Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ “НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ”

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Применение комплекса маркетинга в управлении человеческими ресурсами

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента образовательной программы “Менеджмент”

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Бусыгина Ольга Валерьевна

Рецензент

HR Бизнес-партнер АО “Бизнес Компьютер Софт”

Е.В.Шляпина

Руководитель

Старший преподаватель департамента менеджмента НИУ ВШЭ - О.В.Котомина

Пермь



Оглавление

• Аннотация
• Abstract
• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты маркетинга персонала
• 1.1 Маркетинг персонала: сущность, функции, виды
• 1.2 Внешний маркетинг персонала, как составляющая HR-маркетинга
• 1.3 Внутренний маркетинг персонала как конкурентное преимущество компании. Комплекс маркетинга
• 1.4 Методы оценки внутреннего маркетинга персонала
• Глава 2. Внутренний маркетинг персонала в компании АО “Бизнес Компьютер Софт”
• 2.1 Программа исследования
• 2.2 Анализ комплекса маркетинга в АО “БК Софт”
• 2.3 Рекомендации по совершенствованию внутреннего маркетинга в компании АО “БК Софт”
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение


Аннотация

В настоящее время одним из основных конкурентных преимуществ компаний являются квалифицированные сотрудники. Концепция HR-маркетинга помогает привлекать и удерживать лучший персонал. На сегодняшний день маркетинг персонала является актуальной концепцией, которая все чаще начинает применяться в организациях. В рамках данной работы были рассмотрены теоретические основы внутреннего и внешнего маркетинга персонала. Основное внимание уделялось внутреннему hr-маркетингу, внутреннему маркетинговому пакету, а также основным способам оценки внутреннего маркетинга. Далее проводилось исследование данной концепции в компании. Методы, которые применялись в исследовании, - это анализ документов, интервью и анализ “важность-исполнение”. Результаты исследования показали, что имеются элементы внутреннего маркетинга, которые важны сотрудникам, но они ими не удовлетворены. На основе полученных результатов были даны рекомендации по совершенствованию системы внутреннего маркетинга в АО “БК Софт”, которые помогут компании привлекать и удерживать квалифицированный персонал.



Abstract

Nowadays, one of the main competitive edges of companies is qualified employees. The concept of HR-marketing helps to attract and retain the best staff. At the moment staff marketing is a relevant concept, which is increasingly beginning to be used in organizations. As part of this work, a study was considered the theoretical foundations of internal and external HR-marketing. The primary focus was on internal marketing, the internal marketing mix and the main ways of evaluating internal marketing. Next the application of concept was studied in the company. The methods that was applied in the study are document analysis, interview and “importance- execution” analysis. The results of the study showed that there are elements of internal marketing that are important to employees, but they are not satisfied with them. Based on the obtained results, recommendations were given to improve the internal marketing system at “BC Soft”, which will help the company to attract and retain qualified staff.



Введение

В современных реалиях, наличие качественной системы управления персоналом является одной из составляющих успешного существования компании на рынке. Эффективное функционирование данной системы позволяет организации создать наиболее конкурентоспособное рабочее место и привлекать квалифицированный персонал. Для создания качественной системы управления персоналом компании все чаще уделяют внимание концепции внутреннего маркетинга.

На данный момент концепция внутреннего маркетинга не имеет широкого применения как в отечественных, так и зарубежных организациях. Это объясняется различными подходами к данной концепции. При этом не имеется общепринятых методов анализа системы внутреннего маркетинга персонала. Все это не только затрудняет понимание концепции маркетинга персонала и ее составляющих, но и сокращает ее применение в компаниях.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутреннего маркетинга в компании. Для этого были поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических аспектов концепции внутреннего маркетинга;

2. Разработка и проведение интервью с HR специалистом для определения особенностей применения инструментов внутреннего маркетинга в компании;

3. Разработка опросника для сотрудников компании в рамках анализа “важность-исполнение”;

4. Проведение опроса в компании;

5. Анализ полученных данных и составление карт атрибутов;

6. Оценка полученных данных и поиск возможностей оптимизации системы внутреннего маркетинга.

Объектом исследования являются система внутреннего маркетинга в компании АО “Бизнес Компьютер Софт”. Предметом исследования в свою очередь являются инструменты внутреннего маркетинга персонала в компании, используемые для повышения удовлетворенности персонала трудом. маркетинг персонал интервью специалист

Работа состоит из двух глав. Первая глава посвящена рассмотрению и анализу теоретических аспектов HR-маркетинга (как внутреннего, так и внешнего). Кроме этого более подробно рассмотрена специфика внутреннего персонал-маркетинга и методы оценки его в компании. Вторая глава описывает проведение анализа внутреннего маркетинга персонала компании и рекомендации по усовершенствованию системы внутреннего маркетинга. Данные рекомендации в дальнейшем помогут компании усовершенствовать систему внутреннего HR-маркетинга и удерживать в компании квалифицированный персонал.



Глава 1. Теоретические аспекты маркетинга персонала

1.1 Маркетинг персонала: сущность, функции, виды.

В современных реалиях, наличие качественной системы управления персоналом является одной из составляющих успешного существования компании на рынке. Эффективное функционирование данной системы обеспечивает компании существенное конкурентное преимущество, помогающее ей выделиться среди компаний-конкурентов. Это объясняется тем, что отлаженная система управления человеческими ресурсами снижает затраты на поиск квалифицированных сотрудников, а также затраты на их содержание и удержание, так как персонал (в том числе и потенциальный) заинтересован работать в такой компании. Поэтому организациям стоит уделять внимание данной системе, наравне с тем, как они уделяют внимание качественному производству, налаживанию бизнес-процессов, взаимоотношению с клиентами. Для улучшения системы управления персоналом, а также и удовлетворенности сотрудников трудом компании используют концепцию маркетинга персонала.

