Совершенствование деятельности склада готовой продукции предприятия

Чтобы доказать, что подобная ситуация с группами A, B и C актуальна для всего ассортимента, рассмотрим другие номенклатурные единицы. Схожая ситуация наблюдается с книгами, например, с подпапкой «Санкт-Петербург», в которой находятся все связанные с городом альбомы: выручка за самый продаваемый альбом составляет 2 911 004,17 рублей, что, как и в случае с сувенирами, составляет около 1% от общего объёма выручки. Кроме того, в обоих случаях происходит резкое падение выручки после первых позиций результатов анализа.

Из этого можно сделать вывод, что группа A при анализе всего ассортимента будет включать в себя довольно большое количество товаров (для аккумуляции 80% выручки потребуется множество позиций, так как самые продаваемые позиции не набирают больше 2% от общей выручки), при этом большое количество товаров останется в группах B и C вследствие ещё меньшей выручки для них. Выручка оказывается напрямую зависима от числа продаж, то есть, чем выше продажи, тем выше выручка. Такая ситуация актуальна для всей номенклатуры, а не только для сувениров.

В КИС «1С» ассортимент подразделён на категории в соответствии с типом продукции (например, папка «Сувенирка»), с местом продажи (например, папка «Москва») или с той достопримечательностью, к которой относится продукция (например, папка «Санкт-Петербург» содержит всю полиграфию, касающуюся города). Такое разделение, несомненно, упрощает учёт, однако логичнее было бы сделать изначальное подразделение на полиграфию (внутри неё выделить альбомы, книги, открытки, календари и т.д.) и сувениры, так как имеющееся разделение является несколько запутанным.

Как видно, несмотря на свой малый размер, фирма обслуживает крупные предприятия государственного сектора, а её ассортимент достаточно широк. Кроме того, как уже было сказано ранее, прибыль ООО «М» постоянно растёт. Однако такого краткого заявления недостаточно для полного понимания ситуации, поэтому в следующем пункте данной главы будет подробно рассмотрено финансовое состояние предприятия.

2.2 Анализ финансовой деятельности

Как уже было сказано, выручка за 2018 год составила 206 миллионов рублей. При этом за 2017 год выручка составила 167 миллионов рублей, то есть произошёл резкий скачок продаж. Вероятно, это связано с проводимым в 2018-м году в Санкт-Петербурге Чемпионатом мира по футболу, в результате которого произошёл огромный приток туристов в город. Себестоимость продаж составила в 2018-м году 80 327 000 рублей. Валовая прибыль составляет 125 673 000 рублей. За 2017 год валовая прибыль составила 134 000 000 рублей, что больше, чем за 2018 год. После вычета всех расходов чистая прибыль за 2018 год составляет 59 349 000 рублей, за 2017 год - 45 669 000 рублей (данные взяты из отчёта о финансовых результатах ООО «М»).

Рентабельность продаж по валовой прибыли рассчитывается путём деления валовой прибыли на выручку. Рассчитаем рентабельность продаж для 2018-го года [37]:

(2.1)

И для 2017-го года:

(2.2)

Как видно из результатов расчётов, произошёл рост рентабельности продаж, что говорит об успешной финансовой деятельности. Кроме того, из отчёта о финансовых результатах очевидно, что произошёл заметный рост чистой прибыли, что также является маркером успешности деятельности. Все оборотные средства у компании собственные. Кроме того, ООО «М» обладает долгосрочной платёжеспособностью.

Далее проанализируем компанию с точки зрения её слабых и сильных сторон, а также с точки зрения возможностей и угроз, то есть, составим SWOT-анализ [2].

У компании имеется двадцатилетний опыт работы на рынке в Санкт-Петербурге, а также покупатели в Москве и Московской области. Номенклатура продукции исчисляется тысячами наименований, то есть является достаточно широкой, что могло бы вызвать конфликт с функциональной структурой, однако рынок сувениров в отношении потребностей покупателей является относительно стабильным и постоянных изменений ассортимента не требуется. Это связано с высокой текучкой вторичных розничных покупателей: шанс второго визита туристом магазина, где продаётся продукция ООО «М», крайне невелик.

В связи с сильной позицией на рынке полиграфии (компанию можно назвать лидером в производстве сувенирной полиграфии), а также тем, что заметная часть потребителей покупает продукцию для дальнейшей перепродажи, компания не стремится развивать свою маркетинговую стратегию. Отдел маркетинга скорее принимает активное участие в разработке товара и упаковки, чем занимается развитием маркетинговой стратегии. Поиск новых клиентов осуществляют менеджеры по продажам путём посещения предполагаемых покупателей и предложения им ассортимента компании.

В собственности ООО «М» нет грузовых автомобилей для развоза заказов. Фирма арендует грузовые автомобили у третьей стороны, так как это является более выгодной опцией.

У предприятия имеется два крупных конкурента: ООО «АКМ» и ООО «МТК», однако принадлежащая ООО «М» доля рынка сувенирной продукции по информации от представителя компании составляет около 50-60%, что является отличным результатом. Более точную информацию выяснить сложно, так как все три предприятия продают товары друг друга.

У компании имеется в собственности только одно складское помещение на Миллионной улице, остальные складские помещения арендуются. Территориально складов 3, однако для простоты учёта большое складское помещение на Звенигородской улице разделено на два «склада».

Серьёзным конкурентным преимуществом для ООО «М» была и остаётся высокая скорость доставки заказов. Большинство заказов в Санкт-Петербурге компания в состоянии доставить до покупателя в течение часа.

