Стратегия развития компании в сфере digital маркетинга "Band4Brand"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Выпускная квалификационная работа

Стратегия развития компании в сфере digital маркетинга «band4brand»

Ушаков Кирилл Игоревич

Нижний Новгород 2019 г



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегического менеджмента и развитие организаций

1.2 Особенности развития digital агентств

1.3 Основные подходы формирования стратегии развития организации

1.4 Инструменты стратегии развития

Глава 2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Технико-экономическая характеристика компании «Band4Brand»

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды компании «Band4Brand»

2.4 Выбор стратегии развития компании «Band4Brand»

2.5 Оценка выбранной стратегии

Заключение

Список источников и литературы

Приложение



Введение

Актуальность исследования

На рынке в сфере B2B существует огромное количество факторов, влияющих на бизнес. Успешные организации не всегда функционируют благодаря точному попаданию в целевую аудиторию или продуктам, обладающим максимальной ценностью для конечного потребителя. Чаще наблюдается, что успешность компаний неразрывно связана с целями и задачами, которые организации решают, как они реагируют на изменение факторов внешней среды и насколько эффективно выстраивают внутреннюю экосистему. В связи с этим возникает потребность в управлении процессами, влияющими на развитие бизнеса, и определение что, когда и как будет успешно на рынке, но самое главное - вписывается ли бизнес-модель компании в канву, заданной трендами и вызовами будущего. В связи с переходом к информационным технологиям рынок России заметно расширился, открывая новые ниши для предпринимателей и инвесторов. Количество интернет-пользователей в мире увеличивается ежедневно, ускоряя тем самым процесс обновления материально-производственных баз не только коммуникационной среды, но и строительных, медицинских, военных и прочих секторов бизнеса.

Если раньше человеку стоило для покупки понять свою потребность, выйти на улицу, найти нужный магазин, оценить продукт, возможно, посмотреть аналоги в других магазинах и, условно, потратить на это два или три часа, то сейчас мы можем сделать это, не выходя из дома за 15 минут. Стимулирование потребления заставляет малый бизнес привлекать своих клиентов не только через стандартные методы, такие как телевидение, газеты, журналы, обзоры товаров от лидеров мнения по отрасли, но скорее использовать digital ресурсы. Появление нового рынка и постоянный рост рекламных инструментов повлек за собой проблему - высшие учебные заведения в принципе не готовят специалистов в области digital рекламы, потому во многом качественный специалист учится этим инструментам самостоятельно, тестирует в процессе рекламы множество гипотез и формирует общее видение организации в Digital среде.

Компании, которые раньше распределяли свой рекламный бюджет на другие, менее качественные и эффективные каналы, видят, как явную перспективу использования новых каналов продвижения, так и качество рекламных активностей, что повлекло за собой создание специализированных агентств, способных профессионально решать задачи организаций в Digital. Таким образом, одним из ключевых вопросов работы организаций в digital среде является в какое профильное агентство обратиться, чтобы получить необходимые результаты от работы маркетинга. Вопрос, наиболее актуальный для агентств заключается в понимании какой организация должна быть, чтобы обеспечивать свое устойчивое развитие.

Цель, задачи, предмет и объект исследования

Основная цель данной работы имеет прикладной характер, а именно формирование стратегии развития компании, работающей в сфере digital-продвижения.

Задачи исследования:

· Определить значение стратегического менеджмента в развитии организаций;

· Выявить особенности развития Digital агентств;

· Описать основные подходы к формированию стратегий развития организаций;

· Определить инструменты для работы над стратегией развития;

· Разработать стратегию развития организации «Band4Brand»

Предметом данного исследования является стратегия развития компании «Band4Brand».

Объектом исследования выступает компания “Band4Brand”, оказывающая услуги в сфере digital-маркетинга в сегменте B2B.

Методы исследования:

· Теоретические:

o Анализ внешней и внутренней среды организации

o Синтез классических подходов разработки стратегии и современных методов атрибуции данных с помощью digital инструментов

o Моделирование поведенческих факторов целевой аудитории на основе экспертной оценки показателей эффективности присутствия в интернете лидирующих компаний в области digital маркетинга

· Количественные:

o Статистический анализ и применение новых инструментов атрибуции данных

· Качественные:

o Сбор качественных ключевых показателей поведенческих факторов целевой аудитории

· Экспертные:

o Метод экспертной оценки количественных показателей в разрезе сравнения с противопоставленным данным

o Оценка готовых профильных исследований



Глава 1. Теоретические аспекты стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегического менеджмента и развитие организаций

Стратегическое управление организацией является одним из факторов успеха развития бизнеса. Данное понятие берет за основу человеческий потенциал, так как это позволяет максимально гибко реагировать на изменения внешней среды, а также оперативно добиваться конкурентных преимуществ, которые делают продукт компании более ценным в сознании покупателей. Грамотное стратегическое управление дает возможность развиваться в долгосрочной перспективе, так как формулировка цели в данном контексте является опорной точкой «стремлений» компании, а методы тактического управления отвечают гибкости и возможности тестирования множества гипотез, которые могут привести к желаемому результату. В качестве основных целей компании в широком понимании процессов можно выделить обеспечение конкурентоспособности компании путем разработки и внедрения решений, основанных на научных подходах, методах системного анализа, а также учете внешних и внутренних факторов организации.

