Длительность цикла выполнения заказа

Гибкость (маневренность)

Описывает умение подстраиваться по требования клиента и различные форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия и т.п.).

Уровень гибкости ЦП, Уровень адаптивности ЦП, Общая стоимостная мера риска

Внутренние

Затраты в ЦП

Издержки, которые возникают при выполнении операций в ЦП.

Издержки на управление ЦП, Себестоимость реализованных товаров

Управление логистическими активами в ЦП

Оценивает эффективность управления активами для того, чтобы удовлетворить спрос.

Оборачиваемость активов, Рентабельность внеоборотных активов, Рентабельность рабочего капитала

Некоторые исследователи также выделяют три уровня метрик, то есть показателей [13]:

· 1 уровень - это показатели, которые диагностируют общее состояние цепочки поставок. Сравнительный анализ данных показателей оказывает помощь при постановке целей и задач по выбранному стратегическому направлению;

· 2 уровень - это показатели, являющиеся диагностирующими для метрик первого уровня;

· 3 уровень - это, соответственно, показатели, которые диагностируют метрики 2 уровня.

При оценке функционирования ЦП с помощью SCOR-модели важно помнить, что метрики не являются KPI, но они могут послужить основой для будущей системы показателей оценки эффективности какой-либо логистической деятельности. Главное их отличие от ключевых показателей эффективности состоит в том, что метрики - это простые количественные показатели, которые не всегда помогут сделать вывод о качестве работы системы.

2.3 Применение методов квалиметрии при оценке эффективности работы склада

Система показателей оценки, которая характеризует эффективность работы системы в общем (в данной работе - это эффективность складской деятельности компании), должна быть разработана таким образом, чтобы все аспекты деятельности были охвачены наиболее широко и влияние всех микропроцессов на совместный результат было обязательно учтено.

Разработанная система ключевых показателей должна быть понятным и удобным инструментом, который предназначен для управления. Как уже было упомянуто в пункте 1.3, при разработке системы показателей существует проблема внедрения слишком большого количества KPI. Это не дает оперативно проводить анализ информации и тем более вовремя предпринимать действия, связанные с корректировкой процессов, которые данные ключевые показатели оценивают. С другой стороны, в работе [20] упомянута проблема слишком маленького числа показателей, что влечет за собой недостаточный объем информации, а также приведет к ошибочному пониманию реального положения дел в компании, что в дальнейшем может вылиться в неправильно принятые управленческие решения. Чтобы решить данную проблему, в работе Пилипчука С.Ф. [18] было предложено придерживаться иерархического подхода к разработке системы показателей оценки эффективности. Суть данного метода состоит в следующем: выбирается некоторое число комплексных показателей эффективности (KPI) и затем к каждому из них присваивается ряд частных индикаторов. Это позволяет сделать количественную оценку эффективности работы системы более точной.

Для каждого показателя должны быть установлены следующие значения:

- базовое: порог, ниже которого показатель не должен опускаться;

- оптимальное: эталон, которого показатель должен придерживаться;

- целевое: значение, к которому нужно стремиться.

На практике существует разнообразие способов группировки частных индикаторов в комплексный, а комплексных (KPI) - в один итоговый результат, по которому уже и будут делаться выводы об эффективности деятельности предприятия. В данной работе рассмотрим такой способ группировки показателей как метод квалиметрии [18].

Квалитология означает наука (от греч. «логос») о качестве (от лат. «квали»), а квалиметрия является составной частью этой науки и является научной дисциплиной, в рамках которой изучаются методология и проблематика комплексной, количественной оценки качества объектов любой природы: предметы или процессы, одушевленные или неодушевленные, продукты труда или продукты природы и т.д. [33] Выделяют следующие методы квалиметрии [1]:

- дифференциальный метод;

- комплексный метод;

- смешанный метод.

Рассмотрим первый метод квалиметрии - дифференциальный метод оценки эффективности работы системы. В этом методе оценки качества учитываются самые значимые свойства объекта и условно их принято считать равнозначными.

Дифференциальный метод предполагает нормирование значений частных индикаторов эффективности с помощью их сопоставления с заданными базовыми или оптимальными значениями по формулам [9]:

где - нормированное значение частного KPI; - частный KPI; - базовое или оптимальное значение частного KPI.

где k - показатель степени.

При наличии ограничений в значениях частных индикаторов можно воспользоваться такими формулами [9]:

где - это минимальное допустимое значение частного показателя KPI, - это максимальное допустимое значение частного показателя KPI.

где - граничные или предельно допустимые значения частного KPI, max и min соответственно.

При оценке процесса, который обуславливает изменение значения частного индикатора в течение рассматриваемого промежутка времени с базового до текущего значения, расчет выполняется по формуле [7]:

Значение комплексного показателя KPI () можно рассчитать, как среднее арифметическое значений частных индикаторов [9]:

где n - количество частных показателей KPI.

Следующим методом для рассмотрения является комплексный метод квалиметрии, который предусматривает вычисление значения комплексного KPI с помощью «свёртки» значений частных индикаторов, которые входят в его состав. Это позволяет учесть степень влияния величин отдельных частных индикаторов на итоговый комплексный KPI.

В качестве количественной характеристики значимости частных индикаторов выступают весовые коэффициенты, которые определяются с помощью метода экспертных оценок или метода Саати.

Нормирование значений частных индикаторов в данном методе выполняется по формуле [7]:

где w - коэффициент преобразования.

Однако, есть ряд случаев, при которых нужно принимать нелинейную зависимость функции . Формула данной зависимости выводится эмпирически [20].

Обратимся к отличию данного метода от дифференциального. Оно состоит в том, что сопоставление с базовыми или оптимальными значениями выполняются для средневзвешенного значения совокупности частных индикаторов .

Средневзвешенное значение совокупности частных индикаторов определяется путем «свёртки» с учетом их весовых коэффициентов () по формулам [9]:

- линейная «свёртка» применяется при условии пропорционального влияния частных индикаторов на значение комплексного [7]:

- нелинейная «свёртка» применяется при условии влияния значений частных индикаторов на значения комплексного с помощью степенной зависимости [7]:



Важно отметить, что сумма всех значений должна быть равна 1. Значение комплексного KPI рассчитывается по формуле [9]:

где - базовое/оптимальное значение совокупности частных KPI.