Для успешного удержания позиции на рынке, компании необходимо развивать свою маркетинговую стратегию для привлечения потенциальных оптовых потребителей. Кроме того, логистическая стратегия также должна быть проанализирована и, если требуется, изменена. Надёжным инструментом выбора оптимальной маркетинговой и логистической стратегии является SWOT-анализ, как достаточно простой способ оценки, позволяющий проанализировать различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления угроз. В данном случае проведение такого анализа наиболее необходимо с точки зрения выявления слабых сторон компании, так как в самой компании с этим часто возникают трудности.

Результаты SWOT-анализа компании ООО «М» в сравнении с основными конкурентами рынка представлены в таблице 2.2. Из представленных данных следует, что при наличии слабых сторон и угроз со стороны внешней среды у ООО «М» есть реальные возможности для развития и укрепления своих конкурентных позиций.

Таблица 2.2 - SWOT-анализ ООО «М»

Таким образом, следует отметить, что интенсивная работа с маркетингом поможет компании привлечь новых клиентов. Расширение географии грузоперевозок также поможет привлечь новых клиентов, что позволит увеличить объемы реализации услуг компании и получить больше прибыли. На данном этапе развития компания имеет два возможных направления развития - маркетинг и развитие складской системы, и одну главную проблему - привлечение новых клиентов и удержание имеющихся.

В таблице 2.3 представлено расширение полученной матрицы SWOT, основывающееся на выводах о возможных перспективах развития организации, полученных методом парного пересечения полей матрицы, представленной в таблице 2.2.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ООО «М», возможные стратегии

Таким образом, компании стоит избрать путь расширения влияния за пределы Санкт-Петербурга и нескольких потребителей в Москве и Московской области, а также следует уделить внимание развитию складской системы. Также было бы полезным расширение собственного автопарка для повышения скорости доставки и, как следствие, качества обслуживания потребителей.

2.3 Анализ логистической деятельности

Как уже было сказано, в собственности ООО «М» находится лишь один склад на Миллионной улице. Кроме него, два других арендованных склада расположены на Звенигородской улице и в промышленной зоне Парнас.

Склад на Миллионной улице предназначен для хранения сувенирной продукции и икон. На нём работает всего один кладовщик, однако с заказами этот склад справляется успешно. Большой склад на Звенигородской улице разделён на три части: один сувенирный склад, один смешанный и один склад полиграфии. Сувенирный склад по совместительству является магазином, куда приезжают розничные покупатели, занимающиеся перепродажей. Со смешанного склада происходят в основном оптовые отгрузки сувениров и полиграфии, а также проводятся перемещения на другие склады для выполнения поступивших заказов. То есть, если на меньшем складе полиграфии недостаёт товара для удовлетворения заказа, используются запасы смешанного склада. Наконец, склад на Парнасе используется для хранения паллетированных грузов после растаможивания или поступления с производства (полиграфия) до тех пор, пока определённый товар не потребуется на других складах. До 2017-го года в распоряжении компании также находился склад полиграфии на Миллионной улице, позволявший выполнять поступавшие из Эрмитажа заказы на книги в течение нескольких минут, что было несомненным конкурентным преимуществом. Большинство складов арендованы, из-за чего возникает риск потери склада из-за неадекватного повышения цены, что и произошло со складом полиграфии на Миллионной улице, либо по другим причинам.

В данной работе будет рассматриваться смешанный склад, названный в компании «Обводным». Именно на этом складе при прохождении преддипломной практики было выявлено большое число проблем и недостатков. О них будет рассказано позже.

Собственного автопарка у компании нет. На постоянной основе ООО «М» арендует два автомобиля для развоза заказов; иногда при необходимости разово арендуются дополнительные автомобили. Водителей также двое, поэтому при форс-мажорных ситуациях, таких как болезнь, за развоз заказов отвечают грузчики либо разово нанятые со стороны водители. Такой способ для компании более выгоден, чем содержать больший штат водителей. Несмотря на малое количество используемых автомобилей, компания обычно справляется с доставкой всех (среднее количество в день - 30 заказов) заказов вовремя (в границах города в течение часа), и задержка заказа является редким явлением. Однако ООО «М» стоит рассмотреть вариант аренды или приобретения дополнительного автомобиля на постоянной основе для повышения уровня сервиса за счёт ещё более быстрой доставки продукции покупателям.

Цепь поставок у ООО «М» прямая, то есть состоит из поставщиков, компании и потребителей. Все они участвуют во внешнем и внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и информации. По Д. Ламберту и Дж. Стоку [23] выделяются следующие бизнес-процессы:

1) Управление взаимоотношениями с потребителями;

2) Обслуживание потребителей;

3) Управление спросом;

4) Управление выполнением заказов;

5) Поддержка производственных процессов;

6) Управление снабжением;

7) Управление разработкой продукции и её доведение до использования;

8) Управление возвратными материальными потоками.

Все эти процессы представлены в ООО «М», однако адекватное управление спросом в компании не ведётся вследствие низкой предсказуемости спроса на почти всю продукцию. Для выявления этого был проведён XYZ-анализ сувениров, хранящихся на складе «Обводный» (с полным ассортиментом продукции КИС «1С» справиться не может). Результаты расчётов приведены в Приложении Б. Вследствие насыщенности товарной номенклатуры для экономии места приведены пограничные значения групп. В таблице 2.4 представлены результаты анализа.

Таблица 2.4 - Результаты XYZ-анализа

Как видно из результатов расчётов, большая часть номенклатуры относится к группе Z, то есть обладает малопрогнозируемым спросом. «Внутри» каждого года проявляется явная сезонность: летом сувениры продаются в разы лучше, и для групп X и Y можно делать прогнозы. Однако при рассмотрении периода в четыре года сезонность пропадает, и спрос показывает себя как непредсказуемый. Это может быть связано с широтой номенклатуры: при таком большом выборе разброс потребления получается также большим, то есть покупатели при такой свободе выбора каждый раз выбирают разные товары, то есть имеет место элемент случайности. По сути, процесс покупки продукции для ООО «М» является стохастическим.

