Разработка организационно-экономических мероприятий по созданию предприятия, производящего оборудование для общественного питания

3. Формирование системы эффективного управления предприятием

3.1 Построение организационной структуры управления предприятия и управление персоналом

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [11].

Другими словами организационная структура - это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

Тип организационной структуры ООО «Ресторация» иерархический, т.е. нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими уровнями, принятие решений происходит централизованно (приложение А). Организационная структура представляет собой ярко выраженную линейно-функциональную систему. В свою очередь также проглядывается наличие органических черт других систем; наличие бригадной ответственности за общий результат, взаимодействие с низшими звеньями при помощи анкет-опросчиков, требование составления отчетов по рационализаторским предложениям от каждого сотрудника, организация корпоративных праздников, с использованием умеренно формальных процедур и приветствия неформального общения. Присутствие данных признаков сглаживает резкие бюрократические основы.

Линейно функциональная система ООО «Ресторация» имеет наличие четкой иерархии ступеней. Линейные руководители являются единомышленниками и оказывают координирующую помощь функциональным звеньям.

Данная структура содержит следующие элементы принятия управленческих решений в разных областях жизнедеятельности организации, а именно горизонтальные специализации состоят из высокопрофессионального персонала и имеют направление работ: планирование, снабжение, производство, контроль, сбыт. Вертикальные связи содержат разделение работ по постановкам задач, координации действий, делегированию полномочий [27].

Разнообразие различных связей в организационной структуре также имеет основание на существование, например непосредственный начальник, осуществляет властные права и руководит подчиненными - линейными связями. Информационное обеспечение и координация совещательной работы осуществляется посредством функциональных связей, между иерархическими уровнями доминируют формальные связи, принятые в организации регулирующими правилами и установленные целями политики. Неформальные связи присутствуют в каждом звене между конкретными людьми, они не устанавливаются должностными обязанностями и будут существовать всегда на всех уровнях, т.к. невозможно втиснуть реальную жизнь в конкретную должностную инструкцию.

Масштаб управляемости организационной структуры ООО «Ресторация» широкий, т.к. у одного руководителя имеется 4-5 подчиненных, мотивированные одной целью подбора сильной команды для достижения высших результатов, поставленные главенствующими органами.

В концентрации принятия решений организационная структура является централизованной, т.е. сосредоточенность властных полномочий находятся на верхнем уровне руководства, но это, как правило, происходит на основании стратегических целей. Прочие решения, ровно, как и ответственность может делегироваться на низшие ступени, что уже вносит признаки децентрализации, хотя процент данных решений не велик и будет составлять лишь около 30%. Однако в последующем при росте компании процент данных решений будет увеличиваться.

На предприятии в сфере управления персоналом будут учитываться как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Руководство будет стараться сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

· каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

· команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

· любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет самостоятельность;

· все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

· как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

· подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

· управление командой осуществляется менеджером предприятия [13].

Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности. продажа инвестиционный маркетинг потребитель

Набор сотрудников в ООО «Ресторация» на планируемые должности будет осуществляться с участием кадровых агентств, и центра занятости, также объявлений в СМИ о своих потребностях в специалистах. В последующем организация будет предлагать людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

В целях повышения эффективности отбора персонала будет практиковаться многоуровневое собеседование. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с менеджером по персоналу, затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает менеджера по персоналу, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с директором принимает решение о приеме кандидата на работу [21].

При поступлении на работу для новых рядовых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев (ст. 70 ТК РФ). Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ «О приеме на работу», с которым ознакомляют Работника под роспись.

Большое внимание на предприятии будет уделяться проблеме адаптации сотрудников.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

В процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий:

· общее ознакомление с ситуацией;

· приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

· ассимиляция (полное приспособление);

· идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации.

На предприятии сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи «главное богатство предприятия - это его люди», поощряется самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал.

При организации рабочего места и условий труда учитывается, наряду с содержанием выполняемых функций, пять основных потребностей человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение и самоуважение, самореализация [14].

Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии будет проводиться ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводит менеджер структурного подразделения, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия по следующим критериям: общая удовлетворенность сотрудником условиями труда на предприятии; готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для проведения взаимной оценки был разработан специальный бланк, который должен заполнить каждый сотрудник (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Бланк оценки сотрудника коллегами

ФИО	Профессионализм	Аналитические способности	Авторитетность	Доброжелательность	Коммуникабельность
	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации и стимулирования труда и оценить их - это способствует принятию более обоснованных управленческих решений.

Большой интерес представляют опросы и оценка персоналом изменений в условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых менеджером по персоналу, компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.

2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.

3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.

4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются директором предприятия.

Премирование сотрудников. Премиальный фонд в организации распределяется с учетом следующих показателей:

· выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

· отсутствие перерасхода по сырью;

· выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

· добросовестное выполнение должностных обязанностей;

· достижение конкретных результатов в работе;

· повышение производительности труда;

· новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации.

Поощрения оформляются приказом по организации, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие организации, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

Социальный пакет Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

· единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

· единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;

· оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;

· предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;

· страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия;

· совместный корпоративный отдых;

· выдача беспроцентных кредитов;

· оплата санаторно-оздоровительных лагерей для детей работников. Социальный пакет утверждается директором.

Нематериальное стимулирование. На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

· ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности;

· обучение и развитие;

· построение карьеры;

· зачисление в резерв руководителей;

· проведение конкурсов, соревнований;

· индивидуальная и публичная похвала;

· в течение года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;

· один раз в год к Дню рождения предприятия по итогам производственных соревнований проводится лотерея в которой победителя в различных номинациях выигрывают ценные призы и подарки от сертификата на отдых до автомобиля.

Одним из инструментов системы нематериальной мотивации в ООО «Ресторация» является Положение о Доске Почета. Доска Почета - это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников организации - как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения организации. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным директором организации. Доска почета оформляется и обновляется один раз в год.

3.2 Формирование стратегий организации

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития [19].

Руководство ООО «Ресторация» определило свою миссию следующим образом: «Помогать предприятиям общественного питания воплощать в жизнь любые кулинарные идеи посредством обеспечения их высококачественным и современным оборудованием».

Свою деятельность мы рассматриваем, как вклад в общее дело развития нашего государства.

Свое предназначение для общества и потребителей видим:

­ в индивидуальном подходе к каждому клиенту;

­ в обеспечении соответствия производимой продукции общим и индивидуальным потребностям клиентов;

­ в обеспечении одинаково высокого качества продукции независимо от ее вида и объема производства.

Свое предназначение для персонала предприятия видим:

­ в обеспечении его прав и свобод;

­ в обеспечении достаточного уровня оплаты труда;

­ в постоянном повышении его профессионального уровня;

­ в непрерывном совершенствовании процесса производства продукции на основе стратегического планирования, использования современных высоких технологий и информационных систем;

­ в постоянном развитии инфраструктуры и социально-экономической базы предприятия.

­ в оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых специалистов, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Руководство предприятия создает стимулы и условия для того, чтобы наши работники занимались своим делом с радостью и большой отдачей, а мы, в свою очередь, разделяем их интересы и помогаем им реализовать себя в полной мере.

Любая структура управления -- это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Для определения системы соподчиненности целей используется метод «дерево целей». С помощью данного метода происходит декомпозиции целей по подразделениям предприятия.

Дерево целей ООО «Ресторация» представлено на рисунке 3.1.

Для выполнения главной цели каждое подразделение должно выполнить свои цели.

Для эффективного функционирования и развития предприятия необходимо четкое понимание какие возможности и угрозы могут ожидать предприятие, а также какие сильные и слабые стороны есть у него. Для этого применяется анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды направлен на изучение условий окружающей среды предприятия, которые характеризуются тем, что не имеют прямой связи с его рынком, но воздействуют равным образом на всех производителей (продавцов) в данном регионе. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Для выявления степени влияния факторов внешней среды на деятельность организации используем PEST-анализ.



