Маркетинговые коммуникации

Декомпозиции работ, проводимые на этом этапе, позволяют установить те работы, которые должны быть исполнены для реализации мероприятий, которые были запланированы в Уставе проекта.

Исходным пунктом при планировании всех трех критериев проектов является иерархическая структура работ проекта: объем работ, затрат и времени. Распределение проекта на более мелкие блоки облегчит оценки продолжительности проекта, нужных ресурсов и расходов.

Меньший интерес к разработке иерархической структуре работ и переходы непосредственно к развитию календарно-сетевого графика может привести к потерям важнейших работ и, таким образом, к задержке проекта на поздней стадии реализации после выявления упущений.

Ошибка в оценке того, как продолжительно будут исполняться работы и сколько это будет стоить, являются основной причиной обвинений в некомпетентностях при управлениях проектами и в планированиях и осуществлениях кампаний ИМК, в частности.

В рамках анализируемого проекта предлагается применять нисходящий метод декомпозиции, который состоит в определении этапов, потом затем разбиваются на отдельные работы. Представим процесс декомпозиции работ проекта кампании ИМК:

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) - это представления проекта в виде иерархических структур работ, полученных путем последовательных декомпозиций. СДР предназначена для детальных планирований, оценки стоимостей и обеспечений персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурным декомпозициям работ менеджер проекта имеет:

точные описания содержаний работ;

точные определения объемов работ;

измеримые результаты выполнения работ.

СДР является средствами для разделений всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достигать таких уровней детализаций информаций, которые соответствуют потребности руководства проектов для реализации контроля. Под пакетами работ понимаются комплексы работ, которые сгруппированы по заданным параметрам. СДР позволяет свести цели проекта или к иерархиям средств их достижений, или к иерархии результатов, которые предусмотрены проектом. СДР является также инструментом, который позволяет руководителям проектов получить описания конечного продукта проектов.

СДР обеспечивает выявления работ, которые необходимы для достижений цели проекта. Каждый следующий уровень декомпозиций обеспечивает последовательные детализации содержаний проекта, что позволяет производить оценки выполненного объема работ, освоенных денег и выполнений по срокам. На нижнем уровне пакетам работ соответствует сравнительно меньший объем работ. Это упрощает оценки процента выполнения и дает возможности наиболее четко устанавливать действия, которые необходимы для достижения цели проекта.

Разработка СДР имеет две главные цели:

1. обеспечение планирований всех необходимых работ проекта,

2. обеспечение отсутствий работ, которые не связаны с реализациями проекта.

Для руководителей проекта важны обе данные цели. Если в плане отсутствуют нужные работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет увеличен. Если исполняются работы, которые не относятся к этому проекту - деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе данные цели, проект может потерпеть неудачи.

На базе СДР выполняются такие процессы:

1. определения работ,

2. планирования ресурсов,

3. оценки стоимости,

4. бюджетирования,

5. определения рисков.

Разработка базового расписания

Расписание должно определить время и даты сообщения в каждом средстве доставки информаций.

Периодичность - распределения по времени появлений сообщений. Должно ли сообщение посылаться постоянно и однообразно? Или существуют моменты, когда никакие носители не покупаются или иные периоды, когда расходуется большая часть бюджетов? Характеристика товаров, размеры рынков и бюджетов устанавливают ответы на эти вопросы. К примеру, компания, которая предлагает сезонные товары с пиками покупок в периоды, предшествующие началу зимних каникул могла бы разместить 10% своего бюджета в сентябре, 20% в октябре, 20% в ноябре, 40% в декабре и 10% в остальное время года.

Постоянные (сплошные) схемы последовательности размещений обращений используются в ситуациях, если товары нуждаются в постоянных воздействиях на аудитории в силу характеров потребностей (товары покупаются часто и регулярно) и широкой конкуренции. Постоянные схемы также предполагают большой бюджет на работы со СМИ.

Очаговая схема применяет плотные расписания на протяжениях наиболее кратких промежутков времени, в надежде, что итоги от них будут сказываться в течение наиболее продолжительных промежутков перерыва в рекламе. Можно сконцентрировать закупки мест для рекламы в границах 13 недель вместо целого года с его 52 неделями. По сравнению с наиболее растянутыми расписаниями очаговая реклама также может оказать наиболее хорошие воздействия на потребителей. Данное преимущество до сих пор обсуждается специалистами, потому как краткосрочные воздействия могут не сохранить своего воздействия на остальную часть года. С иной стороны, если фирма располагает ограниченными ресурсами для продвижений товаров, данная стратегия может оказаться предпочтительной. Очаговые воздействия могут также доказывать свою уместность для сезонного товара.

Вариантом очаговых воздействий является пульсация, которая представляет собой комбинации постоянной рекламы и очаговых воздействий. Подход лучше всего подходит для товаров, которые продаются круглые года, но в некоторый период в границах года характеризуются интенсивными продажами, к примеру, канцелярские товары.

Распределения во времени работы со СМИ также влечет за собой определения размеров и позиций конкретных сообщений в границах носителя. Хотя в этой сфере было проведено большое количество исследований, окончательные итоги так и не были получены.