Само понятие стратегического менеджмента основано на широкой области научно-практических подходов принятия решений в стремлении достичь конкретизированных, измеримых, достижимых, согласованных, привязанных ко времени целей в рамках стратегических задач бизнеса Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.. Эти факторы связаны с тем, что компания не может двигаться к абстрактным целям, потому они являются своего рода ограничивающей системой, позволяющей выстраивать процессы максимально релевантно по отношении к организации и её бизнес-задач. Исходя из этого, предметом стратегического менеджмента являются:

· Генеральные цели и проблемы компании

· Решения и элементы бизнеса

· Неконтролируемые внешние факторы

Стоит понимать, что стратегический менеджмент является инструментом, который в том числе помогает согласовывать разные системы и подсистемы компании, рационально направляя ресурсы тактического управления в канве стратегических задач.

Так, по мнению В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова, главным образом стратегия сводится к трем глобальным вопросам Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. -- 288 с.:

· Положение компании в настоящее время

· Желаемое положение в перспективе

· Методы достижения желаемого результата

Стратегия развития организации неотрывно связана с тактическим управлением компанией, а именно средствами и ресурсами, находящимися в непосредственной связи с текущим положением бизнеса. Развитие организации подразумевает под собой гибкость к изменениям внешних факторов в совокупности с цепью последовательных задач.

Так необходимые действия в рамках заданного вектора развития не всегда обязаны точно соответствовать плану, а скорее иметь решения, которые могут иметь отклонение в операционных действиях, но не выходить за рамки канвы стратегических целей, которые весьма часто подлежат уточнению.

Стратегия развития организации никак не работает с решениями «одного дня», т.е. хаотичными решениями, принятыми без учета специфики рынка.

Также стоит рассмотреть цели предприятия, а она всего одна - удовлетворение потребностей собственников бизнеса. Такая концепция идет вразрез с понятиями стратегии и развития, так как данные парадигмы рассматривают компанию как четко отлаженную систему, которая будет функционировать неопределенно долгое количество времени. Так задачи предприятия сводятся к:

· Устойчивому развитию и извлечению коммерческой выгоды, отраженной в положительной динамике прибыли компании

· Понятным механизмам функционирования для всех лиц, вовлеченных в деятельность компании

· Прогнозируемому будущему с фактическим отражением текущей деятельности организации

· Формированию и транслированию внешней и внутренней среде видения компании

Видение в этой системе является ключевым элементом, так как по определению А.И. Пригожина оно является качественным изображением будущего в длительной перспективе Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с. - (Приложение к журналу "Консультант", 9-2003). Это обусловлено тем, что базисные установки организации с точки зрения менеджмента изменить в сознании вовлеченных лиц в деятельность компании сложно, потому видение является основной, формирующей вокруг себя инерционную силу операционного управления менеджеров. Видение в рамках стратегического развития организации жестко привязано к целям компании, это позволяет гибко реагировать на изменения без изменения базисных установок и направлять работу в необходимом векторе.

1.2 Особенности развития digital агентств

Понятие Digital в России появилось не так давно, так как оно неразрывно связано с научно-техническим прогрессом в области коммуникаций пользователей. Развитие технологий повлекло за собой появление качественно новых способов получения информации. Планшеты, смартфоны, персональные компьютеры, постоянное расширение сети Интернет, практически неограниченный доступ к получению информации - все это образовало новый рекламный рынок, который последние 5 лет называют Digital. У организаций тем самым появились новые возможности для рекламы, причем точно выбирать на какие сегменты целевой аудитории работать, куда вести рекламный трафик (сайт, социальные сети, приложения компаний, специальный софт и прочие площадки), как общаться с потенциальным Клиентом при помощи мессенджеров, автоматизировать продажи через имеющиеся ресурсы и многое другое.

Работа digital агентств всегда ведется в сфере b2b и ключевой особенностью является мобильность организации, что позволяет сотрудникам работать не только в офисе, но и из любой точки мира, а также подбирать под конкретные проекты специализированные человеческие ресурсы, способные справиться с поставленными задачами. Все это дополняется тем, что функционирование агентства зависит от того, насколько агентство гибкое в отношении своих Клиентов, глубокой специализации в областях digital рекламы, и, одним из главных критериев является способность агентства в кратчайшие сроки обеспечивать окупаемость инвестиций в рекламу.

Проекты, которые есть в digital, отличаются разным бюджетом и спецификой продукта, потому стандартизированные решения с точки зрения проектного управления практически исключены ввиду того, что каждая из компаний-заказчиков является индивидуальной бизнес-системой, со своими правилами игры, ожиданиями, финансовой ситуацией, кадровым потенциалом и т.д.

Наиболее успешные проекты всегда зарождаются в тандеме с грамотной интеграцией проектных решений относительно присутствия Клиента в digital среде, что требует либо высокой экспертизы Клиента в вопросах маркетинга (нередко и целого отдела маркетинга, если решаемая задача является комплексной) или же полной свободы агентства разрабатывать и внедрять решения, которые наиболее рациональны и ведут к выполнению задач проекта.

Многие из проектных задач в области digital маркетинга относятся к эффективной работе с рекламным трафиком, который быстро конвертируется в реальные осязаемые продажи. Так, для обеспечения быстрых и прогнозируемых в долгосрочной перспективе результатов, используется концепция growth hacking.

Данная концепция является отходом от стандартных комплексных подходов в работе (например, планомерное выстраивание маркетинга организации) в области быстрого тестирования с минимальными затратами с целью поиска инструментов и методов работы, которые способны обеспечить качественно новые результаты. Подобный подход актуален для посткреативного пласта маркетологов, для которых ключевые показатели эффективности стоят на первом месте, когда как дизайн, оболочка рекламной стратегии, комплексное использование инструментов работ являются вторичным. Метод приветствует концепцию Fail Fast (т.е. быстрого провала), так как это позволяет исключать рекламные каналы и способы продвижения до того, как были произведены серьезные инвестиции.

