Пути оптимизации логистической цепочки движения товаров в торговой организации (на материалах Жлобинского райпо)

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛОРУССКИЙ РЕСПУБЛИКАНСКИЙ

СОЮЗ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ»

Кафедра коммерции и логистики

Допущен к защите

Заведующий кафедрой

_______________О.В.Пигунова

_______________2017

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Пути оптимизации логистической цепочки движения товаров в торговой организации (на материалах Жлобинского райпо)

Студент коммерческий факультет

IV курс, группа Г-41 Малиновская Ольга Евгеньевна

Руководитель

к.э.н., доцент Трифунтов Александр Иванович

Гомель

2017

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организации цепей поставок товаров

1.1 Понятие цепей поставок

1.2 Принципы организации цепей поставок товаров

1.3 Пути повышения результативности в сфере распределительной логистики и информационных технологий

2. Организационно-экономическая характеристика организации Жлобинское райпо

3. Анализ логистических цепочек движения товаров в торговой организации

3.1 Анализ существующих схем закупок отдельных товаров

3.2 Анализ цепочки поставок товара в розничный торговый объект

3.3 Анализ цепочек поставок товаров с использованием автомагазинов

4. Предложения по оптимизации цепочек движения товаров в торговой организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

На современном этапе развития Республики Беларусь, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности. Направленность деятельности любого предприятия стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя.

Изучение логистических систем является одной из главных задач логистики. Системное исследование - закономерная необходимость научно-технического прогресса позволяющая объединить и использовать самые прогрессивные и эффективные методы, которыми располагает наука. При изучении любых систем мы сталкиваемся с проблемой выявления принципов их построения, функционирования, а также взаимодействия систем с окружающей средой.

Логистическое управление в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения в рыночных условиях многообразных хозяйственных связей. Это прежде всего относится к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, к развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях. Для того, чтобы осуществить все вышеперечисленные требования предприятиям стоит уделять особое внимание основам эффективного функционирования логистических систем.

При рационализации логистических процессов в прошлом основное внимание, как правило, уделялось материальному потоку. Сегодня внимание все более обращается на информационный поток, при помощи которого планируют материальный поток, управляют им и контролируют его. Улучшение информатики и организации нередко может принести больший эффект, чем технические инновации.

Логистика ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материалопроводящих (логистических) систем, с заданными параметрами материальных потоков на выходе. Отличает эти системы высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками.

Актуальность исследования заключается в том, что принцип системности является основным в логистике. Благодаря системному подходу все элементы логистической системы предприятия рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для достижения единой цели управления.

При использовании системного подхода происходит оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы предприятия в целом, в результате чего проявляется так называемый синергетический эффект. Логистическая система представляет собой очень сложный и четко работающий организм, собранный из отдельных органов (элементов). Бесперебойная работа такой системы в значительной степени определяется выверенной работой каждого ее элемента, что, в свою очередь, основой для эффективного функционирования логистической системы предприятия.

Главной целью данного исследования является определение путей оптимизации логистических цепей движения товаров в Жлобинском районном потребительском обществе (райпо). В соответствии с данной целью в исследовании решались следующие задачи:

· дать краткую организационно-экономическую характеристику Жлобинского райпо;

· проанализировать имеющиеся цепочки движения товаров в системе Жлобинского райпо;

· разработать организационно-технологические мероприятия совершенствования Жлобинского райпо и методы повышения эффективности движения товаров.

Объектом исследования является Жлобинское районное потребительское общество, предмет - цепи поставок в системе распределения товаров Жлобинского райпо.

Предметом исследования - логистическая система Жлобинского райпо и поиск резервов по его совершенствованию.

При написании дипломной работы были использованы наиболее распространенные методы: анализ и синтез, метод индукции и дедукции, сравнительно-сопоставимый метод анализа, логический подход к оценке экономических явлений.

Информационную основу работы составили научная, методическая и учебная литература; материалы бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности предприятия, материалы оперативной отчетности.

Структура дипломной работы состоит из введения, 4 глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Объем работы 79 страниц печатного текста, 6 рисунков, 25 таблиц, 6 приложений.

