Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация бакалавр

Формирование конкурентной позиции предприятия (на примере предприятия химической отрасли ООО "Акрохимэк")

Птушаненко Татьяна Олеговна

Нижний Новгород, 2020

Структура работы

Введение

Глава 1. Теоретические основы конкурентного анализа

1.1 Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия

1.2 Анализ методов сравнения конкурентов

1.3 Изучение предприятия с точки зрения конкурентной позиции

Выводы по первой главе

Глава 2. Формирование инструментов воздействия компании на конкурентов

2.1 Определение критериев выбора поставщика для потребителя

2.2 Сравнительный анализ конкурентов относительно выявленных критериев

2.3 Формирование инструментов воздействия компании на конкурентов

Выводы по второй главе

Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании

3.1 Условия формирования рекомендаций для компании ООО "Акрохимэк"

3.2 Проект внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО "Акрохимэк"

3.3 Расчёт экономической эффективности применения рекомендаций для предприятия

Выводы по третьей главе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время конкуренция является одним из наиболее значимых факторов, стимулирующих развитие различных отраслей экономики. Вместе со стремительным усовершенствованием способов и методов производства происходит рост интенсивности соперничества между игроками рынка, производящими схожие товары или услуги, за лучшие условия функционирования, а также за ограниченный спрос потенциальными потребителями на их продукцию. Находясь в данной среде, компании вынуждены обеспечивать свою жизнеспособность и успешное функционирование посредством изучения вопроса собственной конкурентоспособности, а именно решения проблем, связанных с её повышением относительно прочих участников конкурентной борьбы.

Важно отметить, что вопрос усиления конкурентной позиции на рынке является особенно важным для современных российских производственных предприятий. Это связано, в первую очередь, с тем, что длительное время они существовали вне конкуренции, соответственно, не испытывали нужды противостоять ей как в масштабе страны, так и в рамках межнационального взаимодействия. Таким образом, на сегодняшний день российские компании значительно отстают от зарубежных коллег по уровню потенциала, что существенным образом ограничивает их способность противостоять конкурентам и, следовательно, осложняет финансово-экономическое положение.

Данное исследование посвящено разработке инструментов воздействия на конкурентов для нижегородской компании ООО «Акрохимэк», занимающейся производством стирол-акриловых дисперсий - основ для изготовления лакокрасочных материалов. Несмотря на вышеупомянутые факторы, которые должны сдерживать, препятствовать активному развитию отрасли, в последние годы промышленность по производству лакокрасочных материалов в России демонстрировала рост. Так, объём отгруженных лакокрасочных товаров собственного производства в 2017 году составил 119,9 миллиардов рублей, а к концу 2018 года данный показатель достиг 126 миллиардов, таким образом, рост составил 5,1%. Более того, за тот же период прибыль от продажи продукции данной категории выросла на 26,6% (с 7,9 до 10 миллиардов рублей), а удельный вес прибыльных организаций лакокрасочной подотрасли химического комплекса России возрос на 1,5% (с 86,6% до 88,1%) [11]. Динамика развития направления свидетельствует о том, что сегодня в отрасли появляются новые предприятия, конкуренция нарастает не только среди мануфактур, закупающих полуфабрикаты для производства краски, но и среди поставщиков подобных товаров. С каждым днём поддерживать свои производственные мощности, обеспечивать их полную загрузку, находить клиентов становится всё сложнее, число конкурентов на рынке неуклонно возрастает, вследствие чего проблемы изучения конкурентоспособности химических предприятий, формирования конкурентных стратегий, определения факторов, важных для потребителей при принятии решения о выборе поставщика становятся наиболее важными и требующими решения.

Актуальность

На сегодняшний день конкуренция является неотъемлемой частью взаимоотношений компаний на рынке. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, компании необходимо не только уметь выявлять и делать акцент на собственных уникальных конкурентных преимуществах, осознавать, куда движется организация, но также важно понимать своих конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, выявлять их вектор развития, долю рынка, инструменты продвижения, силу влияния на деятельность бизнеса. Именно поэтому для современных компаний критически важной является способность анализировать конкурентов, запросы клиентов, сопоставлять имеющиеся данные и верно интерпретировать их, поскольку именно при помощи инструментов конкурентного анализа компания может грамотно выстраивать свою стратегию продвижения и отстраиваться от конкурентов, предоставляя потребителям наиболее актуальные для них товары и услуги.