Известно, что удвоения размеров рекламных объявлений не означает увеличений его результативности в два раза. Хотя наиболее объемные обращения товаров формируют наиболее высокие уровни привлечений и повышенные возможности для творческого влияния, предел этого до сих пор не установлен. Для печатных средств информаций различного размера и для различной длительности рекламы на телевидении и радио были представлены неоднозначные итоги. В зависимостях от того, что должен сказать рекламодатель и как хорошо он это высказывает, 30-секнудный ролик может сделать свою работу лучше, чем ролик, который занимает 60 секунд. Больше или длиннее не всегда может означать лучше.

Указания, которые связаны с размещениями являются только немногим наиболее проясненными. В целом, имеется основание предполагать, в ситуации печатных средств информаций, что:

- внутренняя сторона обложек и первые несколько страниц пользуются немного большими читательскими интересами,

- размещения сочетающихся статей рядом с рекламными объявлениями усиливает его результат,

- размещения большого числа конкурирующих объявлений на одной странице уменьшает их результативность.

Итогов относительно вещательных средств информаций практически не имеется. Утвержденные расписания становятся основным планом расписаний, который на следующих этапах применяется в процессе управлений расписанием.

При оценках стимулирования сбыта главное внимание уделяется поведенческому фактору. Но по мере усложнений мер по стимулированиям сбыта, важности оценок коммуникационных переменных также будет увеличиваться. В данной ситуации оценка результативности мер по стимулированиям сбыта может оказаться такой же трудной, как и оценка результативности рекламы. Эта сложность отчасти обусловлена характером целей и механизмом стимулирования сбыта. Меры по стимулированию сбыта часто достигают конечного пользователя через одного или даже нескольких посредников. Таким образом, эффективность этих мер будет зависеть как от способности посредников, так и от самой стратегии маркетинговых коммуникаций. Например, оптовые и розничные продавцы активно поддерживают усилия производителя по стимулированию продаж, повышению их эффективности. Ярмарка будет противоположной.

Для оценки эффективности стимулирования сбыта можно использовать упрощенные методы, такие как подсчет количества выкупленных купонов и сложные математические модели. Методы оценки эффективности стимулирования продаж заимствованы из аналогичных методов, используемых в области рекламы.

Оценка результатов общественных отношений по ряду причин является наименее изученной проблемой внедрения такого рода маркетинговых коммуникаций. Дело в том, что этот тип оценки требует измерения того, что по своей сути трудно измерить, а именно изменений в мнениях потребителей. Оценка вклада PR также затруднена, поскольку они обычно используются в сочетании с другими видами маркетинговых коммуникаций. Однако, если общественные отношения используются до использования других средств коммуникации, легче оценить их эффективность.

Для оценки усилий по связям с общественностью используется ряд методов: опросы фокус-групп, контент-анализ, мониторинг прессы и неофициальные наблюдения. Эти методы могут использоваться для измерения количества контактов и оценки психологических или поведенческих изменений.

Прямой маркетинг существует на протяжении многих лет, и за это время, чтобы оценить его эффективность, были разработаны специальные методы, характерные только для этого вида маркетинговой деятельности. Например, фирмы, занимающиеся прямой почтовой рассылкой, имеют возможность внимательно следить за своей базой данных, чтобы определенные образцы отправки были доставлены представителям соответствующих целевых аудиторий. В то же время анализ доли респондентов в письменном обращении значительно упрощается. Кроме того, специалисты по прямой почте знают, что люди, которые уже купили товары по почте, готовы сделать это в будущем, поэтому им нужен другой подход к маркетингу.

Методы оценки результативности личных продаж значительно отличаются от методов, которые применяются к иным видам маркетинговых коммуникаций, так как их задачи являются двоякими:

1) оценивать продажи товаров на разных территориях и

2) оценить деятельности людей, которые ответственны за продажи на данной территории. Потом достигнутые показатели сравниваются с принятыми за нормы, и, в ситуации необходимости, в организации личных продаж вносятся нужные корректировки.

Разработка базового плана по стоимости

На этом этапе на базе структурных декомпозиций работ реализуется оценка стоимостей и устанавливается бюджет проекта. Оценка стоимости [66, с. 165] - процессы определений стоимостей ресурсов, которые необходимы для выполнения операции проектов. Стоимость оценивается для всех ресурсов, которые будут задействованными в проектах.

Ресурсы проекта - совокупности условий, которые дают возможности осуществить цели проекта [83, с. 49]. Неспособность учитывать ресурсы почти всегда приводит к невозможному календарю. Планы календаря могут быть бесполезными, если ресурсы не управляются должным образом. В современной методологии управления проектами ресурсы включают не только финансовые ресурсы, но и материальные и людские ресурсы (персонал, задействованный в проекте, технологии, оборудование, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и т. д.). В рамках проекта кампании IMC автор также предлагает учитывать все виды ресурсов: финансовые, материальные и человеческие. Все вышеуказанные ресурсы можно оценить в денежном выражении (это составляет оценку проекта) и в виде рабочей силы, например, количество дней или месяцев, необходимых для проекта.

Определение бюджетного процесса суммирования оценок для отдельных операций и рабочих пакетов для формирования базовой стоимости плана [66, с. 165]. Некоторые неточности в оценках были неизбежны, но не должны быть результатом неадекватного планирования. Как правило, на этапе инициации проекта оценка имеет погрешность до 50%, фаза разработки позволяет указать ее на 10-20%, фаза проекта имеет ошибку 5-10%. Определение бюджета - это самый важный этап в планировании проекта кампании IMC, как если бы он превышал возможный бюджет, проект не будет запущен в представленной форме и потребует изменений (если проект будет реализован рекламодателем) или предложение проекта не будет конкурентоспособным (если проект реализуется рекламным агентством).

