Современные методы построения потребительской лояльности и оценка их эффективности

1. QR-коды (Quick Respond).

QR-код представляет собой специальный двумерный рисунок с расставленными особым образом черными и белыми квадратами. Он может содержать сообщения длиной до почти четырех с половиной тысяч символов или семи тысяч цифр. С помощью QR-кода можно положить товар в корзину прямо с рекламного постера или перейти на сайт, просто наведя камеру мобильного устройства на код. Это самый универсальный метод использования phygital технологии на практике.

2. Дополненная реальность.

Дополненная реальность - это сочетание реального мира и виртуальной среды. Эта технология работает на основе мобильных приложений в реальном времени и заключается в помещении в изображение камеры сгенерированный контент, например текст, неподвижную графику, видео, 3D-анимацию и т.д. Элементы дополненной реальности могут быть использованы в таких областях, как навигация и экскурсии, выбор товара, телевидение, печатные СМИ и реклама.

3. Виртуальная реальность.

Виртуальная реальность представляет собой симуляцию реального мира, в которой потребитель может взаимодействовать с контентом.

Таким образом, согласно методу цифрового маркетинга потребительская лояльность строится путем укрепления связи с брендом, повышением уровня персонализации и интерактивности, которые также позволяют увеличить скорость обработки информации потребителем и приводят к увеличению воспринимаемой ценности и приверженности, которые, в свою очередь являются связующим звеном между удовлетворением брендом и лояльностью.

Однако этот метод не берет в расчет некоторые показатели, которые будут рассмотрены в следующем параграфе.

2.2 Метод 7Cs

На основании изученной литературы, мной был сформулирован метод 7Cs. Согласно данному методу, для построения лояльности необходимо управлять семью элементами: персонализацией, интерактивностью, стимулированием, заботой, сообществом, удобством и символом. Метод 7Cs повторяет некоторые категории метода цифрового маркетинга, но также рассматривает и другие, не учитываемые в предыдущей модели.

1. Персонализация (customization)

Суть этого элемента заключается в предоставлении более персонализированной и актуальной информации покупателям. Персонализация позволяет повышать лояльность потребителей не только за счет более личного и интересного взаимодействия, но и за счет сбора информации о предпочтениях клиентов. Здесь также важно учитывать такой фактор, как обратная связь, которая помогает подстроиться под потребителя, исправляя недостатки и совершенствуя преимущества.

2. Интерактивность (contact interactivity)

Интерактивность направлена на облегчение поиска информации, создание более удобных форм коммуникации с покупателем и обеспечения динамического характера взаимодействия между потребителем и брендом.

3. Стимулирование (cultivation)

Стимулирование подразумевает предоставление соответствующей информации и стимулов, чтобы убедить потребителя приобретать больше и чаще, то есть использование программ лояльности, которые были описаны в предыдущей главе.

4. Забота (care)

В первую очередь необходимо заботиться об обеспечении высокого уровня сервиса. Это касается внутренней организационной структуры, а именно поиска надежных поставщиков, уменьшения дефектов производства, применения удобных логистических схем и быстрого решения возникающих проблем. Так же это касается работы с персоналом, который имеет дело с клиентами. Сюда относятся подбор подходящего персонала с необходимыми качествами для работы с потребителями, обучение имеющегося персонала для подготовки взаимодействия с покупателями, разработка системы мотивации для работников и их стимулирование.

5. Принадлежность к сообществу (community)

Возможность потребителями обмениваться информацией и сравнивать опыт использования различных брендов и продуктов влияет на их потребительскую лояльность. Во-первых, это позволяет потребителям узнать о бренде или продукте от знакомых, что повышает их уровень доверия. А во-вторых, если определенный бренд или товар помогает чувствовать себя частью общества, он начинает вызывать положительные эмоции и привязанность.

6. Удобство (convenience)

Этот элемент минимизирует усилия потребителя, приложенные для получения товара или услуги. Он основан на изучении и продумывании действий покупателя в ходе приобретения и направлен на упрощение алгоритма действий на каждом этапе, чтобы все было просто, интуитивно и понятно.

7. Символ (character)

Создание собственного узнаваемого символа или слогана значительно повысит узнаванию бренда или товара, а также уровень лояльности. Этот символ должен быть запоминающимся, узнаваемым, понятным, должен ассоциироваться с положительными эмоциями или с явлениями, повышающими статус обладателя символом, и в то же время лаконичным и выделяющимся среди конкурентов. К этой же категории можно отнести построение репутации компании.

Чем выше уровень каждого из этих показателей, тем прочнее будет связь потребителя с компанией, и тем выше его лояльность. Метод 7Cs является более социально-ориентированным по сравнению с методом цифрового маркетинга и в отличие от последнего рассматривает такие позиции, как организацию персонала, программы лояльности и создание репутации компании.

2.3 Продвижение бренда

Продвижение бренда играет значительную роль в формировании потребительской лояльности. Узнаваемость бренда, построение репутации компании увеличивают приверженность покупателей. В настоящее время продвижение бренда наиболее актуально в сети интернет. Большая целевая аудитория, возможность непосредственного взаимодействия с ней, интерактивность и высокая скорость распространения информации делают интернет удобным инструментом продвижения.

Основной формой продвижения в сети являются веб-сайт, использование социальных сетей и мобильных приложений. Грамотно оформленный веб-сайт формирует положительное отношение к бренду, помогает потребителю быстро найти необходимую информацию или совершить покупку. Использование социальных сетей необходимо для увеличения узнаваемости бренда и создании репутации. Они очень популярны, бесплатны и обеспечивают быстрое и эффективное взаимодействие с потребителем, а также в них можно создавать группы фанатов бренда. Мобильные приложения помогают внедрять программы лояльности, которые увеличивают привязанность к бренду.

