошлым расчётным периодом компания показала потерю около 900 000 долларов выручки и объёмы продаж сократились на 11,8%. В соответствии с рисунком 7 показана динамика падения выручки за 2013 год:

Рисунок 7 - Динамика выручка компании «Лунада Биомедикал» за 2013г.

Падение объёмов выручки связано с уменьшением объёмов проданной продукции, что наглядно демонстрируется в соответствии с рисунком 8:

Рассмотрим изменение динамики объёмов продаж и выручки в 2013 году по месяцам, а также выявим возможные причины данной тенденции.



Рисунок 8 - Количество проданной продукции за 2013 год по месяцам

В январе продажи компании составили 19 581 единиц, что превышало на 16% средний объём продаж по сравнению с предыдущем годом, когда средний ежемесячный объём продаж равнялся 16 860 ед. Данная тенденция объясняется в первую очередь тем, что реклама обеспечивала приток всё большего числа потребителей, которые осуществляли более одной покупки, следовательно, также наблюдался рост объёма продаж.

В феврале компания продолжила увеличивать объёмы продаж и выручки - количество проданной продукции выросло на 29% по сравнению с январём 2013 года, и в натуральном выражении составило 25 329 ед. продукции, выручка составила $2 490 560. «Лунада Биомедикал» запустила рекламную кампанию в честь дня Святого Валентина, которая предоставляла скидочный купон на осуществление покупки «Амберен». Данный купон был выслан по электронной почте каждому из клиентской базы компании, а также размещался в виде баннера в поисковых интернет-системах по запросу «менопауза, климакс, приливы» и др. Метод использования «большой даты» для новой цены широко используется в различных индустриях, однако для фармацевтической отрасли это ещё редкость и поэтому является перспективным направлением [36]. Отметим тот факт, что для сегмента биологически активных добавок среднерыночная цена за единицу продукции составляет - $30-50, при себестоимости иногда не превышающей $5-7. Именно поэтому акция компании в честь дня Святого Валентина имела такой успех и выразилась в значительном росте объёмов продаж и выручки.

В марте продажи компании увеличились на 19% и составили 30 386 единиц в натуральном выражении и $3 019 105 выручки. В данном случае можно говорить об успешности мер в области маркетинга и продвижения, так как вложенные средства в данную область выразились в стремительно увеличивающиеся темпы продаж.

В конце апреля 2013 года против компании «Лунада Биомедикал» Федеральной торговой комиссией был выдвинут иск, обвиняющий исследуемую компанию в том, что ею были даны заведомо ложные обещания о некоторых свойства товара, а именно: препарат способствует снижению веса, хотя на практике данный эффект наблюдался не у 100% его применявших. То есть он нестабильно способствовал снижению веса, вопреки рекламному обещанию. Иск был удовлетворён и по решению суда компания «Лунада Биомедикал» больше не могла использовать в своей рекламе информацию о снижении веса и должна была изменить или убрать подобную рекламу в течение месяца с даты вынесения вердикта. По итогам продаж за апрель объёмы составили: 29 749 единиц в натуральном выражении и выручку в размере $2 994 595, то есть началось небольшое снижение темпов продаж и впервые за несколько расчётных периодов не выявлена тенденции роста. Кроме того, затраты компании на адвокатов выросли в 13 раз по сравнению с 2011 годом и составили 400 000 $, что также существенно отразилось на платёжеспособности компании.

В мае изменение тенденции продаж были связаны с тем, что событие приобретало всё более широкую огласку в СМИ, а также в следствие предписаний суда компания перестала использовать эффективную рекламу на радио, тв и в интернете. Итогами деятельности компании в мае стали продажи в натуральном выражении в объёме 27 442 единиц , а в денежном - $2 678 835. В дальнейшем, тенденция будет усугубляться, так как компания не сумела вовремя создать замену эффективному рекламному обещанию.

В июне было отмечено падение продаж и выручки на 20,8%, что выразилось в 21 718 единицах в натуральном выражении и $2 110 667 в денежном. С июня началось активное использование компанией клиентской базы. По электронной почте началась отправка персонифицированных писем с различными размерами скидок на «Амберен». Можно сказать, что начиная с июня 2013 года, доля продаж по средствам использования клиентской базы стала преобладающей.

В июле данная тенденция сохранилась, основные усилия компании были в области использования клиентской базы, однако исходя из того, что падение всё же было отмечено, можно сделать вывод о том, что предпринимаемых действий было недостаточно. Результатом работы за этот месяц являются 18 607 единиц проданной продукции и $1 691 065 выручки.

В августе из-за ряда просчётов в области маркетинга и рекламы, показатели за месяц были рекордно низкими за последние 2 года деятельности. Объём продаж равнялся 13 708 единиц в натуральном выражении и $1 159 971 в денежном. Компания остро нуждалась в эффективных рекламных идеях, однако была продемонстрирована неспособность приспособиться к быстрым изменениям внешних условий.

В сентябре падение продаж продолжилось и равнялись 9 251 единиц в натуральном выражении и $666 334 в денежном. Результаты работы по данному месяцу можно назвать самыми неудачными в деятельности компании «Лунада Биомедикал». Руководством был принят ряд мер для изменения сложившейся ситуации: были уволены некомпетентные сотрудники, а также начался поиск новых на вакантные должности.