Концепция маркетинга персонала успешно применяется за рубежом различными компаниями и является новым способом управления человеческими ресурсами. Стоит отметить, что в российских реалиях данная концепция не имеет широкого распространения [Мамонтова, Генералова, 2016]. Это может объясняться тем, что многие организации до сих пор относятся к сотрудникам, как к рабочей силе, пренебрегая их интересами и потребностями. Несмотря на это, из-за ужесточения конкуренции компании начинают уделять внимание сотрудникам и формировать с ними долгосрочные отношения. Маркетинг персонала помогает компаниям налаживать коммуникации как с имеющимся персоналом, так и с потенциальным, а также позволяет оценить привлекательность компании для сотрудников [Кибанов, 2005]. С развитием данной концепции растет количество исследований, и, следовательно, появляются и различные трактовки маркетинга персонала.

На сегодняшний день в теории и практике применения маркетинга персонала можно выделить два основных подхода к определению содержания и сути данной концепции. С одной стороны маркетинг персонала рассматривается в узком смысле, как деятельность службы управления персоналом, в ходе которой анализируется рынок труда и производится покрытие потребности компании в персонале [Кибанов, 2005, с. 250; Родин, 2015, с. 154]. С другой стороны маркетинг персонала рассматривается в широком смысле. В данном подходе, под HR-маркетингом понимается стратегия управления персоналом, в ходе осуществления которой сотрудники рассматриваются как клиенты фирмы. При этом в равной степени учитываются потребности работников и интересы организации. [Кибанов, 2005, с. 250; Родин, 2015, с. 154].

Рассмотрев два приведенных выше подхода, можно выделить основное отличие между ними. В широком смысле маркетинг персонала является элементом кадровой политики, который осуществляется в ходе выполнения определенных кадровых задач. При этом в узком толковании данного подхода маркетинг персонала является специфической и обособленной от других деятельностью кадровой службы [Родин, 2015, с. 154].

Помимо приведенных выше подходов, разные авторы вкладывают разный смысл в определение понятия маркетинг персонала. Так, например, Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б дали следующее определение: “Маркетинг персонала означает, что организация в каждом сотруднике видит клиента, которого нужно мотивировать” [Кибанов, Дуракова, 2009, с. 80]. Свое понимание рассматриваемой концепции предлагает Захаров Д., относя маркетинг персонала к деятельности, которая направлена на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сотрудников (включая потенциальных) и организации [Захаров, 2008]. Кирьянко А.В. определяет hr-маркетинг как науку, изучающую различные факторы, которые позволяют организации максимально использовать человеческие ресурсы, формировать желаемое поведение сотрудников для достижения личных целей [Кирьянко, 2013, с. 13]. Кроме рассмотренных определений, свое понимание маркетинга персонала также дают следующие авторы:

Иванов Н.П.: “…это самостоятельная подсистема управления персоналом, в рамках которой осуществляется интегрированная функция по созданию условий для наиболее полного удовлетворения потребностей персонала для достижения организационных целей” [Иванов, Малкина, 2017, с. 353];

Некрасов А.Э.: “…под маркетингом персонала подразумевается вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации кадровыми ресурсами” [Некрасов, 2017, с. 3596];

Рассмотрев данные определения можно увидеть, что Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. говорят о центральной роли персонала, а деятельность HR-маркетинга направлена на сотрудников и их мотивацию. А Захаров Д., Кирьянко А.В. и Иванов Н.П. выделяют персонал, как ключевой фактор достижения целей организации. Что касается Некрасова А.Э, то он рассматривает маркетинг персонала как способ обеспечения компании сотрудниками. Проанализировав различные трактовки маркетинга персонала, можно предложить следующее определение:

Маркетинг персонала - это стратегия управления имеющимся и потенциальным персоналом, в соответствии с которой сотрудники считаются одним из ключевых ресурсов компании, эффективная реализация которой позволит компании сформировать желаемое поведение персонала и повысить его эффективность.

Реализация HR-маркетинга в системе управления человеческими ресурсами необходима для выполнения следующих целей:

· Максимальное удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах;

· Повышение производительности труда с помощью улучшения условий труда посредством маркетинговых программ;

· Повышение лояльности персонала к организации [Кибанов, 2009, с. 83; Чмых, Капчегашева, 2016, с. 58; Кирьянко, 2013, с. 22; Ditmann, 1993, p. 159].

При этом выполнение вышеуказанных целей невозможно без создания привлекательного “товара” (должности) как для занятого персонала, так и для потенциальных кандидатов. Из этого следует то, что организация должна уделять внимание тому, как она позиционирует себя на внешнем рынке труда, а также внутри компании, то есть создавать положительный имидж.

Маркетинг персонала, как и другие виды управленческой деятельности имеет определенные функции, при этом имеются разные подходы к их выделению.

Так, Кибанов А.Я выделяет две функции персонал-маркетинга: коммуникативная и информационная. Рассмотрим их более подробно.

1. Информационная функция

Сущность данной функции заключается в поиске информации и создании информационной основы для принятия кадровых решений в рамках маркетинга персонала. При осуществлении данной функции возможны следующие действия: изучение и формирование должностных требований к рабочему месту; исследование рынка труда и выбор наиболее эффективных источников поиска персонала; получение информации об имидже организации и об имидже работодателя; получение информации о спросе и предложении персонала на рынке труда и понимание общей ситуации.

Таким образом, с помощью данной функции компания может собрать всю необходимую информацию о кадровой деятельности организации и своевременно определить проблемы, связанные с управлением персоналом, а также разработать пути их решения [Кибанов, 2005, с. 251-261].