Также это связано с тем, какие товары закупает фирма: в некоторые годы некоторые сувениры не продавались вообще, так как попросту не были закуплены, в то время как в другие годы продажи были достаточно большими. Например, сувениры, связанные с Чемпионатом мира по футболу, продавались только в 2018 году и в огромных количествах, из-за этого коэффициент вариации у таких товаров получился большим.

Далее было проведено разделение товаров на группы AX, AY, AZ, BX и так далее. При этом были использованы результаты ABC-анализа, проведённого ранее в части 1 данной работы. Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Результаты совмещённого анализа

Как видно из результатов, больше половины номенклатуры принадлежит к группе CZ, то есть приносит меньше 5% прибыли и обладает спросом с низким уровнем прогнозируемости. Однако, как уже было сказано, компания не собирается избавляться от данных товаров, так как они служат для наполнения магазинов и насыщения номенклатуры.

Преддипломная практика проходилась на складе готовой продукции «Обводный» по адресу Звенигородская ул., д. 9/11, пом. 106. На этом складе хранится как сувенирная, так и полиграфическая продукция в больших объёмах. Склад используется для хранения готовой продукции, а также для преобразования потока при комплектации заказов.

Высота потолков 5.29 метра, помещение одноэтажное, отапливаемое, есть доступ к пандусу для удобства погрузки-разгрузки, при этом ворота расположены на нулевом уровне, пол бетонный, без покрытия. В непосредственной близости расположены подсобное и офисное помещения. Имеется система пожаротушения. Склад находится в бывшем производственном помещении. Территория охраняется. По указанным признакам склад можно отнести к классу B. Склад немеханизирован, все операции по обработке грузов производятся вручную, единственным исключением является использование гидравлических тележек для перевоза паллетированных грузов по территории склада и к автомобилю в зону погрузки-разгрузки.

Вдоль территории выстроены деревянные стеллажи высотой до потолка, на которых в картонных коробках расположена продукция. Стеллажи обозначены буквами, далее разделены по горизонтали на ряды шириной примерно 1 м и обозначены числами. Полки считаются сверху вниз. Например, шапки хранятся на стеллаже Д, ряд 21, полка 1.

До 2018-го года на складе ни разу не проводился переучёт. Во время прохождения практики проводились последние мероприятия по вторичному переучёту на 2019 год.

Для управления информацией и учёта используются КИС «1С Торговля+Склад», а также «1С Бухгалтерский учёт». В «Торговля+Склад» создаются и обрабатываются так называемые «чёрные» накладные, на основании которых в «Бухгалтерском учёте» создаются «белые» документы в формате ТОРГ-12. «Чёрные» накладные используются исключительно для внутреннего учёта, и распечатываются в трёх экземплярах: все три подписываются отправителем и получателем, один остаётся на складе, один передаётся в бухгалтерию, и последний остаётся у получателя. Вместе с «чёрными» к каждому заказу прилагаются две «белые» накладные, одна из которых остаётся у получателя, а другая передаётся в бухгалтерию ООО «М».

Серьёзной проблемой склада «Обводный» является низкая квалификация рабочих. Многие из них не знают, где находится определённый вид товара, и большая часть времени обработки заказа уходит на поиск нужной продукции.

Одним из основных критериев оптимизации работы склада и складской системы в целом являются общие логистические издержки. Практика свидетельствует о том, что общие логистические издержки на создание и поддержание запасов в складской системе распределения готовой продукции товаропроизводителей складываются из следующих основных групп:

- затраты на заготовку (пополнение);

- затраты на хранение (содержание);

- затраты на отсутствие товаров (нехватку). [22]

Средний уровень запасов ООО «М» на складе «Обводный» оценён в 75 000 000 рублей.

Затраты на размещение заказов в год оценены в 5 750 000 рублей. Затраты основного капитала составляют 9 755 000 рублей. Затраты на логистику входящих потоков составляют: 290 000 рублей за транспортировку и 258 000 рублей за приёмку. Таким образом, затраты на пополнение запасов составили 16 053 000 рублей. Данные о затратах были получены от представителя компании; к более детальной информации (например, о том, как формируются затраты на размещение заказов) доступа предоставлено не было.

Стоимость аренды складов в год составляет 4 868 000 рублей.

Издержки на обслуживание запасов в год: 19 380 000 рублей, из них:

- Ручная работа: 142 000 рублей;

- Страховка: нет страховки;

- Конторские расходы, оборудование и управление: 4 587 000 рублей;

- Переучёт в реальном времени: 426 000 рублей.

- Налоги: 16 164 000 рублей.

Инвентарные риски и затраты на нехватку компания не несёт, так как недостачи невозможны благодаря поддержанию высокого уровня запасов для всех товаров, а также из-за того, что товары не подвержены моральному износу (исключение составили сувениры к Чемпионату мира по футболу, потери компании из-за которых в 2019 году составили 129 000 рублей).

Общие логистические издержки ООО «М» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Общие логистические издержки за 2018 год

В итоге, общие логистические издержки для складов ООО «М» равны: 16 053 000 + 2 868 000 + 19 380 000 + 129 000 = 40 430 000 рублей. Это составляет 53.91% от оценённого уровня запасов, что является достаточно высоким значением. Фирма, несомненно, несёт большие расходы при организации складирования.