1. Теоретические аспекты организации цепей поставок товаров

1.1 Понятие цепей поставок

оптимизация логистический товар поставка

Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется.

По определению американских специалистов в области логистики, с которыми также соглашаются российские ученые, «цепь поставок - это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и (или) информации от источника до потребителя» [7, c.25-33].

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) - это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В зарубежных источниках управление цепочками поставок (УЦП) - это управление потоком товаров.

Включает в себя движение и хранение сырья, инвентаризацию незавершенного производства и перемещение готовой продукции из пункта отправления в пункт потребления. Смежные или взаимосвязанные сети, каналы и узлы предприятия участвуют в предоставлении продуктов и услуг, необходимых для конечных потребителей в цепочке поставок.

Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на управления производством, логистику, закупки и информационные технологии, стремясь к комплексному подходу.

Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей.

Можно привести множество примеров различного толкования термина «управление цепями поставок» и «логистика». Довольно сложно охватить весь спектр этих трактовок, состоящий из множества разнотипных, изменчивых терминов логистики и управления цепями поставок. Существует ряд причин, которые привели к такому положению дел:

1. Исторически небольшое время развития. И логистика и управление цепями поставок - достаточно молодые и бурно развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием.

2. Наличие различных национальных школ и течений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.). Проводились серьезных исследования в различных европейских странах, в том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.). Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны признанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии.

3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженерно-технических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся концепций, находящихся на стыке маркетинга, логистики, операционного менеджмента и стратегического управления.

4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также обусловлено тем, что ведущие специалисты в этой области знаний изначально являются специалистами в других областях: менеджмента, маркетинга, коммерции, различных инженерно-технических специальностей.

5. Отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование различной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной логистической школе, а также желанием сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. Например, термин «физическое распределение» использовался в США во второй половине XX столетия как синоним современного понятия логистики, а в настоящее время он обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина «дистрибьюция».

Сущность цепи поставок можно продемонстрировать примером, представленным на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема однопродуктовой цепи поставок

Количество посредников может варьироваться от 0 до нескольких.

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

1. cтоимость сырьевых материалов;

2. внутренние транспортные издержки;

3. инвестиции в оборудование;

4. прямые и косвенные производственные затраты;

5. прямые и косвенные запасы распределительных центров;

6. затраты по содержанию запасов;

7. стоимость внутренних перевозок;

8. внешние транспортные издержки.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью организации при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, организация должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где:

Чистая прибыль = валовая прибыль - общие издержки.

При определенном фиксированном уровне спроса предполагается, что валовая прибыль от удовлетворения спроса также определена и фиксирована, потому организация сможет максимизировать чистую прибыль путем минимизации общих издержек [19, с. 28].

Для эффективного функционирования цепи поставок необходимо повышение либо постоянное поддержание ее надежности на должном уровне. Причиной снижения надежности является неопределенность в цепях поставок, которая связана с отсутствием или недостатком информации, наличием искаженной и (или) неактуальной информации, ее дублированием и избыточностью [6, с. 21-24].

Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов-посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п.

Институциональные контрагенты - это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники - это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п. В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

1) прямая цепь поставок;

2) расширенная цепь поставок;

3) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно - промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании - на «входе», и сети распределения справа - вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников [21, с. 90].

Также цепи поставок можно характеризовать по времени доставки товаров и возможности прогнозирования (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Типы цепей поставок по времени доставки товаров и возможности прогнозирования

Сроки поставки товаров (включая изготовление)	По потребности рынка
	Легко прогнозируемые	Трудно прогнозируемые
Длительный срок поставки	Экономное снабжение (по плану и по графикам)	Смешанное снабжение с откладыванием поставки
Короткий срок поставки	Экономное снабжение с пополнением запасов	Быстрая поставка из запасов по запросу

По характеру потребностей рынка, возможности их прогнозирования и удовлетворения цепи поставок можно классифицировать, по времени доставки товаров и возможности прогнозирования, и по сложности.

Экономика страны состоит из трех сфер: производства, распределения и потребления. Целесообразность разделения современной экономики стран на три сферы выявилась в результате общественного разделения труда и специализации видов деятельности, и это было подтверждено всем процессом развития общественного производства.