2. Коммуникационная

Основной задачей данной функции является установление контакта с участниками, как внешнего рынка труда, так и с персоналом организации для того, чтобы удовлетворить потребность в персонале, представить преимущества организации как места работы, улучшить репутацию организации. Коммуникативная функция в отношении внешнего рынка труда проявляется при рекламно-презентационной деятельности компании через СМИ и социальные сети, при взаимодействии с учебными заведениями, во время общественных мероприятий и т.д. Что касается налаживания связей внутри компании, то это, прежде всего, развитие корпоративной культуры, официальные и внерабочие собрания сотрудников, организация досуга сотрудников и т.д. [Кибанов, 2005, с. 251-261].

Кирьянко А.В дополнительно к двум рассмотренным выше функциям добавляет интеллектуальную и аналитическую функции. Также об интеллектуальной функции также упоминает Михайлова Н.И.

3. Интеллектуальная

Сущность данной функции заключается в том, что организации необходимо уделять внимание улучшению и развитию интеллектуального потенциала персонала, что окажет влияние на усиление квалификационного конкурентного преимущества на рынке труда. Это в свою очередь скажется и на общей конкурентоспособности компании на рынке, на котором она функционирует [Кирьянко, 2013, с. 58-59; Михайлова, Хуткина, 2015, с. 112].

4. Аналитическая

В рамках данной функции происходит обработка и анализ информации, касающейся системы управления человеческими ресурсами. Данные могут анализироваться с помощью стандартных маркетинговых методов: регрессионный анализ, дисперсионный анализ, кластерный анализ, факторный анализ. Также могут применяться специализированные аналитические программы. Полученные в ходе анализа данные служат основой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала, что окажет непосредственное влияние на компанию и ее конкурентоспособность [Кирьянко, 2013, с. 53-54].

Еще одну дополнительную функцию выделяет Печеркина И.Ф. - функция управления.

5. Функция управления

Данная функция включает в себя формирование кадрового потенциала в компании, управление качеством персонала, занятостью, рабочими местами, распределением обязанностей и т.д. [Печеркина, 2018, с. 18].

Помимо рассмотренных выше, могут выделяться и иные функции маркетинга персонала. Но наиболее важными являются информационная и коммуникативная, так как первая обеспечивает информацией для принятия решений в рамках внутреннего маркетинга, а вторая помогает поддерживать связь с персоналом.

Рассмотрев функции маркетинга персонала, можно сделать вывод, что комплексное управление человеческими ресурсами в организации напрямую зависит от эффективности выполнения данных функций. Это не только поможет усовершенствовать управление имеющимся персоналом, но и упростит поиск кадров, а также повысит общую конкурентоспособность организации.

Использование hr-маркетинга организациями объясняется тем, что данная концепция помогает им обеспечить себя сотрудниками на качественном и количественном уровне. При разработке и реализации мероприятий в данной области должны анализироваться и учитываться внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на использование данной концепции.

К внутренним факторам относятся факторы, которые в первую очередь зависят непосредственно от деятельности компании. Такими факторами являются: действующая политика организации, ее миссия, цели, задачи; источники поиска кадров, финансовое положение организации, имеющийся кадровый потенциал в виде работающих сотрудников.

К внешним факторам относятся те факторы, которые не зависят от деятельности компании и на которые она не может оказать влияние. К таким относятся: правовые изменения и изменения в законодательстве, деятельность конкурентов, технологические изменения и новшества, общеэкономическое состояние рынка труда, социальные изменения в жизни людей и так далее [Колпаков, Дмитренко, 2005, с. 438-439].

Главной отличительной особенностью внешних и внутренних факторов является то, что на вторые компания не может повлиять, в то время как первые она может регулировать. Тем не менее, не стоит обделять вниманием обе группы факторов и следует учитывать их влияние при использовании маркетинга персонала для наиболее продуктивного использования данной концепции.

При рассмотрении концепции маркетинга персонала, отдельное внимание необходимо уделить видам HR-маркетинга. В соответствии с уровнем формирования можно выделить стратегический и оперативный уровни.

· Стратегический уровень

На данном уровне основными задачами персонал маркетинга являются: определение потребности в кадрах, анализ рынка труда (спрос и предложение персонала), определение целевых групп сотрудников, выбор наиболее эффективных способов позиционирования на рынке труда.

· Оперативный уровень

Данный уровень маркетинга персонала включает разработку и внедрение плановых мероприятий. Кроме этого, также производится аудит и оценка результатов при помощи сбора обратной связи [Кибанов, 2009, с. 83-84].

В зависимости от объекта внимания HR-маркетинг разделяют на внешний и внутренний:

1. Внешний маркетинг персонала

Данный вид персонал-маркетинга ориентирован на внешний рынок труда, то есть на потенциальных сотрудников. При применении данного вида HR-маркетинга организация в первую очередь демонстрирует свою привлекательность на рынке труда для потенциального персонала. При этом компания выбирает и применяет наиболее эффективные способы привлечения потенциальных сотрудников в организацию, а также предлагает им наиболее выгодные условия по сравнению с конкурентами. Помимо этого, применение данного вида маркетинга включает систематический анализ рынка труда, который поможет в своевременном выявлении проблем и в поиске их решения [Кибанов, 2009, с. 84; Strutz H., 1993].

2. Внутренний маркетинг персонала

Внутренний маркетинг персонала является противоположностью внешнему и концентрирует внимание на уже работающих в компании сотрудниках. Данный вид HR-маркетинга направлен в первую очередь на оптимизацию материальных и нематериальных вознаграждений и стимулов, а также на создание условий труда, наиболее удовлетворяющих потребностям работников. Кроме этого внутренний маркетинг решает задачи преодоления сопротивлений нововведениям, создания благоприятного климата в коллективе, уменьшение разногласий между сотрудниками. Таким образом, реализация внутреннего маркетинга должна сделать рабочее место наиболее привлекательным для сотрудника, чтобы удержать его в компании [Кибанов, 2009, с. 85; Strutz H., 1993].