Также необходимо выделить некоторые узкие места, присущие складу «Обводный». Во-первых, нет чёткого алгоритма для операций грузопереработки. Она проходит хаотично, работники мешают друг другу, собирают заказы неспешно, часто разговаривая друг с другом и прерываясь. Компании, очевидно, необходимо разработать алгоритм грузопереработки, которому должны следовать работники складов. Во-вторых, из-за низкой квалификации работников условия приёмки и отгрузки оставляют желать лучшего: периодически происходит бой продукции. В-третьих, склад не подключён к сети Интернет, из-за чего поступающие накладные распечатывает бухгалтерия, что заметно снижает скорость обработки заказов.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что несмотря на успешность финансовой деятельности, организация складской деятельности ООО «М» на складе «Обводный» требует серьёзных улучшений.

Глава 3 Разработка рекомендаций по улучшению деятельности склада предприятия

3.1 Описание ситуации

Для того чтобы дать детальные характеристики склада, был предложен алгоритм работы по оценке состояния логистики предприятия. Алгоритм представлен на рисунке 3.1. Важно уточнить, что при вынесении предложений в качестве примеров решений были выбраны опции с наименьшей ценой и подходящими характеристиками для расчёта минимальных возможных затрат. Однако при проведении тендеров могут быть найдены и более дешёвые предложения.

Рисунок 3.1 Алгоритм оценки состояния склада

Краткое описание склада и его проблем было дано в пункте 3 главы 2, однако для практического решения задач необходимо рассмотреть склад более подробно. Склад «Обводный» находится на втором этаже здания бывшей полиграфии «Иван Фёдоров». Склад используется для хранения больших объёмов сувенирной и полиграфической продукции, а также для комплектации заказов.

Сувенирная продукция особых требований к условиям хранения не имеет, однако для сохранности полиграфической продукции необходимо поддерживать определённый уровень влажности и температуры, чтобы не допустить размокания или пересыхания страниц. Так, допускается хранение упакованной бумаги только при температуре 10-30 градусов Цельсия при влажности воздуха 30-65%. При этом не вся полиграфическая продукция находится в полиэтиленовой упаковке. Распакованную полиграфическую продукцию следует хранить при 19-23 градусах Цельсия и относительной влажности 45-60% [49]. Контроль за условиями хранения на предприятии не ведётся, и зимой из-за слабого уровня отопления температура воздуха на складе иногда опускается ниже 10 градусов, что также влечёт за собой нарушения санитарных условий труда, и сотрудники склада работают в верхней одежде. Для улучшения условий труда работники склада используют портативный радиатор. Кроме того, в периоды с повышенной влажностью воздуха, что является частым случаем для Санкт-Петербурга, полиграфия также может портиться.

Помимо недостаточного уровня отопления, к снижению температуры воздуха приводит отсутствие завесы тёплого воздуха, а также отсутствие отопления дополнительного помещения между складом и зоной погрузки/разгрузки и приёмки. То есть, двери склада ведут в дополнительное помещение, однако оно не отапливается и большую часть времени держится открытым, и при погрузке/разгрузке транспортных средств зимой в помещение поступает холодный воздух, что также влияет на условия хранения и труда. Кроме того, зимой от низкой температуры страдает также бухгалтерия, расположенная в офисном помещении в непосредственной близости от склада, сотрудники также вынуждены пользоваться портативными радиаторами для поддержания адекватных условий труда.

До осени 2018-го года на складе не было системы пожаротушения. Однако в сентябре 2018-го года склад был снабжён огнетушителями. Автоматической пожарной сирены на складе нет (есть ручные), как и системы автоматического пожаротушения.

Далее необходимо описать топологию склада и используемое на нём оборудование. Высота потолков 5.29 метров, стеллажи расположены по всей высоте. В каждом стеллаже есть четыре горизонтальных ряда, то есть высота ячейки составляет примерно 1.3 метра за вычетом толщины полок. При этом для доступа к верхним полкам стеллажей используются обычные приставные деревянные лестницы, зачастую с нарушением техники безопасности. Стеллажи деревянные, что ведёт к провисанию полок под воздействием веса расположенного в ячейках товара; некоторые стеллажи стоят под заметным наклоном. Для удержания стеллажей используются железные цепи с крупными звеньями, закреплённые на потолке и охватывающие несущие балки стеллажей. Система адресного хранения присутствует (стеллажи имеют буквенные и численные маркировки), но сотрудники ею не пользуются. Вид стеллажа анфас представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Стеллаж

Рассчитаем коэффициент использования площади склада. Как уже было сказано, общая площадь склада составляет 500 квадратных метров при длине 38 и ширине 13.15 метров соответственно. Площадь складирования составляет 223.4 квадратных метра, рабочая площадь составляет 253.15 квадратных метров. Таким образом, коэффициент использования площади склада равен:

(3.1)

Минимальное достаточное значение коэффициента равно 0.6, то есть площадь склада используется успешно.

Склад обладает низким уровнем механизации. Для перевозки грузов в паллетах используются две гидравлические тележки «PROLIFT JC 20 9079», грузоподъёмность которых составляет 2000 килограмм [30]. Кроме того, используется ручной штабелёр «PROLIFT SDF 1516 9405», грузоподъемность которого составляет 1500 килограмм [38]. При этом сотрудники также используют штабелёр для доступа к высоким полкам, что является серьёзным нарушением техники безопасности.

Площадь складского помещения составляет 500 квадратных метров, ширина помещения 13.15 метров, и длина 38 метров.