Совокупность этих факторов позволяют агентствам наиболее эффективно решать задачи Клиента, и даже при возникновении серьезных расхождений с общей стратегией развития маркетинга организации, иметь возможность избегать фатальных ошибок, которые возникают при иррациональном или менее эффективном распределении рекламных бюджетов и способов продвижения проекта.

Однако, методика работы имеет свои особенности, которые могут дестабилизировать слаженную экосистему агентства:

· Универсальный инструментарий в digital-маркетинге не является актуальным в работе над проектами

Каждый проект, как было описано ранее, является индивидуальным и то, что хорошо работает в одном случае, в другом может привести к фатальной ошибке.

· Рост конкуренции

Конкурентная среда постоянно толкает на тестирование новых гипотез и инструментов, что заставляет быстрее адаптироваться к текущим реалиям. Выигрывает та компания, что учится быстрее других, внедряет новые инструменты работы и, самое главное, вовремя принимает решение об отключении неэффективных каналов.

· Незначительный разрыв в компетенциях приводит к серьезной пропасти на масштабе

Так HR-специалисты не могут понять какой соискатель им действительно нужен ввиду ограниченности экспертизы в области рекламы и маркетинга. Двое одинаковых по навыкам специалиста могут показывать совершенно разные результаты в долгосрочной перспективе, что усложняет процесс подбора кандидатов на проекты и создает риск фатальной ошибки, когда специалист не способен обеспечивать нужный результат в перспективе.

· Потребность в постоянном обучении

Не все организации, работающие в digital-маркетинге, находят время, силы и ресурсы на дополнительное обучение. Это может породить «белые пятна» в использовании конкретных инструментов digital, когда в общем и целом понятно, как функционирует та или иная система, а при детальном рассмотрении, или в случае поиска ошибки, агентство не способно принимать грамотные решения быстро.

1.3 Основные подходы формирования стратегии развития организации

Стратегия развития организации рассматривает комплекс систем, которые являются основополагающими механизмами компании. К таким системам относится брендинг, маркетинг, работа с персоналом, финансами и прочими элементами организации Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 стр.. В общем и целом, выделяются следующие стратегии роста:

· Концентрированный

· Интегрированный

· Диверсифицированный

· Сокращения

Стратегия концентрированного роста

В основе данной стратегии лежит работа с конкурентными преимуществами организации и увеличение объёма продаж без смены отрасли и существенного улучшения продуктовой линейки. Таким образом, через улучшение конкурентных преимуществ и увеличение объёма продаж, компания обеспечивает дополнительные ценности, пытаясь достичь лидерства в уже занятой отрасли (или отрасли, где уже функционирует бизнес.). В рамках данной стратегии не исключены случаи горизонтальной интеграции, а именно слияния/поглощения и установка контроля над ключевыми конкурентами.

Главным образом, стратегия нацелена на поиск новых рынков внутри отрасли с целью захвата сегментов целевой аудитории не охваченных конкурентами.

В данной стратегии используются следующие методы реализации:

· Работа с новыми сегментами целевой аудитории

Под новыми сегментами целевой аудитории понимается поиск бизнес-возможностей и их последующая имплементация на рынках, с которыми не работают конкуренты. Так стоимость привлечения клиента становится меньше, а организация работы проще. Риск, с которым сталкиваются компании при работе с данным инструментом сводится к невозможности прогнозирования поведения целевой аудитории без предварительного тестирования продукта или услуги в рамках выбранных сегментов, что влечет за собой дополнительные финансовые затраты.

· Внедрение новых каналов сбыта

Данный метод позволяет расширять точки коммуникации с целевой аудиторией, тем самым обеспечивая дополнительный поток заявок/продаж. Не всегда внедрение новых каналов сбыта сводится исключительно к поиску возможностей продавать товар. Например, работа с рекламой в социальных сетях чаще сводится к установлению первичного контакта и мероприятиям, поддерживающим бренд в восприятии потенциальных клиентов. Это значит, что каналы сбыта в рамках использования данного метода могут оставаться и прежними, и в качестве альтернативы обеспечивается большее количество точек коммуникации и захода потенциального клиента с конкретизированным спросом. Так расширение точек коммуникации позволяет получать обращения из разных каналов, а канал сбыта может оставаться прежним. В качестве примера можно проиллюстрировать автомобильные бренды, которые обеспечивают свое присутствие с помощью digital маркетинга.

Так потенциальный клиент может прийти через социальные сети, контекстную рекламу, e-mail рассылки, баннеры и т.д., но продажа автомобиля осуществляется через дилера (т.е. в качестве канала коммуникации используется множество доступных инструментов, при этом модель продажи остается традиционной для рынка).

· Территориальное расширение

Метод территориальной экспансии позволяет увеличивать количество оборотных средств и, при сохранении маржинальности, прибыль. Данный способ может быть ориентирован как на широкую целевую аудиторию компаний (например, в качестве продукта выступают объекты массового потребления, такие как продовольственные товары), так и узкую (например, услуга по настройке автоматизации продаж через мессенджеры). Так мы делаем вывод, что метод применяется для расширения целевой аудитории по количественному признаку и поиску аналогичных сегментов, которые потенциально будут наиболее лояльны к бренду.