В существующей отечественной и зарубежной литературе содержится множество примеров применения различных инструментов конкурентного анализа к разнообразным сферам бизнеса. Так, авторы статьи, посвящённой анализу бизнеса, связанного со страхованием жизней в Индии, используют PESTLE-анализ для выявления изменений в динамике поведения фирм на рынке, а также оценки макросреды компаний-представителей данной сферы [29]. Более того, в статье «Strategic talent management: A Conceptual Analysis of BCG Model» авторы демонстрируют применение бостонской матрицы для оценки инициатив и инструментов, созданных для работы с талантами в организациях различной направленности, а именно определения их эффективности и результативности в сфере отбора персонала и развития его потенциала [46]. Также в работе «Strategy transformation under technological convergence: Evidence from the printed electronics industry» показано практическое применение карты стратегических групп для анализа рынка относительно категорий технологий. Иными словами, авторы наглядно продемонстрировали, какой тип технологии какую долю рынка занимал в определённый период времени с целью демонстрации этапов развития отрасли в целом [30].

Обращаясь к отечественной базе знаний в области примеров применения подобных инструментов к сферам производства, стоит отметить, что на данный момент их существует достаточно много. Так, в статье «Анализ хлебопекарной промышленности потребительской кооперации Краснодарского края» Барановская Т.П. и Вострокнутов А.Е. используют SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз данной отрасли [4]. В работе не только проанализировано текущее положение в отрасли при помощи данного инструмента, но также сделаны выводы об использовании ресурсов, действующей системе мониторинга работы предприятий и даны рекомендации по решению выявленных проблем. Кроме того, в работе, посвящённой диагностике микросреды промышленного предприятия по производству комбикормов, представлено практическое использование модели 5 сил М. Портера [28]. В данном случае авторы используют один из классических инструментов стратегического анализа с целью определения силы влияния конкурентов на конкретное производство.

Таким образом, важно отметить, что, несмотря на наличие как зарубежного, так и отечественного опыта применения данных инструментов к различным сферам бизнеса на сегодняшний день выявлен недостаток описанного практического опыта использования классических инструментов конкурентного анализа в отношении химических производств. Более того, в подавляющем большинстве рассмотренных работ авторы при формировании рекомендаций и стратегий поведения на рынке для компаний учитывают исключительно их положение на рынке относительно конкурентов, при этом во внимание не берутся и не изучаются требования потенциальных потребителей к производимому продукту или оказываемой услуге, что, безусловно, является важным аспектом для создания наиболее эффективной конкурентной стратегии для бизнеса.

Предмет и объект исследования

Объект исследования: ООО «Акрохимэк»

Предмет исследования: конкурентная позиция предприятия химической отрасли

Цель и задачи

Цель данной работы заключается в формировании инструментария конкурентного воздействия для компании ООО «Акрохимэк».

Для достижения выше поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

1) Изучить теоретические аспекты конкурентного взаимодействия

2) Проанализировать инструменты сравнения конкурентов

3) Выявить ключевые факторы, влияющие на принятие решения заказчиком

4) Сравнить конкурентов относительно данных критериев

5) Определить позицию ООО «Акрохимэк» относительно конкурентов на нижегородском рынке

6) Сформировать инструменты воздействия на конкурентов для компании ООО «Акрохимэк»

Глава 1. Теоретические основы конкурентного взаимодействия

1.1 Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия

В настоящее время в литературе существуют тысячи определений понятия конкуренции и конкурентного взаимодействия, в данной части работы будут рассмотрены наиболее распространённые подходы к пониманию данного термина и тесно связанных с ним понятий, а также проанализированы основные методы, применяемые компаниями с целью воздействия на прочих игроков на рынке.