В октябре компанией «Лунада Биомедикал» был предпринят ряд успешных мер по повышению продаж, ранее уже применявшихся организацией. Так, например, акцент вновь был сделан на возможности стимулирования сбыта через предоставление системы скидок и купонов клиентской базе. Благодаря предпринятым мерам, компании удалось достичь первого роста объёмов продаж после судебного разбирательства. Результат этих мероприятий выражается в 16 486 единиц в натуральном выражении, и из них 8 068 единиц относятся к рекламной акции для лояльных потребителей. В денежном выражении результаты деятельности компании «Лунада Биомедикал» за октябрь равняются $1 427 552.

В ноябре компания показала результат в размере 9 209 единиц проданной продукции в натуральном выражении и $717 447 в денежном, то есть предпринятые ранее меры оказали краткосрочный эффект, хотя предполагалось, что вложенные усилия на разработку рекламных мероприятий будут эффективно работать в течение 2-3 месяцев.

Итоговые цифры продаж за декабрь показали весь масштаб кризиса - 3 165 единиц продукции в натуральном выражении и $267 016 в денежном. Итоги данного месяца показали, что компания нуждается в разработке стратегической программы, которая будет носить долгосрочный эффект, и будет способствовать увеличению объёмов продаж.

Таким образом, если сравнивать итоги деятельности компании за 2013 год с 2012 годом, то получится, что потери для компании равняются чуть менее одному миллиону долларов выручки [13]. Это сравнительно небольшой объём снижения выручки объясняется успешными продажами по итогам первых четырёх месяцев, когда был отмечен значительный рост и активным использованием наработанной клиентской базы за 7 лет деятельности компании, а это около 600 000 человек. На рисунке 9 показана динамика объёма продаж с использованием различных каналов сбыта и продвижения, на котором видно, что основной акцент в продвижении сделан на работу с клиентской базой. Это объясняется тем, что начиная с мая 2013 года компания не могла использовать в соответствии с запретом суда свою успешную рекламную компанию, а запуск её обновлённой версии не имел особого успеха. Мы считаем, что использование базы лояльных клиентов является успешной антикризисной мерой, предпринятой организацией в новых условиях, так как это позволило замедлить дальнейшее падение продаж. Таким образом, можно заключить, что за 2013 год компания пережила как рост, так и значительную падение объёмов продаж. Компания вошла в состояние кризиса продаж, которое усугубляется с каждым расчётным периодом.

Рисунок 9 - Динамика объёма продаж с использованием различных каналов сбыта и продвижения в 2013г.

На основе проведённого анализа мы сделали вывод, что компания находится в состоянии кризиса, связанного со значительным падением объёмов продаж, поэтому организации необходима более детальная оценка финансовой составляющей, с целью выявления предпосылок к наступлению негативных последствий для «Лунада Биомедикал».

Существует методика оценки вероятности банкротства компании в кризисной ситуации - модель Альтмана, которая применима как для компаний, акции которых котируются на рынке, так и для компаний, акции которых не котируются.

Произведём расчёт оценки вероятности банкротства компании «Лунада Биомедикал» по следующей формуле (2.1):

, (2.1)

где - отношение собственного оборотного капитала к сумме всех активов;

- отношение нераспределённой прибыли к сумме всех активов;

- уровень доходности активов - отношение прибыли до налогообложения к сумме активов;

- отношение собственного капитала к заёмному;

- коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки к сумме всех активов.

Z = 0,717 * 0,28 +0,847 * 0,09 + 3,107 * 0,13 + 0,42 * 0,38 + 0,995 * 9,72 = 0,20 + 0,08 + 0,40 + 0,16 + 9,67 = 10,51

Проведя все вычислительные работы, получаем значение за 2013г. Z=10,51. Данные значения согласно установленным нормам находятся в диапазоне (2,99; +), что характерно для стабильных компаний с низкой вероятностью банкротства в ближайшее время. Проведённый анализ показал, что существующие проблемы компании связаны не с финансовым кризисом, а с кризисом в области маркетинга и продаж.

Таким образом, как видно из анализа деятельности компании, до апреля 2013 года компания успешно и быстро развивалась, росли объёмы продаж и выручки, рос уровень доверия потребителей к компании и степени узнаваемости бренда, однако в апреле 2013 года, в следствие уже обозначенных ошибок в планировании и организации маркетинговой деятельности, компания столкнулась с исковым обращением в суд от Федеральной торговой комиссии, после чего компания уже не имела права использовать большинство эффективных рекламных кампаний на различных рекламных носителях, а ведь именно реклама давала компании приток новых клиентов и большое количество продаж и, как следствие, компания столкнулась со снижением темпов роста продаж.

Проблемы, которые привели к кризису продаж компании мы рассмотрим в параграфе 2.3.

2.3 Проблемы современного развития компании «Лунада Биомедикал»

При разработке антикризисной стратегии организации главное внимание уделяется проблеме выхода из кризиса, а это означает, что следует обозначить основные проблемы, которые наблюдаются в компании на сегодняшний день.

Проблемы компании выявляются как во внутренней, так и внешней среде, поэтому рассмотрим их в соответствии со средой их появления.