В качестве возможностей работы с продуктом рассматривается:

· Добавление характеристик

Данный метод рассматривается как возможность экстенсивного и интенсивного добавления характеристик продукта или услуги. В качестве экстенсивного добавления может выступать присоединение к продукту принципиально новых качеств (например, смартфон сделан из ударопрочного пластика т.е. новая характеристика - ударопрочность). В качестве интенсивного развития продукта является улучшение существующей характеристики (например, смартфон заряжается на 10% быстрее чем раньше) или принципиальное изменение технологии продукта.

Такой метод позволяет обеспечивать конкурентоспособность в восприятии клиентом продукта (данный товар лучше, чем у конкурента по конкретным позициям).

· Улучшение качества

Метод улучшения качества позволяет создать дополнительную потребительскую ценность на основе имеющихся продуктов. Таким образом, компаниям необходимо определить опережающую базу сравнения продукта в целях формирования наиболее устойчивой концепции развития бизнеса, но самым главным является поиск ответа на вопрос - какой продукт будет востребован через определенное время работы компании. Метод является своего рода дифференцированием от конкурентов, также называется стратегией лидерства по качеству.

· Снижение издержек

На эффективное развитие бизнеса также влияет работа с издержками. Данный вопрос относится скорее к элементам оптимизации компании. Основная цель - максимальное снижение издержек без потери качества и ценности для Клиента.

Стратегия интегрированного роста

В основе стратегии лежит понимание невозможности или отсутствие необходимости концентрированного роста ввиду сильной позиции компании. Данная стратегия ориентируется главным образом на интеграцию обеспечивающих её систем внутрь компании, например, покупка поставщика или создание собственной компании в целях обеспечения бесперебойных поставок на выгодных и прогнозируемых в долгосрочной перспективе условиях.

Стратегия ориентируется на более жесткую стабилизацию бизнеса и уменьшение влияния внешней среды на работу организации. Однако, данный тип стратегии увеличивает внутренние риски оптимальной синхронизации бизнес-процессов, например, в случае если одно звено выполняет работу быстрее, чем прочие процессы, обеспечивающие конечный продукт.

К методам реализации стратегии относят:

· Горизонтальная интеграция

Сущность данного типа интеграции заключается в том, что компания инициирует процесс слияния/поглощения. Применяется данный метод в целях увеличения масштаба работ бизнеса, что способствует быстрому росту организации, а также устранению конкурирующих продуктов - заменителей. Метод способствует усилению технологического преимущества при помощи синергического эффекта, расширению производственных мощностей и возможных каналов сбыта через развитие географического охвата. Однако, использование данного метода может быть осложнено тем, что в процессе слияния/поглощения не учитывается сложность интеграции и не достижение целевых показателей эффективности. Данные факторы не являются целиком и полностью прогнозируемыми, и стратегия развития должна учитывать гибкие варианты реакции на появляющиеся сложности.

· Вертикальная интеграция

o К Клиенту

Выражается в росте контроля над структурами, которые являются промежуточным звеном между производителем и потребителем. Так организация способна более качественно прорабатывать процесс взаимодействия с Клиентом, улучшать сервис и создавать на основе него новые продукты. Подобный контроль позволяет быстро реагировать на изменение потребительских ценностей и потребностей, так как информация об этих факторах напрямую поступает в компанию, позволяя принимать быстрые и эффективные решения. Однако, целесообразность данного метода проверяется возможностью бизнеса обеспечивать конкурентоспособность продукта и удерживать высокие показатели прибыльности организации. Немаловажным является технологический опыт коммуникации с конечным потребителем, так как без четкой структуры работ по данному аспекту, компания рискует потерей репутации и увеличением коммерческих издержек.

o К поставщикам

Вертикальная интеграция по отношению к поставщикам позволяет создавать дочерние структуры, которые обеспечивают снабжение в целях прогнозируемости взаимоотношений с поставщиками и создания дополнительного центра дохода.

Также в рамках стратегии развития не исключена комбинированный метод, но это зависит по большей части от целей и задач организации.

Стратегия диверсифицированного роста

Данная стратегия подразумевает невозможность организации развития в рамках существующего рынка и структуры бизнеса. Этот тип стратегии развития подразделяется на следующие элементы:

· Центрированная диверсификация

Базируется на поиске и реализации возможностей, которые находятся внутри организации. Существующие продукты остаются стержнем организации, а возможности сосредотачиваются на уже освоенном рынке, но с принципиальным отличием (например, технологии продукта)

· Горизонтальной диверсификации

Также относится к реализации возможностей на освоенном рынке, но с принципиальным изменением продукта, которое фактически создает новый продукт, потенциально более ценный для целевой аудитории. Главной особенностью реализации стратегии является наличие компетенции бизнеса в работе с новым продуктом и детальной оценкой своих собственных финансовых, технологических, маркетинговых и управленческих возможностей.

· Конгломеративной диверсификации

Данный тип стратегии развития фокусируется на развитии новых рынков с новым продуктом. Стратегия является самой сложной с точки зрения диверсифицированного роста, так как существующая структура и методы ведения бизнеса редко выступают базой для дальнейшей имплементации стратегии.

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения реализуется в условиях, когда организация достигла пика после длительного периода роста и нуждается в перераспределении сил в целях повышения эффективности бизнеса. Такая стратегия не является безболезненной, так как затрагивает ключевые сферы компании, но зачастую является кардинальным обновлением бизнеса, так как ускорение без него невозможно и данные процессы могут происходить параллельно. Данный вид стратегии подразделяется на следующие типы:

· Стратегия ликвидации

Осуществляется при невозможности дальнейшего функционирования компании.