При разработке бюджета проекта кампании IMK автор предлагает использовать методику бюджетирования снизу вверх. Такое бюджетирование позволяет получить более точную оценку, поскольку у исполнителей есть более точная информация о необходимых ресурсах. Кроме того, из-за того, что непосредственное участие менеджеров более низкого уровня в подготовке сметы расходов, это увеличивает вероятность того, что они будут принимать полученные оценки без каких-либо проблем и отрицательной оценки. Бюджет снизу вверх начинается с оценки самими исполнителями ресурсов, необходимых для выполнения работы. При этом применяется структура разбиений работ, собираются сведения о времени их исполнения и затратах. Оценки производятся по таким ресурсам, как стоимость в единицы времени и стоимость единицы материалов. После установления компонентов основывается таблица затрат по всему проекту. Процесс установления бюджета предлагается представить так:

1. установление перечня ресурсов;

2. назначения работам соответственных ресурсов и оценка стоимости;

3. определения бюджета.

Применяемые в проектах ресурсы фирмы должны быть систематизированными. Рекомендуется предоставить перечень ресурсов в текстовых вариантах с отступом, когда каждый вложенный уровень описывается со смещениями вправо. При применении компьютерных программ по управлениям проектами данные вводятся в соответственную форму (лист ресурсов, пул ресурсов и т.п.). Каждый элемент перечня ресурсов предлагается описать такими критериями:

* тип ресурсов (трудовые, затратные или материальные);

* единицы измерений использования ресурсов (день, часов, штук, кв.метр и т.п.);

* базовая стоимость единицы при нормальных применениях (заработная плата в месяц или неделю, стоимости за кв. метр или штук);

* стоимости при применениях сверх нормы (сверхурочные за час, цены материала при сверхплановой закупке, стоимости срочной неплановой поставки);

* величины затрат за использования ресурсов;

* календарь доступностей ресурса;

* владельцы ресурсов;

* ограничение на ресурсы;

* условие оплаты (авансовые платежи, оплаты за результат или пропорционально использованиям).

Данный перечень ресурсов подготавливается один на весь проект. При возникновении новых ресурсов или изменения данных о старых стоит произвести корректировку.

После определения списка ресурсов на основе структуры проекта соответствующие ресурсы должны быть назначены каждому элементу нижнего уровня и должна быть сделана смета расходов. Назначение включает в себя точное определение ресурсов, необходимых для выполнения работы, и согласие на то, что они будут доступны после начала работы. Если на этапе инициации и разработки проекта ресурсы будут предварительно назначены без определенной гарантии того, что они будут предоставлены, на данном этапе необходимо уточнить, что ресурсы могут быть предоставлены. Оценка затрат в рамках рассматриваемого проекта может быть выполнена с использованием следующих методов: экспертная оценка, оценка по аналогии, параметрическая оценка. Автор предлагает включить положения (иногда называемые «средства для возможных потерь»). Резервы представляют собой денежные средства в случае незапланированных, но потенциально необходимых изменений, которые могут возникнуть в результате реализованных рисков или незапланированных изменений в содержании и стоимости проекта. Резервы возможных потерь могут быть выражены в процентах, фиксированном числе, но автор предлагает добавить на этом этапе резерв в размере 10-20% для всей оценки проекта. Это связано с тем, что оценки затрат - это прогнозы на основе информации, известной в данный момент. На этом этапе проекта ошибка оценки составляет около 10-20%, на следующей фазе проекта ошибка будет уменьшена до 5-10%, а резерв может быть уменьшен до 5-10% соответственно.

Определение бюджета заключается в суммировании стоимости всей работы в соответствии со структурой проекта. Результатом определения стоимости и бюджета является базовая стоимость плана внедрения. Исходная стоимость исполнения [66, с. 179] - это распределенный бюджет времени, который обеспечил сверку, контроль и контроль за общей стоимостью реализации проекта. Он разрабатывается путем суммирования утвержденных бюджетов на определенный период времени. В рамках проекта предлагается кампания IMC проанализировать затраты в течение месяца и указать общие затраты на один год.

Для оценки стоимости проектов и определения бюджета автор рекомендует использовать программное обеспечение для управления проектами. Программное обеспечение облегчает и ускоряет бюджетный процесс.

Разработка плана управления качеством

Достижения цели проекта кампаний ИМК невозможно без обеспечений качества проектов. Управление качеством реализуется путем системы управления качеством, которая предусматривает установленные правила и процедуры, а также действия по постоянным совершенствованиям процессов, проводимые, при необходимости, на всем протяжении проектов.

Планирование качества [66, с. 189] - процессы определений требования и/или стандарта качества для проектов и продуктов, а также документирований того, как проект будет демонстрировать соответствия определенным требованиям и стандартам.

Планирование качества должно проводиться параллельно с другими процессами планирования проектов. Несоблюдение требований к качеству кампании IMC может привести к серьезным негативным последствиям.