Как видно из плана, стеллажи расположены несколько неравномерно по площади склада. Каждый стеллаж, кроме расположенных у стен, «двусторонний», то есть доступ к ячейкам имеется с двух сторон. У стен также расположены глубокие стеллажи, куда вмещают двойной объём товара. В широком проходе слева располагаются столы, за которыми обедают и зачастую работают сотрудники. Имеются две зоны хранения груза в паллетах, однако в настоящий момент «верхняя» на плане зона используется для хранения высоких (вплоть до потолка) штабелей коробок, на которые сотрудники забираются, в очередной раз нарушая технику безопасности. Помимо этого, «нижняя» на плане зона используется также для хранения порожних паллет. Проходы между стеллажами достаточны для проезда гидравлических тележек и грузоподъёмника. Имеется одно рабочее место, на котором расположен компьютер с доступом к КИС «1С», однако без доступа к сети Интернет. Там же хранится документация склада без адекватного порядка. Отпущенные накладные просто складываются в одном месте и периодически (реже раза в месяц) разбираются сотрудниками и подшиваются.

Каждая ячейка стеллажа вмещает в себя одну паллету евро-размера (1200*800*144 мм) по глубине и две по ширине. На паллетах располагаются коробки разных габаритов. То, что товары поступают в неунифицированной по размеру таре, значительно усложняет расчёт оптимального размера ячейки. Однако в среднем размеры тары схожи, и в целом ячейка вмещает три горизонтальных ряда коробок. Отгрузка товара происходит в большей части случаев штучно (то есть, целую коробку или, тем более, паллету, заказывают крайне редко), что усложняет учёт товара. Никаких систем автоматического учёта товара нет, переучёт проводится раз в год и лишь пересчитыванием коробок и штучных товаров в открытых коробках.

На складе отсутствует система видеонаблюдения. Отдельной охраны складского помещения нет, имеется лишь охрана всего комплекса «Типография Иван Фёдоров».

Как уже было сказано, квалификация работников склада «Обводный» недостаточна для ведения эффективной деятельности. Когда сотрудники не знают, где искать заказанный товар, большая часть времени, отведённого на обработку заказа, уходит на поиск нужных наименований.

На складе была введена система учёта рабочего времени с помощью карточек: при приходе на работу и уходе с неё работник отмечается в системе. Однако в реальности у одного приходящего раньше всех работника держатся карты всех остальных, и этот работник отмечает всех остальных.

Краткие сведения о существующих проблемах приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Проблемы склада ООО «М»

Как видно из всего вышесказанного, у склада имеются серьёзные проблемы. Для их решения следует комплексно подойти к реорганизации склада, вплоть до снесения имеющихся стеллажей и установки новых и обучения работников для достижения ими достаточного уровня квалификации. Практические решения указанных проблем будут приведены в следующем пункте данной главы.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию деятельности склада предприятия

Складу ООО «М» требуются радикальные изменения для повышения эффективности его деятельности. Во-первых, необходимо провести перепланировку склада и установить новые стеллажи, которые не будут прогибаться под весом хранимых товаров и которые не придётся закреплять к потолку цепями, чтобы они не упали.

Каждый стеллаж, как уже было сказано, имеет доступ с двух сторон, то есть ширина стеллажа составляет 1.6 метров (стеллаж вмещает две европаллеты). Ширина прохода составляет 1.29 метров (все проходы одинаковые). Длина стеллажей разная. Вновь обратимся к рисунку 3.1. Длина «верхнего» стеллажа составляет 35 метров. Стеллажи у «левой» стены имеют одинаковую длину 6 метров. Далее, слева направо и сверху вниз длины стеллажей, разделённых проходами, составляют: 9.6 и 12 метров; 7.2, 7.2 и 5 метров; 7.2 и 14.4 метров. Наконец, «нижний» стеллаж разбит рабочим местом на два, их длины составляют слева направо 6 и 24 метра соответственно.

Становится возможным подсчитать ёмкость склада. Длина европаллеты составляет 1.2 метра, ширина ячейки 2.4 метра. Результаты расчётов представлены в таблице 3.2. Итоговая ёмкость склада составляет 928 паллет.

Таблица 3.2 - Ёмкость склада

Для организации адекватного адресного хранения целесообразно разделить ячейки по вместимости одной паллеты, так как в настоящее время в одну ячейку помещено по длине две паллеты с разным товаром (при этом пространство не используется полностью, то есть груз не полностью заполняет паллету). При создании системы хранения и во время выполнения заказов это может привести к путанице. Например, в одной ячейке часто лежат два вида книг одинакового наименования, но на разных языках, либо два вида одинаковых магнитов с разными изображениями. Зачастую работники допускают ошибку и отгружают не тот товар, который необходим. К тому же, в настоящее время нередки случаи, когда разные товары внутри одной ячейки складываются друг на друга, что также усложняет поиск товара: вместо того, чтобы взять из нужной ячейки нужный товар, приходится каждый раз проверять, та ли коробка стоит в ячейке. Помимо этого, на стеллажах, близких к центру, иногда товар занимает больше одной ячейки.

Далее, следует переорганизовать (и привести в использование) систему адресного хранения. Сейчас система представляет из себя обозначения (как было видно по плану склада, несколько нелогичные) стеллажей буквами, а рядов слева направо цифрами. При этом системой никто не пользуется, то есть сотрудники не помнят, что такой-то товар хранится в такой-то ячейке. Из-за этого поиск товара отнимает большую часть времени на выполнение заказа. В среднем на заказ уходит 1 час, из него до 45 минут рабочие тратят на поиск товаров. Такие временные потери легко ликвидировать при помощи использования адекватной системы адресного хранения, тогда поиск товара будет занимать максимум 5-10 минут, что значительно сократит время выполнения заказа. Также благодаря улучшенному расположению товаров на стеллажах по зонам, о котором будет сказано далее, сократится время на перемещение товара в зону отгрузки. Схема выполнения заказа до и после оптимизации представлена на рисунке. Наконец, благодаря разделению ячеек, адреса товаров станут более точными, так как за одной ячейкой будет закреплён один товар, а не два, как это сделано в настоящее время.