В изучаемой организации проблемы во внутренней среде компании выражаются в плохой работе службы маркетинга, несвоевременной реакции на изменения рыночных условий и неквалифицированном персонале, а проблемы во внешней среде связаны с недостаточной работой с потребителями и поддержанием имиджа компании.

Рассмотрим более подробно проблемы во внутренней среде компании, следствием чего стал кризис:

1. Неудовлетворительная работа маркетингового отдела - в компании «Лунада Биомедикал» отмечено падение продаж, уменьшение количества лояльных клиентов и уровня доверия потребителей, а так как эти сферы ключевые для маркетинга, то можно сделать вывод, что работа служб маркетинга является неудовлетворительной, и является уязвимым звеном, нуждающемся в совершенствовании.

Существующие проблемы в области маркетинга представлены далее в форме перечня:

· отсутствие новой эффективной рекламы;

· снижение числа новых уникальных потребителей;

· руководство компании не осознаёт необходимость расширения и/или изменения организации системы управления маркетингом;

· политика компании в сфере маркетинга недостаточно точная и целостная;

· отсутствие необходимых отделов в системе управления маркетингом;

· несвоевременная реакция на резкие изменения рынка.

Осознание перечня проблем приводит к выводу, что ключевой проблемой в сфере организации работы отдела маркетинга является отсутствие у высшего руководства осознания в необходимости расширения и/или изменения в функционировании и управлении отдела маркетинга. Следствием этого является отсутствие точной и целостной политики в сфере маркетинга, а также отсутствие необходимых отделов и числа сотрудников в маркетинговом отделе, что влечёт за собой несвоевременную реакцию на резкие изменения рынка.

2. Недостаточное количество персонала и плохое взаимодействие между отделами - организация испытывает острый недостаток в работниках-исполнителях, из-за чего некоторые поручения остаются без должного внимания, а это означает, что существующее количество персонала не способно справиться со всё увеличивающимся объёмом работы.

Также отметим неудовлетворительную взаимосвязь между подразделениями организации, что выражается в низких темпах движения документооборота и снижении эффективности деятельности организации.

3. Недостаточная последовательность и чёткость в принятии управленческих решений - это объясняется тем, что возникшая проблема падения продаж не была замечена в своих первых проявлениях, но предпринятые меры по стимулированию сбыта в октябре 2013 года дали ощутимый результат - выручку в размере $1 427 552, однако этот результат не был закреплён, поэтому к концу года компания подошла с рекордно низкой для себя выручкой в $276 016.

4. Неудовлетворительная работа юридического отдела - отделу не удалось предотвратить судебное разбирательство и дело было доведено до суда - это говорит о некачественной работе юридического отдела.

5. В компании отсутствует отдел PR и HR специалист. Ухудшение имиджа компании связано с тем, что в интернете появилось большое число негативных отзывов потребителей, а поскольку создание благоприятного имиджа организации является прямой функцией именно отдела PR, то можно сделать вывод о том, что в таком структурном подразделении нуждается компания. Наличие отдела PR способствовало бы работе с клиентами, целевой аудиторией, а также он способствовал бы отслеживанию реакций на товары компании в различных СМИ.

Улучшению работы персонала и повышению эффективности его деятельности способствовало бы наличие структурного подразделения или специалиста в области HR, особенно, если учесть факт высокой текучести кадров и их низкой квалификации на сегодняшний день.

Среди проблем во внешней среде компании отметим недостаточную работу с потребителями - после ликвидации собственного call-центра и отдела по работе с клиентами, связь между производителем и потребителем усложнилась, замедлилась реакция на отклики клиентов в интернете и результатом стала волна негативных отзывов, подрывающих имидж компании.

Обозначенные проблемы подтверждаются данными проведённого анализа деятельности компании «Лунада Биомедикал» за три года. С апреля 2013 года компания находится в состоянии кризиса, а это означает, что существующие проблемы необходимо решать, как можно скорее, так как если сохранится существующая динамика падения объёмов продаж, то это приведёт к непоправимым для «Лунада Биомедикал» последствиям. Проблемы являются глубинными, которые связанны не только с внешней средой и действиями конкурентов, но также и внутренней средой компании, управленческих решениях, стратегиях и целях компании.

Для обобщения результатов анализа общего и ближайшего внешнего окружения, а также внутренней среды организации, прибегнем к методике SWOT-анализа, таблица 1.

SWOT-анализ - метод разработки стратегических альтернатив через рассмотрение взаимного влияния друг на друга значимых сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей. Данный метод позволяет разработать стратегическую реакцию, поэтому в процессе SWOT-анализа проводится попарное сравнение тенденций внешней и внутренней среды с целью определения эффекта от их взаимодействия. SWOT-анализ позволяет выделить наиболее важные результаты, а также позволяет сосредоточить внимание на наиболее значимых опорных пунктах [17, с.106].

Для нашего исследования составим основную матрицу SWOT-анализа, а также проведём анализ согласующихся пар. На основании выводов, полученных по итогам проведения SWOT-анализа, разработаем стратегическую реакцию компании «Лунада Биомедикал» в современных условиях.