В общем случае величина может быть рассчитана как средневзвешенное значение совокупности базовых или оптимальных значений частных индикаторов по формулам (7), (8).

Смешанный метод квалиметрии основан на совместном использовании предыдущих двух: дифференциального и комплексного. Порядок расчета комплексных KPI с применением данного метода можно описать таким образом [20]:

1. все частные индикаторы, входящие в один комплексный показатель, следует сгруппировать, но при этом наиболее значимые и характерные частные индикаторы можно не включать в сформированные группы, а рассматривать их наряду с групповыми;

2. для частных индикаторов, рассматриваемых отдельно, необходимо применить дифференциальный метод;

3. для каждой группы показателей необходимо применить комплексный метод и рассчитать среднее арифметическое значение всех групповых показателей, т.е. применить дифференциальный метод;

4. итоговый комплексный показатель можно рассчитать как сумму значений, полученных на втором и третьем шагах.

Пусть из всей совокупности частных показателей, входящих в один комплексный, выделили k = 1, …, z групп, для каждой из которых уже определили свой групповой показатель методом «свёртки» значений индикаторов, составляющих эту группу, по формулам (8) и (9). Оставшиеся g = = 1, …, f частных индикаторов будем рассматривать отдельно наряду с групповыми. Тогда уровень комплексного показателя KPI можно определить по следующей формуле [7]:

Таким образом, частные индикаторы мы «взвешиваем» только в рамках групп, которые были сформированы. Отметим, что групповые и частные показатели, которые рассматриваются отдельно наряду с групповыми, условно считаются как равнозначные.

В зарубежных источниках нет информации об использовании метода квалиметрии при измерении эффективности какой-либо логистической деятельности. Но, зато удалось найти общую информацию об этом методе. Например, Сабетто [29] дает классификацию модели квалиметрии по классам: класс моделей экспертной оценки, класс таксономической оценки, класс вероятностных и статических оценочных моделей, класс моделей тестовых оценок и т.д. Берестнева, Марухина, Бенсон, Жаркова [11] в своей работе акцентировали внимание на компонентах модели квалиметрии, применяемой для оценки:

- система индикаторов оценки, представленная в определенной квалиметрической шкале;

- модель обобщения индикаторов;

- масштаб представления комплексной оценки;

- обобщение критериев - показатели, оценки;

- выбор метода оценки.

Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент применение метода квалиметрии для количественной оценки эффективности какой-либо логистической деятельности разработан и опробован не в полной мере, так как количество исследований по данной теме крайне мало как за рубежом, так и в нашей стране. Поэтому данная тема является актуальной для дальнейших исследований и модернизаций в зависимости от вида логистической деятельности.



3. Разработка системы показателей оценки эффективности складской деятельности фокусной компании

3.1 Общая характеристика, анализ деятельности и организационно-функциональная структура управления фокусной компании

Для реализации практической части настоящей работы было принято решение устроиться на стажировку в компанию, которая предоставляет услуги по ответственному хранению и грузообработке. По конфиденциальным причинам, наименование компании не может быть раскрыто, поэтому для простоты понимания, что речь в работе идет именно о фокусной организации, назовем ее Компания «S».

Компания «S» специализируется на хранении и перевозках грузов по Санкт-Петербургу, Ленинградской области и России в целом. Также данная организация сотрудничает со странами СНГ, такими как Казахстан и Белоруссия. Фокусная компания существует на рынке грузоперевозок довольно давно. Она имеет обширную клиентскую базу, которая пополняется каждый год, а также хорошую репутацию среди своих клиентов. В их автопарке находится 11 транспортных средств, а именно грузовые модели марки ГАЗель NEXT с грузоподъемностью 1 500 кг (1,5 т). Если заказ их клиента превышает 1 500 кг, то они берут транспорт в аренду. Также у компании «S» есть в наличии склад площадью около 5 000 мІ с адресной системой хранения. Расположение фокусной компании показано на рисунке 8.

Основными принципами работы компании являются:

? безупречное качество: компания «S» бережно относится к каждому грузу для поддержания репутации компании;

? кратчайшие сроки: компания «S» быстро и качественно готовит товар к отгрузке, тем самым доставка происходит в установленные сроки;

? приемлемые цены: ценовая политика Компании позволяет не только расширять клиентскую базу, но также радовать своими ценами на хранение и доставку постоянных клиентов;

? индивидуальный подход к каждому клиенту: компания «S» всегда готова рассмотреть и учесть любые индивидуальные пожелания каждого клиента для продолжения успешного сотрудничества на рынке грузоперевозок.

Рисунок 8 Расположение складского комплекса компании «S»

Рассмотрим подробно процессы, которые протекают на предприятии каждый день. Ежедневно, с понедельника по пятницу транспортные средства должны стоять под погрузку с 9:00 (первая волна), с 12:00 (вторая волна) в зоне ожидания загрузки. Весь прибывающий транспорт регистрируется в системе Warehouse Management System (WMS), и каждому водителю выдается документ под названием «Регистрация транспорта», на котором есть штрих-код. (Рисунок 9)



Рисунок 9 Лист «Регистрация транспорта»

Указанный документ водители получают непосредственно у оператора учета, а не у работников склада, при условии, что все документы в порядке. Затем начинается загрузка транспорта. Время начала/окончания обработки транспортного средства фиксируется кладовщиком с помощью карманного персонального компьютера (КПК) путем сканирования штрих-кода с документа «Регистрация транспорта». Важно отметить, что компания «S» не работает с внешними документами при загрузке/разгрузке транспорта. Кладовщик принимает/отпускает товар только по внутренним документам, которые были получены водителем в отделе учета. Среднее время загрузки машины типа ГАЗель составляет 40 минут (из расчета 1 кладовщик и 1 грузчик на одно транспортное средство). Простой машины с момента прибытия транспортного средства под погрузку до момента начала загрузки по нормативу должен быть равен 15 минутам, не более. Далее, что же касается оформления документов после загрузки, то один комплект (транспортно-товарные накладные, универсальный передаточный документ, доверенность) на один заказ по нормативу должен оформляться ровно 1 минуту. Далее водитель-экспедитор фиксирует время выезда со склада на посту охраны и берет пропуск для того, чтобы выехать с охраняемой территории, и едет в рейс.