Рисунок 3.3 Схема выполнения заказа до и после оптимизации

В настоящий момент на предприятии используется КИС «1С 7», однако постепенно компания собирается переходить на 8-ю систему «1С», и сейчас некоторые сотрудники бухгалтерии заняты перенесением баз данных в «1С 8». То есть, в течение года ООО «М» должно перейти на «1С 8» полностью. Конфигурация «1С 8» позволяет использовать систему адресного хранения прямо в КИС, без установки дополнительного программного обеспечения. Создать структуру ячеек по необходимым параметрам (область хранения, типоразмер и т.п.) можно с использованием инструмента Генерация топологии склада [26]. Перенесение всей номенклатуры в новую базу вместе с закреплением ячеек в системе займёт относительно длительное время, по прогнозам представителя компании до двух месяцев. Кроме того, около двух недель потребуется программистам «1С» для настройки системы, чтобы номер ячейки автоматически добавлялся в создаваемые накладные.

Были вынесены рекомендации по перепланировке склада.

Как видно, рабочее место было перенесено в угол склада, а также туда были перенесены использовавшиеся для обеда столы, чтобы обедающие работники не мешали проведению операций. Было выделено одно место для хранения груза в паллетах, так как до этого второе место не использовалось по назначению. При идеальном раскладе, эту зону можно использовать для хранения пустых паллет: сейчас на складе прибывший груз может стоять паллетированным по несколько недель, в то время как следует принимать груз и как можно скорее распределять его на хранение на стеллажи. Была также отдельно выделена зона приёмки, чтобы не загромождать зону погрузки/разгрузки, которой также пользуются соседние предприятия. Кроме того, стеллаж у «верхней» стены был расширен до трёх рядов. Самый дальний ряд можно использовать для хранения излишков запасов (то есть тех, которые при размещении в ячейки не помещаются в одну ячейку) либо для хранения самых мало покупаемых товаров (товары, несколько лет подряд принадлежащие к группе C). Также каждому стеллажу была привязана буква для использования системы адресного хранения.

Становится возможным подсчитать новый коэффициент использования площади склада. Площадь складирования составляет 218.12 квадратных метра, рабочая площадь составляет 243.32 квадратных метра. Таким образом, коэффициент использования площади склада равен:

(3.2)

Полученный результат незначительно больше прошлого значения, однако, как уже было сказано, без ущерба для мобильности погрузочно-разгрузочной техники невозможно значительно увеличить площадь складирования.

После перепланировки следует выбрать новые стеллажи, так как использование имеющихся деревянных стеллажей представляется небезопасным. При анализе рынка готовых стеллажей было выяснено, что максимальная высота готовых стеллажей составляет три метра, что является недостаточным для ООО «М», а ставить стеллажи один на другой не позволяет их грузоподъёмность. Вследствие этого стеллажи придётся заказывать уникальные. Кроме того, при анализе рынка не было найдено компаний, делающих паллетные стеллажи шириной в одну паллету. Таким образом, следует отказаться от хранения товара на первом ярусе на паллетах (товар так или иначе на этих паллетах не закреплён, и коробки просто составлены на поддоне, чтобы не стоять на половом покрытии, зачастую с оставшимся свободным местом) и хранить товар только в коробках.

Требуются узкие (около 1200 мм) глубокие (около 800 мм) стеллажи высотой 4000 мм. При анализе рынка было найдено несколько поставщиков, изготавливающих стеллажи на заказ. После рассмотрения нескольких вариантов вследствие наиболее подходящих к нашим требованиям вариантов стеллажей (в первую очередь - к требованиям по высоте стеллажа; у большинства поставщиков максимальной является 3 метра) и низкой цены изготовления был выбран сайт «Склад-Сервис СПб» [44]. Были выбраны оцинкованные стеллажи серии ШАВ-70, так как возможные варианты изготовления стеллажей для этой модели наиболее близки к требуемым нам. Кроме того, эта модель была выбрана вследствие её прочности, а также простоты сборки, что немаловажно при проведении работ во время работы самого склада. Были выбраны следующие характеристики: высота 4000 мм, длина 1300 мм, глубина 700 мм, максимальная нагрузка на полку 200 кг, количество полок в стеллаже 4, нагрузка на секцию стеллажа 1200 кг. Итоговая стоимость одной секции стеллажа составила 7883,76 рублей. Всего секций из расчёта по плану получается 233, итоговая стоимость составляет 1 836 916 рублей. Также стоит включить стоимость демонтажа старых стеллажей (60 рублей за единицу, то есть 13 920 рублей итого) доставки (5500 рублей) и сборки (от 50 рублей за секцию, итого 11 650 рублей). Итоговая минимальная стоимость заказа составляет 1 867 986 рублей.

Также требуется вновь рассчитать ёмкость склада на новых стеллажах и по новому плану. Итого секций требуется 233, каждой секции соответствует одна ячейка, каждая ячейка вмещает товара объёмом примерно на одну паллету (паллеты никогда не заполнены полностью из-за размера коробок), ячеек в стеллаже 4. Получается 932 паллеты на склад, что почти равно предыдущему значению. Однако даже без значительного увеличения площади, отведённой под хранение (которую невозможно увеличить без ущерба для мобильности средств механизации), перепланировка поможет сделать хранение более удобным и безопасным для работы. Как уже было сказано, стеллажи держатся за счёт прикреплённых к потолку цепей и прогибаются под весом хранимого товара. Новые качественные стеллажи позволят хранить товар в лучших условиях и без опасности пролома полок или падения. Несомненно, новые стеллажи являются очень дорогим вложением, однако, если предприятие стремится к улучшению сервиса (за счёт повышения скорости выполнения заказов и улучшения качества хранения продукции), перепланировка поможет добиться этого.