Обращаясь к трактовкам понятия конкуренции, в первую очередь следует упомянуть подход М. Портера, который делал акцент на том, что конкуренция - это «динамичный и развивающийся процесс», при котором у компаний, осуществляющих свою деятельность на одном рынке, появляется возможность усовершенствовать и проявлять свои уникальные конкурентные преимущества [22]. В данном случае процесс конкурентного развития рассматривается как стимул к развитию, то есть подразумевается, что фирмы достигают лидерства в отдельных секторах экономики посредством доработки собственных торговых предложений в условиях постоянно изменяющихся факторов внутренней и внешней сред бизнеса. Кроме того, автор отмечает, что на сегодняшний день конкуренция должна пониматься как нечто большее, чем соперничество компаний, занятых в едином экономическом секторе. Связано это, в первую очередь, с тем, что стоимость создаётся и распределяется не только среди существующих, но также среди потенциальных игроков рынка, что отражено в модели «5 сил Портера», которая будет рассмотрена далее в данной работе. Гуру маркетинга, Ф. Котлер рассматривает конкуренцию как неотъемлемый компонент маркетинговой среды фирмы, которую, в свою очередь, определяет как «совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества» [14]. Безусловно, конкуренты являются внешней силой для конкретного предприятия и влияют на решения, принимаемые внутри компании, однако, на мой взгляд, вышеприведённая трактовка является слишком обобщённой и при этом сфокусированной на взаимодействии компании и клиента, тогда как фирмы-соперники также оказывают влияние на течение внутренних процессов на предприятии. Обращаясь к российским авторам, на мой взгляд, следует обратить внимание на определение данного понятия, приведённое в Андреем Поздеевым, в котором говорится, что «конкуренция представляет собой соперничество между людьми, фирмами, организациями, территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели» [19]. По моему мнению, несмотря на то, что данная трактовка достаточно общая и ёмкая, она наиболее точно отражает суть конкурентного взаимодействия компаний на рынке, поскольку именно необходимость обладания лучшими условиями производства, ресурсами, наиболее компетентными сотрудниками вынуждает бизнесы соревноваться за них с прочими представителями определённой рыночной ниши.

Важно обратить внимание на то, что с понятием конкуренции неразрывно связан термин «конкурентоспособность». В отличие от конкуренции, которая является характеристикой состояния внешней среды компании, конкурентоспособность в большей мере отражает возможность конкретного субъекта на рынке предпринимать определённые действия в отношении прочих фирм и предприятий с целью получения лучшей позиции в отрасли. Согласно определению, данному Ф. Котлером, конкурентоспособность определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на конкретном рынке [14]. На мой взгляд, вышеприведённая трактовка понятия является полной и достаточно точно отражает суть данного понятия. Однако, следует отметить, что существует ряд авторов, которые, рассматривая понятие конкурентоспособности предприятия, делают акцент на характеристиках товаров и услуг, производимых компанией. Так, создатели статьи «Конкуренция и конкурентоспособность: сущность, методологические проблемы оценки» И.А. Гунина и Ю.А. Савич определяют, что «конкурентоспособность - это относительная оценка выявленных преимуществ предприятий, продуктов, товаров и услуг, которая позволяет им наиболее полно удовлетворять потребности потребителей [8]. Иными словами, в данном случае термин понимается как совокупность важных для потребителя характеристик производимого продукта или оказываемой услуги, которые в сравнении с альтернативами, предлагаемыми конкурентами, имеют большее значение для конечного пользователя.

Чтобы понять текущее положение компании на рынке, определить недостатки и преимущества производимых товаров и услуг и на их основе определить перечень действий, которые необходимо предпринять для достижения конкретных целей, иными словами, чтобы оценить конкурентоспособность компании, предприятия прибегают к использованию инструментов конкурентного анализа и в дальнейшем, опираясь на его результаты, выстраивают конкурентную стратегию поведения фирмы на рынке. Согласно дефиниции, приведённой Ф. Котлером, «конкурентные стратегии -- это стратегии, которые позволяют компании занять сильные позиции в борьбе с конкурентами и дают ей наибольшее конкурентное преимущество» [36]. То есть благодаря формированию понимания собственной позиции предприятия относительно конкурентов у бизнеса появляется возможность просчитать сценарии своего поведения в зависимости от изменяющихся условий внешней среды, а также возможных действий конкурентов, что сокращает риски для компании, а также время, затраченное на достижение определённых целей.