Доставка покупателям делится на три вида:

1. Доставка покупателям, которые находятся в пределах административной черты города (осуществляется без дополнительных затрат);

2. Доставка покупателям, которые находятся в области в зоне «Область» до 50 км (осуществляется без дополнительных затрат по специальному графику);

3. Доставка клиентам, которые находятся в зоне свыше 50 км (осуществляется только при условии оплаты затрат отделом продаж).

Важно отметить, что заявки на забор товара со склада, клиенты должны отправить в отдел «Служба доставки» не позднее 16:00 с датой забора на следующий день. Если в заказе появляются какие-либо изменения, то срок подачи согласованных изменений по заказу до 17 часов дня, который предшествует дню отправки заказа. Именно с этого момента начинается формирование заказа в зоне «Собранные заказы» на следующий день.

Логистический процесс в Компании протекает с соблюдением основного правила логистики - правила «7R»:

? Right product - нужный товар;

? Right quality - необходимого количества;

? Right quantity - в необходимом качестве;

? Right time - в нужное время;

? Right place - в нужном месте;

? Right customer - нужному клиенту;

? Right cost - с требуемым уровнем издержек.

Основными клиентами фокусной компании являются: ООО «Бенови» (изделия медицинского и санитарно-гигиенического назначения), ООО «КЛАСС» (клейкие ленты, рулонные материалы, бутылочки для жидкостей из PP), ООО «ЭЛИС» (товары для дома), ООО «МЕДИКОСМ» (санитарно-гигиенические товары), ООО «Вкусная косметика» (бытовая, профессиональная химия и косметическая продукция). Основным конкурентом компании «S» является Транспортная компания «Деловые линии».

Для успешного функционирования любой организации на рынке, необходимо, чтобы организационно-функциональная структура компании была построена грамотно. Это позволит увеличить эффективность работы компании, улучшит контроль за работой каждого отдела предприятия, что в свою очередь приведет к дальнейшему успешному развитию компании, достижению поставленных целей и, как результат, получению большей прибыли.

Схематическое изображение организационно-функциональной структуры используют для того, чтобы показать статическое положение подразделений и должностей, а также показать наличие или отсутствие связей между ними. Связи, согласно классификации, могут быть линейными, функциональными и межфункциональными.

Рассмотрим организационную структуру управления в компании. (Рисунок 10) Из схемы видно, тип организационной структуры компании «S» можно назвать линейно-функциональным. Данный тип структуры имеет следующие преимущества:

Рисунок 10 Организационно-функциональная структура фокусной компании

? повышает ответственность руководителя организации за итоговый результат деятельности;

? способствует повышению эффективности использования рабочей силы;

? способствует появлению возможности для карьерного роста сотрудников предприятия;

? становится проще контролировать деятельность каждого отдела на предприятии.

Главным недостатком такой структуры является отсутствие связей и коммуникаций между отделами компании. Это может привести как к потере денежных средств, так и временных ресурсов.

3.2 Проведение SWOT-анализа фокусной компании

В данной главе работы проведем анализ деятельности фокусной компании с помощью одной из методик стратегического менеджмента, а именно SWOT-анализ.

Благодаря данному виду анализа мы можем показать систематизированную информацию, которая касается как внутренней, так и внешней среды компании «S». Для чего стоит проводить данный анализ? SWOT-анализ помогает выделить как сильные (Strengths), так и слабые стороны в компании (Weaknesses), предупредить об угрозах (Threats) и показать возможности для развития (Opportunities) [40]. Все это может помочь компании повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Во время прохождения стажировки в Компании удалось изучить как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия. В связи с этим, вся полученная информация была проанализирована и систематизирована в таблицу. (Таблица 5)



Таблица 5

SWOT-анализ фокусной компании

Внутренняя среда компании
Сильные стороны	Слабые стороны
• обновленный парк подвижного состава; • долгое время на рынке; • наличие спутниковой навигационной системы для обеспечения безопасности водителей и сохранности грузов; • гарантированный срок доставки и сохранность груза; • собственная информационная система, адаптированная только под нужды предприятия;	• простои подвижного состава при загрузке; • нехватка сотрудников в отделе доставки; • формирование маршрутов доставки самими водителями; • максимальная грузоподъемность парка 1,5 т; • нехватка грамотных специалистов в филиалах.
Внутренняя среда компании
Сильные стороны	Слабые стороны
• наличие нормативной базы по организации доставки и проведению складских операций.
Внешняя среда компании
Возможности	Угрозы
• снижение ставки тарифа грузоперевозок; • создание информационной платформы для клиентов, чтобы отслеживать статус груза; • расширение географии грузоперевозок; • сокращение нерентабельных складских объектов на территории РФ; • создание сайта; • увеличения перечня услуг; • увеличить количество рекламы для привлечения еще большего числа клиентов.	• ТК «Деловые линии» • снижение прибыли из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; • появление новых более сильных конкурентов; • рост налогов; • FIFA 2018 год (с 14.06 по 15.07 запрет на ввоз и вывоз отдельных классов опасных товаров); • снижение спроса на перевозки в междугородном сообщении.

Таким образом, следует отметить, что, проанализировав внутреннюю среду фокусной компании, получилось определить возможные сферы развития данной организации и план работ на ближайшее время. Что же касается внешней среды компании «S», то все возможности, которые были перечислены в таблице 5, помогут компании привлечь большее количество клиентов, увеличить доверие постоянных клиентов, сократить затраты как транспортные, так и складские и, возможно, уменьшить риск возникновения угроз, которые отображены в этой же таблице.