Таблица 1 - Основная матрица SWOT

Сильные стороны (S): S1 - Наличие товара-лидера сегмента («Амберен», 25%) S2 - Собственный уникальный запатентованный ингредиент S3 - Широкая клиентская база компании в размере 600 000 человек. S4 - Высокий уровень узнаваемости бренда «Амберен» у потребителей. S5 - Привлекательный внешний вид товара и рекламных материалов создают благоприятный образ товара.	Слабые стороны (W): W1 - Неудовлетворительная работа персонала: высокая текучесть кадров, неквалифицированный персонал и низкая мотивация сотрудников. W2 - Узкий ассортиментный ряд продукции компании. W3 - Низкая представленность товара в рознице. W4 - Медленная скорость реакции организации на изменение во внешней среде. W5 - Снижение объёма продаж самого прибыльного продукта компании «Амберен».
Возможности (O): O1 - Развитие технологий поможет компании сэкономить средства и время на разработку новых продуктов. O2 - Улучшение материальной обеспеченности граждан позволит им тратить больше средств на лекарства. O3 - Высокий входной барьер в отрасль является сдерживающим фактором для появления большого числа конкурентов. O4 - Фармацевтическая продукция пользуется спросом вне зависимости от экономических условий в стране. O5 - Улучшение медицинского обслуживания способствует увеличению продолжительности жизни, что потенциально расширяет целевую аудиторию организации.	Угрозы (T): T1 - Отраслевые аналитики констатируют существование кризиса инноваций в фармацевтической отрасли, который в ближайшие 2 года будет обостряться. T2 - Отрыв доли рынка с ближайшим конкурентом компании составляет только 5%. T3 - Замедление темпов роста фармацевтического рынка. T4 - Высокая степень контроля фармацевтического бизнеса со стороны государства (США). T5 - Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.

Поясним наиболее значимые факторы, влияющие на деятельность компании. «Лунада Биомедикал» обладает инновационным товаром, который занимает наибольшую долю рынка товаров для уменьшения симптомов менопаузы, запатентованный ингредиент является уникальным торговым предложением, повышающим спрос на товар и выделяющим его среди аналогичных товаров. Однако ассортиментный ряд продукции является узким и насчитывает 3 продукта, прибыль от них распределяется неравномерно и в основном поступает от динамики продаж «Амберен».

На протяжении своей деятельности, компания ведёт активную политику в области расширения клиентской базы, при использовании возможностей директ e-mail, а также директ-писем. Это позволило организации за 8 лет собрать клиентскую базу в размере 600 000 человек, компании следует сохранить данную политику и дальше расширять клиентскую базу.

Фармацевтическая отрасль показывает тенденцию замедления роста рынка и снижении его ёмкости, однако она по-прежнему является одной из наиболее перспективных отраслей. Это обуславливается её значимостью для человечества: лекарства всегда будут пользоваться спросом, следовательно, на рынке всегда будет предложение, тем более что отмечается тенденция роста продолжительности жизни в мире.

США - лидер по производству фармацевтической продукции, занимает более 45% всего мирового рынка, наблюдается активное лоббирование интересов фармацевтической отрасли в правительстве, государство способствует непрерывному росту цен в сфере медицинского обслуживания и фармацевтики.

Одной из основных угроз, по нашему мнению, способной нанести наибольший ущерб деятельности компании, является неквалифицированный персонал, интеллектуальных ресурсов которых недостаточно для эффективной работы организации. Результатом деятельности некомпетентных сотрудников являются упущенные возможности организации, а также несвоевременная реакция на внешние изменение, на появление потенциально сильных конкурентов, а это приводит к торможению развития организации, что и произошло в компании «Лунада Биомедикал» в апреле 2013 года.

С апреля 2013 года компания теряет прибыль из-за падения уровня продаж продукта «Амберен», на данный момент потерянная выручка оценивается в размере $ 900 000, но при сохранении данной тенденции выручка от продаж будет снижаться, и компания не сможет вести активную рекламную деятельность, что приведёт к потере лидерства в сегменте и снижении доли рынка.

В таблице 2 проведём анализ взаимодействия согласующихся пар сильной стороны со слабой стороной, угроз и возможностей.