Рисунок 3.1 - Система стратегических целей ООО ««Ресторация»

PEST-анализ для ООО «Ресторация» представлен в таблице (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - PEST-анализ ООО «Ресторация»

Группа факторов	№	Конкретный фактор	Вес группы	Вес фактора	Результирующий вес фактора
1.Политические	П1	Нормативное регулирование рынка оборудования для сферы общественного питания	Гп = 3 бал	Гп1 = 5 балл	Rп1 = 15 балл
	П2	Государственная поддержка малого предпринимательства		Гп2 = 2 балл	Rп2 = 6 балл
	П3	Поддержка со стороны государства развития инновационных технологий		Гп2 = 3 балл	Rп3 =9 балл
	П4	Нестабильная политическая обстановка в мире		Гп2 = 4 балл	Rп4 = 12 балл
2. Экономические	Э1	Уровень инфляции	Гэ = 5 балл	Гэ1 = 3 балл	Rэ1 = 15 балл
	Э2	Динамика курса национальной валюты		Гэ2 = 2 балл	Rэ2 = 10 балл
	Э3	Изменение налоговых ставок		Гэ3 = 5 балл	Rэ3 =25 балл
	Э4	Доступность кредитных ресурсов		Гэ4 = 5 балл	Rэ4 =25 балл
3.Социально-демографическиекие	СД1	Уровень жизни населения	Гс = 3 балл	Гс1 = 5 балл	Rс1 = 15 балл
	СД2	Изменение потребительских предпочтений		Гс2 = 4 балл	Rс2 = 12 балл
	СД3	Уровень образования населения		Гс3 = 3 балл	Rс3 = 9 балл
	СД4	Расслоение общества по доходам		Гс4 = 3 балл	Rс4 = 9 балл
4.Технологические	Т1	Развитие информационных технологий	Гт = 4 балл	Гт1 = 4 балл	Rт1 = 16 балл
	Т2	Темпы обновления технологий		Гт2 = 3 балл	Rт2 = 12 балл
	Т3	Доступность современных технологий		Гт3 = 4 бал	Rт3 = 16 балл
	Т4	Развитие НИОКР		Гт4 = 3 балл	Rт3 = 12 балл

Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим таблицу 3.3 профиля среды, которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты.

Таблица 3.3 - Профиль среды

Фактор среды	Вес R (балл)	Срочность реагирования	Характер изменения	Результирующая оценка (балл)
П1	15	1	-	-15
П2	6	2	+	+12
П3	9	2	+	+18
П4	12	1	+	+12
Э1	15	2	-	-30
Э2	10	2	-	-20
Э3	25	2	+	+50
Э4	25	3	+	+75
СД1	15	3	+	+45
СД2	12	3	+	+36
СД3	9	2	+	+18
СД4	9	2	-	-18
Т1	16	3	+	+48
Т2	12	3	+	+36
Т3	16	2	+	+32
Т4	12	1	+	+12

Далее проведем экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10-балльной шкале оценки (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Результаты анализа внутренней среды ООО «Ресторация»

Основные направления анализа	Оценка состояния (балл)
1	2
Маркетинговая деятельность
1. Наличие и качество сегментации рынка	8
2. Позиционирование основных продуктов на сегментах	6
3. Ориентированность продуктов на требования рынка	9
4. Рациональность политики ценообразования	8
5. Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж	8
6. Эффективность продаж	7
Фактический уровень	76,7%
Производственная деятельность
1. Планирование процессов оказания услуг	8
2. Система снабжения	9
3. Эффективность оказания услуг	7
4. Использование ресурсосберегающих технологий	8
5. Использование современного высокотехнологичного оборудования	9
6. Эффективность использования системы качества	8
Фактический уровень	81,7%
Организационная деятельность
1. Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия	7
2. Качество коммуникаций	6
3. Рациональность распределения полномочий и ответственности	5
4. Отработанность процедур управления, норм и правил	5
5. Использование информационных технологий управления	8
Фактический уровень	52,0%
Работа с персоналом
1. Наличие эффективных процедур найма и роста персонала	8
2. Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней	6
3. Взаимоотношения менеджеров с работниками	7
4. Эффективность системы мотивации	8
Фактический уровень	72,5%
Финансовая деятельность
1. Прибыльность предприятия	8
2. Эффективность инвестиционной политики	5
3. Обеспечение безубыточности	9
4. Поддержание ликвидности	9
Фактический уровень	77,5%
Фактический уровень по предприятию	71,4%