3.3 Описание системы управления хранением и складированием на фокусном предприятии

В ходе прохождения стажировки передо мной была поставлена следующая задача: проанализировать эффективность функционирования склада фокусной компании. Но, прежде чем проводить анализ, важно было ознакомиться с процессами хранения и складирования подробнее как в нормативном, так и в фактическом плане.

Хранение и обработка различных материалов и товаров на складе всегда имеют свою специфику. 4 900 паллето-мест - это суммарный объем хранения на складе компании «S». В сутки среднее значение количества заказов, которые отгружает склад, достигает 136 (в загруженные дни значение может подняться до 225 заказов/день). Разнообразие товаров, которые хранятся на складе, велико: начиная от зубочисток и заканчивая бордюрами для ванн. Все, что находится на хранении можно разбить на несколько групп:

- медицинские товары;

- хозяйственные товары;

- товары для сада и огорода;

- строительные товары;

- пленки;

- пакеты;

- детские товары;

- канцелярские товары;

- барные аксессуары;

- средства от насекомых.

На складе действует своя автоматизированная учетная система, которая ведет учет всех операций на складе. Данная система Warehouse Management System базируется на трёх основных принципах:

1. принцип адресного хранения (каждое место хранения имеет свой трёхзначный индивидуальный код: номер стеллажной линейки/номер места в линейке/номер уровня хранения);

2. технологии автоматической идентификации (штрихкодирование);

3. удаленное управление персоналом (использование радиотерминалов).

WMS также позволяет компании «S»:

- свести практически к нулевому значению количество ситуаций, когда персонал склада не может найти товар;

- повысить точность данных о количестве и размещении товара на складе за счет двойного учета (офисного и складского), точность данных становится равной 100%;

- повысить качество сборки заказов за счет системы адресного хранения, точность сборки составляет не менее 96%;

- увеличить скорость операций, в том числе за счет использования технологии «пакетной сборки всех заказов».

На складе реализуется комбинированное хранение: стеллажное хранение (паллетное + полочное) и напольное. Базовое хранение включает в себя 4 уровня, где высота каждого из них равна 2,1 м на паллетах стандарта FIN 1,2м*1м, а количество мест хранения на одном уровне достигает трёх. Что же касается полочного хранения, то высота полки равна 500 мм. Разрешается хранение только одного артикула в одном месте хранения. Допускается хранение до четырех артикулов, но только при наличии товаров большого ассортимента в незначительном количестве.

Здание склада, где хранится продукция, относится к категории «B+» и соответствует всем санитарным нормам, которые предъявляются к данному классу складских объектов. На территории объекта обеспечены все необходимые условия хранения каждого вида товара: чистота, температура, гигиена, лицензии от властей. Полы склада фокусной омпании имеют антипылевое покрытие.

В самом общем виде на складе фокусной компании выделяют несколько основных рабочих зон:

- разгрузка (автомобильная рампа);

- приемка;

- основное хранение (стеллажное);

- комплектация;

- отгрузка (автомобильная рампа).

Общая компоновка зон внутри склада организации «S» является тупиковой и представлена на рисунке 11. Данная компоновка имеет ряд преимуществ [38]:

1. близкое расположение рабочих зон позволяет сократить временные затраты на организацию складских работ;

2. оборудование и персонал максимально используются за смену, так как некоторые операции совмещены, оборудование начинает эксплуатироваться интенсивнее;

3. рациональное использование зон комплектации и приемки, так как они частично совмещены.



Рисунок 11 Компоновка зон склада фокусной компании

Переходим к подробному рассмотрению системы приема/хранения/ подбора/отпуска товара на складе фокусной компании. Весь прибывающий транспорт, независимо приход это или отгрузка, свой транспорт или чужой, регистрируется через WMS. Водителю каждого транспортного средства выдается штрих-код. Передняя линия, то есть те, с кем приходится общаться Водителю в самом начале, это не сотрудники склада, а операторы учета. Именно они осуществляют идентификацию, то есть правомочие разгрузки транспортного средства на складе компании «S» или наоборот, забор товара со склада. Для этого операторы учета производят проверку доверенности, транспортных документов и паспорта. Если все в порядке, то по рации оператор сообщает начальнику смен о разгрузке прихода или отгрузке Клиента.

Начальник склада начинает организовывать работу, а водитель подгоняет свое транспортное средство к доку, номер которого указывается начальником смены. Важно отметить, что документы, с помощью которых кладовщик принимает или отпускает товар, поступают от оператора, который был на передней линии. Это не оригиналы документов (Транспортно-товарная накладная), а внутренние документы фокусной компании, которые распечатываются из рабочей базы оператором учета.

Прием товара ведется с помощью КПК. Внутренний документ, по которому производится прием товара имеет свой штрихкод, который сканируется кладовщиком и благодаря которому кладовщик попадает на требуемый приход. Товар, выгруженный и отсортированный по артикулам, укладывают на поддоны FIN. На такой грузопакет также наклеивается штрих код. Кладовщик сканирует штрихкод грузопакета и заводит на него всю требуемую информацию, например, количество мест, штук и др. Таким образом, отсутствует необходимость в распечатке огромных ярлыков и наклеивании их на поддоны с товаром. Информация о посчитанном товаре в режиме on-line поступает в головной компьютер складского объекта фокусной компании. Кладовщик еще не успел отойти от разгруженной машины, а информация о принятом товаре через радиочастотную связь (Wi-Fi) уже поступила и с ней работает администратор склада.

Администратор склада назначает места для хранения вновь прибывшего товара. Есть два варианта назначения: система может предложить сама куда ставить товар или же администратор сам назначает данную информацию. Как только определены места, куда необходимо разместить товар, наступает черед оператора техники - водителей высотных штабелеров (в парке склада фокусной компании их всего 4 штуки). С помощью рации, операторам техники сообщается, что есть задание в зоне приемки, и он подъезжают туда к грузопакетам со штрихкодам. Не выходя из кабины техники, оператор сканирует штрихкод и на экране терминала высвечивается адрес его размещения. По указанному адресу товар доставляется на место. Как только товар просчитан в зоне приемки кладовщиком, водитель возвращается на переднюю линию, то есть к операторам учета. Получив внутренний документ от кладовщика, оператор оформляет внешние документы и ставит печать. Убытие транспортного средства также фиксируется через информационную систему.