Одним из основополагающих принципов современного управления качеством является то, что качество должно обеспечиваться за счет планирования, разработки и производства, а не путем проверок. Стоимость профилактических мер для предотвращения ошибок обычно значительно ниже стоимости их исправления после обнаружения в результате проверок. Результатом процесса планирования качества является план управления качеством. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в рамках плана управления проектами. План управления качеством включает подходы к контролю качества, обеспечению качества и постоянному совершенствованию процессов проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, обязанностей, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления проектами в области человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов используется для выявления и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успешного проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и обязанности проекта, организационные схемы проекта и план управления персоналом проекта, включая график найма и выпуска.

Большое внимание следует уделить рассмотрению вопроса о наличии человеческих ресурсов или конкуренции для них, их нехватке или нехватке. Роли проекта могут быть назначены отдельным лицам или группам людей. эти лица или группы могут быть задействованы как от состояния организации, выполняющей проект, так и от внешних организаций. Другие проекты могут применяться к ресурсам с одинаковым уровнем квалификации или набором навыков. Эти факторы могут существенно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы

Выявления требования к ресурсам операций

Факторы среды компании

-Организационные, культурные и структурные

-Существующие человеческие ресурсы

-Политика в отношении персонала

-Ситуации на рынках

Активы организационного процесса

-Организационные шаблоны (должностные инструкции и пр.)

-Принятые в компании процессы и распределения роли

-Исторические информации об организационных структурах из предыдущих проектов

Разработки плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы

1. Организационные диаграммы и назначение по проектам

- Иерархическая организационная диаграмма

- Матричные диаграммы

- Текстовые форматы

- Иные части плана управления проектами - риски, качество, коммуникации

2. Установления деловых контактов

3. Теория организаций

Иерархическая организационная диаграмма



Рисунок 5. Иерархическая организационная диаграмма

Матричная диаграмма

Матрица ответственности устанавливает степени ответственности каждого члена команды за ту или другую задачу, если он имеет к ней некоторые отношения.

1. Ответственный (О) - полностью отвечает за исполнение задачи и имеет право принимать решение по способам ее реализаций

2. Исполнитель (И) - исполняет задачи, но в общей ситуации, не несет ответственности за способы ее решений.

3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнений задач и высказывает свои соображения по способам и качеству реализаций. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы

План управлений человеческими ресурсами

- роль

- полномочия

- ответственность

- квалификации

Разработка плана управления коммуникациями

1. Анализ требования к коммуникациям

Итогом анализа требований к коммуникациям является сводка информационной потребности участников проектов. При определениях данных требований учитываются типы и форматы необходимых информаций и анализа ценностей данных информаций. Ресурсы проектов расходуются на передачи только тех информаций, которые способствуют успеху проектов, или для тех ситуаций, когда недостаток коммуникаций может привести к неудаче. Это не значит, что "плохие новости" сообщать запрещается; скорее, цель данного ограничения - избежать сообщения участникам проекта избыточного числа мелочей.

Менеджер проектов должен рассматривать число потенциальных каналов или путей коммуникаций в качестве показателей сложности коммуникации проекта.

Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n = количество участников проекта. Таким образом, оказывается, что в проекте, в котором 10 участников, количество потенциальных каналов связи будет равно 45. Поэтому ключевым элементом при планировании коммуникаций проекта является определение того, кто будет взаимодействовать с кем и кто будет получать какая информация и наложение соответствующих ограничений. Как правило, для определения требований к коммуникациям проекта требуется следующая информация:

Организационная диаграмма

Отношения между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта

Услуги, отделы и специальности, участвующие в проекте

Количество людей, участвующих в проекте, с учетом их местоположения

Внутренние информационные потребности (например, внутренний обмен информацией об организации)

Потребности в внешней информации (например, связь со средствами массовой информации или подрядчиками)

Информация о участниках проекта.

2. Средства коммуникации

Методологии передач информаций между участниками проектов могут значительно отличаться. К примеру, команда управления проектами может использовать самые различные способы коммуникаций, от коротких обсуждений до полноценных совещаний, от обыкновенных письменных документов до материалов (к примеру, расписаний или баз данных), которые доступны через Интернет.

Факторы, которые влияют на выбор средств коммуникаций, содержат в себе:

Срочности получений информаций. Зависит ли успех проектов от наличия часто обновляемых информаций, которые доступны немедленно, или достаточно регулярных составлений письменных отчетов?

Доступности технологий. Действительно ли нужные системы уже определены и действуют, или необходимо включить их в перечень потребностей проектов?

Персонал, который задействован в проекте. Соответствуют ли предлагаемые системы коммуникаций опыту и навыкам персонала проектов или нужно организовать продолжительный курс обучения?

Длительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта существующие средства коммуникаций изменятся?

Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информациями в живом общении или виртуально?

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектами или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

Требование к коммуникации со стороны участников проектов

Сведение о передаваемых информаций, включая формат, содержания и уровни детализаций

Имя работника, который ответственен за передачу информаций

Имя работника или группы - получателей этих информаций

Методы или технологии, которые применяют для передачи информаций (к примеру, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

Частота коммуникаций (к примеру, еженедельно)

Схема передач по инстанциям, устанавливающая срок и порядки передач на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низших уровнях

Метод обновлений и уточнений планов управления коммуникациями по мере продвижений и развития проекта

Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведений совещаний по текущим состояниям проекта, собрания команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействиями может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимостях от потребности проектов. План управления коммуникациями является частью общего плана управлений проектом или включается в него как вспомогательный план. Ниже приводятся примеры разделов планов управления коммуникациями:

Предмет коммуникаций. Информация, которая предназначена для распространения среди участников проектов.