Для полноценной реализации концепции маркетинга персонала необходимо уделять внимание как внешнему, так и внутреннему маркетингу, которые непосредственно связаны между собой. На рисунке 1 представлена связь внешнего и внутреннего маркетинга [Ferdous et al., 2013, p.640].



Рис.1 Модель внешнего и внутреннего маркетинга*

*Составлен на основе: Ferdous A.S., Herington C., Merrilees B. Developing an integrative model of internal and external marketing // Journal of Strategic Marketing. - 2013. - № 7. - P. 637-649.

На данном рисунке можно увидеть, что представленная модель является замкнутой. Это говорит о том, что процесс реализации внешнего и внутреннего маркетинга имеет циклический характер. Таким образом, внутренний и внешний маркетинг неразрывно связаны между собой и успех реализации HR-маркетинга зависит как от одного, так и от другого [Ferdous et al., 2013, p.640].

Таким образом, маркетинг персонала достаточно новая, но уже самостоятельная концепция управления человеческими ресурсами. При этом она ориентирована не только на управление уже занятым в организации персоналом, но и на привлечение наиболее квалифицированных кадров с рынка труда.



1.2 Внешний маркетинг персонала, как составляющая HR-маркетинга

Ожесточающаяся конкуренция среди компаний на рынке побуждает организации выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные трудовые отношения с персоналом, тем самым помогая сохранять успешное функционирование предприятия. Правильно разработанная система внешнего маркетинга персонала позволяет компании как привлекать более квалифицированную рабочую силу, так и создавать положительное впечатление об организации среди потенциальных кандидатов.

Внешний HR-маркетинг имеет определенные проблемы с наличием полноценных исследований и сформулированных понятий. В большинстве случаев, под внешним маркетингом персонала подразумевают:

“…деятельность компании, которая направлена на изучение и анализ состояния рынка труда, наблюдение происходящих на нем изменений для последующего принятия решений по поиску и привлечению наиболее подходящих кандидатов в компанию” [Иванова, 2015; Кретова, Митина 2017, с. 90].

Таким образом, внешний маркетинг персонала ориентирован на внешний рынок рабочей силы и концентрирует внимание именно на мероприятиях, которые направлены на потенциальных кандидатов.

Как и любая управленческая деятельность, внешний маркетинг имеет свои цели, первоочередными из которых являются:

· Формирование привлекательного имиджа организации у потенциальных кандидатов;

· Своевременное обеспечение компании квалифицированными работниками;

· Формирование ценностного предложения внешнему рынку труда [Кретова, Митина, 2017, с. 91].

Исходя из этого, перед компанией, реализующей внешний маркетинг, встает потребность передачи кандидатам положительного настроя на организацию для последующего их привлечения. Это обосновывается тем, что многим потенциальным сотрудникам важно знать о возможности карьерного роста, об успешных историях действующих сотрудников, о том, что их ждет. Для этого, организации необходимо решить четыре основные задачи:

1. Демонстрация привлекательности компании для потенциального персонала и определение способов доведения этой информации до подходящих групп потенциальных работников

2. Выбор наиболее эффективных путей поиска сотрудников и мероприятий по обеспечению компании сотрудниками. (Например: лизинг персонала, консультации и т.д.)

3. Разработка мероприятий по принятию работников в организацию в зависимости от целевой группы, спроса на персонал и поставленных сроков покрытия потребности в сотрудниках. (Например: создание рекламных объявлений о доступных вакансиях в организации)

4. Анализ поданных резюме и отбор наиболее квалифицированных работников [Шарапова, Шарапова, 2016, с. 127]

Также, некоторые исследователи выделяют еще одну задачу, которая должна реализовываться в рамках внешнего маркетинга персонала, а именно постоянный мониторинг рынка труда. Это необходимо для своевременного выявления проблем на рынке труда, например такой, как дефицит рабочей силы. При полноценном и постоянном наблюдении за рынком можно вовремя выявить проблемы, которые не имеют сильного влияния на данный момент, но в будущем могут оказаться серьезной угрозой для компаний [Кибанов, 2009, с. 84].

Полноценное решение представленных выше задач приведет к успешной реализации концепции внешнего маркетинга и, соответственно, поможет компании создать положительный имидж на рынке труда, что является отличительным преимуществом для организации в современной конкурентной среде.

Внешний HR-маркетинг ориентирован преимущественно на реализацию информационной и коммуникативной функций. Выполнение информационной функции заключается в следующем:

· Выбор наиболее подходящих источников для покрытия потребности в персонале;

· Сбор информации о состоянии рынка труда;

· Сбор информации о потенциальных кандидатах и их потребностях [Кирьянко, 2013, с. 51].

Коммуникативная функция в рамках внешнего маркетинга затрагивает следующее:

· Связь с внешним рынком труда (потенциальными кандидатами) посредством рекламных компаний;

· Проведение мастер-классов в высших учебных заведениях, школах, ярмарках вакансий;

· Взаимодействие с рекрутинговыми агентствами для осуществления поиска кандидатов [Функции маркетинга персонала, 2014].

Некоторые авторы более детально описывают функции внешнего маркетинга персонала, не связывая их с функциями общей концепции маркетинга:

1. Изучение рынка труда, его потенциала и динамики;

2. Анализ конкурентов, определение их количества, а также сравнение сильных и слабых сторон;

3. Мониторинг факторов, влияющих как на внешний так и на внутренний рынок труда (например: трудовое законодательство);

4. Оценка степени привлекательности организации на рынке труда;

5. Определение конкурентных преимуществ, которые важны для потенциальных кандидатов, и их развитие;

6. Поиск работников, которые соответствуют качественным потребностям организации в персонале, с наименьшими затратами [Смольникова, Долгих, 2014].

Таким образом, можно заметить, что основные функции внешнего HR-маркетинга входят в состав ключевых функций концепции маркетинга персонала (информационную и коммуникативную).