Таким образом, весь процесс с момента прибытия транспортного средства до его убытия прозрачен - регистрируется с указанием номера машины, фамилии водителя и фамилии кладовщика. В случае, если возникают спорные моменты, когда поставщик уверен в том, что его поставка не разгружается и машина простаивает, всегда можно on-line проверить заявленную информацию. Для этого Руководителям соответствующих отделов сделан доступ к отчетам склада в системе WMS.

Что же касается сбора товара, то он осуществляется по специальной схеме, так называемая пакетная сборка. Идентичный товар во всех заказах объединяется, и система формирует сводный заказ. Товар спускается с верхних ярусов на нижний в определенную зону, уже из этой зоны набираются конкретные заказы для Клиентов. Прежде, заказы распределяются по транспортным средствам, и сборка проводится по ним же. Поэтому здесь важно, чтобы соблюдалось требование по своевременному оформлению заказа по системе. Подача заказов в отгрузку установлено до 15:00. Пока все заказы не будут распределены по транспортным средствам, склад не сможет полноценно начать работу по сборке товара.

3.4 Анализ существующей системы показателей оценки эффективной работы склада фокусной компании

Как уже было описано ранее, в теоретической части настоящей работы, для оценки эффективности работы склада предприятия необходимо внедрить ключевые показатели эффективности. Для оценки деятельности складского объекта в фокусной компании существует ряд следующих ключевых показателей (по мнению самой организации «S»):

- стоимость хранения мі на складе;

- стоимость грузообработки мі на складе;

- стоимость сборки заказов на складе;

- затраты на складское обслуживание.

Данные показатели имеют свои плановые значения, которые начальник склада задает каждый месяц. Ответственным лицом за выполнение плана по данным KPI является непосредственно начальник склада фокусной компании. Каждый из четырех показателей имеет собственную формулу расчета. В таблице 6 указана краткая характеристика и приведена оценка точности формулировки с помощью SMART-теста.

Таблица 6

Анализ ключевых показателей оценки эффективной работы склада фокусной компании

Формулировка KPI	Характеристика	SMART-тест	Комментарий
		S	M	A	R	T
Стоимость хранения мі на складе	Показатель определяется с помощью формулы: стоимость аренды склада / объем (в мі) хранения товара	+	+	-	+	-	1. Данные показатели не имеют временных рамок, то есть срок выполнения не определен ни
Формулировка KPI	Характеристика	SMART-тест	Комментарий
		S	M	A	R	T
Стоимость грузообработки мі на складе	Показатель определяется с помощью формулы: сумма издержек на складскую грузообработку / объем (в мі), отгруженных на рынок по ГКУ	+	+	-	+	-	конкретной датой, ни периодом. 2. Также все три показателя не являются достижимыми, ориентированными на какие-либо действия, так как они не ориентированы на конкретный результат и внедрены в компанию для того, чтобы просто следить за уровнем стоимости грузообработки, сборки и хранения.
Стоимость сборки заказов на складе	Показатель определяется с помощью формулы: ФОТ склада / кол-во собранных строк	+	+	-	+	-
Затраты на складское обслуживание	Показатель определяется с помощью следующей формулы: общие издержки склада / общий объем продаж в ценах продаж	+	+	+	+	+	1. Среди всех показателей наиболее подходит под определение KPI (пункт 1.3). 2. Точность формулировки подтвердилась SMART-тестом. 3. Нужна доработка в связи с отсутствием частных показателей для оценки комплексного KPI.

По результатам SMART-теста только один из четырех показателей, которые в фокусной компании считаются ключевыми показателями эффективности, действительно является KPI. В ходе исследования причин сложившейся ситуации выяснилось, что существует множество проблем, которые в первую очередь препятствуют развитию системы показателей в фокусной компании.

Основной причиной неудачного применения KPI является незаинтересованность топ-менеджера компании «S». Это связано в первую очередь с тем, что недавно в организации сменилось руководство, и на данный момент внедрение показателей оценки эффективности работы склада не является первостепенной проблемой, поэтому принято решение отложить их реализацию и модернизацию на неопределенный срок.

Следующим, не менее важным обстоятельством, является отсутствие команды менеджеров, которая бы занималась вопросом разработки системы KPI. На данный момент в этом заинтересован и занимается исключительно начальник склада компании «S». В процессе общения с ним во время прохождения стажировки выяснилось, что, как показала практика, даже данные показатели были недостаточно понятны менеджерам и работникам склада, так как с ведением мониторинга и отчетности постоянно возникают трудности. Более того, сотрудники не видят смысл внедрения системы показателей и просто зачастую забывают заносить данные в WMS систему.

В продолжение темы проблемы понимания сотрудниками смысла внедрения KPI важно отметить, что в фокусной компании также существует ряд показателей, которые привязаны непосредственно к каждому сотруднику для того, чтобы руководству оценивать эффективность работы персонала и поощрять или, наоборот, делать предупреждения и выговоры. Проблема заключается в том, что данные показатели практически ни к чему не привязаны, поэтому сотрудники никак не замотивированы выполнять план по привязанным к ним KPI.

Таким образом, обращаясь к теории, а именно к 12-ступенчатой модели Д. Парментера, рассмотренной в пункте 1.3 настоящей работы, можно сделать вывод, что для того, чтобы действительно преуспеть с внедрением KPIs для оценки складской деятельности, фокусной компании в первую очередь нужно заинтересовать руководство компании, убедить его, что это действительно необходимо, то есть выполнить I этап 12-ступечатой модели, затем начальнику склада требуется собрать команду единомышленников, чтобы не вести сложный проект создания и внедрения KPI на складской объект одному (II и III этапы модели Парментера). Нужно обязательно побеспокоиться о том, чтобы каждый сотрудник был замотивирован в добросовестном достижении своих ключевых показателей и при этом был готов изменить свой способ работы для достижения общих стратегических целей компании (V, VII и IX этапы модели).