Примером успешного продвижения бренда в интернете является «Starbucks». На ее официальном сайте расположена вся необходимая информация: виды кофе в продаже и инструкция к приготовлению, меню кофеен, информация о вай-фае, мобильных приложениях, системе вознаграждения, подарочных картах, блог и поиск магазинов. Кроме того, в честь нового года на сайте запущена игра с призами для участников программы лояльности Starbucks Rewards. Также на сайте присутствуют данные о влиянии компании на социальную среду, такие как помощь ветеранам и защита окружающей среды. Это создает благоприятное впечатление о бренде, особенно у сторонников этих движений. Компания уже несколько лет входит в ежегодный рейтинг самых этичных компаний мира благодаря их программе поддержки фермеров и использованию экологически-чистых продуктов и материалов.

«Starbucks» представлена почти во всех социальных сетях - ВКонтакте, Facebook, Twitter, Instagram, Google+, Pinterest и видео-канал на YouTube. Компания активно их использует, запуская различные проекты и флешмобы, например, проект, в котором пользователи выкладывали фотографии разрисованных стаканов из Starbucks с тегом WhiteCupContest, набрал огромную популярность. В 2015 году «Starbucks» сотрудничала с «Duracell Powermat», чтобы организовать беспроводную зарядку в своих магазинах в Великобритании, тем самым внедряя цифровые инновации в свои магазины.

Активность использования социальных сетей можно измерить по количеству участников группы или подписчиков, а также по рейтингу самых популярных брендов в социальных сетях. Например, в ВКонтакте на официальную группу подписано всего 152 тысячи человек (для сравнения, на группу Coca-Cola подписано больше 3 миллионов), это не очень хороший показатель. Однако в международных сообществах «Starbucks» занимает высокие позиции. В рейтинге самых популярных брендов в Facebook и Twitter компания занимает 6 и 5 места соответственно, имея аудиторию свыше 37 миллионов на Facebook и около 12 миллионов в Twitter.

Компания использует мобильное приложение для программы лояльности Starbucks Rewards. Это делает ее более интерактивной и эффективной. Приложение упрощает просмотр количества «звезд» (баллов) на счету, а так же делает заказы и совершает платежи прямо с телефона. За каждые 125 «звезд» покупатель получает подарок, каждый потраченный доллар равен двум «звездам». Программа также имеет два уровня: зеленый (0-299 звезд) и золотой (300+ звезд). Помимо использования таких технологий, как QR-коды, скачивание купонов и виртуальные подарочные карты, «Starbucks» использовала искусственный интеллект, чтобы позволить клиентам размещать заказы через голосовую команду и запустить интерфейс обмена сообщениями через приложение. Кроме того, мобильное приложение позволяет компании делать программу более динамичной - всякий раз, когда потребитель заходит в него, ему предлагается новое, ограниченное по времени предложение от бренда, позволяющее заработать еще больше баллов. Именно использование приложения, а не просто карты, сделало Starbucks Rewards отличным от других программ лояльности и внесло большой вклад в успех программы.

Оценить эффективность мобильного приложения можно с помощью следующих данных: на приложение Starbucks и карты лояльности загружено около 1,2 миллиарда долларов. Это в два раза больше прибыли, которую компания имела 3 года назад, до запуска программы. Кроме того, около 41 транзакций «Starbucks» в США и Канаде были сделаны через карту лояльности, а около 24% платежей в США осуществлялись через мобильное приложение.

Оценить успешность продвижения в целом можно также с помощью показателя индекса потребительской лояльности, который для «Starbucks» равен 77 (этот показатель измеряется от -100 до 100), что является хорошим результатом, отражающим высокий уровень удовлетворенности и приверженности потребителей к бренду.

2.4 Измерение лояльности

Для оценки эффективности построения лояльности, необходимо, в первую очередь, оценить охват аудитории, чтобы понять, какое количество человек было первоначально оповещено о бренде или продукте. Охват может быть представлен, как количество представителей целевой аудитории, имевших контакт с рекламным сообщением заданное число раз и как количество человек, видевших рекламное сообщение не менее определенного количества раз.

В первом случае используют показатель Reach(n), во втором - Reach(n+). Они рассчитываются по следующим формулам:

(1)

(2)

Если речь идет об интернет-ресурсе, нужно использовать такие показатели как количество посещений сайта (среднедневная и месячная аудитории), количество подписчиков в социальных медиа, число покупателей в сети. Эти данные можно собрать с помощью ЯндексМетрики и GoogleAnalytics.

Также можно использовать показатель конверсии, который рассчитывается следующим образом:

(3)

Далее необходимо измерить саму лояльность. Инструментами измерения являются:

1. Опрос удовлетворенности покупателей

Постоянный мониторинг уровня удовлетворенности покупателей является важным компонентом оценки эффективности лояльности. Такие опросы должны проводиться время от времени, чтобы вовремя понять, если что-то идет не так.

2. Целевой опрос

Целевые опросы проводятся на случайной основе для более глубокого изучения возможностей или проблем. Они также являются важным инструментом при разработке новых продуктов.

3. Фокус-группа

Фокус-группа - это метод сбора информации, в ходе которого выясняется отношение участников к тому или иному продукту или виду деятельности. Обычно они содержат от шести до двенадцати человек, и обсуждение длится около часа.

4. Тайный покупатель

Тайный покупатель - это лицо, нанятое учреждением в качестве клиента, чтобы оценить качество обслуживания покупателей организацией. Руководство использует отчет, составленный таким покупателем, для определения сильных сторон и недостатков обслуживания и, при необходимости, вносит коррективы.

Основные преимущества и недостатки каждого инструмента измерения представлены в таблице.