Кроме этого, рекомендуется расположить товары на складе в соответствии с группами, которым они принадлежат (ABC-анализ был проведён ранее в этой работе). Так, группа А должна храниться ближе к воротам, и далее по углублению в склад располагаются группы B и C (для самых непродаваемых товаров группы C был выделен отдельный ряд у стены). Зачастую заказы включают в себя только товары групп A и B, поэтому такое расположение позволит выполнять заказы быстрее, так как все товары одной группы будут располагаться в одном месте, в то время как сейчас товары одной группы разбросаны по всему складу. На рисунке представлено возможное распределение товаров по группам.

Рисунок 3.4 Разделение склада на группы А, В и С

Следующей нерешённой проблемой является поддержание адекватных условий хранения и труда на складе. В первую очередь от плохих условий страдает полиграфия. Средняя себестоимость одной книги составляет 800 рублей. Книги занимают около половины объёма на складе, то есть примерно 464 паллеты. На одной паллете хранится в среднем 10-15 коробок с книгами, каждая коробка вмещает 20 книг. То есть, на складе хранится около 116 000 книг. Даже при порче одного процента полиграфии в год компания несёт убытки в 928 000 рублей, а в реальности портится значительно больше книг. Нормализация условий на складе поможет избавиться от таких потерь.

Во-первых, складу требуется утепление стен. Стоимость в Санкт-Петербурге составляет от 50-ти рублей за квадратный метр. Общая площадь стен составляет 270 квадратных метров, то есть минимальная стоимость утепления будет составлять 13500 рублей без учёта материалов. Стоимость материалов начинается от 1190 рублей за упаковку, был выбран универсальный утеплитель Пеноплекс толщиной 40 мм [52]. Этот утеплитель известен на рынке своим качеством, а также отличается невысокой стоимостью и простотой установки. Площадь одной плиты составляет 0.72 квадратных метра, в упаковке 9 плит, общая площадь упаковки 6.48 квадратных метров. Для склада потребуется 42 упаковки, минимальные расходы составят 49980 рублей. Итого утепление обойдётся минимум в 63480 рублей. Возможно было бы использовать технологию «тёплый пол», однако это может привести к излишнему иссушению воздуха и слишком большим расходам, к тому же уменьшится максимально возможная нагрузка на квадратный метр полового покрытия. Во-вторых, необходимо создание тепловой завесы перед выходом в зону погрузки/разгрузки. Так как помещение большое, требуется тепловая завеса, способная прогревать большие помещения. Минимальная цена составляет 19000 рублей [45]. Эта тепловая завеса была выбрана именно вследствие возможности для неё прогревать большие помещения, а также из-за низкой цены. Есть более дорогие варианты, однако они не отличаются по характеристикам, поэтому данная модель была выбрана в качестве примера с минимальной ценой при нужных характеристиках. Так как тепловая завеса приводит к повышению температуры воздуха, а благодаря высокой мощности способна обрабатывать большие площади, дополнительных средств обогрева может не потребоваться. Кроме того, летом при повышенной влажности может потребоваться осушитель воздуха. Был найден осушитель воздуха с обслуживаемой площадью 385 квадратных метров [35] и стоимостью 1500 рублей. Именно этот осушитель был выбран как пример с минимальной ценой после анализа различных предложений вследствие его высокой мощности и низкой цены. Итоговая минимальная стоимость совершенствования системы климат-контроля составляет при покупке товаров по минимальной стоимости 83980 рублей.

Также нужно установить новые двери, которые будут удерживать тепло в помещении. При анализе рынка (поиск предложений с минимальной ценой и подходящими характеристиками) было выяснено, что складские ворота с утеплением стоят около 60000 рублей [29]. Внутренняя дверь на складе деревянная, её лучше заменить на стальную для дополнительной защиты и теплоизоляции. Стоимость начинается от 8500 рублей [43].

Кроме того, как было сказано, для доступа к верхним ярусам стеллажей используются обычные деревянные лестницы. Следует заказать стеллажные лестницы. Изначально была выбрана шинная система на трубе, так как такая система позволяет свободно перемещать лестницу по длине стеллажа, но при этом лестница надёжно закреплена и не может упасть. Стоимость левого и правого кронштейна составляет по 3060 рублей, то есть 6120 рублей итого. Ширина кронштейна 1 м. Стоимость промежуточного кронштейна составляет 2200 рублей. Шины для простоты установки предлагается располагать по всей длине склада. То есть, на один стеллаж потребуется 78840 рублей, итого потребуется 630720 рублей без учёта лестниц, что является излишне дорогой опцией [51]. Поэтому была выбрана трёхсекционная лестница ЭЙФЕЛЬ ПРЕМЬЕР ТЛ 3Х8 общей длиной до 5.06 метров и стоимостью 10199 рублей [48]. Эта лестница была выбрана вследствие простоты использования, прочности, а также она является более безопасным вариантом, чем используемые деревянные, и благодаря своей высоте обеспечит доступ к верхним ярусам без необходимости тянуться к ним. Лестниц потребуется несколько. Сейчас на складе две лестницы, и их зачастую не хватает, так как одновременно работают до пяти человек. Следует взять пять лестниц, то есть, минимальные расходы составят 50995 рублей.