Таблица 2 - Согласующиеся пары матрицы SWOT

I. «Сила и возможности» S1-O2: При повышении покупательной способности, у «Амберен» возрастает число потенциальных покупателей. S2-O1: Развитие технологий поможет компании усовершенствовать или разработать новые ингредиенты. S3-O2: Улучшение материальной обеспеченности граждан расширит клиентскую базу за счёт появления новых потребителей. S4-O4: При высоком спросе на фармацевтическую продукцию, высокая узнаваемость бренда «Амберен» будет способствовать его покупке среди аналогичных товаров. S5-O4: Привлекательный внешний вид товара определит выбор потребителя в пользу «Амберен». S4-O5: При расширении аудитории за счёт увеличения продолжительности жизни, узнаваемость бренда «Амберен» будет способствовать его выбору среди аналогичных товаров.	II. «Сила и угрозы» S2-T1: При кризисе инноваций, запатентованный ингредиент компании может дольше пользоваться спросом у потребителей, тем самым увеличивая жизненный цикл «Амберен». S1-T2: Товар-лидер может потерять своё преимущество из-за улучшения деятельности главного конкурента компании (20%). S5-T5: Привлекательный образ товара может не выдержать конкурентной борьбы с успешным иностранным товаром по низкой цене. S3-T1: При кризисе инноваций, компания не сможет удовлетворить потребности клиентов, что может привести к их постепенной потере. S2-T3: При замедлении темпов роста фармацевтического рынка, компания потеряет прибыль, что замедлит уровень разработки инновационных ингредиентов.
III. «Слабость и возможности» W1-O1: При неудовлетворительной работе персонала, компания не сможет использовать возможности от развития технологий. W2-O5: Узкий ассортиментный ряд не сможет удовлетворить потребности большого притока потенциальной целевой аудитории (в следствие увеличения продолжительности жизни населения). W3-O2: Низкая представленность товара в рознице усложнит процесс покупки товара, даже при высокой покупательской способности населения.	IV. «Слабость и угрозы» W1-T1: При кризисе инноваций организации нужна эффективная команда, которая поможет организации преодолеть кризис и удержать существующую долю рынка. W1-T3: При замедлении темпов роста рынка, расход средств компании должен быть рациональным, следовательно, деньги должны выделяться на оплату только квалифицированного и эффективного персонала. W5-T2: Снижение темпов продаж «Амберен» может быть благоприятным фактором для работы главного конкурента компании. W4-T5: При замедленной реакции организации на изменения внешней среды, компания может вовремя не отреагировать на проявление нового сильного конкурента. W2-T3: Узкий ассортиментный ряд продуктов компании при замедлении темпов роста фармацевтического рынка не создаёт предпосылок для конкурентного преимущества.

Таким образом, мы изучили компанию «Лунада Биомедикал» по таким критериям как показатели деятельности предприятия, сильные и слабые стороны внутренней среды, возможности и угрозы внешней среды, определили положение компании в отрасли и конкурентной позиции предприятия, и пришли к выводу, что компания "Лунада Биомедикал" нуждается в разработке стратегической программы развития в условиях кризиса. Мы считаем, что на базе слабых сторон и возможностей внешней среды, необходимо совершенствование систем взаимодействия с потребителем, повышения уровня квалификации персонала и в особенности совершенствовании отдела маркетинга. Высокий уровень конкуренции в выбранном сегменте, говорим о том, что руководству компании следует учитывать действия конкурентов, с целью ускорения реакции компании на внешние изменения.

Мы считаем, что основная проблема компании - это резкое снижение объёмов продаж, решение этой проблемы будет подробно рассмотрено нами в 3 главе.

Итак, с целью увеличения объёмов продаж и развития «Лунада Биомедикал» мы считаем необходимым, в качестве антикризисной меры, разработку стратегической программы развития компании, так как проведённый анализ деятельности организации выявил ряд проблем, существенно влияющих на компанию «Лунада Биомедикал» и ставшие причиной резкого снижения объёма продаж. Решение выявленных проблем мы представим в 3 главе через разработку стратегической программы и определении наиболее приоритетных направлений.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «ЛУНАДА БИОМЕДИКАЛ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Основные направления стратегической программы развития «Лунада Биомедикал»

На основе данных, полученных в результате анализа деятельности компании за период 2011-2013 годов и SWОT-анализа, мы пришли к выводу, что компания «Лунада Биомедикал» начала испытывать сложности, а в будущем это может отразиться на финансовом состоянии компании. В связи с этим, мы считаем необходимым составление стратегической программы развития компании, которая будет актуальна в сложившейся ситуации.

Мы считаем, что компании следует выбрать конкурентную стратегию концентрации на сегменте, в данном случае это сегмент биологически активных добавок для потребителей в возрасте от 45-55 лет. Основная идея такой стратегии - создать товар, направленный на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Компании следует применить именно такую стратегию по следующим причинам:

· небольшие компании развиваются медленнее;

· ещё не завоёвана значительная часть доли на рынке;

· фармацевтическая отрасль является капиталоёмкой и перспективной, следовательно, она всегда будет привлекательна;

· есть положительный опыт работы в данном сегменте: наличие товара лидера в сегменте биологически активных добавок;

· наличие собственной клиентской базы в объёме 600 000 человек в сегменте рынка биологически активных добавок в основной возрастной аудитории компании 45-55 лет;

· основная возрастная аудитория компании 45-55 лет является одной из самых платёжеспособных групп потребителей.

Основными причинами являются: положительный опыт и наличие собственной клиентской базы.

В соответствии с рисунком 10 для разработки стратегической программы развития компании, первым решением будет формулировка основных направлений деятельности организации, на которых будет базироваться вся стратегия.

Рисунок 10 - Рекомендуемые направления развития компании «Лунада Биомедикал»

На основе рекомендуемых направлений развития компании, можно заключить, что основными целями являются:

· расширение ассортимента продукции;

· увеличение производственных мощностей;

· разработка новых инновационных продуктов;

· совершенствование оборудования для проведения научных экспериментов;

· непрерывное совершенствование существующего химического состава продукции;

· увеличение стоимости компании;

· повышение инвестиционной привлекательности;

· улучшение платёжеспособности и рентабельности;

· продвижение товаров на новых рынках сбыта;

· совершенствование рекламных кампаний;

· расширение каналов сбыта;

· повышение эффективности работы персонала;

· повышение квалификации персонала;

· совершенствование системы мотивации и контроля;

· повышение производительности труда.