Классификация цепей поставок по сложности структуры: а) простые цепи поставок, б) сложные, в) сети поставок

Во всех трех сферах экономики имеются склады:

· в сфере производства - склады материалов и комплектующих изделий, технологические производственные и склады готовой продукции;

· в сфере распределения - перевалочные склады на магистральном транспорте и склады экспедиторских, логистических компаний, грузовые терминалы;

· в сфере потребления - оптовые и розничные торговые склады, склады при магазинах, гипер- и супермаркетах.

Грузопотоки циркулируют между складами, соединяя все три сферы общественного производства, распределения и потребления. При этом грузопотоки формируются в логистические цепи, цепи и сети поставок материалов, товаров, полуфабрикатов, готовых товаров, соединяя все три сферы экономики, а точнее соответствующие склады в этих сферах экономики.

Грузопотоки по законченности производства товаров можно классифицировать следующим образом:

· сырьевые материалы (конечные потребители - предприятия);

· полуфабрикаты и комплектующие изделия (конечные потребители - промышленные предприятия);

· готовые товары и изделия (конечные потребители - промышленные предприятия и магазины розничной торговли).

По характеру системообразующей (центральной или фокусной) компании можно выделить следующие типы цепей поставок:

· центральная компания - промышленное предприятие - изготовитель товара;

· центральная компания - оптовая торговая компания;

· центральная компания - торговая розничная сеть.

Объекты в цепи поставок:

· промышленные предприятия - изготовители материалов;

· промышленные предприятия - изготовители полуфабрикатов;

· промышленные предприятия - изготовители комплектующих изделий;

· промышленные предприятия -изготовители готовых товаров;

· оптовые торговые компании;

· розничные торговые компании;

· провайдеры складских услуг;

· предприятия железнодорожного транспорта;

· предприятия автомобильного транспорта;

· предприятия морского транспорта;

· предприятия внутреннего водного транспорта;

· экспедиторские компании; y склады

· склады: промышленных предприятий, готовой продукции, производственные, технологические; материально-технического снабжения (сырьевых материалов, полуфабрикатов (поковки, штамповки, литье), комплектующих изделий); оптовых торговых компаний; розничных торговых компаний, перевалочные склады на магистральном транспорте; экспедиторских компаний; таможенные (временного хранения - СВХ, общего пользования, специализированные);

· юридические компании;

· страховые компании;

· транспортные агентства;

· таможенные органы;

· биржи;

· банки.

Цепи поставок представляют собой сложные по составу и характеру функционирования системы.

По своей сути, цепи поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару [22, с. 35].

1.2 Принципы организации цепей поставок товаров

Современной теорией интегрированного логистического управления является управление цепями поставок. Концепция УЦП предполагает выполнение функций планирования, организации и контроля цепей поставок, звеньями которых выступают поставщики сырья и материалов, изготовители продукции, посредники и потребители товаров. Важнейшую роль в системе SCM играет проектирование цепей поставок, которое заключается, главным образом, в определении их звеньев с позиции фокусного предприятия и установлении связей между ними.

При проектировании цепей поставок следует различать цепи поставок на входе в логистическую систему фокусной компании, которые обеспечивают входные материальные потоки, и на выходе из нее - выходные материальные потоки. От этого зависят критерии отбора звеньев цепей поставок.

Проектирование цепи поставок на входе в логистическую систему зависит от целей закупочной логистики и включает следующие этапы:

· формулирование назначения и целей цепи поставок;

· выбор критериев эффективности при отборе звеньев;

· определение ограничений;

· поиск производителей материальных ресурсов;

· отбор вариантов производителей с учетом ограничений;

· оценка поставщиков;

· выбор поставщика на основании критерия;

· поиск и отбор вариантов посредников;

· оценка посредников;

· выбор посредников на основании критерия;

· определение параметров функционирования ЦП (номенклатуры сырья, материалов и комплектующих, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

· установление связей с поставщиком и посредниками.

Если в соответствии с критериями выбор был остановлен на производителе материальных ресурсов, который при этом способен играть роль прямого поставщика, то процесс определения звеньев цепи поставок на этом может быть прекращен. В итоге будет сформирована короткая цепь на входе в логистическую систему фокусной компании, включающая одно звено.