· Сбор урожая

В основе лежит получение краткосрочных результатов и игнорирование долгосрочного развития компании. Стратегия в том числе нацелена на максимальное сокращение издержек, связанных с производством и продажей продукта, а также дальнейшем сокращении бизнеса.

· Сокращения бизнес-единиц

Данная стратегия подразумевает закрытие бизнес единиц с целью высвобождения средств на реализацию долгосрочных целей с более релевантным для рынка продуктом.

· Сокращения расходов

Ориентирована на минимизацию незначительных источников затрат, что ведет к повышению маржинальности продукта. Также стратегия сокращения расходов может реализовываться параллельно с ростом объёма продукции, когда на единицу продукта приходится меньшее количество постоянных издержек, что ведет к экономии денежных средств с условием сохранения динамики продаж.

Вывод по эталонным стратегиям развития

На практике организация может брать элементы разных стратегий, но, как правило, это в основном реализуется в многоотраслевых компаниях. С точки зрения работы в digital агентства наиболее привлекательными инструментами могут стать стратегии вертикальной интеграции и элементы центрированной диверсификации.

1.4 Инструменты стратегии развития

Определение целей организации

Если миссия устанавливает общие рекомендации, функциональные направления организации и выражает важность ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому организация стремится в любой момент своего времени, определяется в виде ее целей.

Стратегические цели конкретизированы результатом, который необходимо достичь для реализации миссии компании. Цели выражены в желании достижения специфического состояния организации, достижение которого желательно для бизнеса и направлено на достижение вашей деятельности

Цели являются отправной точкой планирования деятельности, они выступают в качестве основы для построения организационных отношений, основанных на мотивационной системе компании и являются инструментом мониторинга вектора развития компании.

В зависимости от времени, необходимого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе, разделение целей на эти два типа основано на периоде, связанном с продолжительностью производственного цикла. Цели, которые должны быть достигнуты до конца производственного цикла, являются долгосрочными. Из этого следует, что разные отрасли должны иметь разные временные рамки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике, как правило, краткосрочные цели достигаются в течение одного-двух лет.

Краткосрочные цели компании помогают в тактическом управлении бизнес-процессами и являются своего рода контрольными точками достижения стратегических целей, выраженных в долгосрочных задачах.

Требования к целям формирует методика SMART, отражены в таблице 1.1.

Таблица1.1 - Требования к целям (методика «SMART»)

Одним из важнейших моментов, определяющих процесс постановки целей в организации, является степень делегирования права принятия решений для целей нижестоящих уровней организации. Процесс постановки целей в разных организациях происходит по-разному.

В некоторых организациях, определение целей полностью или в значительной степени централизовано, в других организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей заключается между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из этих подходов имеет свои особенности, свои плюсы и минусы. Поэтому, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются высшим уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это определенное преимущество. Однако одним из недостатков является вероятность, что на низших уровнях организаций может произойти отказ от этих целей и даже сопротивление их власти.

В процессе децентрализации эти задачи решаются совместно с верхним и нижним уровнями организации. Существуют две системы децентрализованных целей. Процесс установления целей идет сверху вниз. Задачи распределяются следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из которых цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу-вверх. В этом случае определяются более низкие уровни целей, которые служат основой для определения целей более позднего, более высокого уровня.

Миссия компании

Миссия является основой организации, так как она объясняет для чего бизнес функционирует и какие ценности несет Клиентам. Она выражает позиционирование, что компания будет и не будет делать, основные принципы, которые формируют внутренние установки сотрудников. Миссия не является инструментом конкретизации направления, а скорее формированием и актуализации деятельности компании. Таким образом миссия формирует стратегический смысл и стремления, а также служит мотивацией персонала.

В разработке миссии необходимо ответить на следующие вопросы:

· Чем занимается компания

· Какая целевая аудитория у данного бизнеса

· Как будет географически распространен продукт

· Почему бизнес, которым мы занимаемся, является уникальным

· Что мы делаем и чего не будем делать

При формулировке миссии часто допускается ошибка формализованности и вычурности тезисов, которые невозможно просто и понятно донести как до своих сотрудников, так и целевой аудитории. Миссия не является слоганом, а скорее развернутым пониманием смысла функционирования организации.

Видение

Предприятия не могут быть организованы без понимания своих идеалов, целей и задач. Видение является более эмоциональным инструментом, чем миссия, так как в этом ключе мы говорим о чувстве перспективы, потому видение можно считать философией бизнеса, отражающей безупречную картину будущего, которое может быть достигнуто путем стратегического и тактического управления.

Если у миссии, целей и задач есть реальные ограничения, то видение является идеализированной картиной, которую можно достигать бесконечно долго, постоянно улучшая работу бизнеса и формируя необходимые установки. Так видение является импульсом прогресса - картиной потенциально достижимого результата, который выражается в успешном процветании компании, создании дополнительных ценностей вокруг бренда и принесении пользы Клиенту, ценность которой выше потраченных ресурсов.

Анализ внешней среды

Среда бизнеса состоит из множества факторов, которые влияют на компанию. Одним из элементов анализа является оценка внешней среды в целях определения возможностей и угроз будущего, а также факторов, на которые невозможно повлиять напрямую со стороны организации. Во внешней среде принято рассматривать не только конкурентов, политические и экономические условия, но и технологические тренды, спрос, потенциально возможные изменения, влияющие на эффективность бизнеса.

Таким образом, внешняя среда делится на категории прямого и косвенного воздействия, анализ которых позволяет разработать грамотное и выверенное стратегическое решение.