Таблица 3. Инструменты измерения лояльности

Инструмент	Преимущества	Недостатки	Что делает
Опрос удовлетворенности покупателей	Систематически отслеживает настроения потребителей	Должен проводиться регулярно; собирает только поверхностную информацию	Предупреждает о потенциальных проблемах
Целевой опрос	Предоставляет возможность детально исследовать проблемные области	Требует инвестиций в планирование, подготовку и анализ	Подбирает конкретную информацию из научной выборки клиентов для улучшения продуктов / услуг или для разработки новых продуктов
Фокус-группа	Позволяет детально узнать мнение потребителей	Не является статистически значимым	Позволяет потребителям предлагать идеи для улучшения
Тайный покупатель	Оценивает обслуживание клиентов	Выявляет проблемы, характерные только для определенных отраслей или персонала	Выявляет основные преимущества и недостатки обслуживания клиентов

Показателями, связанными с измерением лояльности и оценкой эффективности ее построения являются: индекс лояльности, оценка удовлетворенности покупателей и индекс повторной покупки.

1. Индекс лояльности (Net Promoter Score - NPS)

Этот показатель указывает, насколько вероятно, что потребители будут рекомендовать данный продукт или услугу своим друзьям и родственникам, а также, насколько вероятно, что существующие клиенты снова будут покупать у данной компании.

Измеряется с помощью короткого опроса, где покупателям задается вопрос, насколько вероятно, что они порекомендуют данную компанию, бренд или товар по шкале от 1 до 10, где 0 - не стану рекомендовать, а 10 - обязательно порекомендую. На основе ответов, все потребители делятся на три группы:

· 0-6 баллов - критики

· 7-8 - нейтральные покупатели

· 9-10 - сторонники

Индекс лояльности рассчитывается по формуле:

(4)

Получится результат от -100 до 100, и чем выше этот показатель, тем больше человек порекомендуют товар или компанию, и тем выше уровень лояльности потребителей.

2. Оценка удовлетворенности покупателей (Customer Satisfaction Score - CSAT)

Показывает, насколько удовлетворены покупатели товаром, услугой или брендом. Потребителям предлагается оценить взаимодействие с компанией по шкале от 1 до 5, где 1 - негативный опыт, 5 - все понравилось. Сам показатель рассчитывается следующим образом:

(5)

Этот показатель отражает уровень удовлетворенности покупателями различных показателей, начиная от качества самого продукта и заканчивая качеством обслуживания, которые являются важными элементами в построении потребительской лояльности.

3. Индекс повторной покупки (Repeat Purchase Rate - RPR)

Оценивает, какой процент клиентской базы совершает повторную покупку.

(6)

Повторные покупки способствуют приверженности и привязанности к товару или бренду, являются основой построения поведенческой лояльности и способствуют повышению лояльности в целом.

Для изучения отношения потребителей и оценки конкурентоспособности товара можно также воспользоваться моделью Фишбейна и методом идеальной точки.

1 Модель Фишбейна

Позволяет проанализировать отношение покупателей к товару или услуге. Рассчитывается как сумма произведений мнений о показателях данного продукта на оценочное значение этих показателей. Формула имеет следующий вид:

(7)

где А - отношение потребителей к продукту, Bi - сила мнения, что товар имеет показатель i, а Ei - оценка показателя i. Мнения измеряют по семибалльной шкале со значениями от «маловероятно» до «очень вероятно» (что товар имеет данный показатель), оценку показателя обычно также измеряют по семибалльной шкале со значениями от «очень плохо» до «очень хорошо».

2 Метод идеальной точки.

Данный метод отражает представление покупателей об идеальной марке, и при этом также показывает их мнение о существующей. Отношение потребителей рассчитывается по формуле:

(8)

где А - отношение потребителей к марке, Wi - значимость показателя i, Ii - идеальное значение характеристики i, Xi - мнение о фактической величине показателя. Потребителей просят указать, где, по их мнению, на шкале со значениями важных показателей находится определенная марка, а где идеальная. Чем ближе эти показатели друг к другу, тем благоприятнее отношение потребителей к данной марке.

Таким образом, для оценки эффективности построения лояльности необходимо измерить охват аудитории, количество посещений сайта, если речь идет об интернет-ресурсе, саму лояльность с помощью опросов, фокус-группы или тайного покупателя, а так же показатели лояльности, к которым относятся индекс лояльности, оценка удовлетворенности покупателей и индекс повторной покупки. Также можно использовать модель Фишбейна и метод идеальной точки, позволяющие выявить преимущества брендов конкурирующих товаров.

Выводы по главе: обобщая все выше сказанное, можно сказать, что согласно методу цифрового маркетинга, потребительская лояльность строится путем укрепления связи с брендом, повышением уровня персонализации и интерактивности, увеличением скорости обработки информации потребителем, которая приводит к увеличению воспринимаемой ценности и приверженности, которые являются связующим звеном между удовлетворением брендом и лояльностью. Метод 7Cs в отличие от метода цифрового маркетинга рассматривает еще и такие позиции, как организацию персонала, программы лояльности и создание репутации компании. Продвижение бренда также играет важную роль в формировании лояльности, основными средствами продвижения в интернете являются веб-сайт, социальные сети и мобильные приложения. Для оценки эффективности построения лояльности сначала измеряют такие показатели, как охват аудитории, количество посещений сайта и конверсия. Затем измеряют саму лояльность с помощью опросов фокус-группы или тайного покупателя. Для оценки эффективности ее построения используют индекс потребительской лояльности, оценку удовлетворенности покупателей и индекс повторной покупки. Для оценки конкурентоспособности товара используют модель Фишбейна и метод идеальной точки.

3. Анализ формирования лояльности ГБОУ ДПО «СПб МРЦ»

3.1 Обзор ГБОУ ДПО «СПб МРЦ»

Санкт-Петербургское государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Санкт-Петербургский межрегиональный ресурсный центр» (в дальнейшем МРЦ) существует на рынке с 2005 года.

Внешняя среда компании.

Рынок дополнительного профессионального образования регулируется федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», согласно которому основной целью такого образования является «удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека, обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды».

В сегмент ДПО входят услуги образования для лиц преимущественно 25-64 лет. По данным исследования РАНХиГС «Мониторинг ДПО в России» (2016), наиболее востребованы в этом сегменте дополнительные образовательные услуги российских университетов, включая дистанционное обучение (49%); семинары, тренинги и курсы повышения квалификации в коммерческих организациях (29%).