Также складу требуется система автоматического пожаротушения. В истории ООО «М» уже имеется случай пожара на складе, когда сгорела большая часть запасов. Установка спринклерной пожарной системы составляет 1900-3500 рублей за спринклер с учётом материалов, доставки и установки, но без учёта самого спринклера [50]. Максимальная площадь орошения составляет 12 квадратных метров, то есть на склад потребуется максимум 42 спринклера с учётом расположения стеллажей и проходов. Стоимость работ в таком случае варьируется от 79800 до 147000 рублей. Стоимость самого спринклера начинается от 500 рублей, то есть минимальные затраты на спринклеры составят 21000 рублей. Итоговая стоимость варьируется от 100800 рублей до 168000 рублей [41].

Затем, необходимо ввести систему штрихкодирования для значительного упрощения учёта, а также для повышения скорости выполнения заказов. На полиграфии штрихкоды уже имеются, но сувенирная продукция кодами не обладает. Принтер этикеток на складе тоже присутствует (некоторые покупатели требуют наличие штрихкодов на товаре). То есть, необходимо лишь купить на склад считыватели, проштрихкодировать сувениры и организовать работу программного обеспечения. У программиста «1С», нанятого компанией на постоянной основе, уже есть опыт подключения системы считывания к КИС (несколько магазинов ООО «М» пользуются системой штрихкодирования), поэтому дополнительных затрат на организацию работы не потребуется. Потребуются лишь временные затраты на обеспечение сувениров штрихкодами. В качестве примера с минимальной ценой был выбран считыватель «Беспроводной 2D сканер штрих-кода VIOTEH VT 2409 BT (ЕГАИС/ФГИС)» вследствие его низкой цены и характеристик (беспроводной, обладает большой внутренней памятью, мощная батарея, прост в использовании) [27]. Стоимость составляет 6500 рублей.

По словам представителя компании, кражи на складе никогда не совершались. При этом комплекс «Типография Иван Фёдоров» охраняется. Однако серьёзное волнение руководства вызывает вопрос учёта рабочего времени. Как было сказано, система учёта времени с помощью карточек показала себя как неэффективная. На складе постоянно совершаются переработки длиной до пяти часов, и руководители хотели бы знать, чем занимаются рабочие в течение рабочего дня и во время переработок, то есть проверить реальную продуктивность сотрудников. Для этого можно ввести элементарную систему видеонаблюдения. В сложной профессиональной системе нет смысла, и она приведёт к излишним затратам. Достаточно установить несколько веб-камер, так как для их использования не требуется дорогого профессионального программного обеспечения, а цель использования будет достигнута. При таком использовании камера делает снимок раз в минуту, и к снимку сразу имеет доступ руководитель. Постоянной слежки в режиме реального времени не требуется, так как по снимку будет понятно, работают сотрудники склада или нет. Благодаря этому станет очевидна реальная продуктивность сотрудников и, в случае если сотрудники в течение дня не работают, а выполняют свои обязанности во время переработок, станет возможным избавиться от дополнительных затрат - оплат переработок. Для склада будет достаточно восьми веб-камер. Как пример с минимальной стоимостью была выбрана камера «Logitech HD Webcam C270» вследствие её невысокой цены и подходящих характеристик (достаточное качество изображения, функция распознавания лиц, простота установки и использования) [55]. Стоимость одной камеры составляет 1300 рублей, итого минимальные расходы на видеонаблюдение составляют 10400 рублей. Для решения проблемы с карточками на приходе на работу и уходе с работы можно заменить карточную систему на дактилоскопическую. Была выбрана самая дешёвая система с функциями распознавания отпечатков пальцев с бесплатным программным обеспечением: «ANVIZ D100 Desktop», стоимость начинается от 8100 рублей [47]. У этой системы большой объём внутренней памяти, а также она проста в использовании и для её использования не требуется дополнительной покупки ПО. Такая система не позволит одному сотруднику отмечать сразу всех и сделает контроль за временем, проведённым на работе, более точным.

Кроме того, следует повысить уровень механизации. Имеющийся ручной штабелёр обладает слишком низкой высотой подъёма для его эффективного использования, а также на подъём вил уходит много времени и сил работников. Предлагается заменить ручной штабелёр на штабелёр с электрическим приводом подъёма. После анализа рынка была выбрана модель «PROLIFT SPN 1535 9429», обладающая грузоподъёмностью 1500 кг и поднимающая вилы на высоту до 3500 мм, что является максимальным значением на рынке и наиболее близко к нашим требованиям по высоте подъёма. Стоимость такого штабелёра составляет 150000 рублей, что немало, однако это является долгосрочным вложением, которое позволит более быстро и качественно выполнять операции по грузообработке [31]. Такой штабелёр перемещается вручную. Существуют также самоходные электрические штабелёры, например, «PROLIFT SDR 1536 9887», однако их цена (для уже выбранных нами характеристик) начинается от 447000 рублей [40], скорость передвижения при этом не будет значительно превышать скорость передвижения при ручном управлении (по техническим характеристикам, скорость этого штабелёра составляет 5.8-6 километров в час), а склад достаточно небольшой, поэтому эта опция лишь предлагается к рассмотрению без строгого характера рекомендации. Та же ситуация с электрическими тележками: для имеющегося размера склада они показывают себя как неоправданно дорогие [53]. Однако на складе ощущается необходимость в дополнительных тележках. Рационально было бы продублировать уже имеющиеся тележки, «PROLIFT JC 20 9079», так как они обладают подходящими характеристиками по весу и высоте, а также уже несколько лет успешно используются на складе. После наблюдения за работой склада, был сделан вывод о том, что двух дополнительных тележек будет достаточно, что обойдётся в 29400 рублей.