Для взаимной увязки возможностей и угроз, возникающих во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, характеризующих эффективность ее деятельности, используется SWOT-анализ (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество используемых материалов Использование современной технологии производства продукции. Высокое качество выпускаемой продукции. Высококвалифицированный персонал. Более выгодные, чем у конкурентов условия продаж.	Недостаточно широкая номенклатура продукции. Не отлаженная система сбыта. Неизвестность торговой марки на рынке. Не отлаженные отношения с поставщиками Отсутствие свободных финансовых ресурсов, снижающих возможность для производственно-хозяйственных маневров.
Возможности	Угрозы
Высокая доступность современных технологий производства продукции. Государственная поддержка отечественных производителей. Развитие крупных корпораций- потребителей (в первую очередь сетей фастфуда). Наличие доступных информационных технологий обеспечит упрощение управления всеми процессами организации	Удорожание энергетических ресурсов, сырья, материалов Дефицит профессионалов на рынке труда Нестабильная политическая ситуация в стране. Нестабильный курс национальной валюты Рост уровня инфляции. Рост налоговых ставок

Для успешного развития организации SWOT-анализ является необходимым и играющим значительную роль элементом, который помогает в решении различных задач, возникающих на ее пути (выработка или изменение стратегии фирмы, дополнительные изучения вариантов развития предприятия и т. д.). Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

Рассмотрим процесс формирования стратегии функционирования ООО «Ресторация».

Стратегия функционирования определяет конкурентное поведение фирмы в ее текущей деятельности, целевую ориентацию на объем рынка, отношение к цене и качеству. Опираясь на проведенный анализ внешней и внутренней среды организации в качестве стратегии функционирования была определена стратегия фокусирования (таблица 3.6) [24].

Таблица 3.6 - Основные характеристики стратегии фокусирования

Характеристики БКС	Фокусирование
Стратегическая цель	Сфокусировать усилия на узком рыночном сегменте, в котором потребности и предпочтения покупателей отличны от остального рынка.
Основа конкурентного преимущества	Низкие издержки или товар, соответствующий требованиям и вкусам целевого сегмента.
Номенклатура продукции	Продукт, соответствующий особым нуждам целевого сегмента.
Особенности производства	Изготовление по заказу сегмента.
Поддержка стратегии	Полное сосредоточение деятельности на обслуживание целевого(ых) сегмента(ов) лучше, чем это делают конкуренты

Для определения стратегии роста дополнительно строим матрицу потребителя (таблица 3.7) и матрицу производителя (таблица 3.8).

Таблица 3.7- Матрица потребителя

Оценка товара по цене	Оценка товара по качеству
Показатель оценки цены	Уд. вес (0-1)	Оценка, балл	? цена	Показатель оценки качества	Уд. вес (0-1)	Оценка, балл	? качества
Уровень цен Эффективность системы дифференциации цен Эластичность спроса по цене Перекрестная эластичность с товарами-заменителями Всего:	0,4 0,2 0,3 0,1 1,0	10 6 8 4 28	4 1,2 2,4 0,3 7,9	Эксплуатационные показатели Надежность Имидж Универсальность Престижность Всего:	0,3 0,4 0,05 0,15 0,1 1,0	9 8 3 7 4 31	2,7 3,2 1,5 1,05 0,4 8,85

Таблица 3.8 - Матрица производителя

Показатель оценки удельных издержек	Уд. вес (0-1)	Оценка, балл	? издержек	Показатель оценки факторов конкурентоспособности	Уд. вес (0-1)	Оценка, балл	? конк.
Усл.-пост.издержки Переменные издержки Стоимость. Наличие экономии от масштаба Эффективная организация бизнес-процессов Всего:	0,2 0,3 0,3 0,1 1,0	6 7 6 4 27	1,2 2,1 1,8 0,4 5,5	Функциональность Универсальность Надежность Качество производства Всего:	0,2 0,15 0,3 0,35 1,0	7 7 8 10 31	1,4 1,05 2,4 3,5 8,35

Получив результаты анализа потребителя и поставщика, определяем стратегический тип предприятия (ST) и варианты стратегий Vs. (рисунок 3.2).