Рисунок 7. Структура ДПО

Если работодателем было государство, то в 52% случаев оно оплачивало программы российских ВУЗов, в то время как финансирование от частных компаний распределилось в основном между коммерческими и университетскими курсами - 35% и 34% соответственно. Сами сотрудники, как и государство, отдавали предпочтение университетским программам, но немного меньше - только в 40% случаев, после которых примерно на одном уровне коммерческие курсы и дистанционное обучение - 32% и 29% соответственно. Курсы от предприятия не пользуются популярностью при выборе у сотрудников, но значительно финансируются государством - 4% против 19%. Подробнее пропорции финансирования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Финансирование ДПО (в опросе было возможно выбрать несколько вариантов ответа, сумма не сводится к 100%)

Исходя из данных, предоставленных на рисунках 1 и 2 можно сказать, что основными конкурентами МРЦ как коммерческой организации являются ВУЗы, предоставляющие услуги ДПО и занимающие почти 50% рынка. Внутри сегмента коммерческих организаций нет четко выделенного лидера.

На ДПО в 2016 году государство выделило 20,1млрд. рублей, в 2017 - 22 млрд. рублей, однако прирост расходов замедляется. В прошлом основной прирост расходов на дополнительное образование приходился на региональные и местные бюджеты (около 70% совокупных расходов). В предстоящем бюджетном цикле расходы федерального бюджета планируется увеличить (Рис. 9).

Рисунок 9. Динамика расходов федерального бюджета на систему дополнительного профессионального образования за период с 2010 по 2017 год (данные 2017 года -- оценка, 2018-2020 годов -- прогноз)

Стоит обратить внимание на высокую долю сотрудников, готовых инвестировать в собственное образование. В 2017 году 40% человек оплатили услуги самостоятельно, и соответственно 60% работодатели, благодаря чему объем рынка ДПО оценивается в 105,1 млрд. рублей.

Отраслевое распределение на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников за период с 2013 по 3016 год практически не изменилось, что свидетельствует о необходимости развития новых форм, содержания деятельности и обновления образовательных технологий (Рис. 10).



Рисунок 10. Отраслевой срез (доля обученных от списочного состава занятых, %)

Лидирующую позицию занимают отрасли связанные с добычей полезных ископаемых, что объясняется активным развитием сырьевой экономики и появлением в этих отраслях крупных компаний.

Согласно исследованию «Мониторинг дополнительного профессионального образования в России» (РАНХиГС 2016), основной причиной отказа от ДПО (41%) является убежденность сотрудников в отсутствии потребности в таковом. Также повышению квалификации мешают отсутствие времени (27%) и финансовых возможностей (18%). (Рис. 11) Решением проблемы нехватки времени может быть дистанционное обучение, популярность которого растет.



Рисунок 11. Что мешает получению ДПО (в опросе было возможно выбрать несколько вариантов ответа, сумма не сводится к 100%)

Внутренняя среда компании.

«Межрегиональный ресурсный центр» работает в сфере подготовки резерва управленческих кадров, проводит конференции, семинары, курсы, тренинги для управленцев и специалистов из государственной сферы и бизнеса, занимается Президентской программой, организует стажировки. Все образовательные программы в МРЦ создаются для предприятий и органов власти с учетом их региональной и отраслевой специфики. Обучение проходит в очной, очно-дистанционной и дистанционной формах по различным темам:

· организация закупок,

· противодействие коррупции,

· энергосбережение и энергоэффективность,

· доступная среда,

· бюджетирование,

· проектное управление,

· кадровая работа,

· медиация.

Отдельный блок программ центра направлен на развитие личных и деловых качеств. В 2017 году свою квалификацию в Ресурсном центре повысили более 5?000 сотрудников из 2500 организаций, в числе которых:

· АО «Концерн «ЦНИИ «Электроприбор»

· Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг (СПб ГКУ «МФЦ»)

· Кадровый ресурсный центр Ямало-Ненецкого автономного округа (ГКУ ДПО «КРЦГМС ЯНАО»)

· ГУП «Петербургский метрополитен».

На рисунке 12 отображены объемы предоставленных за 2017 год услуг.

Рисунок 12. Объем обучения (чел.-час.) и количество мероприятий (шт.)

Штатная численность МРЦ с января 2017 составляет 60 штатных единиц. Среднесписочная численность - 56 человек, из которых 55 имеют высшее образование, в том числе 8 кандидатов наук. Количество уволенных сотрудников за 2017 год - 15 человек. На 2016 год среднесписочная численность составляла 49 человек, а количество уволенных за год - 29. Таким образом, можно рассчитать коэффициенты текучести на предприятии за последние 2 года по формуле:

В 2016 году коэффициент текучести составил 59%, а в 2017 почти вдвое меньше - 26,7%. Согласно исследованию, рекрутингового агентства Antal Russia, средняя текучесть кадров составила 21%, а в отрасли профессиональных услуг - 16%. Несмотря на положительную динамику, коэффициент текучести МРЦ все еще превышает норму.

В соответствии с планом повышения квалификации, переподготовки руководителей, специалистов в 2017 году прошли обучение 28 работников.

Согласно отчету за 2017 год, доходы компании составили 116856,01 тыс. рублей, расходы - 95336,84 тыс. рублей. Таким образом, прибыль за 2017 год равна 21519,17 тыс. рублей. Структура расходов видна на рисунке 8.

Рисунок 13. Структура расходов МРЦ 2016 г

В категорию прочих расходов также включены расходы на создание сайта в размере 127,1 тыс. рублей и расходы на рекламные материалы в размере 12,4 тыс. рублей. В сумме они составляют 139,5 тыс. рублей или 18,9% расходов этой категории.