Внешний маркетинг, как одна из составляющих концепции маркетинга персонала, должен находиться под постоянным наблюдением компании. Если организация хочет заполучить наиболее подходящий персонал, а также не испытывать дефицита в кандидатах, стоит контролировать данный раздел HR-маркетинга. В настоящее время нет общепринятого метода оценки внутреннего маркетинга, но предлагаются следующие возможные способы:

1. SWOT-анализ. Данный метод помогает оценить привлекательность условий занятости для потенциальных кандидатов на рынке труда [Крылов, 2013, с. 240].

2. Оценка конкурентных преимуществ. Данный метод применяется при потребности компании определить отличительные черты предлагаемой занятости на рынке труда [Крылов, 2013, с. 240].

3. Оценка потребительских предпочтений. Данный метод позволяет определить, правильно ли компания позиционирует себя на рынке труда и на те ли особенности трудовой деятельности делает акцент. [Геращенко, Шляков, 2016, с. 18-19].

4. Конгруэнтный анализ. Данный метод направлен на сравнение наиболее важных для потенциального работника характеристики занятости в компании со способностями конкурентов, а затем с собственными [Дуракова, 2016, с. 78].

Стоит отметить, что конгруэнтный анализ является наиболее подходящим для оценки внешнего маркетинга персонала. Это объясняется тем, что он собирает в себя как оценку конкурентных преимуществ, так и оценку потребительских предпочтений, тем самым позволяя сравнить три основных составляющих: потребности потенциального персонала, возможности конкурентов и возможности рассматриваемой компании, что значительно упрощает анализ и корректировку внешнего маркетинга.

Таким образом, внешний hr-маркетинг является важной составляющей концепции маркетинга персонала, и его успешная реализация поможет выделить компанию на рынке труда и привлечь наиболее профессиональных сотрудников на работу.

1.3 Внутренний маркетинг персонала как конкурентное преимущество компании. Комплекс маркетинга

Работающие в компании сотрудники играют важную роль как в функционировании организации, так и в создании ее имиджа на рынке труда, поэтому важное значение для организации имеет удовлетворенность сотрудников трудом. Довольные сотрудники остаются лояльными к компании даже в трудные времена. Понимание важности и влиятельности работающего персонала дало начало широкому применению внутреннего маркетинга. Стоит заметить, что от эффективности применения внутреннего маркетинга зависит и эффективность применения внешнего маркетинга на рынке труда. Это связано с тем, что если внутри компании должность не является привлекательной для сотрудников, то она не будет привлекательна и для потенциальных работников [Кирьянко, 2013, с. 42]. Исходя из этого, первостепенное внимание компания должна уделять именно внутреннему персонал-маркетингу, от которого зависит ценность рабочего места для сотрудников.

Внутренний маркетинг изучался многими исследователями и до сих пор не имеет однозначного определения. При этом во всех исследованиях, изучающих внутренний персонал-маркетинг, выделяют несколько основных подходов к его пониманию и изучению.

Концепция внутреннего маркетинга впервые была предложена Берри Л. как один из способов повышения и поддержания высокого качества обслуживания внешних клиентов организации [Kaurav et al., 2016, p.83]. Он в своем определении предлагал рассмотрение сотрудников как внутренних клиентов, рабочие места как продукт, при этом предлагая клиентам продукт, который удовлетворяет их потребности и желания, а также решая задачи организации [Berry, 1981, p. 28; Berry, Parasuraman, 1991, p. 151]. Кроме этого, в своих исследованиях Берри Л. утверждал, что во внутреннем маркетинге персонала могут использоваться инструменты классического маркетинга, которые применяются для привлечения и удержания клиентов. Таким образом, был сформирован первый подход к пониманию внутреннего маркетинга персонала, сторонниками которого также считаются Парасураман А., Томпсон Т., Мюррей Дж. Согласно приверженцам данного подхода, если сотрудники организации, воспринимаемые как внутренние клиенты, будет удовлетворены должностью и работой, то это улучшит их отношение к работе и компании в целом [Gorge, 1977, p. 91]. Работники будут больше ориентироваться на внешнего клиента, и затем, это приведет к улучшению качества обслуживания и к усилению конкурентного преимущества компании. Стоит отметить, что в данном подходе внутренний маркетинг персонала подразумевал лишь способ повышения удовлетворенности клиентов через сотрудников, при этом, не делая акцента на удержании сотрудников и привлечении квалифицированных кадров, а также данный подход рассматривается применительно к сервисным организациям. [Иванова, 2016, с. 4].

Отдельным подходом к внутреннему маркетингу персонала считается подход Гренрооса К.. Под внутренним hr-маркетингом он понимает способ мотивации сотрудников для поддержания ориентации сотрудника на клиента и продажи [Gronroos, 1981, p. 43]. В своей концепции, Гренроос К., в отличие от предыдущего подхода, акцентирует внимание не просто на работу с контактным персоналом. Он считает, что мотивация персонала, нацеленная на повышение эффективности клиентского обслуживания, должна применяться к уже клиентоориентированным сотрудникам. Кроме этого должны выстраиваться эффективные коммуникации между всеми сотрудниками, работающими в организации. Таким образом, данный способ реализации внутреннего маркетинга будет способствовать улучшению процесса обслуживания клиентов компании [Gronroos, 1985, p. 41-47].

Другой подход к интерпретации маркетинга персонала предлагается Ахмедом П. и Рафиком М.. Они считали предыдущие подходы неполными, так как они акцентировали внимание на маркетинговом подходе к построению взаимоотношений с работниками. Поэтому расширили идею данной концепции и понимали под hr-маркетингом следующее:

“…это спланированные действия, использующие маркетинговый подход для преодоления сопротивлений изменениям, а также для мотивации и координации сотрудников в целях эффективного внедрения стратегий для обеспечения удовлетворенности клиентов через процесс создания мотивированных и ориентированных на клиента сотрудников” [Rafiq, Ahmed, 1998, p. 381].