3.5 Разработка системы показателей оценки эффективности складской деятельности фокусной компании

В теоретической части настоящей работы, проведенный литературный анализ показал, что для того, чтобы разработать систему показателей, которая будет оценивать насколько эффективно работает склад в компании «S», процесс формирования стоит разделить на два этапа:

1. сформировать систему метрик складской деятельности компании «S»;

2. разработать непосредственно систему KPI для оценки эффективности складской деятельности компании «S».

Приступим к выполнению первого этапа. Следуя методологии, которая была описана в пункте 2.3 настоящей работы, сформируем систему атрибутов и метрик складской деятельности фокусной организации. (Таблица 7) Все метрики объединены по смыслу в четыре группы атрибутов функционирования: надежность, оперативность, гибкость и финансы.

Еще раз отметим, что метрики, описанные в таблице 7, не являются KPI, но они будут хорошей основой для разработки будущей системы показателей эффективности складской деятельности компании «S».

Таблица 7

Атрибуты и метрики складской деятельность фокусной компании

Атрибут	Метрики
Надежность	- Точность комплектации заказа; - Точность ведения электронного документооборота; - Соответствие качества упаковки товара при приемке качеству упаковки при отгрузке; - Правильность выставления счетов на оплату клиентам; - Кол-во случаев хищения на складе; - Соответствие качества складского оборудования требованиям эксплуатации; - Кол-во случаев порчи товаров; - Кол-во случает утраты товаров; - Сохранность потребительских свойств товаров.
Оперативность	- Скорость сборки заказа после поступления заявки; - Скорость оборачиваемости запасов; - Время подготовки и комплектации заказа; - Время цикла обработки заявок потребителей, документов, подготовки отчетов.
Гибкость	- Требовательность потребителей услуг; - Адаптивность менеджеров по складированию к непредвиденным обстоятельствам; - Лояльность потребителей услуг.
Финансы	- Затраты на заработную плату персонала складского отдела; - Затраты на страхование; - Затраты на складское обслуживание; - Дополнительные издержки (штрафы, плата за к/у, плата за поддержание работы КИС и др.); - Кредиторская задолженность.

Важно отметить, что данный этап (этап формулирования атрибутов и их метрик, которые характеризуют деятельность компании) можно опустить и не выполнять. Однако, это может существенно затруднить процесс разработки KPI для оценки эффективности оцениваемой деятельности.

Базируясь на сформулированных атрибутах и метриках складской деятельности (Таблица 7), а также учитывая систему управления хранением и складированием фокусной компании (пункт 3.3), приступим к разработке системы ключевых показателей для оценки эффективности работы склада компании «S».

В процессе выбора KPI будем действовать согласно следующим положениям:

- соответствие сформулированных показателей определению KPI (пункт 1.3);

- сформулированные показатели должны отражать «узкие» места складской деятельности фокусной компании;

- метод измерения каждого сформулированного показателя должен быть простым, понятным и осуществимым с помощью имеющихся у компании «S» ресурсов (персонал, WMS система, материально-техническое оснащение);

- число сформулированных показателей должно быть оптимальным (3-4 шт. KPI);

- дублирование показателей по смыслу запрещено.

Разработанная система показателей эффективности складской деятельности фокусной компании представлена в таблице 8.

Таблица 8

Система показателей эффективности складской деятельности фокусной компании

№ п/п	Наименование комплексного KPI	Наименование частного показателя	Формула для частного показателя
1	Выполнение требований клиента в соответствии с заявкой	Доля укомплектованных заказов, несоответствующих заявке по количеству, %	Кол-во укомплектованных заказов, несоответствующих по кол-ву / общее кол-во укомплектованных заказов * 100%
		Доля укомплектованных заказов, несоответствующих заявке по качеству (помят короб, сломан поддон и др.), %	Кол-во укомплектованных заказов, несоответствующих по кач-ву / общее кол-во укомплектованных заказов * 100%
		Доля заказов, сформированных с опозданием, %	Кол-во заказов, сформированных с опозданием / общее кол-во заказов * 100%
2	Качество предоставления услуг	Показатель сохранности принятого на хранение груза, %	Кол-во претензий от Клиентов о возмещении стоимости утраченного или утратившего потребительские свойства товара / общее кол-во товаров, принятых на хранение * 100%
		Качество размещения и сборки, %	Кол-во заказов без несоответствий / общее число заказов * 100%
		Качество приемки, %	Кол-во поставок без несоответствий / общее число поставок * 100%
		Уровень «идеальных» отправок, %	Кол-во ТС, обработанных с соблюдением временных нормативов / общее кол-во отправок * 100%
3	Финансовые результаты	Себестоимость хранения единицы товара, у.е.	(Переменные издержки + Фиксированные издержки на хранение) / кол-во полученных единиц товара
		Показатель покрытия стоимости утраченного или поврежденного товара страховой компанией, %	Сумма страховых возмещений / сумму претензий от клиентов о возмещении стоимости утраченного или поврежденного товара * 100%
		Валовая прибыль, у.е.	Выручка - себестоимость товаров
		Стоимость грузообработки единицы товара, у.е.	Сумма затрат на складскую грузообработку / кол-во отгруженных товаров по ГКУ
4	Производительность	Коэффициент оборачиваемости товаров, %	Себестоимость товара на хранении за период / средняя стоимость всего товарного запаса * 100%
		Средняя скорость выполнения заказа	Среднее арифметическое значение времени с момента поступления заказа до его отгрузки на ТС
		Использование складского пространства, %	Объем занятого под хранение места / Объем всего складского места, отведенного на хранение *100%
		Среднее время нахождения товара на складе, дни	(Себестоимость товарно-материальных запасов на текущем уровне / себестоимость проданных за день товаров) * 365 дней

Для того, чтобы данная система показателей работала в фокусной компании, предлагаем следующие рекомендации по повышению качества работы c KPI:

- наладить межфункциональное общение в компании;

- привязать систему ключевых показателей эффективности к заработной плате работников склада для того, чтобы замотивировать их на выполнение плановых значений KPI (например, ЗП = оклад + переменная часть);

- обязательно перерабатывать KPI, если меняются стратегические задачи и цели компании, а также пересматривать данную систему хотя бы один раз в год;

- при переработке системы KPI включать в процесс работы более одного сотрудника.