Для привлечения клиентов МРЦ в основном использует такие средства, как прямая рассылка по электронной и обычной почте информации о запускаемых курсах и приглашений на мероприятия и инструменты PR. Ресурсный центр организует различные мероприятия и семинары, а также сотрудничает с крупными ВУЗами Санкт-Петербурга. Партнерский маркетинг содействует привлечению новых клиентов. Среди партнеров МРЦ присутствуют следующие организации:

· Генеральные консульства Финляндии, Германии и Японии в СПб

· ОАО «ТГК-1»

· Санкт-Петербургская торгово-промышленная палата

· Молодежный кадровый резерв СПб

· Резерв управленческих кадров СПб

· Российские железные дороги

· ГУП Водоканал

· Союз промышленников и предпринимателей СПб

· СПбГБУ «Центр энергосбережения»

· Китайский деловой центр

· И др.

Также стоит отметить наличие удобного и грамотно оформленного сайта компании, предоставляющего подробную необходимую информацию.

В МРЦ действует программа лояльности. Скидки организациям предоставляются в зависимости от количества направленных на обучение человек: 3-4 человека - 5%, 5 и более человек - 10%. При неоднократном (более двух раз) направлении сотрудников на обучение в течение года предоставляется скидка 15% на каждого работника на каждое последующее обучение в текущем году. Слушателям и выпускникам Президентской программы, не прошедшим стажировку (иностранную или российскую), предлагается скидка 5%, а прошедшим стажировку - 7%. Также для всех слушателей, прошедших обучение, регулярно проводятся бесплатные лекции по различным направлениям в зависимости от интересов аудитории.

На основе предоставленной информации был проведен SWOT-анализ ГБОУ ДПО «МРЦ». Его результат отражен в таблице.

Таблица 4. SWOT-анализ

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
· Большой опыт работы (13 лет на рынке) · Надежные партнерские связи · Система повышения квалификации и обучения новых сотрудников · Регулярное проведение мероприятий и семинаров, обеспечивающих приток новых клиентов	· Неизвестность компании · Высокий для других регионов уровень цен · Низкое восприятие торговой марки · Низкий уровень осведомленности потребителей из-за широкой географии
· Широкий ассортимент услуг · Высокое качество предоставляемых услуг · Наличие программы лояльности · Удобный сайт	· Непропорциональное распределение затрат на маркетинг (почти 90% выделяются на оптимизацию работы сайта)
O (возможности)	T (угрозы)
· Ненасыщенность рынка · Отсутствие явного лидера · Популярность получения образования у коммерческих организаций среди частных компаний · Необходимость обновления образовательных технологий · Растущая популярность дистанционного обучения · Расширение географии для некоторых категорий услуг	· Высокая доля ВУЗов в отрасли · Снижение темпов государственного финансирования · Отсутствие мотивации потребителей получать дополнительное образование

Оптимальными путями использования сильных сторон для достижения возможностей (S-O) являются: расширение пакета услуг или географии и увеличение количества программ дистанционного обучения. Также компании стоит уделить внимание разнообразию маркетинговых мероприятий и повышению уровня восприятия и известности на рынке.

3.2 Формирование лояльности потребителей МРЦ

На примере трех проектов, находящихся на различных этапах создания и запуска, были рассмотрены некоторые средства и элементы построения лояльности.

1. Проект «Доступная среда».

Сегодня человек с дополнительными потребностями должен быть максимально включен в общественную жизнь, получить возможность для личного и профессионального развития. С 1 января 2018 года изменились требования по контролю за обеспечением доступности для инвалидов объектов и предоставляемых услуг, в том числе в сфере физической культуры и спорта. В связи с этим МРЦ запустил обучение по новым программам повышения квалификации «Организация деятельности учреждений по обеспечению доступности для инвалидов объектов и услуг» и «Обеспечение доступности для инвалидов объектов и услуг: этические аспекты, правила взаимодействия и оказания помощи инвалидам». Последняя предусматривает стажировку «Доступный Санкт-Петербург» с посещением стадиона «Зенит-Арена» и центра водных видов спорта «Невская волна». Эти программы разработаны для руководителей и специалистов физкультурно-спортивных организаций и ориентированы на формирование практических навыков организации работы
по обеспечению доступности и непосредственному взаимодействию с инвалидами с различными видами ограничений жизнедеятельности.

При запуске любого проекта важно сначала проинформировать потенциальных потребителей о предоставлении новых услуг. Для этого необходимо определить этих потребителей, то есть создать базу данных. В базу данных для данного проекта вошли все регионы, кроме Ленинградской и Московской областей и Республики Крым, а именно: 22 республики, 9 краёв, 44 области, 1 автономная область, 4 автономных округа. В каждом регионе были изучены министерства или департаменты спорта, а также прочие спортивные организации. Изначально в базу вошли 200 наименований, но позже из них были отобраны 105, являющихся государственными организациями.

Следующим шагом стало создание рекламной брошюры и индивидуального письма. В брошюре указана суть программ повышения квалификации, даты проведения, форма обучения, количество часов и стоимость услуги, список ведущих экспертов и контакты - телефон и адрес сайта. Брошюра и индивидуальное письмо на имя министра, директора или другого руководителя организации были отправлены по электронной почте и почтой России, то есть использовались методы прямого маркетинга.

Обратная связь осуществлялась по телефону и электронной почте. Из 105 отправленных 14 писем не дошли в связи с техническими неполадками. На 31 писем был получен ответ по электронной почте, на 10 по телефону. Еще 50 писем были оставлены без ответа, вследствие чего потребовалось совершить телефонные звонки (Рис. 9).

Число организаций, согласившихся отправить сотрудников на прохождение хотя бы одной из программ повышения квалификации, составило 17. Число организаций, категорически отказавшихся, - 42. Остальные либо еще не приняли решение, либо не успели рассмотреть предложение (Рис. 10).