Цель. С какой целью распространяется эта информация.

Частота. Как часто предполагается распространять эту информацию.

Даты начала/завершения. Временные рамки распространений этих информаций.

Формат/средство связи. Представления информаций и способ передач.

Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входят распространения этих информаций.

Планирования коммуникаций зачастую приводят к созданиям дополнительного результата поставки, которые, в свою очередь, требуют дополнительного времени и усилия. Вследствие этого иерархическая структура работ проектов, расписания проектов и бюджет проектов соответственно корректируются.

Разработка плана управления рисками

Управление рисками - это конкретная деятельность, выполняемая в проекте с момента его создания до его завершения. Как и в любой другой работе в проекте, управление рисками требует времени и ресурсов. Поэтому эту работу нужно планировать. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению проектами. Тщательные и подробные планирования управления рисками позволяют:

выделять достаточное число времени и ресурсов для исполнения операций по управлению рисками,

определять общие основания для оценки риска,

повысить вероятности успешного достижения результата проекта.

Планирования управлений рисками должны быть завершены на ранней стадии планирований проекта, потому как оно крайне важно для успешного исполнения иных процессов.

В соответствиях с [31] исходными данными для планирований управления рисками служат:

Отношения к рискам и толерантность к рискам организаций и лиц, которые принимают участие в проекте, оказывает воздействие на план управлений проектом. Оно должно быть закреплено в изложениях главных принципов и подходов к управлениям рисками.

Стандарты организаций. Организации могут иметь заранее выработанные подходы к управлениям рисками, к примеру категории рисков, общее определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределений ролей и ответственностей, а также установленные уровни правомочий для принятий решений.

Описания содержаний проектов подробно описывают итоги поставки проекта и работы, которые нужны для основания данных результатов поставки.

План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет выполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом.

План управления рисками обычно включает следующие элементы:

* Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

* Распределение ролей и обязанностей. Список элементов исполнения, поддержки и управления рисками для каждого типа операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти должности и объяснение их ответственности.

* Распределение ресурсов и оценка стоимости деятельности, необходимой для управления рисками. Эти данные включены в базовый уровень для стоимости проекта.

* Определение сроков и частоты процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта и определите операции по управлению рисками, которые необходимо включить в график проекта.

* Категория риска. Структура, на основе которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с необходимой степенью детализации. Такая структура может быть разработана с помощью иерархической структуры риска (рисунок 6).

* Общие подходы к определению уровней вероятности, масштаба воздействия и близости рисков к проекту.

Рисунок 6. Пример иерархической структуры рисков проекта

Процесс планирования управления рисками предлагается следующим образом:

1. Идентификация - это процесс выявления рисков, которые могут повлиять на проект и документирования их характеристик. В процессе идентификации рисков проводится их систематизация. Предлагается выпустить регистр риска в виде списка, сгруппированного по категориям. Вы можете классифицировать риски по источнику риска, области проекта или по любому другому критерию. Для идентификации рисков можно использовать следующие методы: мозговой штурм, опросы, анализ основных причин и анализ допущений.

2. Планирование реагирования на известные риски - это процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз для достижения целей проекта. Чтобы выбрать наиболее подходящий способ реагирования на риски, предлагается использовать анализ дерева решений. Затем разрабатываются конкретные виды деятельности. В рамках проекта кампании ИМК предлагается выделить резерв на возможные потери во времени и стоимости (эти данные включены в базовый план реализации стоимости и графика проекта). Такой резерв может включать определение условий, при которых он может быть использован. В процессе планирования реагирования на риск осуществляется обновление плана планирования графика, план планирования затрат план управления качеством план планирования управления закупками управление человеческими ресурсами, работает иерархическая структура.

Результатом планирования управления рисками является план управления рисками, который включает описание рисков и действия по реагированию на риск. Стоит отметить, что план управления рисками сильно варьируется в зависимости от содержания проекта кампании ИМК, от различных факторов, в которых осуществляется разработка и реализация проекта кампании ИМК.

Разработка плана управления закупками проекта

Управление закупками и проектная логистика в целом - это подсистема управления проектами, которая включает в себя приобретение проектных товаров, продуктов и услуг от внешних организаций (поставщиков). Подсистема состоит из логистического планирования, отбора поставщиков, заключения контрактов и управления, обеспечения поставок, завершения контракта.

Управление цепочками поставок иногда выделяется как отдельная подсистема наряду с управлением закупками и включает:

- планирование поставок;

- организация бухгалтерского учета;

- доставка, приемка и хранение товаров;

- учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных расчетных оценок в сочетании с общим планом проекта и учитывают продолжительность цикла закупок и доставки товаров. Они состоят из этапов, которые включают выбор поставщиков, размещение заказов и мониторинг поставок.

В рамках разработки плана управления закупками для кампании ИМК предлагается разработать план работы по регулированию закупок и, при необходимости, разработать соответствующую закупочную документацию.

Соответствующие работы включены в иерархическую структуру работы, им назначаются ответственность, сроки, бюджет. Для определения сроков, необходимых для подготовки заказа, определяется производство \ исполнение и доставка заказа.