В качестве критерия выбора могут выступать:

1. лучшее качество поставляемого ресурса;

2. минимальная цена ресурса;

3. предпочтительные условия поставки;

4. наиболее качественный сервис;

5. оптимальная территориальная удаленность;

6. минимальные логистические издержки доставки ресурса;

7. высшая надежность поставщика;

8. особые («близкие») отношения с поставщиком.

Пример проектирования цепей поставок представлен на рисунке 1.2.

При выборе поставщика следует руководствоваться ограничениями: политическими, такими, например, как действие эмбарго, введенного ООН на вывоз товаров из той или иной стран; финансовыми; таможенными; количественными (на величину партии поставки); имиджевыми (ненадежная репутация поставщика) и другими.



Рисунок 1.2 - Пример проектирования цепей поставок

Проектирование цепи поставок на выходе из логистической системы фокусной компании включает следующие этапы:

· формулирование целей цепи поставок;

· сегментация рынка;

· анализ рыночных сегментов и выбор целевого рынка;

· позиционирование товаров на рынке;

· формулирование критериев отбора каналов распределения товаров;

· определение ограничений для каналов распределения товаров;

· оценка и выбор каналов распределения товаров.

Если в результате выбран прямой канал сбыта, то следует позаботиться об использовании или формировании собственных сбытовых сетей. Когда же принято решение остановится на косвенных каналах распределения товаров, то процесс отбора звеньев продолжается:

· поиск посредников;

· отбор вариантов посредников с учетом ограничений;

· оценка посредников;

· выбор посредника на основании критерия;

· определения параметров функционирования (номенклатуры товаров, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

· установление связей с посредниками.

Установление связей с поставщиками и посредниками может не привести к достижению договоренности о сотрудничестве. В таком случае следует вернуться к поиску и выбору новых звеньев цепей поставок.

Важнейшей и наиболее сложной задачей проектирования цепей поставок является интеграция ЦП - достижение согласованного взаимодействия звеньев на основе обоюдной заинтересованности сторон. Как правило, у независимых звеньев цепей поставок интересы и цели различаются, порой диаметрально. Договариваясь о сотрудничестве, следует проявлять гибкость, стремиться к консенсусу, идти на компромиссы. В роли интегратора ЦП при условии наличия сильной рыночной позиции может и должна выступать фокусная компания [23, с. 5].

Ключевую роль в цепи поставок играют взаимоотношения в цепях поставок между игроками (покупателями и продавцами). Тип цепи поставок зависит от того, каковы взаимоотношения между партнерами. Ниже приведены две классификации взаимоотношений (стратегий взаимоотношений), предложенных Дж. Ментцером и коллегами (2001) и Н. Кэмбеллом (2002). В соответствии со статьей Дж. Менцера и др., существует три уровня сложности в цепи поставок: «прямая цепь поставок», «расширенная цепь поставок» и «конечная цепь поставок».

Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, вовлеченных в восходящий и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Примером может служить либо очень большая вертикально-интегрированная цепь поставок (например, компания РусАл) или очень маленькая компания, у которой нет ресурсов или потребности отслеживать партнеров второго уровня.

Расширенная цепь поставок включает поставщиков непосредственного поставщика и клиента непосредственного клиента по отношению к исследуемой компании, которые вовлечены в восходящие и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Это традиционная цепь поставок.

Конечная цепь поставок включает все организации, вовлеченные в восходящие и нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и информации от начального поставщика к конечному клиенту.

1.3 Роль в повышении конкурентоспособности торговой организации

Управление цепями поставок - уникальный процесс, поскольку он охватывает несколько компаний и зависит от большого количества аспектов. Согласно ежегодному исследованию координационного совета по логистике, в приоритетные задачи, которые компании планируют решать в ближайшие годы, вошло внедрение систем управления цепями поставок.

Анализ проблем поможет выработать правильный подход к эффективному управлению. Практика показывает, что основными источниками проблем являются:

· материальный поток (груз, запасы, готовая продукция);

· информационный поток (электронный обмен данными, передача информации между людьми);

· отношения.