Рисунок 14. Обратная связь



Рисунок 15. Результат рассылки

Следуя модели потребительской воронки, можно сказать, что с этапа создания потребности до этапа осведомленности «потерялось» 14 контактов, то есть 13%. К этапу знакомства были утеряны еще 50 организаций, т.е. 47%. Однако, их удалось вернуть с помощью прямых телефонных звонков. К этапу покупки исчезли 40%. Таким образом, большинство покупателей были потеряны на этапах знакомства и покупки. Основной причиной отказа от совершения покупки является недостаточный уровень финансирования данных государственных организаций. Для сокращения потери потребителей на этих этапах можно пересмотреть способы подачи информации, чтобы сделать их более привлекательными и сильнее заинтересовать потенциальных потребителей, а также проанализировать возможность снижения уровня цен, т.к. для региональных организаций он достаточно высокий.

В целом, используемые при запуске этого проекта пути информирования клиентов, коммуникации с ними и повышение уровня персонализации являются важными элементами методов формирования лояльности потребителей.

2. Проект «Оценка персонала».

Особо актуальной темой последних лет является тема оценки эффективности и результативности обучения сотрудников - действительно ли обучение достигает своей цели и эффективно ли расходование средств организаций на обучение сотрудников. В этой связи часто упоминается необходимость использования оценки. Не во всех организациях есть условия и эксперты для ее проведения. МРЦ может быть интересен как партнер в организации оценки эффективности и результативности обучения. Стоит отметить, что для государственных предприятий и учреждений, занимающихся обучением, особый акцент может быть сделан на возможности получить заключение о том, что бюджетные средства, потраченные на обучение, потрачены эффективно и обосновать необходимость расходования бюджетных средств на обучение персонала.

МРЦ готов разработать и предложить следующие услуги:

1) Специальные психофизиологические исследования с использованием компьютерного полиграфа (далее - СПФИ)

2) Кадровый аудит

Кадровый аудит - процедура консультационного характера, которая позволяет с помощью экспертизы оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность к регулированию социально-трудовых отношений.

Используемые методы:

· Организационно-аналитические: проверка документов, анализ показателей эффективности деятельности персонала.

· Социально-психологические: опросы, анкетирования, тестирования персонала.

· Круговой метод (метод оценки 360 градусов) - оценка компетенций сотрудника компании людьми, с которыми он взаимодействует на разных уровнях (руководители, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях клиенты и партнеры компании) посредством всеобщего анкетирования.

· Кейс-тестинг - метод оценки, основанный на решении небольших кейсов с открытыми или закрытыми вопросами, которые разрабатываются с учетом реальной ситуации, сложившейся в конкретной компании или в компании с аналогичной деятельностью и позволяет оценить навыки и умения специалистов.

· Фотография рабочего времени (ФРВ) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

3) Комплексная психологическая оценка персонала в организации.

Составление психологических портретов работников и руководителей организации:

· оценка управленческих компетенций руководителей с помощью экспертной оценки по методу «360 градусов»;

· социометрия и оценка особенностей профессионального и личностного взаимодействия работников организации в системах «коллега-коллега», «руководитель-подчиненный», «подразделение-подразделение»;

· оценка лояльности персонала;

· оценка мотивации персонала;

· составление рейтингов профессиональной и личностной эффективности персонала.

4) Оценка персонала организации перед обучением с целью построения наиболее эффективного процесса обучения.

Для многих руководителей и кадровых служб организаций вопрос эффективного расходования средств на обучение сотрудников крайне актуален. Оценка помогает решить такие вопросы, как «Чему стоить учить сотрудников, чтобы потраченные на обучение средства работали на организацию?», «Как сделать обучение результативным, учитывающим индивидуальный, профессиональный уровень сотрудника и особенности его функциональных задач?».

5) Оценка кандидатов при приеме на работу.

6) Оценка профессиональных компетенций.

Анализ рынка и сравнение услуг других организаций с услугами, предлагаемыми МРЦ в данной категории, дал следующие результаты. На рынке нет компаний, предлагающих одновременно услуги и оценки персонала, и проверки на полиграфе, поэтому все анализируемые фирмы разделены на 2 группы: аудиторско-консалтинговые и рекрутинговые компании и компании, проводящие исследования с помощью компьютерного полиграфа.

В первой группе были рассмотрены 8 компаний. Все из них специализируются в основном либо на аудите, либо на наборе персонала. Предоставляемые услуги по оценке персонала являются скорее дополнительными. Каждая из этих компаний предлагает такие услуги, как опросы и интервью с работниками и руководителями для определения их личностных и профессиональных характеристик. У 50% есть различные ролевые игры и моделирование бизнес-ситуаций. Оценка компетенций по методу «360 градусов» предлагают только две компании. Фотографию рабочего времени - одна. Оценка в общем случае направлена на действующих работников. Ни одна фирма не предлагает оценку кандидатов при приеме на работу. Также не рассматривается оценка персонала перед обучением для построения наиболее эффективного процесса обучения.

Стоимость варьируется в зависимости от количества оцениваемых сотрудников, предпочитаемых методов оценки и необходимой детализации отчетов. Однако указанная фиксированная цена значительно выше предлагаемой МРЦ (например, 3500 против 14000). Одна компания предлагает услуги абонементами сроком от 2 месяцев до года.

Некоторые привлекают клиентов бесплатными семинарами и видео-уроками.

Во второй группе рассмотрены 3 компании, они предлагают примерно одинаковые услуги по почти одинаковой стоимости, которые помимо совпадающих с услугами МРЦ включают также проверку увольняемого персонала и деловых партнеров. Цена, указанная за услуги, в 2-2,5 раза ниже предлагаемой МРЦ (3000 против 6000 и 4000 против 9000).

Эффективность данного проекта предполагается оценивать с помощью показателей Яндекс Метрики: количество посещений сайта, конверсия (действие покупателя - посещение раздела сайта, посвященного оценке персонала) и анкетирования.