- 

Заключение

Подводя итоги работы, хочется еще раз отметить актуальность темы настоящего исследования. Складирование является элементом логистической системы, которая старается максимально удовлетворить запросы и потребности покупателя, но это невозможно представить без качественно организованного логистического сервиса. Именно поэтому вопрос оценки эффективности каждого элемента логистической системы несомненно важен, в том числе и складской деятельности.

Цель данной работы - разработка системы показателей для оценки эффективности складской деятельности фокусной компании - была полностью достигнута. Результат представлен в виде таблице (пункт 3.5), где указан комплексный KPI, а также частные показатели для его измерения с формулами для расчетов. Все показатели являются количественными.

Для достижения поставленной цели, автором были проделаны следующие задачи:

- Проанализировано состояние рынка логистики как в России, так и за рубежом;

- Проанализирована и описана система управления хранением и складированием в фокусной компании;

- Проведен анализ системы ключевых показателей эффективности на фокусном предприятии с помощью SMART-теста, выявлены проблемы в работе с KPI склада и причины их возникновения;

- Разработана система метрик и атрибутов для разработки показателей оценки эффективной работы склада для фокусной компании;

- Разработана непосредственно сама система KPI;

- Даны рекомендации по повышению качества работы фокусной компании при внедрении системы ключевых показателей эффективности.

К сожалению, по причинам конфиденциальности и ввиду практического отсутствия количественных данных по показателям эффективности в фокусной компании, количественная оценка ключевых показателей эффективности не была рассмотрена в настоящей работе. Но, важно отметить, что после внедрения предложенной системы KPI и их частных показателей в складскую деятельность фокусной компании, база данных по этим двум составляющим позволит проводить количественную оценку показателей эффективности работы складского объекта, что будет хорошей базой для написания магистерской диссертации по видам и методам количественной оценки ключевых показателей эффективности.

Стоит отметить, что тема разработки системы показателей оценки эффективности является актуальной, как на уровне разработок теоретических аспектов, так и с точки зрения практического применения в организациях.



Список использованных источников

1. Астратова, Г.В. Квалиметрия: методы количественного оценивания качества различных объектов [Текст]: учебное пособие / Г.В. Астратова. Сургут: РИО СурГПУ, 2014. 160 с.

2. Гаторны Дж. Управление цепями поставок [Текст]: Справочник издательства Gower / Дж. Гаторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); пер. с 5-го англ. изд. М.:ИНФРА-М, 2008. 670 с.

3. Дыбская, В.В. Логистика складирования [Текст]: учебник / В.В. Дыбская. М.:ИНФРА-М, 2014. 559 с.

4. Дыбская, В.В. Управление складированием в цепях поставок. [Текст] - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. 720 с.

5. Кулагин О. Управление по целям. Секреты технологии KPI. [Текст] - Екб: Издательские решения, 2017. 362 с.

6. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей [Текст]: пер. с англ. / Д. Парментер. М.: Олимп-Бизнес, 2010. 288 с.

7. Пилипчук, С.Ф. Логистика предприятия. Складирование [Текст]: учеб. пособие / С.Ф. Пилипчук. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. 288 с.

8. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов: учебник. [Текст]. М.: ИНФРА-М, 2012. 976 с.

9. Федюкин, В.К. Основы квалиметрии: управление качеством продукции [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.К. Федюкин. М.: Филинъ, 2004. 295 с.

10. Шульженко, Т.Г. Актуальные проблемы управления терминально-логистическими комплексами в цепях поставок [Текст]: монография / Т.Г. Шульженко. СПб: СПбГИЭУ, 2011. 279 с.

11. Берестнева Ольга, Марухина Ольга, Бенсон Глеб, Жаркова Оксана Методы оценки компетенций студентов [Текст] / О. Берестнева // Social and Behavioral Sciences. 2014. № 166. С. 296-302.

12. Йенс Ридль, Хейди Фараг, Дорота Коренкевич Транспорт и логистика в изменяющемся мире: возврат на путь прибыльного роста [Текст] // The Boston Consulting Group. 2006. С. 9-11.

13. Левина, Т.В. SCOR-моделирование [Текст] / Т.В. Левина // Логистика и Управление Цепями Поставок. 2012. № 2 (49). С. 10-19.

14. Лукинский В.В., Стримовская А.В. Формирование комплексной системы оценки индивидуализированных показателей эффективности в цепях поставок [Текст] / В.В. Лукинский, А.В. Стримовская // Управление цепями поставок. 2017. №5(82). С. 3-10.

15. Лукинский В.В., Шульженко Т.Г., Маркович М.А. Оценка ключевых показателей логистики на основе методов экономического анализа [Текст] / В.В. Лукинский // Логистика: современные тенденции развития. СПб: СПбГИЭУ, 2011. С. 217-219.

16. Лукинский В.В., Шульженко Т.Г. Оценка эффективности логистической деятельности компании на основе ключевых показателей [Текст] / В.В. Лукинский // Аудит и финансовый анализ. 2011. №4. С. 160-168.

17. Маликов, О.Б. Склады и грузовые терминалы [Текст]: справочник / О.Б. Маликов. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. С. 47.

18. Пилипчук, С.Ф. О системе показателей эффективности работы склада [Текст] / С.Ф. Пилипчук, А.Е. Радаев // Логистика и управление цепями поставок. 2009. № 35. С. 40-53.

19. Стримовская, А.В. Аналитическая оценка ключевых показателей транспортировки для мультимодальных перевозок [Текст] / А.В. Стримовская // Вестник АГТУ. 2017. № 1. С. 84-92.