Внедрение и правильное планирование цепей поставок в любой торговой организации повысит ее конкурентные преимущества.

Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

1) сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;

2) оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

3) снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

4) снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

· увеличение прибыли от 5% до 15%;

· уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;

· сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;

· сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;

· уменьшение складских запасов от 20% до 40%;

· сокращение производственных затрат от 5% до 15%.

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

Цепочка поставки выполняет две основные функции:

1) физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве;

2) посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна - на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP).

Важнейшая в таких случаях информация - это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновационных продуктов. В случае с инновационными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится вне цепочки поставок - на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса. Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (таблица 1.2).

Очевидно, что для функционального товара необходима физически эффективная цепочка поставок, а для инновационного - цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновационные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Таблица 1.2 - Сравнение двух процессов построения цепей поставок

	Физически эффективный процесс	Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка
1	2	3
Основная цель.	Удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.	Быстро реагировать на непредсказуемый спрос, чтобы избежать устаревания товарных запасов.
Цель управления производством.	Поддержание высокого уровня загрузки мощностей.	Создание избыточных буферных мощностей.
Стратегия управления товарными запасами.	Высокая оборачиваемость товарных запасов и их снижение по всей цепочке поставок.	Создание значительных буферных запасов материалов, деталей или готовых изделий.
Цель управления подготовкой производства.	Укорачивать время подготовки, если это не повышает издержки.	Сокращать время подготовки, даже если для этого необходимы значительные инвестиции.
Подход к подбору поставщиков.	Отбор по критериям стоимости и качества.	Отбор по критериям оперативности, гибкости и качества.
Стратегия разработки продуктов.	Максимальное качество при минимальных издержках.	Использование модульной конструкции с тем, чтобы отнести дифференциацию продукта на как можно более позднее время.

Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можно воспользоваться простым инструментом, представленным в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Сравнение двух продуктов в зависимости от типа цепи поставок

Цепочки поставок	Функциональные продукты	Инновационные продукты
Эффективная цепочка поставок	подходит	не подходит
Гибкая цепочка поставок	не подходит	Подходит

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице 1.3). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для компаний, поставляющих инновационные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

· уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса);

· избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса);

· страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности).

Построение цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе - вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

Успешная реализация принципов управления бизнесом как цепочкой поставок приводит к впечатляющим результатам. По оценкам консалтинговой компании Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75%-ным увеличением оборачиваемости запасов, расходы на логистику могут быть снижены на 40-50%, а время планирования сведено к минутам вместо затрачиваемых прежде дней. Заметно повышается прозрачность запасов и грузопотоков. Другой авторитетный ИТ-эксперт, компания AMR Research, указывает в своем отчете, что в 2006 г. одним из основных источников конкурентного преимущества для компаний, занимающихся розничной торговлей, стало эффективное планирование ассортимента на локальных рынках.

Современные SCM-продукты имеют модульную структуру, дающую возможность последовательно оптимизировать наиболее критичные для компании элементы цепочки поставок. Благодаря этому оптимизация всей такой цепочки поставок может быть проведена в ходе нескольких относительно быстрых внедрений отдельных SCM-модулей, сфокусированных на решении наиболее критических проблем и быстро дающих ощутимый количественный эффект. Подобные SCM-модули легко интегрируются между собой, поскольку обычно реализованы как части единой целостной SCM-архитектуры.

Так, имеющиеся в SCM-модулях управления спросом функции совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстро корректировать согласованный со всеми подразделениями компании, ее дистрибьюторами и поставщиками план спроса, который определяет, где должен производиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в каком количестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж. В компании Lever Ponds, входящей в состав корпорации Unilever, к примеру, уже через полгода после внедрения подобного решения точность прогнозов увеличилась вдвое, уровень запасов сократился на 20%, а показатель исполнения заказов возрос до 95%.

Средства управления исполнением заказов анализируют данные о продажах в режиме реального времени и помогают своевременно пополнять товарные запасы в дистрибьюторских компаниях и розничных магазинах, оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

SCM-решения по оптимизации производства создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. К примеру, внедрение SCM-cистемы на заводах металлургического гиганта Arcelor позволило сократить объем незавершенного производства с 22 до 7 дней и сэкономить 15 млн. долл. оборотного капитала.