Сторонниками данного подхода также являются Уинтер Дж., Глассман М., Макаффи Б.. Данный подход подразумевает то, что при сопротивлении персонала изменениям, внедряемым в организации, применение данной концепции может положительно повлиять на мнение работников и снизить недовольство сотрудников [Rafiq, Ahmed, 2002].

Со временем данные подходы развивались и дополнялись, при этом каждый исследователь предлагал свои определения. Так, например, Дебюсси, Ивинг и Питт поддерживали ранние концепции, при этом не ограничивали применение внутреннего маркетинга лишь в сторону персонала, напрямую взаимодействующего с клиентами. Они считали, что абсолютно весь персонал может влиять на качество предоставляемых услуг [De Bussy et al., 2003, p. 149].

Другое определение внутреннего маркетинга персонала дают Клоу К. и Кюртц Д., говоря, что внутренний маркетинг персонала - это процесс использования маркетинговых инструментов для повышения удовлетворенности сотрудников компании [Clow, Kurtz, 2008].

Рассмотрев различные подходы и взгляды на определение внутреннего персонал маркетинга можно сделать вывод, что все они имеют определенные сходства и дополняют друг друга. При этом, можно выделить определенные отличия между ними. Например, Гренроос К. ограничивает применение данного подхода к управлению персоналом лишь на организации, осуществляющие свою деятельность в сфере услуг. Подход Берри Л. и его сторонников акцентирует внимание на повышении удовлетворенности клиентов компании, при этом воспринимая сотрудников как инструмент для достижения этой цели. Проанализировав разные точки зрения, стоит сказать, что наиболее полное определение концепции внутреннего маркетинга персонала представили Ахмед П. и Рафик М., которые не ограничивали применение данной концепции лишь на сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. При том они уделяют внимание мотивации сотрудников, не используя их лишь как способ повышения удовлетворенности клиентов.

Таким образом, суть внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что, если организация хочет удовлетворить своих клиентов, необходимо первоначально удовлетворить своих сотрудников. Внутренний HR-маркетинг - это один из лучших способов сохранить квалифицированный персонал, дать почувствовать им свою значимость, что впоследствии приведет к повышению производительности труда и улучшению положения организации на рынке [Balta, 2018, p. 14].

Внутренний маркетинг является механизмом, связывающим удовлетворенность сотрудников и удовлетворенность клиентов, а также ориентирован на персонал, уже работающий в организации, поэтому он имеет определенные задачи. Основные задачи, которые выполняет внутренний HR-маркетинг являются: оптимизация нематериальных и материальных стимулов; влияние на заинтересованность сотрудника в эффективном выполнении рабочих обязанностей и ее повышение; улучшение предоставляемых условий труда [Шарапова В.М., Шарапова Н.В., 2016, с. 126].

Одним из инструментов применения внутреннего маркетинга персонала является использование комплекса маркетинга, который имеет аналогию с традиционным комплексом маркетинга. Он используется для убеждения внутренних клиентов (сотрудников) в том, что компания представляет им определенную ценность в рамках рабочего места [De Bruin-Reynolds et al., 2015, p. 5].

Как и в традиционном комплексе маркетинга выделяется 4 основных инструмента: “Продукт”, “Цена” ,”Место”, “Продвижение” [Кирьянко, 2013, с. 59]. Но при этом, каждый из компонентов имеет свою суть, адаптированную под концепцию внутреннего HR-маркетинга. Ниже рассмотрим каждую составляющую подробно.

“Product” - “Продукт”

Данный компонент внутреннего комплекса маркетинга подразумевает под собой должность (работу) которая предоставляется сотруднику компанией вместе с правами и обязанностями. Успешная компания должна в первую очередь продать работу сотрудникам, прежде чем она сможет продать свой продукт или услугу клиентам. Также к данному инструменту относятся требования к выполняемой работе, которые должны быть понятны сотруднику. Понятность роли напрямую связана с обязанностями и ожиданиями от роли, которые должны быть четко донесены до сотрудника. Если персонал понимает свои обязанности, то имеет более высокую степень удовлетворенности [Ingram, 2013, p. 379].Кроме того к продукту относятся соответствие ценностей и убеждений работника ценностям и убеждениям компании. Если между сотрудником и организацией существует взаимопонимание и соответствие их интересов, то уровень удовлетворенности сотрудников также возрастает [Edwards, Cable, 2009]. Таким образом, предоставляемая организацией работа является внутренним продуктом, и сотрудники будут иметь высокую удовлетворенность, если их ожидания будут соответствовать предлагаемому продукту.

“Price” - “Цена”

Как и любой другой товар, работа требует своей оплаты. “Цена” - это цена должности, т.е. внутреннего продукта. К данному компоненту относится заработная плата персонала, а также другие виды денежного вознаграждения. Для того, чтобы конкурировать с другими компаниями, предлагаемая “Цена” должна превышать ту, что предлагают конкуренты. Кроме денежного стимулирования сюда относится материальное неденежное и нематериальное стимулирование, затраты на адаптацию персонала, а также предоставляемые возможности обучения. Таким образом, если “Цена”, предлагаемая организацией будет выше чем у конкурентов, то повысится лояльность персонала к организации уже работающими в ней сотрудниками, а также поднимется их работоспособность [Кирьянко, 2013].

“Place” - “Место”

Данный инструмент комплекса маркетинга в первую очередь включает территориальное расположение организации, в которой работают сотрудники. Кроме того в данном компоненте учитывается развитость инфраструктуры и то, насколько комфортно работнику добираться до места работы. Еще одной составляющей является график работы, который ставится работнику в рамках занимаемой должности [Кирьянко, 2013].