Анализ рынка и деятельности конкурентов необходим для выявления существующей потребности и возможности занять эту нишу, а также для определения или создания конкурентного преимущества, способа выделиться и привлечь внимание потенциальных потребителей. Расширение пакета и предложение для рынка пусть не принципиально новых услуг, но нового сочетания уже существующих, свидетельствует о развитии фирмы и ее заботе о клиентах и их возможных потребностях, что повышает возможности персонализации и удобства коммуникации с потребителями.

3. «Мастерская проектов».

Межрегиональный ресурсный центр ежегодно проводит отбор на обучение по самой известной в России программе подготовки руководителей -- Президентской программе подготовки управленческих кадров.

Основная цель программы -- обеспечение организаций народного хозяйства РФ высококвалифицированными специалистами в области управления и организации производства, отвечающими современным требованиям экономики, способными эффективно работать в рыночных условиях, знакомыми с управленческой культурой
и опытом ведущих зарубежных стран. Президентская программа призвана помочь управленческим кадрам получить актуальные знания, повысить уровень владения иностранным языком, погрузиться в среду единомышленников, наладить диалог между властью и бизнес-сообществом. Подготовку по Программе могут пройти руководители инновационных проектов, HR-менеджеры, маркетологи, специалисты по финансам. Система обучения построена по принципу «теории и практики»: управленческие кадры применяют новые знания при решении кейсов и разработке собственных бизнес-проектов.

В программе участвуют ведущие ВУЗы Санкт-Петербурга:

· Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики

· Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

· Санкт-Петербургский государственный экономический университет

· Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики

· Санкт-Петербургский государственный университет

После обучения по Президентской программе управленцы могут пройти стажировку на ведущих зарубежных предприятиях, которые проходят в Германии, Франции, Японии и Китае.

Для выпускников Президентской программы этого года было проведено мероприятие «Мастерская проектов», в ходе которого выпускники прошлых лет проводили бизнес-тренинги, состоявшие из лекционной и практической части. В результате каждая группа участников предоставила свой проект по различным тематикам.

Важной составляющей этого мероприятия было создание возможности интерактивного взаимодействия и обмена контактами между всеми участниками. Для достижения этой цели был создан канал «Биржа контактов» в приложении Telegram, в который были приглашены все участники. В начале мероприятия на стойке регистрации у участников просили предоставить визитку, которые в течение бизнес-тренинга были отсканированы и добавлены в ленту. Таким образом, была создана галерея визиток, с помощью которой каждый из участников мог найти заинтересовавшего его партнера и связаться с ним. Также, для организации способа обратной связи, контакта с выпускниками и возможности в дальнейшем планировать и приглашать участников на мероприятия, лекции, стажировки или программы обучения был создан диалог-группа, в котором каждый мог поделиться отзывом, впечатлениями и фотографиями, а после обсудить дальнейшие планы.

Мероприятие было организовано на 96 человек. Из них 59 человек подписаны на Telegram-канал, 69 состоят в группе, а это почти 72%.

Предполагается измерить эффективность этого проекта таким показателем, отражающим в том числе и уровень потребительской лояльности, как индекс повторной покупки среди данной аудитории, а также количеству (доли в процентах) откликнувшихся на приглашения на следующие мероприятия. Дальнейшей целью существования канала является поддержание связи и превращение участников в постоянных клиентов.

В данном проекте внимание уделялось таким факторам, как интерактивность взаимодействия, создание атмосферы принадлежности к сообществу у потребителей и построение канала коммуникации, которые играют существенную роль в создании лояльности.

Таким образом, в совокупности эти проекты влияли на построение более доверительных взаимоотношений с потребителями, персонализированных и интерактивных каналов коммуникации, персонализацию предложения услуг, информирования клиентов, проявление таких важных для формирования лояльности аспектов, как забота о покупателях, об их удобстве и создание ощущения принадлежности к сообществу. Эффективность их влияния на общий уровень лояльности потребителей МРЦ предполагается оценивать с помощью классических показателей, рассмотренных в предыдущей главе:

1. Охват аудитории при прямой рассылке (проект «Доступная среда»)

2. Показатели сайта (все проекты)

· Посещаемость страниц с указанными услугами или мероприятиями,

· Показатели конверсии: требуемое действие - заключение договора (покупка услуги), просмотр информации о проекте.

3. Индекс потребительской лояльности (проекты «Доступная среда» и «Оценка персонала»)

4. Оценка удовлетворенности покупателей (все проекты)

5. Индекс повторной покупки («Мастерская проектов»)

Приобретение с помощью проведенных мероприятий и внедрения новых услуг лояльных потребителей увеличит уровень лояльности потребителей МРЦ в целом.

3.3 Исследование лояльности потребителей МРЦ

Анализ сайта и социальных сетей.

Сайт МРЦ посещают за месяц 2875 посетителей, и он набирает до 11500 просмотров. Сайт оформлен грамотно, имеет несколько разделов, приятный интерфейс и понятную навигацию, а также предоставляет подробную информацию о компании и услугах. Средние показатели сайта за период с февраля по апрель 2018 представлены в таблице 2.

Доля новых посетителей в числе посетителей в целом значительна, но показатели глубины просмотра и времени на сайте не высоки. Доминирующим (44%) источником перехода на сайт являются поисковые системы (Google и Яндекс), также большую долю занимают прямые переходы. Наиболее низкий показатель у социальных сетей (6%).

Таблица 5. Показатели сайта МРЦ

Посетители (чел)	753
Новые посетители	572
% отказов	12,86%
Глубина просмотра (страниц)	2,63%
Время на сайте (мин)	2,69

На рисунке 16 изображены источники перехода на сайт.

Рисунок 16. Переход на сайт МРЦ

Согласно отчетам, наибольшая доля поисковых фраз приходится на фразы, содержащие в себе наименование «мрц» (свыше 93%), таким образом сайт не лидирует в предложенных по поиску предоставляемых услуг, т.е. таких фраз, как «повышение квалификации», «курсы обучения» и т.д., что снижает приток покупателей, которые не осведомлены о существовании центра.

МРЦ представлен практически во всех социальных сетях. Количество подписчиков и отметок «мне нравится» отображено в таблице 3 и рисунке 12.