В тех отраслях, в которых 40-60% затрат приходится на закупки, оптимизация бизнес-процессов такого рода обеспечивает конкурентное преимущество и определяет прибыльность бизнеса в целом. SCM-модули оптимизации закупок помогают реализовать стратегию поиска поставщиков на основе анализа затрат.

Внедрение SCM-решений по управлению логистикой и ее оптимизации позволяет снизить расходы на хранение, транспортировку и дистрибуцию продукции. Средства управления складом (WMS-системы) автоматизируют внутрискладскую логистику, от эффективности которой сегодня, как ни от чего другого, зависит успех 3PL-операторов (Third Party Logistics) и дистрибьюторов. При грамотном подходе к реализации подобных проектов эффект заметен уже в течение первых месяцев после запуска системы.

SCM-модуль для управления транспортировкой (Transportation Management System, TMS) может стать незаменимым помощником при проведении тендеров на перевозки. Он учитывает ассортимент продукции, размеры партий, ограничения на закупки, маршруты и тарифы. С помощью SCM-систем крупнейшая в мире книготорговая компания Barnes & Noble сумела добиться снижения товарных запасов в своих распределительных центрах на 30-40%, а розничная сеть Best Buy смогла сократить транспортные затраты на 7-12%.

Многие компании используют SCM-модули интегрированные в ERP-системы. То есть в тех случаях, когда компания использует систему SAP, для SCM будет использован модуль, интегрированный в R/3.

У использования решений, интегрированных в общую ERP-систему есть свои преимущества и недостатки. Плюсом решений является использование общей системы, которая позволяет объединять данные различных служб - финансовых отделов, отделов продаж, склада и т.д. для создания общей базы, получения данных и совместного использования клиентских данных.

Решения направлены на два основных направления:

· регулирование операционных процессов (автоматизация приема и обработки заказов, электронный документооборот, учет продаж и т.д.)

· оптимизация дальнейших процессов (прогнозирование спроса, расчет оптимальных схем доставки, анализ и планирование сбытовой деятельности).

Рассмотрим несколько решений компаний-лидеров на Западе в области разработки ERP-систем: SAP, BAAN, PeopleSoft.

1. SAP

Всеми решениями компании SAP используется общая схема для всех приложений, что позволяет интегрировать все модули. Кроме этого, продукты SAP могут работать с продуктами третьих сторон. В качестве SCM-решения компанией предлагается Business Information Warehouse (BW), который позиционируется, как решение для любой отрасли. С помощью SAP BW компания собирает данные необходимые для принятия решений и планирования получает возможность хранить и анализировать их. Еще одним решением в этой области является SAP Advanced Planner & Optimizer (APO), предлагающий целый перечень сервисов для планирования и оптимизации процесса поставок. Преимущество решения в том, что оно позволяет рассматривать всю цепочку в целом, выявлять слабые места и принимать решения по улучшению.

Для оптимизации логистической цепочки компанией предлагается система Logistics Execution System, которая позволяет управлять процессом движения товарных запасов, хранением товаров на складе и транспортировкой. Система внедрена в R/3 в качестве утилиты, позволяющей управлять товародвижением и складскими запасами.

2. BAAN

Решений, входящих в систему BAAN, и отвечающих за управление цепочкой сбыта несколько. Эти решения направлены на оптимизацию процесса производство и его четкого согласования со сбытом продукции.

Так компания получает набор инструментов, которые позволяют:

· оптимизировать производственные планы предприятия согласно спросу на продукцию;

· планировать для себя и предоставлять клиентам четкую информацию о том, когда заказ будет получен потребителем;

· моделировать цепь поставок.

Для управления и планирования транспортировкой продукции предлагается решение - Trans Pro, которое на основе полученных от компании данных позволяет снижать затраты на транспортировку продукции, а так же увеличивать прогнозируемость поставок.