“Promotion” - “Продвижение”

Данный блок включает в себя взаимоотношения в организации и ее корпоративную культуру [Мушкетова, Лекаренко, 2012, с. 145-146]. Этот инструмент является важной составляющей в комплексе маркетинг-mix. Кроме того, в данном случае важны отлаженные коммуникации как между отделами и сотрудниками, так и между рядовыми рабочими и высшим звеном, так как возможность получать всю необходимую информацию влияет на эффективное выполнение трудовых функций и способствует успеху сотрудников в работе [Akroush et al., 2013, p. 308]

Вышеперечисленные инструменты внутреннего комплекса маркетинга являются базовыми и отражают основные ожидания и потребности работников в отношении занимаемой должности в организации. При применении внутреннего маркетинга и концепции внутреннего маркетинг-mix компания может не только повысить удовлетворенность работников, но и повысить привлекательность рабочего места.

Как и в традиционный комплекс маркетинга, внутренний маркетинг-mix развивался и имеет другие классификации, которые дополняют традиционные “4P”. Так Ахмед П. и Рафик М. дополнили традиционный комплекс маркетинга, добавив еще 3 “P”, тем самым расширив его до “7P”:

· “Product” (продукт) - включает должность, которую предлагает работодатель, а также возможность карьерного роста и обучения.

· “Price” (цена) - это психологические издержки работника, которые связанны с внедрением и использованием новых методов работы в организации.

· “Place” (распределение) - заключается в информировании сотрудников о действующей политике компании, ее миссии, целях и задачах.

· “Promotion” (продвижение) - включает использование разнообразных инструментов маркетинга для информирования персонала о товаре компании, а также влияние на отношение сотрудников к нему.

· “Physical evidence” (физические свидетельства) - это сложившаяся рабочая обстановка, а также нормативные документы организации, с которыми персонал должен быть ознакомлен.

· “Process” (процесс) - это оценка того, насколько эффективно персонал информируется об изменениях в компании, которые могут быть связаны с продуктом/услугой или бизнес-процессами.

· “People” (участники) - это персонал, участвующий в производстве продукта и способный оказывать влияние на его восприятие другими [Кирьянко, 2013, с. 61-62].

Сравнив стандартный комплекс внутреннего маркетинга с его комплексом “7P”, можно увидеть не только отличие по количеству составляющих инструментов (“7P” дополнительно включает “Physical evidence”, “Process”, “People”), но и расхождение в понимании основных 4P. В первую очередь, отличие можно увидеть в том, что часть составляющих инструмента “Цена” в базовой версии перенесены в “Продукт” в версии Ахмеда П. и Рафика М.. В связи с этим, АхмедП. и Рафик М. представляют отличную трактовку инструмента “Цена”. Также имеются определенные расхождения в понимании таких компонентов, как “Место” и “Продвижение”.

Аналогично традиционному комплексу маркетинга, внутренний маркетинг-mix имеет множество других модернизаций и трактовок составляющих его компонентов. Но стоит отметить, что все они вытекают из базового комплекса внутреннего маркетинга, и для применения в организации достаточно использования базовых “4P”. Это объясняется тем, что каждый из элементов внутреннего комплекса “4Р” содержит факторы, которые тесно связаны с основными показателями удовлетворенности сотрудников. Поэтому, применяя базовый комплекс внутреннего маркетинга, компания может повысить лояльность сотрудников к организации, повысить процент удержания сотрудников, а также повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Таким образом, концепция внутреннего HR-маркетинга является особым методом, который применяется в управлении человеческими ресурсами в организации, тем самым способствуя повышению лояльности персонала к занимаемой должности и удовлетворенности их трудом, росту привлекательности рабочих мест, а также общему повышению конкурентоспособности компании. При детальной разработке, внедрении и контроле стратегии внутреннего персонал-маркетинга компания не просто повысить удовлетворенность и работоспособность сотрудников, но и улучшит общее функционирование компании, а также поможет занят более устойчивые позиции на рынке.

1.4 Методы оценки внутреннего маркетинга персонала

Внутренний маркетинг персонала подразумевает то, что компания может работать лучше, если будет рассматривать работников как внутренних клиентов организации и повышать их удовлетворенность трудовой деятельностью. Это также окажет влияния на привлекательность рабочего места на внешнем рынке и на рост получаемой организацией прибыли. Поэтому неудовлетворенность внутренних клиентов - работников в конечном итоге может привести к убыткам компании. Это обычно происходит из-за некорректной реализации HR-маркетинга. Таким образом, необходимо не только внедрять мероприятия в рамках внутреннего маркетинга персонала, но и оценивать их результативность.

На данный момент, не существует четких методов оценки мероприятий, реализуемых в рамках внутреннего HR-маркетинга, а те, что имеются, имеют определенные противоречия [Кирьянко, 2013, с. 154]. Некоторые из методов оценивают вовлеченность персонала, некоторые вовлеченность и удовлетворенность. Это в свою очередь приводит к различным результатам и пониманию концепции внутреннего маркетинга.

Таким образом, тема аудита внутреннего маркетинга персонала имеет определенные недоработки и вызывает трудности в реализации. Несмотря на сложившуюся ситуацию, компании выбирают наиболее подходящие способы оценки внутреннего маркетинга из имеющихся, часто адаптируя их под себя. Далее будут рассмотрены наиболее используемые методы оценки эффективности инструментов внутреннего маркетинга.