Достижение перечисленных целей приведёт компанию к приобретению навыков своевременного реагирования на изменения внешней среды, увеличению стоимости компании, повышению продаж, укреплению позиций в рыночном сегменте, выходу на новые рынки, расширению ассортимента, а также повышению уровня доверия потребителей к компании и повышению эффективности работы персонала.

Стратегическая программа развития компании будет включать в себя работу в таких областях как:

· производство;

· НИОКР;

· финансы;

· маркетинг;

· управление персоналом.

Область производства является одной из самых приоритетных областей компании, так как исследуемая организация выпускает продукты, а не предоставляет услуги.

Опираясь на основные направления деятельности компании, рассмотрим область производства, которая представлена двумя приоритетными задачами: выпуск продукта, уже существующего на рынке и увеличение производственных мощностей.

1. Выпуск продуктов, существующих на рынке:

В первую очередь, нами предлагается выпуск продукта уже, существующего на рынке, так как разработка инновационного продукта является высокозатратным и рискованным проектом, в отличие от выпуска уже успешного с точки зрения исследований и продаж продукта. Реализация данной задачи позволит решить проблему падения продаж в кратчайшие сроки и улучшить имидж компании.

Мы считаем, что новый продукт может быть связан с потерей веса, так как компанией «Лунада Биомедикал» были проведены маркетинговые исследования, по результатам которых 40% опрошенных потребителей, приобретая продукт «Амберен» надеются на снижение веса, однако данного эффекта не получают.

Также отметим, что из-за судебного разбирательства пострадал имидж бренда «Амберен», в интернете появилось большое число негативных отзывов, снизился рейтинг товара в интернет-магазинах, что позволяет сделать вывод о том, что восстановление репутации бренда займёт длительный и затратный период, с большими вложениями в рекламу. Поэтому мы считаем, что для получения прибыли и улучшения имиджа бренда, компании необходимо осуществить выпуск нового продукта с функцией снижения веса и не требующего клинических исследований, которые, по законодательству США, могут длиться более 1 года и требуют больших вложений. Таким образом, мы предлагаем осуществить выпуск нового продукта, который уже существует на рынке (имеет клинические исследования).

Более подробно данное мероприятие стратегической программы будет рассмотрено в параграфе 3.2.

2. Увеличение производственных мощностей:

Данное мероприятие необходимо для реализации первого направления - выпуска новых продуктов, существующих на рынке, так как для расширения производства необходимо ускорить темпы производства. Достижение данной цели возможно через закупку нового, более совершенного технического оборудования для производства.

Закупка оборудования будет производиться у партнёров компании по мере необходимости. Ответственные за исполнение мероприятия - производственный отдел и Московский офис.

Мы считаем, что приоритетная деятельность в рамках НИОКР сводится к разработке новых инновационных продуктов, которые позволят компании сохранить статус передовой и инновационной организации. Для реализации данной цели мы предлагаем ряд мероприятий в области НИОКР.

Первым мероприятием является совершенствование существующего химического состава продукции. Цель проведения данного мероприятия заключается в том, что компания позиционирует себя как инновационная, поэтому, чтобы остаться конкурентоспособной, исследуемая компания должна сохранять статус инновационной и прогрессивной организации, следовательно, отделу НИОКР необходимо работать над совершенствованием химическим составом продукции. Кроме того, при совершенствовании химического состава можно расширить целевую аудиторию потребителей за счёт появления новых свойств товара или исключение ряда противопоказаний.

Создание инновационного и уникального продукта возможно через запуск более 20-ти наработок компании, по сути, это 20 продуктов, которые находятся на разных стадиях разработки.

Новые продукты направленны на преодоление таких проблем как:

· усталость;

· стресс;

· депрессия (возможность создания фармацевтических лекарств);

· сердечно-сосудистые заболевания;

· диабет;

· лишний вес;

· остеопороз;

· бессонница;

· сексуальная дисфункция;

Инновационные разработки, в первую очередь, будут представлены в следующих направлениях:

· спортивные добавки;

· геронтология (старение и его предотвращение);

· противовоспалительные анальгетики.

Мы считаем, что исполнителем данного мероприятия должен быть отдел НИОКР.

По нашему мнению, в период 2014-2019 гг. компании необходимо сконцентрироваться в таких приоритетных сферах как: потеря веса, остеопороз, снотворные, стресс и геронтология. Это доказывается рейтингом самых продаваемых лекарств на мировом фармацевтическом рынке [38]. Кроме того, компании «Лунада Биомедикал» следует обратить внимание на сегмент препаратов для домашних животных, так как это направление является очень востребованным у клиентов компании в возрасте от 45 до 55 лет.

Покупка оборудования для проведения научных экспериментов является острой необходимостью для компании, так как на сегодняшний день оборудование компании устарело и не обновлялось с 2006 года, а для создания инновационного продукта и совершенствования существующих, компании необходимо владеть специальным оборудованием, которое поможет проводить исследования на более современном уровне. Планируется закупить микроскоп, масс-спектрометр квадрупольные, а также биохимический анализатор. Бюджет мероприятия - $15 000. Ответственный за мероприятие - Московский офис на основании потребностей и предложений отдела НИОКР.