3. People Soft

Решения компании People Soft направлены на установление длительных отношений с клиентами и дистрибуторами, поэтому наряду с элементами, которые позволяют оптимизировать производственные процессы предприятия, SCM-решения компании People Soft направлены на разработку схем отношений, выработку определенной политики по отношению с клиентами и установление "приоритетности заказов".

Кроме этого, решения PeopleSoft содержат целый набор инструментов для планирования, которые позволяют определять минимальный возможный объем товаров на складе, рассчитывать объемы поставок для различных направлений и т.д.

Инструменты, включенные в SCM-решения, позволяют оптимизировать весь процесс дистрибуции товаров от приема заказа (выставление счетов, уведомление клиентов) до поставки товаров клиентам.

Преимущества решений в том, что они являются элементами единой системы и позволяют осуществлять управление, контроль, планирование и оптимизацию системы поставок.

В тот же момент специалистами отмечается и целый ряд недостатков использования интегрированных систем:

· стоимость решения;

· дороговизна поддержки (по данным экспертов поддержка иногда обходится компании в 3-5 раз дороже, чем покупка);

· длительность внедрения (опыт многих компаний показал, например, что внедрение R/3 заняло более трех лет);

· отмечались случаи, когда универсальные решения не могли учесть всю специфику отрасли и автоматизировать все процессы в полном объеме.

Помимо упомянутых выше элементов ERP-системы, на рынке существует и ряд отдельных решений. Одной из компаний, предлагающих подобные решения, является Manugistics. Цель решений - оптимизация текущих процессов компании. SCM решения являются одним из основных направлений деятельности компании, и могут быть использованы как отдельно, так и совместно с решениями в области ценообразования и увеличения прибыли предприятия, а так же консалтинговыми услугами в области внедрения программы и оптимизации работы.

В качестве одного из успешных примеров внедрения решений Manugistics можно привести компанию Dannon.

Польза от внедрения продуктов Manugistics стала ощутима уже через три недели после начала внедрения - увеличение товарооборота и повышение качества сервиса, предлагаемого клиентам. Компании удалось сократить уровень товарозапасов на тридцать процентов, сократить время, требуемое на обработку заказа, на 57%.

Использование отдельных решений позволяет избегать ряда проблем, таких как длительность внедрения, однако, может столкнуться с рядом других.

При использовании отдельных решений (сейчас их, впрочем, немного), компания может столкнуться с несовместимостью с другими решениями. К тому же, использование SCM-решений без интеграции с другими службами может оказаться неэффективным.

При этом технические проблемы не являются единственными, с которыми сталкивается компания. Наряду с внедрением возникает ряд сложностей с обучением персонала и повышением оперативности работы. Кроме того, многие компании столкнулись с сопротивлением дистрибуторов, которые предпочитали использовать традиционные способы заказа, а не системы открытого склада в Интернете. Тем не менее, все большее количество компаний используют Интернет и SCM-решения для оптимизации каналов распределения.

Компании-разработчики предлагают все большее количество отраслевых решений, которые способны учитывать специфику фирмы и избежать разочарования от внедрения сложных систем.

Кроме этого, стоит отметить наличие специальных решений, разрабатываемых специально для определенных компаний. Примером может послужить B2B-система, разработанная компанией Cisco для Ford.

Ford, являющийся вторым по объемы производства автомобильным концерном, и работающая на 200 рынках, столкнулась с рядом проблем. Сложности были связаны с появлением у потребителей большего количества индивидуальных потребностей и ростом конкуренции, которая требовала снижения издержек.

Cisco совместно со специалистами Ford разработали общую систему, которая позволила компании оптимально взаимодействовать с дистрибуторами, принимать и обрабатывать заказы, вести базу и документооборот. Система совмещена с SCM-решением. Это позволило компании упростить систему поставок, а так же снизить издержки на доставку заказов.

4. SCM с российской спецификой. Отечественный рынок решений

Концепция управления цепочками поставок - SCM (Supply Chain Management) вызывает у российских компаний все больший практический интерес. Лидеры отечественного бизнеса осознают, что для закрепления своих конкурентных преимуществ на бурно развивающемся российском рынке и достижения успеха за рубежом необходимо более внимательно относиться к управлению поставками. О значимости для современного бизнеса стратегии, ориентированной на SCM, можно судить хотя бы по тому, что в структуре руководства все большего количества отечественных компаний появляются топ-менеджеры, отвечающие за развитие цепочки поставок. Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях.

Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел, более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российских условиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения по поводу востребованности SCM в условиях малоэффективной логистической инфраструктуры отечественной экономики.

Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась в России в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCM связывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четко обозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании, следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочные аббревиатуры - в первую очередь не информационные системы того или иного типа, а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенных бизнес-императивах. Концепция управления бизнесом как цепочкой поставок существует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множество трактовок. В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю.

Однако рынок не стоит на месте. Если в 80-e и 90-e годы прошлого века категорическое утверждение "сначала ERP, потом SCM" было бы в принципе корректным для методологии автоматизации цепи поставок, то уже в XXI веке, в эпоху конвергенции ERP-решений в сферу планирования цепей поставок и с расширением функциональности специализированных (best-in-class) SCM-систем, все эксперты сходятся на том, что компании наконец-то получили до того недостижимую возможность выбора, с помощью каких решений строить и совершенствовать цепочку поставок. Фактически для организации управления цепочкой поставок достаточно, чтобы SCM-система получала необходимые исходные данные хотя бы даже из электронных таблиц Excel.

Реализация концепции SCM и внедрение соответствующих систем целесообразны там, где затраты на работу с поставщиками, дистрибьюторами и логистику составляют заметную долю себестоимости продукции. К таким компаниям в России в первую очередь относятся многопрофильные металлургические холдинги и предприятия химической промышленности, крупные дистрибьюторы и операторы розничной торговли. При этом первым делом следует переосмыслить их ключевые бизнес-процессы в контексте методологии управления цепочками поставок. В них должны быть заложены самые современные принципы управления, учитывающие специфику национального рынка, и уже затем разработана ИТ-стратегия и выбраны SCM-решения, поддерживающие эти стратегии.

Отечественный рынок может быть разделен на два основных направления - решения российских разработчиков и западные решения.

Если говорить о западных решениях, можно отметить системы Renaissance, Axapta и ряд других, продаваемых на отечественном рынке.

1. Renaissance

Система Renaissance, продаваемая компанией "Интерфейс", представляет собой решение, которое позволяет хранить, использовать и анализировать информацию компании по разным направлениям.

В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и Renaissance Transport Manager. Как и большинство западных решений, Renaissance Distribution является комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единое информационное пространство для всех служб, задействованных в процессе продаж. Решение направлено на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, на основе чего планируются дальнейшие поставки товаров, регулируются отношения с поставщиками и дистрибуторами и корректируются производственные планы предприятия.

Renaissance Transport Manager позволяет компании составлять оперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контроль за перемещением товара. В результате использования Transport manager компания может заранее составить план перевозок, определять время доставки товаров клиентам, снижать транспортные издержки. База данных позволит компании обладать актуальной информацией по товарам, которые находятся в пути, оформлять документацию на перевозки.

2. Axapta

Она является пожалуй первой ERP-системой, полностью ориентированной на работу в Интернете. В систему интегрированы SCM-решения, которые позволяют компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачи предложения до выписки счета на поставку продукции и вести мониторинг складских запасов для выполнения заказа. Так же в системе возможно осуществление планирования, разбиения периода планирования на составляющие, обработка и выполнение заказа, распределение и управление складами, управление транспортировкой, производственная логистика и др. В дальнейшем создатели планируют развивать SCM-решения, предоставляя клиентам дополнительные возможности.

Отечественные разработчики, как и многие западные видят в управлении цепочкой поставок одну из целей предприятия, поэтому предлагают инструментарий, который внедряется в общую систему управления предприятием. Стоит так же отметить, что для российских программ характерен акцент на финансовую деятельность предприятия и бухгалтерский учет. Именно поэтому инструментарий, включаемый в некоторые решения подразумевает под собой автоматическую генерацию бухгалтерской документации - счетов- фактур, платежных поручений, накладных. Безусловно, это является важным моментом в SCM-решениях, которые обязательно должны быть связаны с финансовыми службами, однако как показывает опыт западного рынка далеко не единственным.

...