Максимальное число подписчиков в наиболее популярной социальной сети России ВКонтакте соответствует минимальному количеству отметок «Мне нравится» от ее пользователей. Противоположная ситуация сложилась с Instagram. Facebook и Twitter заняли средние позиции. Также можно сделать вывод, что пользователи не проявляют активность, так как количество репостов и отметок «Мне нравится» совершенно не значительно в процентном соотношении с объемом аудитории.

Таблица 6. МРЦ в социальных сетях

Название социальной сети	Подписчики	"Мне нравится" (среднее)
VK	1041	4
Facebook	601	8
Twitter	594
Youtube	14
Instagram	108	18

Рисунок 17. Соотношение подписчиков и отметок «Мне нравится»

Расчет показателей.

Для измерения уровня лояльности были проведены анонимные опросы среди 100 потребителей, прошедших обучение 4-5 месяцев назад. Их попросили оценить по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что они порекомендуют услуги МРЦ своим знакомым. Были получены следующие результаты:

0-6 - 15 человек (критики)

7-8 - 22 человека (нейтральные)

9-10 - 63 человек (сторонники)

Таким образом,

%

Затем попросили оценить по шкале от 1 до 5 взаимодействие с компанией. Число ответивших 4-5 составило 70 человек.

Таким образом,

Также был измерен индекс повторной покупки. Количество человек, совершивших покупки более 1 раза составило 27.

В результате можно сказать, что у компании достаточно много лояльных потребителей, и в целом они довольны опытом взаимодействия с МРЦ. Однако следует уделить внимание тому факту, что 37% не уверены в готовности рекомендовать своим знакомым услуги этой организации, и попытаться снизить их количество. Также 30% оценивают работу с МРЦ скорее негативно. Следует изучить причины недовольства и устранить их по возможности. Индекс повторной покупки не высок, несмотря на достаточно неплохие показатели индекса лояльности и оценки удовлетворенности покупателей. Причина может быть в высокой стоимости услуг, недостаточном количестве программ дистанционного обучения, а также в том, что формирование новой потребности в повышении квалификации занимает более долгий срок.

Значительно больше внимания следует уделять работе с социальными сетями и повышать активность потребителей. Также для привлечения новых клиентов стоит расширить набор маркетинговых инструментов и мероприятий, например, развивать поисковую оптимизацию.

Выводы по главе: Оптимальными путями использования сильных сторон компании «МРЦ» для достижения возможностей (S-O) являются: расширение пакета услуг или географии и увеличение количества программ дистанционного обучения. Также компании стоит уделить внимание разнообразию маркетинговых мероприятий и повышению уровня восприятия и известности на рынке.

Для построения лояльности важным этапом является информирование потребителей о предоставляемой услуге, которое при работе над запуском проекта «Доступная среда» осуществлялось средствами прямого маркетинга. Была сформирована сегментированная база данных, осуществлена рекламная рассылка с использованием рекламной брошюры и информационного письма, а также осуществлена обратная связь и проанализированы результаты проведенной работы. Используя модель потребительской воронки, выяснилось, что большинство покупателей были потеряны на этапах знакомства и покупки. Для сокращения потери потребителей на этих этапах можно пересмотреть способы подачи информации, чтобы сделать их более привлекательными и сильнее заинтересовать потенциальных потребителей, а также проанализировать целесообразность снижения уровня цен, т.к. основной причиной отказа от совершения покупки стал недостаточный уровень финансирования компаний.

В целях повышения персонализации и удобства коммуникации с потребителем и предоставления услуг, которые являются необходимыми факторами построения лояльности потребителей, в ходе работы над созданием проекта «Оценка персонала» были разработаны различные услуги и методы их предоставления, а также их коррекция по результатам анализа рынка предоставления подобных услуг и цены конкурентов.

Не менее важными при формировании потребительской лояльности являются такие факторы, как интерактивность взаимодействия и создание атмосферы принадлежности к сообществу у потребителей. При осуществлении проекта «Мастерская проектов» было организовано и проведено мероприятие для слушателей Президентской программы, а также был создан канал в мессенджере Telegram «Биржа контактов» для обмена контактами между всеми участниками и организаторами. С целью организации способа обратной связи, контакта с выпускниками и возможности в дальнейшем планировать и приглашать участников на мероприятия, лекции, стажировки или программы обучения был создан диалог-группа, в котором каждый мог поделиться отзывом, впечатлениями и фотографиями.

Таким образом, в совокупности эти проекты влияли на построение более доверительных взаимоотношений с потребителями, персонализированных и интерактивных каналов коммуникации, персонализацию предложения услуг, информирования клиентов, проявление таких важных для формирования лояльности аспектов, как забота о покупателях, об их удобстве и создание ощущения принадлежности к сообществу. Эффективность их влияния на общий уровень лояльности потребителей МРЦ предполагается оценивать с помощью классических показателей, таких как охват аудитории при прямой рассылке, показатели сайта, индекс потребительской лояльности, оценка удовлетворенности покупателей и индекс повторной покупки.

В результате проведенной оценки существующего уровня лояльности потребителей МРЦ можно сказать, что у компании достаточно много лояльных клиентов, и в целом они довольны опытом взаимодействия с ней. Однако следует уделить внимание и изучить возможные причины недовольства некоторого процента потребителей и их нежелания рекомендовать услуги компании, и разработать возможные пути их устранения. Индекс повторной покупки не высок, несмотря на достаточно неплохие показатели индекса лояльности и оценки удовлетворенности покупателей. Причина может быть в высокой стоимости услуг, недостаточном количестве программ дистанционного обучения, а также в том, что формирование новой потребности в повышении квалификации занимает более долгий срок. Больше внимания следует уделять работе с социальными сетями и повышать активность потребителей. Также для привлечения новых клиентов стоит расширить набор маркетинговых инструментов и мероприятий, например, развивать поисковую оптимизацию.

...