Таким образом, на этапе разработки проекта определяется структура проекта, разрабатывается базовая стоимость, график, а также разрабатывается план управления качеством, человеческие ресурсы, коммуникации, риск и закупки. Результаты этапа планирования проекта должны быть задокументированы и представлены на утверждение. Результатом этапа разработки проекта является базовый план проекта.

Разработка базового плана управления проектом

Разработки планов управления проектом - это процессы документирований действий, которые необходимы для установления, подготовки, интеграций и координаций всех вспомогательных планов.

План управления проектами интегрирует и консолидирует все планы, которые получены в итоге процессов планирования, и содержит в себе план управления:

* содержанием;

* расписанием;

* стоимостью;

* качеством;

* человеческими ресурсами;

* коммуникациями;

* рисками;

* закупками.

Отметим, что на этом этапе не заканчивается работа над планом. Предлагается пользоваться методом последовательных разработок, который состоит в непрерывных улучшениях и детализациях плана по мере получений наиболее подробных информаций и наиболее точных оценок в процессах исполнения проекта. Благодаря этому вырабатываются наиболее точные и наиболее полные планы, которые являются результатами многократного повторений процесса планирования. После утверждений планов управления проектами он может меняться лишь после того, как будет основан запрос на изменение и одобрен в границах процесса реализации общего управления изменением.

2.3 Методы и инструменты проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на этапе осуществления и закрытия

Процессы руководства и управлений исполнениями проекта требует от менеджера и команды проектов исполнения ряда действий по исполнению плана управлений проектами и работы, установленной в описании содержаний проекта.

Менеджер проекта вместе с командой управлений проектом управляет ходом запланированных операций проекта. Менеджер проводит совещания, организует личные встречи, созванивается с командами проекта для получений отчета о ходе исполнения работ. В границах исполнения проекта менеджером собираются информации об исполнениях работ, включающая в себя информации о состояниях готовности итогов поставки и об исполненных работах; потом данная информация устремляется руководителю (куратору проекта) и, если нужно, заказчику. Руководитель или заказчик разрабатывает корректирующие действия, о которых менеджер проекта информирует команды проекта.

Заметим, что в границах исполнения проекта кампаний ИМК реализуется разработка обращений, вырабатывается дизайн, изготавливается нужная полиграфическая продукция, реализуются закупки нужных площадей/мест и т.п. Эти работы реализуются на основаниях базового плана, который был согласован на этапах разработки проекта.

Мониторинг и контроль включают процессы, необходимые для отслеживания, обзора и регулирования прогресса и эффективности проекта, определения областей, в которых требуются изменения в плане, и инициирования соответствующих изменений. Процесс мониторинга и контроля проекта IMC направлен на сравнение фактической эффективности проекта с планом управления проектами и оценкой эффективности, чтобы определить, необходимы ли какие-либо корректирующие или предупредительные действия. Постоянное согласование запланированных результатов с достигнутыми результатами обеспечивает постоянную проверку эффективности проекта и позволяет, при необходимости, принимать корректирующие меры. Поэтому мониторинг является важным элементом в достижении целей всего проекта. В границах мониторинга и контроля проекта кампании ИМК реализуются такие действия:

* контроль содержания;

* контроль расписания;

* контроль стоимости;

* контроль качества;

* мониторинг и контроль над рисками;

* реализация управления изменениями;

* контроль закупочной деятельности;

* подготовки отчетов об исполнениях.

Мониторинг проекта [27, с. 192] - это регулярный процесс сбора, измерения и распространений информаций об исполнениях проекта, ее регистрация, оценки изменений и подготовки для принятий решений. Цель мониторинга - обеспечить управление проектом своевременной интегрированной информацией о проекте, достаточную для принятия ключевых решений по проекту. Контроль [66, с. 429] - сравнение фактической эффективности с запланированной производительностью, анализ отклонений, оценка тенденций, влияющих на совершенствование процесса, оценка возможных альтернатив и рекомендация соответствующих корректирующих действий, если это необходимо. Следует отметить, что мониторинг отличается от мониторинга, который использует данные, предоставленные мониторингом, для сравнения фактических видов деятельности с запланированными мероприятиями и оценки качества и эффективности проекта. Но часто мониторинг и контроль рассматривались вместе [27, с. 193], говоря о единой системе мониторинга и контроля. В рамках проекта кампании IMC автор также предлагает рассмотреть возможность мониторинга и контроля как единой системы, поскольку работник, занимающийся мониторингом, должен принять участие в мониторинге. Следует отметить, что в рамках реализации проектной кампании мониторинг и контроль IMC должны проводиться постоянно, чтобы в случае необходимости проводить хирургическое вмешательство в ходе исполнения. Для старшего руководства автору предлагается составить отчет об осуществлении проекта кампании IMK в соответствии с предельными сроками 15 (ежемесячно, еженедельно и т. д.). Для оценки эффективности проекта кампании IMC автор предлагает использовать метод освоенного управления томами, который позволяет учитывать объем выполненной работы и ее отношение к затраченным средствам. Этот метод объединяет параметры контента, стоимости и графика проекта, которые позволяют команде управления проектами оценивать и оценивать эффективность и степень реализации проекта. При получении неблагоприятного прогноза можно предпринять своевременные шаги для исправления окончательных результатов проекта. Предлагается включать такие показатели в отчет об исполнении:

* Плановые объемы (бюджет, который выделен для работы);

* Освоенные объемы (объемы исполненной работы в показателях утвержденного бюджета);

* Фактическая стоимость (общие стоимости, фактически израсходованная во время исполнения работ);

* Отклонения по срокам (равно освоенным объемам за вычетами планового объема).