Один из методов оценки эффективности внутреннего маркетинга персонала в компании был разработан Берри Л. и Парусараманом А.. Данная методика представляет собой список вопросов, подразумевающий ответы “Да” и “Нет”, которые помогают проверить, в правильном ли направлении движется компания при применении внутреннего маркетинга персонала. Всего предлагается ответить на двадцать вопросов, при этом компания получает 1 балл за ответ “Да” и 0 за ответ “Нет”. Полученные баллы суммируются и интерпретируются следующим образом:

· менее 15 баллов - плохая эффективность внутреннего маркетинга

· 15-16 баллов - удовлетворительная эффективность внутреннего маркетинга

· 17-18 баллов - хорошая эффективность внутреннего маркетинга

· 19-20 баллов - отличная эффективность внутреннего маркетинга

Данный метод является не самым объективным, так как данная анкета заполняется высшим руководством компании, чье мнение может значительно отличаться от мнения рядовых сотрудников. При этом не учитываются факторы, которые могут быть важны для персонала (денежное стимулирование, отношения, коммуникации и т.д.).

Еще одним из способов, помогающих оценить внутренний маркетинг персонала в компании, является метод “OCQ” (“Organizational Commitment Questionnaire”). Данная методика была разработана Маудеем Р. и его коллегами Стиирсом Р. и Портером Л.. Основой данного способа оценки является опросник, состоящий из 15 утверждений, раскрывающих удовлетворенность персонала различным аспектами рабочей деятельности и мероприятиями, предусмотренными внутренним HR-маркетингом. Для оценки данных утверждений применяется семибальная шкала: от “абсолютно согласен” до “абсолютно не согласен”. Все респонденты должны дать оценку по каждому из утверждений, после чего подсчитывается среднее значение по каждому пункту [Mowday et al., 1979]. Далее проводится анализ полученных данных, которые также сравниваются как по демографическим характеристикам (пол, возраст), так и по рабочим характеристикам (должность, стаж). Кроме этого в рамках данного анализа применяют внутриорганизационное сегментирование сотрудников. Полученные показатели лояльности сравниваются с собранными показателями за прошедшие периоды, что помогает выявить изменения. Применение данной методики способствует контролю изменения в лояльности персонала и своевременно совершенствовать применяемые инструменты внутреннего HR-маркетинга. Своевременный контроль лояльности может помочь организации снизить риск раскрытия конфиденциальной информации, игнорирование правил, установленных в компании, а также небрежное отношение к должностным инструкциям [Боброва, 2013, с. 33; Ефимова, Павленко, 2017, с. 56]. Ограничением данного метода оценки внутриорганизационного маркетинга является то, что при отсутствии информации за предшествующие периоды невозможно будет провести сравнительный анализ и определить изменения в лояльности сотрудников.

Еще одним способом оценки эффективности внутреннего маркетинга считается метод Ранде Ю., предлагающий ранжирование сотрудников по степени удовлетворенности. Данный способ основывается на том, что задачей внутриорганизационного маркетинга является достижение удовлетворенности персонала трудом. В рамках данного метода работникам предлагается выбрать одну из оценок имеющейся рабочей ситуации, по которой затем определяется тип удовлетворенности работой у сотрудника (из пяти имеющихся). Соотнесение типов удовлетворенностии оценок показано в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности работой персоналом

№	Тип удовлетворенности работой	Оценка рабочей ситуации
1	Стабильная удовлетворенность	Так как я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен
2	Растущая удовлетворенность	Я достиг поставленных целей, но не удовлетворен. Я ожидал от работы большего
3	Устоявшаяся неудовлетворенность	На работе я не достиг поставленных целей, и считаю, что ничего невозможно изменить
4	Конструктивная неудовлетворенность	На работе я пока не достиг своих целей, но я их когда-нибудь достигну
5	Полная неудовлетворенность	На работе я не достиг своих целей, но я удовлетворен тем, что имею

Затем считается количество сотрудников, выбравших соответствующий тип и удельный вес в процентах по каждому из них [Ранде, 2006]. После этого в соответствии с полученными результатами компания может пересмотреть имеющуюся систему внутреннего маркетинга персонала и, при необходимости, внести определенные коррективы. При этом стоит отметить, что при выборе сотрудником определенной оценки рабочей ситуации не может гарантировать точность полученных данных, так как предоставленные варианты оценок слишком обширны и могут расцениваться сотрудниками по-разному.

Консалтинговая фирма МСА разработала иной способ оценки мероприятий в рамках внутреннего HR-маркетинга, который сегментирует сотрудников по их вовлеченности. Данный метод предполагает то, что вовлеченность сотрудников определяется такими параметрами, как разделение целей компании и преданность им, а также осознание ценности бренда компании. Оценка вовлеченности сотрудников в работу производится посредством специальных индикаторов - параметров вовлечения. Согласно данному методу параметры вовлечения делятся на две группы: интеллектуальные и эмоциональные. При этом, взаимосвязь данных параметров говорит о том, что сотрудник разделяет ценности компании и готов любыми способами помочь компании, в которой он работает. Это не только обеспечивает эффективное выполнение обязанностей, но и создает дополнительную ценность рабочим местам компании. Применение данного метода базируется на проведении опроса сотрудников компании по одиннадцати эталонным утверждениям (пять интеллектуальных индикаторов и шесть эмоциональных). Ответ на каждое из утверждений предполагает оценку по шкале, состоящей из ответов: решительно не согласен, не согласен, не знаю, согласен, решительно согласен [Скрынникова, 2012, с. 32]. После сбора информации посредством опроса, проводится анализ данных, и все сотрудники разделяются на четыре основные категории (Рисунок 2): чемпионы, наблюдатели, холостые залпы и слабые звенья [Амблер, 2003]. Каждая категория имеет свои характеристики:

· Чемпионы - наиболее перспективная группа работников; знают и понимают должностные обязанности, а также преданы целям организации;

· Наблюдатели - знают и понимают должностные обязанности, но не преданы основным целям организации и не имеют мотивации к их поддержанию;

· Холостые залпы - не понимают возложенные на них должностные обязанности и не знают, как могут помочь в поддержке целей компании, но при этом преданны организации, в которой работают;

· Слабые звенья - не только не знают и не понимают своих должностных обязанностей, но и не разделяют целей организации [Боброва, 2013, с. 33].

...