Стратегический тип ST5 - присутствие на различных сегментах рынка, умеренные издержки, обширный набор факторов конкурентоспособности.

Рисунок 3.2 - Стратегический тип предприятия

Предприятие ООО «Ресторация» относится к числу предприятий типа ST5. Рекомендуемые стратегии V5 целесообразно применять для нашего предприятия. Эти стратегии хорошо соотносятся с выбранной корпоративной стратегией предприятия (централизованная диверсификация).

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Расчеты по экономическому обоснованию предлагаемого проекта выполнены в программе Project Expert 6.1.

Совокупная стоимость проекта составляет 11,155 млн. руб. Финансирование проекта необходимо в сумме 9,555 млн. руб. Из общей суммы инвестиций предполагается привлечь 6 млн. руб. в виде долгосрочного банковского кредита, 1,6 млн. руб. внесены в качестве уставного капитала учредителями, 3,555 млн. руб. поступают в качестве целевых займов учредителей.

Условия кредитования: на покупку оборудования - 6 млн. руб. на 5 лет под 14% годовых с отсрочкой уплаты основного долга в 8 месяцев.

Длительность инвестиционного периода - 2 месяца. Организация такого типа производства не является технически сложной, поэтому такого срока достаточно для проведения всех запланированных этапов и начала операционной деятельности. Перечень основных этапов календарного графика работ с указанием необходимых финансовых ресурсов по периодам осуществления затрат для выполнения этих этапов в следующей таблице.

Таблица 3.9 - Инвестиционные затраты, руб.

Наименование этапа	3.2018	4.2018
Составление проекта	15 000,00
Покупка оборудования	8 366 000,00
Подготовка помещений	1 680 000,00
Подбор и наем персонала	6 000,00
Пусконаладочные работы		5 034,49
ИТОГО	10 097 000,00	5 034,49

Оплата при покупке оборудования производится единовременно, по факту поставки. Прямые затраты на производство продукции складываются из стоимости сырья, материалов и комплектующих, входящих в состав сетки.

Пример формирования прямых издержек на производство одного стеллажа со сплошными полками представлен в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Прямые затраты на производство стеллажа со сплошными полками

Наименование	Величина затрат, руб.
Материалы и комплектующие	681,35
Сталь	101,3
ПУРАЛ	82,56
Листовой прокат	462,54
Упаковка	34,95
Сдельная зарплата	355,00
Всего	1036,35

Величина прямых издержек на прочие виды продукции представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Прямые издержки на прочие виды производимой продукции

Наименование	Величина затрат, руб.
Ванна моечная односекционная	1923,74
Ванна котломоечная односекционная	2321,32
Тележка для гастроемкостей	1834,22
Стол производственный пристенный с полкой-решеткой	1161,44
Стол производственный пристенный со сплошной полкой	1327,13
Полка настенная сплошная	231,64