* Отклонения по стоимости (равно освоенным объемам за вычетами фактической стоимости).

Результаты этого анализа могут привести к запросу на изменения, которые, в ситуации их утверждения, могут вызвать изменения плана управления проектом или других документов проекта и, возможно, потребуют основания новых базовых планов.

В рамках реализации проекта кампаний ИМК полагается недостаточным реализовывать лишь контроль процесса реализаций проекта кампаний ИМК. В рамках мониторинга и контроля предлагается реализовывать оценку результативности кампаний ИМК. Следует обратить внимание, что оценка может реализовываться до реализаций кампаний, во время реализаций и после реализации кампаний ИМК. В границах фазы реализации проекта кампаний ИМК реализуется:

Вопрос оценки кампаний ИМК до начала их реализаций довольно подробно рассмотрены в разных источниках. Текущий контроль, как упоминалось выше, является постоянной оценкой эффективности для определения отклонений. Предлагается оценить эффективность деятельности в рамках кампании ИМК, поскольку она показывает возможность продолжения осуществления каких-либо действий или отказа от их использования в дальнейшем. При необходимости проводятся корректирующие действия (исправление механики реализации мер, рекламных продуктов, медиаплана и т. Д.). В связи с тем, что вопрос о текущем мониторинге аналогичен вопросу об оценке эффективности на этапе закрытия проекта кампании IMC (но обычно он применяется в сокращенной форме), этот вопрос будет обсуждаться в следующем параграфе.

Таким образом, в процессе мониторинга проекта кампании ИМК автор предлагает оценить отклонения в затратах, условиях и качестве, а также провести постоянную оценку эффективности проводимых кампаний ИМК. Чтобы максимизировать полноту и своевременность информации на данном этапе, автор предлагает использовать специальные информационные системы - программы управления проектами.

Завершение проекта кампании ИМК

Заключительный этап проекта - этап завершения проекта. Завершение проекта [66, с. 99] - процессы завершений всех операций всех групп процессов управлений проектами в целях формальных завершений проекта. К данному моменту должны быть достигнуты планируемые результаты: осуществлены все мероприятия, которые были запланированные.

С завершением проектной кампании ИМК автор рекомендует внедрить процесс, поэтапно, то есть поэтапно координировать завершение работ в рамках проекта ИМК. Принятие проекта кампании ИМК намного проще, если руководитель проекта заранее согласовал результаты ранее реализованных мероприятий. В этом случае выход из проекта означает принятие результатов остальных видов деятельности, а не всего проекта в целом. Кроме того, авторам рекомендуется координировать промежуточные отчеты и закрывать отдельные фазы проекта заранее.

Этап закрытия проекта кампаний ИМК предлагается представить следующими этапами:

Рисунок 7. Этапы закрытия проекта

Проект не может быть закрыт без формальных принятий заказчиками конечных продуктов компании-рекламодателя. В рамках проекта кампаний ИМК приемка проекта значит, что мероприятия осуществлены должным образом в границах согласованных бюджетов и сроков. Менеджер проверяет, чтобы все работы были завершены и проект достиг своих целей.

На этапе завершения результаты проекта должны быть переданы во внедрения или сопровождения или надлежаще законсервированы для последующего применения. Не должно оставаться "зависшей" работы по проектам. Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершениях работы по проектам, и освобождениях работников.

Вторая важнейшая задача, которая должна быть решена на этом этапе, это реализации обратной связи по проекту. Цель состоит в том, чтобы сохранить результаты, знания и опыт, накопленные в проекте, для более эффективной и качественной реализации подобных проектов в будущем. Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по совершенствованию технологии работы и управления проектами.

Окончательный отчет должен быть заполнен всеми проектами, в частности теми, которые закрыты досрочно из-за отсутствия достижений, и должна содержать следующую информацию:

- описание результатов, достигнутых в результате проекта;

- описание дополнительных (незапланированных) полезных результатов, если таковые имеются. Это особенно актуально для инновационных проектов, где получение таких результатов может стать стимулом для разработки нового направления исследований, открытия новых рынков;

- результаты реализации намеченных целей по качеству проекта и его продукции;

- идентификация и анализ факторов (событий), которые оказали положительное влияние на ход проекта;

- выявление и анализ факторов, которые отрицательно повлияли на проект;

- уроки проекта - как избежать отрицательных отклонений от целей проекта, сроков, качества, бюджета;

- предложения по совершенствованию процесса управления проектами;

- организационные и технологические инновации, реализованные в ходе проекта;

- материалы, которые могут быть использованы при реализации других проектов.

Отчет о реализациях в границах проекта кампаний ИМК крайне необходим, так как позволяет аккумулировать полученные в процессах реализаций знания, которые могут быть применены в будущих проектах. Этот этап нужен для того, чтобы извлекать уроки из проекта, исполняя окончательную проверку результатов.

Остановимся наиболее подробно на этом вопросе и рассмотрим специфики отчета о реализациях проекта кампаний ИМК.