К среде косвенного воздействия относят:

· Политическая ситуация

· Экономика

· Социокультура

· Экология

· НТП

К среде прямого воздействия относится:

· Поставщики

· Потребители

· Конкуренты

· Стратегические партнеры

· Законодательные органы

· Общественные организации

· Акционеры

Инструментом, позволяющим оценить совокупность этих факторов, является PEST анализ. Данный вид анализа позволяет оцифровать степень влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов. Это необходимо, в первую очередь, для понимания текущих реалий ведения бизнеса и прогноза развития трендов. Однако, digital среда, как это было описано ранее в работе, является сложным сегментом ведения предпринимательской деятельности, потому в качестве альтернативной методики оценки предполагается:

· Оценка привлекательности отрасли

· Оценка общей ситуации рынка

· Оценка влияния потребителей на отрасль

· Отбор ключевых факторов влияния и построение матрицы McKinsey

· Разработка гипотез о подходящем продукте для рынка

· Оценка конкурентов

Анализ внутренней среды

Данный вид анализа позволяет раскрыть возможный потенциал фирмы, который будет ключевым фактором в конкурентоспособности бизнеса. Также анализ внутренней среды дает понимание о функционировании системы, а именно о процессах, которые могут быть улучшены или усилены.

Важно понимать, что организация обеспечивает не собственника не только прибылью, но и возможность существования сотрудникам, давая им работу, возможность зарабатывать, получать дополнительные социальные гарантии и т.д.

Анализ внутренней среды происходит по следующим направлениям:

· Кадры и элементы управления

Структура, потенциал, квалификация, количественный состав сотрудников, производительность труда, текучесть кадров, затраты на рабочую силу, интересы и потребности сотрудников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень управления, квалификация, навыки и интересы руководства; корпоративная культура; престиж и имидж компании; организация системы связи; Организационная структура

· Операционно-технологические характеристики

Объем, структура, темп производства; номенклатура продукции компании; безопасность сырья и материалов, инвентаря, скорость использования, система управления запасами; оборудование кассового парка и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность и наращивание мощностей; место производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, затраты и качество технологии; патенты, товарные знаки и тп.;

· Финансы

Финансовая устойчивость и платежеспособность; рентабельность и маржинальность (по продуктам, регионам, каналам распределения, посредникам); собственные и заемные средства и их взаимосвязь; эффективная система учета, включая учет затрат, бюджетирование и планирования

· Маркетинг

Возможность сбора необходимой информации о рынках; каналы коммуникации и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; инновации; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, цены;

· Организационная структура

Главным образом анализ внутренней среды оценивает сильные и слабые стороны организации, которые впоследствии могут быть изменены в целях улучшения конкурентных позиций, способа функционирования организации и т.д.

К сильным сторонам организации относят:

· Хорошее знание рынка

· Лидирующие позиции на рынке

· Наличие инновационных разработок

· Преимущества в области издержек

· Адекватные финансовые ресурсы

· Доступ к дешевым ресурсам

· Высокий уровень техники и технологии

· Высокая квалификация, компетентность кадров

· Хорошая репутация фирмы

· Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

· Неразвитость маркетингового обеспечения

· Слабое знание рынка

· Отставание в области исследований и разработок

· Устаревшая техника и технология

· Недостаточные финансовые ресурсы

· Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

Определение списка сильных и слабых сторон позволяет сделать попарное сравнение элементов организации и понять, что требует внимания в первую очередь, на какие элементы стоит опираться, выстраивая эффективную стратегию развития. Данная информация требуется для выявления возможностей и раскрытия потенциала бизнеса, а также понимании в том, как обеспечивать конкурентные преимущества.

Анализ продуктового портфеля

Под анализом продуктового портфеля принято считать определение перспектив продуктов и услуг, реализуемых организацией с целью формирования сбалансированной системы, позволяющей получать прибыль от деятельности и разных категорий Клиентов. В основе анализа лежит метод БКГ, который позволяет оценить потенциал продуктов и услуг, а также распределить приоритеты в рамках маркетинговой стратегии компании.

На рисунке 1.1. горизонтальная ось варьируется от 0 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Она отражает долю рынка, которую занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Вертикальная ось - годовой темп роста продукта: от 0 до 20% и более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом.

Описание метода:

· Окружности отражают положение продуктов

· Диаметр окружности пропорционален объёму продаж и является методом визуализации стратегической ситуации

· Квадранты отражают ситуации с движением денег

Ситуации классифицируются следующим образом:

· Звезда

Рисунок 1.1 - матрица «Рост - Доля рынка»

Высокие темп роста и высокая доля рынка. Данный продукт является наиболее востребованным и прогнозируемым с точки зрения объёма и качества продаж.

· Дойная корова

Низкий темп роста и высокая доля рынка. «Дойные коровы», имеющие большую долю на рынке, получают большие суммы прибыли. В то же время компания здесь придерживается стратегии ограниченного роста, что дает возможность перераспределять средства в пользу «звезд» и «знаков вопроса», чтобы исключить «бедных псов».

· Вопросительный знак

Высокий темп роста и малая доля рынка. Продукты и услуги, рынок которых не развит, но имеет перспективу.

· Бедный пес

Низкий темп роста и малая доля рынка. Продукты и услуги, которые не пользуются спросом на рынке.

Имплементация стратегии развития и механизмы контроля

Стратегия развития организации подразумевает под собой четкое видение, миссию, цели и задачи компании, которые могут быть реально достигнуты в обозримом будущем. Потому стратегические задачи необходимо декомпозировать и приводить к максимально простым и понятным показателям, к которым возможно двигаться при минимальных усилиях со стороны персонала и ключевых сотрудников организации. Важно, что компания, применяющая стратегию развития, привязывала процессы к формализованным формата отчетности, списку действий, необходимому для выполнения тактических целей, своевременному контролю и многое другое.