При производстве любого вида продукции помимо затрат на материалы, необходимо учитывать затраты, называемые также накладными расходами, которые не связаны непосредственно с объемом производства или сбыта. Накладные расходы разделяются на общехозяйственные (или административные), общепроизводственные и сбытовые. В состав административных расходов входят затраты на страхование собственности (имущества); затраты на содержание административных зданий (отопление, освещение, канализация, водоснабжение, вентиляция, и т.д.); затраты на социально-бытовые нужды; командировочные затраты; представительские расходы; оплата расходов на связь; канцелярские расходы и т.п. Общепроизводственные издержки образованы за счет расходов на содержание и ремонт зданий и сооружений производственного назначения, затрат по эксплуатации оборудования, текущий ремонт оборудования и транспортных средств, внутризаводских транспортных затрат, связанных с производственными процессами, затрат на охрану труда, затрат на текущую подготовку и переподготовку кадров. Сбытовые расходы - это транспортные затраты (без внутризаводских); тара и упаковочные материалы (кроме тары, отпускаемой покупателю вместе с готовой продукцией - учитывается в составе прямых материальных затрат); комиссионные сборы, включая отчисления сбытовым организациям; затраты на маркетинг и рекламу.

Полная себестоимость производства складывается из всех указанных видов затрат, а также амортизации, расходов, связанных с обслуживанием кредита, налогов, включаемых в себестоимость (таблица 3.12).

Таблица 3.12 - Себестоимость продукции, руб.

Вид продукции	Прямые затраты	Накладные расходы	Амортизация	Зарплата	Проценты по кредитам	Налоги, включаемые в себестоимость	ИТОГО
1	2	3	4	5	6	7	8
Стеллаж со сплошными полками	1036,35	150,11	31,31	52,95	10,20	146,10	1427,01
Ванна моечная односекционная	1923,74	278,65	58,11	98,29	18,93	271,20	2648,91
Ванна котломоечная односекционная	2321,32	336,23	70,12	118,6	22,84	327,25	3196,37
Тележка для гастроемкостей	1834,22	265,68	55,41	93,72	18,05	258,58	2525,65
Стол производственный пристенный с полкой-решеткой	1161,44	168,23	35,08	59,34	11,43	163,74	1599,26
Стол производственный пристенный со сплошной полкой	1327,13	192,23	40,09	67,81	13,06	187,09	1827,41
Полка настенная сплошная	231,64	33,55	7,00	11,84	2,28	32,66	318,96

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают прямые затраты, накладные расходы и налоги, включаемые в себестоимость продукции. Доля расходов на обслуживание кредитов постепенно будет снижаться, так как проценты уменьшаются по мере уменьшения основного долга. Цена реализации продукции представлена в таблице 3.13.

Таблица 3.13 - Формирование цены реализации продукции, руб.

Наименование продукции	Себестоимость продукции	Норма прибыли	НДС	Цена реализации
Стеллаж со сплошными полками	1427,01	219,76	296,42	1943,19
Ванна моечная односекционная	2648,91	407,93	550,23	3607,07
Ванна котломоечная односекционная	3196,37	492,24	663,95	4352,56
Тележка для гастроемкостей	2525,65	388,95	524,63	3439,23
Стол производственный пристенный с полкой-решеткой	1599,26	246,29	332,20	2177,74
Стол производственный пристенный со сплошной полкой	1827,41	281,42	379,59	2488,42
Полка настенная сплошная	318,96	49,12	66,25	434,33

Расчет критического объема производства основывается на учете затрат по системе «директ-костинг», которая предусматривает классификацию расходов на постоянные (FC) и переменные (VC). Себестоимость продукции по этой системе учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы не включаются в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода, списываются с полученного дохода в течение того периода, в котором они имели место. Финансовые результаты по системе «директ-костинг» оцениваются двумя показателями: маржинальным доходом (MR) и прибылью (Pf). Маржинальный доход представляет сумму прибыли и постоянных расходов (MR = Pf + FC).

Точка Qкр называется точкой критического объема производства, при котором выручка от реализации(R) равна полной себестоимости (TC), прибыль равна нулю (Rf = 0), а финансовый результат соответствует безубыточной деятельности. Критический объем может быть рассчитан в натуральных единицах и в стоимостном выражении. Пример расчета точки безубыточности производства представлен на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Точка безубыточности стеллажа со сплошными полками в 2019 году

Безубыточность достигается при производстве 2280 пятисекционных стеллажей в месяц, при том, что прогнозируемое производство составит 3,5 тыс. стеллажей в месяц. Таким образом, предприятие защищено от риска колебаний спроса по данному продукту не менее, чем на 35%.