Предлагается представить в таком виде отчет о реализациях проекта кампаний ИМК:

* Резюме

* Расписание кампаний ИМК (итоговая версия)

* Бюджет кампаний ИМК (итоговая версия)

* Оценка степени реализаций поставленных целей;

* Оценка результативности кампаний ИМК (с точки зрения коммуникативной и экономической результативности);

* Главные проблемы, которые возникают при реализациях проекта и их решения;

* Рекомендации для будущего проекта кампаний ИМК;

* Материалы кампаний ИМК (публикации, ролики, пресс-клиппинг и т.п.).

Следует отметить, что в управлении проектами отсутствует методология оценки эффективности, которая была адаптирована для оценки эффективности кампании ИМК. Поэтому давайте рассмотрим особенности оценки эффективности проекта кампании ИМК. Предлагается оценить эффективность кампании ИМК как в общем проекте, так и в отдельных мероприятиях кампании ИМК. Обратите внимание, что на этом этапе выполняется окончательная (окончательная) оценка эффективности проекта.

В управлении проектами, например, в [51], эффективность проекта определяется как показатель согласованности результатов, достигнутых с поставленными целями. Поскольку отличительная особенность проекта кампании ИМК заключается в четкой ориентации на достижение конкретных целей кампании ИМК, предлагается рассмотреть факт достижения целей как наиболее важный критерий эффективности проекта кампании ИМК. Оценка реализации целей заключается в оценке соответствия запланированных результатов в соответствии с целями, поставленными на этапе допроекта. В рамках оценки степени реализации целей кампании автор предлагает использовать систему сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), метод которой позволяет не только оценивать уровень достижения целей, но и также выявить новые возможности в улучшении кампании ИМК.

В современное время выделяется два подхода: с точки зрений коммуникативной результативности и с точки зрений экономической результативности.

Определение коммуникативной эффективности позволяет определить, насколько эффективно конкретная апелляция передает необходимую информацию целевой аудитории. Экономическая эффективность позволяет определить экономическую эффективность. Под экономической эффективностью понимают дополнительные прибыли, полученные в результате применения кампании ИМК к ее стоимости. Следует отметить, что проблема оценки эффективности во многих случаях достаточно сложна, так как важное значение для продаж, за исключением кампании ИМК, может играть и другие факторы: товары, цена, продажи, конкуренция на рынке и т. Д. Проблема оценка эффективности с точки зрения коммуникативной эффективности и с точки зрения экономической эффективности рассматривается в маркетинговой литературе достаточно подробно.

Итак, этап закрытия проекта заключается из решений таких задач:

* приемка проектов;

* разработки отчета о реализациях проекта;

* закрытия закупок;

* пересмотры, обновления и архивации документаций по проекту.

Вывод по главе 2. Методы и инструменты для управления проектами при планировании и реализации кампании ИМК. Представленные методы и инструменты показывают специфику управления проектами кампании ИМК на всех этапах жизненного цикла, что позволяет применять управление проектами при планировании и реализации кампании ИМК.

Предоставляет следующие методы и инструменты управления проектами на предварительном этапе планирования и реализации кампании ИМК: методы «дерево проблем, древо целей», коллективная генерация идей, метод оценки приоритетной оценки диаграммы, методы планирования календарь: время, стоимость, анализ ресурсов, планирование ресурсов и выравнивание ресурсов метода затрат и т. д.

На этапе реализации и закрытии проекта предлагается применять следующие методы и инструменты управления проектами: методы планирования оперативной работы, время, ресурсы, стоимость, методы мониторинга проекта, методы прогнозирования разработки проектов, методы , контроль затрат, методы управления изменениями, методы анализа данных о планируемом и фактическом ходе проекта, проверки, изменения в управлении и т. д.

При планировании и внедрении кампании ИМК с использованием управления проектами предлагается использовать специальное программное обеспечение, разработанное для автоматизации процессов управления проектами. Это программное обеспечение значительно упростит процессы планирования, управления, контроля и модификации. Использование программного обеспечения в рамках проекта кампании ИМК позволит вам эффективно управлять проектами, планами, ресурсами, поддерживать согласованность команды и составлять различные отчеты.



3. Повышение эффективности проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций в Космик

3.1 Методика оценки результативности применения проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций

Проектное управление - это решения, благодаря которым устанавливаются и достигаются четкие цели при соблюдениях баланса между объемами работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решения позволяют справиться с главным риском и сделать так, чтобы проекты стали успешными, а инвестиции окупились[5].

Главные преимущества от применения проектного управления:

- повышение результативности проектов фирмы и применения всех видов ресурсов;

- сокращения времени и трудоемкости работы;

- обеспечения качества работ;

- быстрый анализ и оценки, в итоге постоянного контроля и мониторинга исполнения работ;

- повышения гибкости и производительности работы;

- контролировать срок, согласовывать и утверждать бюджеты;

- прогнозировать возможный сценарий формирования проектов;

- учет и управления рисками проектов;

- централизованные хранения информаций и возможности оперативного получения данных с нужной детализацией.

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы управления проектами является оценка его эффективности, которая позволяет осуществлять мониторинг и своевременную корректировку в случае отклонений [4].

Оценка - это прикладная наука, повседневные инструменты современного предпринимательства. Методы и подходы к оценкам непрерывно изменяются и улучшаются. Появления новых технологических компаний, формирование нового рынка привели к появлениям новых «творческих» методов оценок, уделяющих большое внимание фактору риска и неопределенностям [6].

...