Каждое из направлений развития в области НИОКР подразумевает значительные финансовые вложения, однако комплексная работа в этом направлении, которая включит в себя осуществление всех трёх стратегий, даст компании конкурентное преимущество, обеспечивая звание инновационной.

Значимость деятельности в финансовой области определяется тем, что от неё зависит финансовая устойчивость и платёжеспособность компании, следовательно, и будущее компании.

По нашему мнению, основная финансовая цель компании - это увеличение её рыночной стоимости. Реализация этой стратегии возможна через привлечение инвестиций: поиск делового партнёра или выход компании на рынок акций, и увеличение прибыли.

Поиск инвестора или делового партнёра: компании нужен сторонний капитал для реализации проектов, представленных в данной стратегической программе и для вывода новых инновационных продуктов в том числе. Компании необходим помощник в принятии решений совместно с руководством компании, именно по данной причине следует вести поиск партнёра, а не инвестора, который не принимает участия в непосредственной деятельности. Реализацией данного мероприятия занимается финансовый директор и генеральный директор, подготовка и осуществление - до декабря 2015 года.

Выход компании на рынок акций (фондовый рынок США): данная процедура способна привнести денежные средства для развития компании и перевести компанию на другой, более масштабный, уровень ведения бизнеса. Нами рекомендуется выходить на фондовый рынок в 2017 году, когда компания сможет выйти из кризиса и показать значительный рост финансовых показателей. Также к тому времени предполагается, что изначальная стоимость акций будет оцениваться выше, чем на современном этапе развития. Подготовка мероприятия будет проводиться высшим руководством совместно с финансовым директором и ассистентами.

Увеличение прибыли возможно за счёт реализации проектов данной стратегической программы: выпуск нового продукта по снижению веса, расширение каналов сбыта и расширение экспансии, т.е. присутствия продуктов компании на рынках за пределами США.

Нами предлагается также программа в области маркетинга, которая включает в себя такие основные мероприятия как: выход на новые рынки и увеличение продаж на существующих рынках. Осуществление данных мероприятий возлагается отдел маркетинга и специалистов в области рекламы.

Выход на новые рынки (Канада, Российская Федерация): продукты компании направлены на решение физиологических проблем, которые характерны для людей во всём мире, а это значит, что расширение сферы влияния на международном рынке будет востребовано и значительно увеличит прибыль. Приоритетными являются рынки Канады и Российской Федерации, из-за их территориальной расположенности и сферы интересов компании.

Для выхода на новые рынки необходимо:

1. Провести маркетинговые исследования.

2. Найти каналы сбыта.

3. Разработать эффективную рекламную кампанию.

Первый шаг для выхода на новый рынок должен заключаться в проведении маркетинговых исследований. Цель - выяснить в какой стране продукты компании будут наиболее актуальны и успешны. Исполнители мероприятия - сотрудники маркетингового отдела. Срок реализации мероприятия - не более одного месяца.

На сегодняшний день компания проводит переговоры с Россией и Канадой для реализации товаров «Лунада Биомедикал» в данных странах.

Данный выбор обусловлен близостью производства, так как исследуемая компания производит основной ингредиент в России, и близостью рынка сбыта от страны в которой компания ведёт свою деятельность, т.е. США.

Вторым шагом для выхода на новые рынки должен стать поиск каналов сбыта в России, Канаде и других странах, в которых маркетинговые исследования покажут положительный результат. Для наиболее эффективного поиска компании предлагается отправить специалистов в страну, где планируется выпуск продукта, для проведения презентаций торговым представителям в розничных сетях. Приоритетным, по нашему мнению, является выход на рынок России, так как именно здесь проводятся разработки в области НИОКР, имеется офис, а также это выгодно с точки зрения территориальной близости к основному поставщику сырья. Исполнителями мероприятия также являются сотрудники маркетингового отдела, срок реализации - не более двух месяцев.

Третий шаг, после проведения маркетинговых исследований и нахождения каналов сбыта, компании предстоит разработать рекламную кампанию в новой стране. Рекламная кампания может создаваться в специализированных компаниях каждой из стран, однако это увеличит рекламный бюджет в десятки раз, поэтому мы не можем рекомендовать это на современном этапе кризиса в компании. В рекламе могут быть задействованы различные носители: стикеры для аптек, рекламные щиты на улицах города, печатная реклама в газетах и журналах, а также в интернете, на радио и телевидении. Исполнители мероприятия - специалисты в области рекламы, срок реализации мероприятия - два месяца.

Выход компании на международный уровень может способствовать увеличению прибыли, повышению статуса и узнаваемости компании, созданию признанного бренда, а также завоеванию большей доли рынка в уже существующем сегменте.

Стратегия увеличения продаж на существующем рынке может быть реализована через расширение каналов сбыта и усовершенствования рекламной кампании.

Расширение каналов сбыта: на данный момент продукты компании «Лунада Биомедикал» представлены в основном в сети интернет, однако для увеличения количества продаж и узнаваемости бренда необходим масштабный запуск товаров в рознице, т.е. в различных фармацевтических и не фармацевтических торговых сетях.