Выручку от продаж предприятие начинает получать с апреля 2018 года. В первые месяцы затраты на производство превышают выручку, из-за чего предприятие терпит убытки. Так, в начале своей деятельности ООО «Ресторация» терпит убыток от производства более 300 тыс. руб., в мае - 350 тыс. руб., в июне - более 600 тыс. руб. В июле-августе затраты на производство и выручка практически сравниваются, в последующем прибыль наращивается до уровня 600 тыс. руб. в месяц (в среднем). После уплаты налогов у предприятия остается чистая прибыль, из нее вычитаются выплаты, не включаемые при учете расходов предприятия, например, часть выплат по кредиту, не относящаяся на себестоимость продукции в целях расчета налога на прибыль предприятия.

Затраты предприятия (прямые, косвенные, на заработную плату), отражены в данном документе с учетом НДС и социальных отчислений по оплате труда по соответствующим статьям.

Балансовая прибыль формируется у предприятия после вычета всех затрат. Чистая прибыль - после вычета налога на прибыль.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия ООО «Ресторация» считается убыточной до июня 2019 года. До этого времени убытки предыдущих периодов превышают сумму накопленной и нераспределенной прибыли.

Отчет о финансовых результатах ООО «Ресторация» представлен в приложении Б.

Движение денежных средств отражается в отчете о движении денежных средств. Отчет о движении денежных средств или «Кэш-фло» показывает денежные поступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат. Он представлен в приложении В.

Основным источником выбытия денежных на начальном этапе деятельности ООО «Ресторация» является инвестиционная деятельность - затраты на приобретение активов. Этот же период характеризуется притоками денежных средств по финансовой деятельности (получение кредитов, а также поступления целевых займов учредителей). Оттоки по финансовой деятельности - это уплата процентов по кредиту, расчеты с бюджетом (налоги), накладные расходы предприятия, затраты на зарплату и социальные отчисления.

В последующих периодах проекта основная сумма денежных средств поступает предприятию за счет производственно-хозяйственной деятельности. В течение всего срока реализации данного проекта на предприятии «Ресторация» всегда поддерживается положительный баланс наличности, что позволяет нам судить о возможности предприятия использовать денежные средства для покрытия обязательств.

При расчете интегральных показателей проекта было установлено, что проект окупится за 27 месяцев, а с учетом ставки дисконтирования 15% годовых - за 31 месяц. Ставка дисконтирования выбрана как альтернативная доходность по проекту. Данная ставка приемлема для большинства инвесторов, способных заинтересоваться данным проектом (таблица 3.14).

Таблица 3.14 - Интегральные показатели проекта

Показатель	Значение
Ставка дисконтирования, %	15,00
Период окупаемости - PB, мес.	27
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.	31
Средняя норма рентабельности - ARR, %	59,46
Чистый приведенный доход - NPV	12 565 037
Индекс прибыльности - PI	2,13
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %	57,53
Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %	31,46

Средняя норма рентабельности представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализациями и величиной начальных инвестиций. Для данного проекта она составляет 59,46%. Чистый приведенный денежный поток за пять лет больше начальных инвестиций на четверть, что подтверждает рентабельность проекта. Индекс доходности, также подтверждающий более, чем двукратное превышение полученного дохода над вложениями в проект, показывает также, что в среднем выручка проекта покрывает начальные инвестиции за 3 года 4 месяца. Внутренняя норма рентабельности (даже при условии реинвестирования в проект) превышает ставку дисконтирования почти в 4 раза.

Все приведенные показатели свидетельствуют об экономической выгодности проекта, следовательно, он может быть принят к реализации на практике.

Заключение

В связи с тем, что в настоящее время идет постоянное расширение крупных ресторанных сетей и их активное проникновение на региональные рынки, а также бурное развитие системы общественного питания в России, довольно актуальным является производство необходимого в данной сфере деятельности оборудования.

