Конкурентоздатність на прикладі підприємства ДНВП "Картографія"

6. Продукція видавництва розповсюджується по всій Україні завдяки широкому колу партнерів, серед них: книгарні, книготорговельні організації, кіоски преси, приватні підприємці, розповсюджувачі на ринках. Всього існує 2000 спеціалізованих відділів у книжкових магазинах. Підприємство має нині понад 700 торгових партнерів. Серед замовників картографічних видань -- Кабінет Міністрів України, Національний банк України, УкрСиббанк, НАКНафтогаз України, Лукойл, Житлоінвест, Укрчастотнагляд, Київміськбуд, Укртелеком, Утел, Автотехнікс, Автоімпекс, ВікінгМоторс, Укравто, Укрінтеренерго, Київенерго, Києво-Могилянська академія, НТУУ «КПІ», Університет туризму тощо. Розширення партнерської взаємодії та обміну передовим досвідом є необхідними передумовами розвитку всіх видавничих галузей.

3.3 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступне трактування поняття визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.

Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія довгостроковий план підприємства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях, вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин; визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на (рис 1.4). Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- - реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного плану.



Рис. 1.6 - Схема оцінки конкурентоздатності продукції

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, а також проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.[10]

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення встановленої цілі;

- поділ глобальної цілі на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив., оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.[20]

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції.

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 1.5) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Рис. 1.7 - Матриця можливостей щодо товарів-ринків

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.6).

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.6).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.



Рис. 1.8 - Матриця «портфеля продукції» Бостонської консультативної групи

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки».[23]

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу .

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запитання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва. Переваги матриці БКГ: ^ Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти».

Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;

Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної .

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.6). Для продуктів категорії «зірки» основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.[12]

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії «диких кішок» у «зірки», а потім і в «дійні корови» (на рис 1.6 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу «дійних корів» для підтримки «зірок» і подальшої розробки «диких кішок».

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами,

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.[15]

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.



Рис. 1.8 - Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Таким чином, базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

Висновки

Таким чином, підводячи підсумки проведеного дослідження, можна зробити висновок, що конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об'єкту, вона не витікає з його внутрішньої природи, а виявляється тільки за умов порівняння цього об'єкта з іншими. Виходячи з цього, можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємств, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників їх діяльності. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.

Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності підприємства, що займається зовнішньоекономічною діяльністю не може розглядатися як довго­строкова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності його діяльності. Протидія інших суб'єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.

У зв'язку з динамічністю переваги, окремі дослідники, наприклад, А.Градов, використовують поняття «життєвий цикл конкурентної переваги». Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги - становлення, прискорене зростання, обмежене зростання, зрілість, спад - пов'язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективністю його конкурентної стратегії.

Конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Конкурентоспроможність є одним з вагомих показників стану підприємства як господарчої (виробничої) системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань. Підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатися і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства. Конкурентоспроможність має структурне походження і багаторівневий характер формування. Наслідками негативного впливу комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників як об'єктивного, так і суб'єктивного походження стали виникнення деформованої структури і «детехнологізація» промислового експорту України, формування моделі розвитку її економіки, яка в теоріях міжнародної торгівлі визначається як «голландська хвороба».

Підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності її підприємств вимагають формування якісно нової системи управління конкурентоспроможністю підприємства як процесу формування його технологічних переваг, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, параметрів зовнішнього середовища, вартісних, якісних і часових характеристик сучасного виробництва.

Велика увага в роботі була приділена аналізу конкурентних переваг підприємства ДНВП «Картографія». В подальшому потрібно підвищувати конкурентоспроможність продукції ДНВП «Картографія».

Забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції ДНВП «Картографія» в значній мірі залежить від правильного формування асортименту продукції.

Провівши короткий аналіз можливих стратегій диференціації картографічного підприємства ДНВП «Картографія» обладнання можна зробити висновок, що найдоцільнішим типом стратегії буде те, що об'єднує в собі всі можливі переваги. Саме вся сукупність основних конкурентних переваг швейного обладнання компанії має бути застосована при її позиціювання на ринку.



Список використаної літератури

1. Конституція України, затверджена Постановою Верховної Ради України від 28.06.96 р.

2. Закон України «Про рекламу». -- Урядовий кур'єр. -- 1996. -- №137-138. -с.4.

3. Закон України “Про власність”. Відомості Верховної Ради (ВВР), 1991, N 20, С. 249.

4. Закон України “Про підприємництво”, затверджений Постановою ВРУ №785-12 від 26.06.90 р. (із змінами №2788-ІІІ від 15.11.2001 р.).

5.Головльова Є.Л. Основи реклами: Навчальний посібник. - М.: Изд-й Дім «Головбух», 2009. - 272 с.

6.Горфінколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Підприємництво: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2010 р. - 475 с.

7.Дей Д. Стратегічний маркетинг. - М.: Изд-во Ексмо, 2003. - 640 с.

8.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2010. - 340 с.9.

Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: МАУП, 2012. - 416 с.

9. Бухгалтерський облік у документах: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. - К.: Пектораль. 2010.

10. Бухгалтерський облік: аудит: Навч.-метод. посіб. / Ніжинський держ. ун-т ім.. М. Гоголя - Ніжин: НДУ. 2009.

11. Василик О.Д. Теорія фінансів. Підручник.- К.: Видавництво НІОС. 2011. '

12. Грабова Н.М. Теорія бухгалтерського обліку: Підручник / За ред. М.В.Кужельного. - Київ: А.С.К.. 2010. - 266 с.

13. Грабова H.H. Бухгалтерский учет в производственных и торговых предприятиях: Учебное пособие для вузов / Под ред Н.В.Кужельного. - Киев: А.С.К.. 2009. - 624 с.

14. Грабова H.H., Добровский В.Н . Бухгалтерский учт в производственных и торговых предприятиях.: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. Н.В. Кужельного . - К.: А.С.К.. 2012. - 624 с.

15. Должансъкий М.І., Должансъкий A.M. Бухгалтерський облік в Україні з використанням Положень (стандартів) бухгалтерського обліку: Навчальний посібник. - Львівський банківський інститут. НБУ. 2009. - 494 с

16. Бланк И А. Финансовый менеджмент: Учеб. курс. - К.: Ника-Центр: Эльга, 2009.

17. Богатин Ю.В., Швандер В А. Инвестиционный анализ. - М.: ЮНИТИ, 2010.

18. Бухгалтерский анализ: Пер. с англ. - К.: Торгово-изда-тельское бюро ВНУ, 2011.

19. Ван ХорнДж. Основы управления финансами: Пер. с англ./ Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2012.

20. http://bukvar.su/jekonomika/210961-Konkurentospromozhn-st-torg-vel-nogo-p-dpri-mstva.html

21. http://www.ukrmap.com.ua/

22. Анісімов А.П. Економіка, організація і планування автомобільного транспорту.

23.Бичков В.П. Підприємницька діяльність на автомобільному транспорті / В.П. Бичков .- СПб.: Пітер, 2010.-448с.

24.Малишев А.І. Економіка автомобільного транспорту: підручник для вузів / А. І. Малишев - М.: Транспорт, 2011. - 336с.

25.Туревский І.С. Економіка та управління автотранспортним підприємством: навчальний посібник / І.С. Туревский. - М.: Вища школа, 2012. - 222с

Размещено на Allbest.ru

...