Отметим, что у компании уже имеется опыт выхода в розничную фармацевтическую сеть: в 2013 году был осуществлён запуск продукта «Амберен» в сети GNC с ежемесячными продажами в 580 единиц (одна единица - трёхмесячный курс, состоящий из трёх упаковок).

Исходя из данных внутренней отчётности компании «Лунада Биомедикал» в планах компании значится выход в июне 2014 года в крупнейшей фармацевтической сети Walgreens в 8 221 магазинах.

Мы предлагаем выход компании в другие розничные торговые сети, территориально располагающихся в различных штатах США. Это мероприятие расширит количество потребителей за счёт тех, кто не привык осуществлять покупки посредством интернета, а предпочитает покупку в рознице, кроме того, появляется возможность осуществления импульсивной покупки, которая реже происходит через интернет. В таблице 3 представлены данные, характеризующие предложенный нами план переговоров с различными фармацевтическими и нефармацевтическими сетями в США.

Таким образом, в соответствии с планом необходимо назначить встречи и провести ряд презентаций для торговых представителей вышеперечисленных сетей. В презентации стоит упомянуть о сотрудничестве с GNC, о популярности продукта «Амберен», а также о высоких затратах компании на рекламу, которая поможет привлечь клиентов для владельцев магазинов.

Следствием проведённых мероприятий должно стать заключение взаимовыгодных контрактов на реализацию продукции компании «Лунада Биомедикал» в обозначенных сетях.

Совершенствование рекламных кампаний: для успешной реализации обозначенных целей необходимо совершенствование рекламной кампании «Лунада Биомедикал».

Таблица 3 - Планируемый график переговоров с партнёрами в США в 2014г.

Компания	Назначить встречу на:	Класс компании	Количество магазинов
Bartell Drug Company	август	аптека	55
CVS	май/ июнь	аптека	7500
Harmon Stores, Inc.	август	аптека	39
Kinney Drugs, Inc.	июль	аптека	87
Kmart	июль	гипермаркет	1361
Rite Aid	июнь / июль	аптека	5120
Wal-Mart	май/ июнь	гипермаркет	3996

Мы считаем, что компании следует публиковать рекламу в печатных изданиях, которые интересны для целевой аудитории, что поможет значительно расширить число потенциальных потребителей. Мы предлагаем размещение рекламы и тестовых порций препарата в журналах, которые пользуются популярностью у нашей целевой аудитории.

Однако размещения печатной рекламы непосредственно на страницах журнала требует больших денежных вложений, например, единовременное размещение может стоит от $7 000 - 15 000, поэтому нами рекомендуется размещение баннера на официальных сайтах этих журналов, что позволит значительно сократить рекламный бюджет.

Эффективным мероприятием будет проведение пиар-кампании через распространение пресс-релизов различным СМИ. В пресс-релизах будут содержаться данные клинических исследований, мнения экспертов, а также отзывы тестовых групп и др. Пиар-кампания является неоплачиваемым инструментом маркетинга, а значит её проведение не требует никаких дополнительных затрат на её внедрение.

Кроме того, мы предлагаем компании закупить сегментированную базу данных потребителей, а после это рассылать электронные письма и письма почтой данной группе потенциальных потребителей. Бюджет мероприятия - $50 000.

Стратегическая программа в области персонала: главной целью программы в области персонала является повышение эффективности его работы, которое можно достичь через совершенствование системы обучения, совершенствование системы контроля и мотивации, увеличения штата сотрудников.

Совершенствование системы обучения: компания «Лунада Биомедикал» была выкуплена в 2006 году и несла убытки, поэтому в то время для минимизации затрат было принято решение набирать малоквалифицированный персонал. Сегодня же компания выросла и нуждается в профессиональных специалистах. В данной программе предлагается провести систему обучения по различным направлениям для части персонала. Данное предложение пойдёт на благо обоим сторонам: в компании увеличится количество квалифицированных специалистов, а персонал будет развиваться.

Совершенствование системы контроля и мотивации: неудовлетворительная работа персонала может быть напрямую связана не только с квалификацией, но и с недостатком заинтересованности в выполнении работы, отсутствием должного уровня мотивации. Для этого в стратегической программе будут предусмотрены различные способы повышения мотивации персонала.

Увеличение штата сотрудников: для реализации многих проектов в данной программе необходимо увеличение штата сотрудников, так как в компании не хватает работников-исполнителей. В первую очередь необходимо привлечь HR-специалиста.

Осуществление представленных мероприятий возлагается на HR-специалиста и ассистента.

Более подробные предложения представлены в параграфе 3.2.

На основании предложенной стратегической программы можно составить подробную программу развития компании в таких областях как производство и персонал.

3.2 Разработка стратегической программы развития компании «Лунада Биомедикал» в сфере производства и управления персоналом

Основываясь на анализе деятельности компании и изученного теоретического материала, мы считаем, что основными направлениями стратегической программы развития компании «Лунада Биомедикал» являются:

· мероприятия в сфере производства - подробные мероприятия по выпуску нового продукта, который поможет привлечь новых клиентов, увеличить прибыль и количество продаж в компании;

· мероприятия по работе с персоналом, которые помогут предотвратить усугубление кризисной ситуации и снизить вероятность появление последующих кризисов в компании. Так же данные мероприятия увеличат производительность труда.

...