Как показали исследования, что за последние пять лет рынок оборудования для общественного питания в России показывал ежегодный рост порядка 10%. В зависимости от назначения и вида обрабатываемых продуктов, оборудование предприятий общественного питания можно разделить на несколько групп: тепловое, механическое, холодильное, торгово-раздаточное и нейтральное оборудование. Следует отметить, что наибольшую долю в структуре рынка складского оборудования для общественного питания занимает тепловое и механическое оборудование. Третье место по популярности среди потребителей на рынке занимает торгово-раздаточное оборудование, а наименьшую долю рынка занимает нейтральное оборудование. Однако, ввиду того, что производство теплового, механического, холодильного и торгово-раздаточного оборудования требует построения сложного технологического процесса, что связано с высокими инвестиционными затратами. Поэтому наиболее приемлемым на первоначальном этапе создания нового предприятия является производство нейтрального оборудования.

Оценивая динамику данного сегмента рынка, следует отметить, что за период 2013-2016гг. он показывает положительную динамику с темпами роста 15-17% в год.

В структуре рынка нейтрального оборудования наибольший удельный вес занимают разделочные столы, столы-тумбы и стеллажи.

Таким образом, можно констатировать, что рынок оборудования для общественного питания развивается, что дает возможность обеспечить вновь создаваемому предприятию гарантированный доход.

На первоначальном этапе предприятие предполагает производить стеллажи, ванны моечные, тележки для гастроемкостей, столы производственные и полки. Предполагается ежегодное расширение ассортимента на 2-3 позиции в год.

В результате сегментации рынка образовался сегмент со схожими требованиями к техническим характеристикам оборудования: столовые, рестораны и кафе. Было выявлено, что данная категория потребителей, как правило, руководствуется следующими соображениями при выборе продавца оборудования: качество товара; квалифицированные консультации по товару и соответствующая лицензия.

На первоначальном этапе предприятие предполагает занять 3% выбранного сегмента рынка

Для эффективного долгосрочного функционирования организация должна разработать стратегию своего развития, первоначальным этапом которой является формулировка миссии организации. Миссия ООО «Ресторация» звучит следующим образом: «Помогать предприятиям общественного питания воплощать в жизнь любые кулинарные идеи посредством обеспечения их высококачественным и современным оборудованием».

Исходя из установленной миссии организации, была разработана система стратегических целей. Руководство предприятия, опираясь на принцип всеобъемлемости качества, распространяемого на каждый процесс, каждый вид деятельности, каждого сотрудника ставит своей главной целью рост прибыли к 2020 г. на 25%.

При проведении SWOT-анализа были установлены возможности и угрозы, которые необходимо учитывать организации при разработке стратегий, а также ее сильные и слабые стороны.

В результате изучения опыта флагманов отрасли была определена наиболее эффективная последовательность этапов технологического процесса. Исходя из технологии производства продукции, были определены состав и структура технологического оборудования.

Для обеспечения эффективного производства продукции была разработана организационная структура управления. Планируется сформировать штат предприятия численностью 32 человека.

Основными потребителями продукции предприятия являются кафе, столовые и рестораны, которые стремятся работать непосредственно с производителями оборудования. При этом очень часто оборудование производится в соответствии с индивидуальными требованиями потребителей. Поэтому в данном случае сбыт должен осуществляться без привлечения сторонних посредников. Для того чтобы обслуживать потребителей в различных географических зонах предприятие будет использовать также одноуровневый канал распределения.

В целях эффективного функционирования предприятию необходимо обеспечить производство такого количества продукции, которое обеспечит получение прибыли, для этого необходимо знать объем безубыточного производства. Так безубыточность достигается при производстве 2280 стеллажей в месяц, при том, что прогнозируемое производство составит 3,5 тыс. стеллажей в месяц. Таким образом, предприятие защищено от риска колебаний спроса по данному продукту не менее, чем на 35%. Подобная ситуация наблюдается и по всем другим видам производимой продукции.

При расчете экономической эффективности проектного решения было установлено, что он окупится за 27 месяцев, а с учетом ставки дисконтирования 15% годовых - за 31 месяц.

Чистый приведенный денежный доход составляет б...