Данные процессы возможно контролировать благодаря развитию управленческих программ, которые логически представляют задачи, дают полное понимание о процессе как управленцу, так и исполнителю, имеют четкие временные рамки выполнения задач, а также отчетность по процессу. Важно понимать, что без строгого контроля работы с системой, сотрудники могут сбиваться с курса или же не выполнять ключевые действия, необходимые для реализации стратегии. Очень большую роль играет человеческий фактор, а именно межличностные отношения, мотивация двигаться к цели и прочие параметры, влияющие на финальный результат.

Глава 2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Технико-экономическая характеристика компании «Band4Brand»

Компания “Band4Brand” занимается разработкой комплексных маркетинговых стратегий для малого и среднего бизнеса в рамках digital-инструментов. Под маркетингом в digital-среде понимается анализ, разработка креативных концепций продвижения клиентских проектов, внедрение, оптимизация и масштабирование результативности работы.

На момент написания данной работы организация оказывала следующий спектр услуг:

· Web-дизайн

· Разработка сайтов

· Ведение кампаний в рамках социальных сетей и контекстной рекламы

Структура организации приведена на рисунке 2.1. Текущая структура организации подразумевает обработку заявок директором со стороны Клиентов, после чего, в зависимости от целей и задач потенциального Клиента, выбирается вектор работы по проекту. Недостатком данной системы является то, что по сути, за неимением специалиста, который мог бы отвечать только за процесс коммуникации с Клиентом, задачи проектного управления и управления организацией теряются и не выполняются, так как большую часть времени ключевым лицам этих процессов приходится посвящать оперативному решению вопроса проектов в портфеле управления, когда задачи развития бизнеса игнорируются

Однако, коммуникация с ключевыми лицами организации дает более высокую конверсию из заявки в продажу, что ускорят получение денежных средств, а также плодотворно влияет на лояльность Клиента к бренду.



Рисунок 2.1 - Текущая организационная структура компании

На рисунке 2.2 отражен оборот организации. Стоит отметить, что в первый год работы бизнес имел максимальную рентабельность ввиду отсутствия постоянных издержек, а также исключительно проектной работе (т.е. оплата сотрудников по факту реализации проекта.). На второй год было принято решение о расширении штата, причем сотрудники работали на постоянной основе, однако объём входящих проектов был низким, так как стратегия продвижения и маркетинга организации была проработана крайне слабо, что в дальнейшей работе свела уровень рентабельности к нулю. Под конец 3го периода удалось внедрить комбинированную систему работы - когда ключевые лица компании работают на постоянной основе с минимальными постоянными издержками, а сотрудники привлекаются проектно. К этому времени еще не удалось наладить систему привлечения Клиентов и о долгосрочных целях никто не думал, так как было крайне важно перекрыть издержки и решить проблемы периода, когда рентабельность бизнеса была нулевая, т.е. 3й период работы был ознаменован борьбой за существование компании - никто даже не говорил о развитии.



Рисунок 2.2 - статистика по обороту компании

Необходимость внедрения стратегии развития в организацию обусловлено тем, что за период, что компания начинала работу на зарождающемся рынке маркетинга в социальных сетях, где не было инструментов для работы и выход на данный рынок был относительно простым. На текущий момент организация близка к рентабельности на уровне 54 %, однако по опыту работы организации, была сформирована гипотеза, что сохранение объёма рентабельности проектов в совокупности с повышением постоянных издержек, которые направлены на маркетинг и продажи организации, можно привлекать в работу проекты более динамично, так как можно обеспечить входящий трафик с помощью ресурсов digital маркетинга. Основная цель организации была сформирована исходя из общих трендов, что комплексная работа с федеральными заказчиками способна обеспечить необходимый уровень прибыли. Вероятно, данная цель требует пересмотра или уточнения, так как работа в данном направлении практически погубила бизнес.



2.2 Анализ внешней среды

Анализ Digital среды компании

Данный вид анализа опирается на поиск и сбор ключевых показателей эффективности открытых источников Digital среды организаций, а также смежных областей рассматриваемого бизнеса. Этот метод позволяет получить конкретизированные статистические данные по преференциям Клиентов конкурентов, общей модели поведения в digital, распознать фатальные ошибки, разработать позиционирование, дифференцированное от предлагаемых продуктов и многое другое.

Ключевая польза данного метода заключается в том, что анализу подвергаются в том числе работающие рекламные каналы, что может послужить в разработке эффективной маркетинговой стратегии.

Сегодня клиенты имеют широкий спектр выбора из-за высокой конкуренции предприятий и цифровых потоков. ДНК типичного покупателя быстро меняется, поэтому сейчас важно говорить о ценности продукта, ведь теперь на базовом уровне восприятия нет разницы между, например, одеждой, автомобилем, телевизором и т. д. - разные бренды выполняют одни и те же функции.

Вопрос заключается в том, каким образом одни предприятия становятся процветающими, в то время как другие терпят неудачу в рамках удобных способов предоставления целевой аудитории коммерческой информации в Интернете. В первую очередь, интернет-каналы можно разделить на несколько групп с определенными характеристиками. Там можно увидеть основные точки коммуникации с потенциальным Клиентом.

В таблице 2.1 приведены методы работы с целевой аудиторией с помощью digital ресурсов.