20. Ушакова, А.А. Оценка эффективности транспортно-экспедиционной деятельности компании «Квенбергер Логистикс РУС» [Текст]: дис. Магистра: 20.06.2017 / СПбПУ. СПб, 2017. 123 с.

21. Badawy M., Abd El-Aziz A.A., Idress Amira M., Hefny Hesham, Hossam Shrouk A survey on exploring key performance indicators [Text] // Future Computing and Informatics Journal. 2016. Vol. 1 (1-2). P. 47-52.

22. Diamantini C., Genga L., Potena D., Storti E. A semi-automatic methodology for the design of performance monitoring systems [Text] // SEBD. 2014. P. 111-122.

23. Franceschini Fiorenzo, Galetto Maurizio, Maisano Domenico Designing a performance measurement system [Text] // In Management by Measurement. 2007. P. 109-206.

24. Jukka Lanu Creating performance measures for warehousing and production [Text] // Jamk University of applied sciences. 2013. P. 9-31.

25. Kaplan, R. & Norton, D. Balanced Scorecard: translating strategy into action [Text] // Boston: Harvard. Business School Press. 1996.

26. Keck I. R., Ross R. J. Exploring customer specific KPI selection strategies for an adaptive time critical user interface [Text] // Proceedings of the 19th international conference on Intelligent User Interfaces. 2014. P. 341-346.

27. Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] // Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. 2007.

28. Ross, D.F. Warehouse Management [Text] // In Distribution Planning and Control. 2015. P. 605-685.

29. Subetto, A.I. Assessment methods and technologies of certification of quality of specialists' training at higher education institutions: methodology, technique, practice [Text] // A.I. Subetto. Moscow: Research center for quality problems of specialists' training, 2004. P. 167-233.

30. Wilberg J., Hollauer C., Omer M. Supporting the Performance Assessment of Product-Service Systems during the Use Phase [Text] // Procedia CIRP. 2015. Vol. 30. P. 203-208.

31. Yin S., Wang G., Yang X. Robust PLS approach for KPI-related prediction and diagnosis against outliers and missing data [Text] // International Journal of Systems Science. 2014. Vol. 45(7). P. 1375-1382.

32. Автопарк сети «Магнит» пополнили более 150 грузовых автомобилей MAN [Электронный ресурс] // Грузовики и дороги: [сайт]. URL: http://business.truckandroad.ru/gruzoviki-man-set-magnit-20171226 (Дата обращения: 24.03.2018).

33. Азгальдов, Г.Г. Понятие квалиметрия [Электронный ресурс] // Онлайн библиотека LABRATE.RU: [сайт]. URL: http://www.labrate.ru/qualimetry1.htm (Дата обращения: 18.05.2018).

34. Богданов, А. Логистика в России: развитие, проблемы и перспективы [Электронный ресурс] // Карголинк Биржа: [сайт]. URL: https://cargolink.ru/ls/blog/536.html (Дата обращения: 22.03.2018).

35. Домина, Е. Роботизация складов - далекое будущее или объективная реальность? [Электронный ресурс] // Известия: [сайт]. URL: https://iz.ru/686120/elena-domina/robotizatciia-skladov-dalekoe-budushchee-ili-obektivnaia-realnost (Дата обращения: 04.04.2018).

36. Классификация складских помещений [Электронный ресурс] // Knight Frank [сайт]. URL: http://www.knightfrank.ru/resources/pdf/research/ind.pdf (Дата обращения: 04.05.2018).

37. Ключевые показатели работы (KPI) складского комплекса [Электронный ресурс] // International Quantum: [сайт]. URL: http://quantum-int.com/klyuchevye-pokazateli-raboty-kpi-skladskogo-kompleksa/ (Дата обращения: 27.04.2018).

38. Компоновка складов [Электронный ресурс] // Строй-Техника.ру: [сайт]. URL: http://stroy-technics.ru/article/komponovka-skladov (Дата обращения: 25.05.2018).

39. Кулагин О. Два подхода к разработке KPI [Электронный ресурс] // Executive.ru: [сайт]. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1661606-dva-podhoda-k-razrabotke-kpi (Дата обращения: 18.05.2018).

40. Метод SWOT анализа в стратегическом управлении [Электронный ресурс] // PowerBranding: [сайт]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (Дата обращения: 25.04.2018).

41. Москва и Париж: Сравнение по населению и площади [Электронный ресурс] // Comparecities.org: [сайт]. URL: http://comparecities.org/ru/compare/Moscow-Paris (Дата обращения: 24.03.2018).

42. Петрова, Ю. По количеству складов Москва отстает от Лондона на 7-10 лет [Электронный ресурс] // Ведомости: [сайт]. URL: https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2014/06/20/moskva-dogonit (Дата обращения: 28.03.2018).

43. Понятие системного анализа [Электронный ресурс] // Гуманитарные технологии: [сайт]. URL: http://gtmarket.ru/concepts/7111 (Дата обращения: 17.05.2018).

44. Применение SCOR-модели для измерения эффективности цепей поставок [Электронный ресурс] // StudFiles: [сайт]. URL: https://studfiles.net/preview/3321161/page:2/ (Дата обращения: 13.05.2018).

45. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] // KPI MONITOR: [сайт]. URL: http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecard (Дата обращения: 22.04.2018).

46. Толмачев К. Ключевые показатели эффективности работы склада [Электронный ресурс] // logisterra.ru: [сайт]. URL: http://logisterra.ru/kpi-sklada (Дата обращения: 26.04.2018).

47. Что такое KPI? [Электронный ресурс] // predp.com: [сайт]. URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html (Дата обращения: 22.04.2018).

48. BCG: плохая логистика стоит нам 20% ВВП [Электронный ресурс] // republic.ru: [сайт]. URL: https://republic.ru/economics/bcg_dorogakh_stoyat_nam_6_5_trln_rubley-1085603.xhtml (Дата обращения: 25.03.2018).

49. SCOR-модель и группы бизнес-процессов модели SCOR [Электронный ресурс] // TAdviser: [сайт]. URL: http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:SCOR (Дата обращения: 10.05.2018).

...