В этой таблице различные вопросы связаны с определенными блоками, поэтому с ее помощью мы можем определить, как один из методов. С помощью общего обзора в деятельности компании по продвижению бренда мы можем определить, какие ресурсы должны быть оценены нами.

В digital среде существуют следующие типы оценок:

· Базовые оценка

Она сосредоточена на основных видах деятельности, оперативных целях и ценностях. Статистика предоставляется через заданную частоту в течение определенного интервала времени для оценки ключевых видов деятельности и информирования о текущей ситуации.

· Ситуативная оценка

· Оценка направлена на высоко-рисковые действия организаций в Digtial для обеспечения управляемости и прогнозируемости ситуации в случае ее возникновения

· Фактическая оценка

Оценка проводится по факторам, которые потенциально повлияли на сложившуюся негативную ситуацию в целях избегания повторения возникновения данных факторов. Данный метод позволяет увидеть ретроспективу действий, которые привели к конкретным результатам.

Так как все оценки ведутся на основе открытых источников, мы выделяем следующие элементы, которые позволят определить картинку того, с помощью каких инструментов продвигается организация:

· Вебсайт

· Социальные сети

Таблица 2.1. - Методы работы с целевой аудиторией в Digital

Ресурс	Тип Клиента	Методы привлечения	Ценности
Вебсайты	Явный спрос	Google ads	Быстрая покупка
		РСЯ
	Готов платить	Другие механики, основанные на поисковых системах	Репутация компании
		SEO
Социальные сети	Отложенный спрос	Реклама в социальных сетях	Простая и прямая коммуникация
	Дружественный подход	Контент-маркетинг	Репутация компании
		Интерактивные методы взаимодействия
Приложения	Отложенный и явный спрос	Комбинация других каналов коммуникации	Простой и прямой путь покупки
	Программы лояльности	Использование приложения проще, чем коммуникация через другие каналы
Рассылки	Лояльность	Комбинация других каналов коммуникации	Прямой информационный поток
PR публикации	Вера в конкретные информационные ресурсы	Публикации в наиболее релевантных информационных ресурсах	Рекомендации
Специальные ресурсы	Непредсказуем	Специфический продукт для узкой целевой аудитории	Презентация бренда в качестве эксперта

· PR/внешние ресурсы

· E-mail/приложения

Оценка вебсайта Modgirl Marketing (2017). Top 8 KPI Metrics to track on your website. [online]. (Last updated on 23 February 2017).

В основном из открытых источников, мы можем определить эту важную информацию:

· Статистика органического трафика

· Афинити индекс

· Уникальные пользователи по поисковым запросам

· Приблизительный CPC

· Текущая позиция сайта

· Тренды посещений

Эта информация может быть предоставлена специальными маркетинговыми инструментами, которые мы можем использовать в интернете, но также важно, чтобы мы дали экспертный обзор контента, который есть на веб-сайтах. Также эта информация дает нам определенные ключевые слова, которые конкуренты используют в SEO и рекламы. Возможность оценки точного CPC может показать нам пути оптимизации рекламного бюджета и способы максимизации результата.

В этом случае, когда нам нужен экспертный обзор, принято использовать оценки от 0 до 10 для оценки качества:

· Веб-дизайн

· Конкретные блоки сайта

· Дополнительная информация

· Как отражаются различные уникальные коммерческие предложения на сайте

Также мы можем оценить интерактивные элементы. Как правило, они:

· Онлайн-поддержка

· Форма обратной связи

В этой структуре мы можем найти много дополнительных преимуществ. Дело в том, что мы видим ключевые слова и находим некоторые отклонения, можем переходить по ссылкам и выделять как промоакции, так и пиар-кампании на других ресурсах, а также рекламу в социальных сетях.

Это был бы лучший способ определить влияние других каналов, но некоторые бренды, как правило, фокусируются на определенных способах продвижения, пытаясь исключить другие ресурсы. Тем не менее, в случае, когда конкурент работает только в социальных сетях или с другими каналами, мы бы могли оценить эти элементы более точно.

Анализ социальных сетей

Анализ социальных сетей является более комплексным в сравнении с технической оценкой сайта. Факторов анализа больше, так как сами площадки позволяют независимым разработчикам внедрять свои приложения, что напрямую оказывает влияние на ключевые показатели эффективности

Анализ рекламных кампаний конкурентов и смежных тематик в социальных сетях позволяет идентифицировать:

· Какие форматы рекламы используют конкуренты

· Оценить качественные и количественные результаты, а также определить примерный рекламный бюджет

· Оценить показатели вовлеченности целевой аудитории в рекламную деятельность

Этот способ оценки полностью отличается от предыдущего и помогает получить больше данных для дальнейшей работы. На сайтах мы в основном собираем информацию о SEO, логике работы и как конкуренты отражаются в сети, когда в социальных сетях мы можем найти гораздо больше информации о восприятии клиентов, и это поможет нам проанализировать хорошие и плохие стратегии развития продукта с точки зрения обратной связи с целевой аудиторией. Также анализ социальных сетей предоставляет нам информацию о том, куда наши конкуренты вкладывают деньги и, судя по базовым соотношениям, мы можем выявить реакции разных сегментов, которые помогли бы максимизировать результаты наших дальнейших кампаний в рамках стратегии развития и правильно позиционировать продукт.

PR/внешние ресурсы

С помощью методов, которые были описаны выше, мы можем найти информацию, где были упомянуты наши конкуренты. Это помогло бы нам выявить сильные и слабые стороны публикаций конкурентов, а также ценность данного способа коммуникации целевой аудитории с бизнесом.

...