В рамках реализации своих стратегий субъекты рыночных отношений вынуждены определённым образом влиять на существующих конкурентов, применяя инструменты конкурентного воздействия, так как, в случае бездействия отдельного предприятия, отсутствия осознанного планирования своих конкурентных действий, данные действия будут обусловлены и просчитаны конкурентными стратегиями соперников. Оказание таких действий возможно напрямую, когда осуществляется менеджмент собственных конкурентных позиций фирмы по отношению к прочим участниками рыночных отношений, либо косвенно (в данном случае компания пытается управлять конкурентными позициями окружения по отношению к себе) [24]. Таким образом, все игроки рынка представляют собой взаимосвязанную систему, в рамках которой каждая отдельная экономическая единица оказывает влияние как на собственную деятельность, так и на модели поведения соперников, осуществляя или не осуществляя определённые конкурентные действия с использованием инструментов влияния на прочих участников рыночной борьбы.

Обращаясь к способам и механизмам воздействия на конкурентов, следует отметить, что, как правило, компании прибегают к их использованию с целью укрепления собственных позиций на рынке, а именно увеличения доли рынка при помощи расширения клиентской базы и роста числа и объёма заказов, повышения уровня лояльности и информированности о продукте потенциальных покупателей и так далее. Иными словами, бизнесы влияют на своих соперников, применяя инструментарий взаимодействия с потенциальными потребителями (различные средства маркетинговых коммуникаций) за расположение которых ведётся борьба в определённой рыночной нише. Таким образом, на сегодняшний день выделяют четыре основных инструмента конкурентного воздействия.

В первую очередь следует отметить рекламу, как один из наиболее распространённых способов промотирования товаров или услуг, производимых компанией. В литературе существует множество трактовок данного понятия, однако наиболее распространённое определение было дано Ф. Котлером в книге «Основы маркетинга»: «Реклама -- любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг от имени известного спонсора» [14]. В качестве отличительной черты данного инструмента можно выделить обращённость сообщения не к конкретным людям или компаниям, а к совокупности потенциальных пользователей рекламируемого товара или услуги, которая определяется исходя из перечня критериев и которую принято называть целевой аудиторией.

Ярчайшим примером конкуренции, основанной на рекламных сообщениях, может служить «рекламная война» брендов фастфуда: MCDonald's и Burger King. К 2014 году первая компания имела долю рынка в 18,6% от общей совокупности компаний, предоставляющие услуги быстрого питания в мире, тогда как вторая фирма занимала лишь 4,6%. Тогда Burger King выпустил ряд рекламных видео, в которых высказывались различные претензии к MCDonald's (например, что в бургерах данной компании на 20% меньше мяса, что их жарят на плитах, тогда как в Burger King - на открытом огне и так далее). Кроме того, Burger King устанавливал билборды со своей рекламой прямо перед входом в MCDonald's, а также размещал на них информацию о том, что их бургеры значительно больше, как бы призывая посетителей пройти ещё немного и получить не только лучше приготовленный, но и более большой сэндвич за те же деньги.

В результате у ресторана выросли продажи на 10% за год, тогда как у главного конкурента лишь на 3%. Не возникает сомнений, что использование рекламного обращения к клиентам значительно повлияло как на состояние самой компании, так и на успехи и стратегию MCDonalds's. Не менее эффективным инструментом маркетинговых коммуникаций является стимулирование сбыта. В общепринятом понимании «стимулирование сбыта -- кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги» [14]. Важно отметить, что стимулирование сбыта чаще предполагает личный контакт представителя организации и потенциального покупателя. Применение данного инструмента может быть выражено в организации демонстрации товаров с возможностью их тестирования (например, дегустация винных напитков или бесплатный макияж косметикой определённого бренда), в розыгрыше призов, в организации программ обмена талонов за покупки на товар (примером в данном случае могут служить акции больших сетей-дистрибьютеров, таких как «Окей», «SPAR», «Перекрёсток» и так далее, когда покупателем за определённую сумму в чеке даются наклейки, которые он может впоследствии в определённые сроки обменять на товар или получить скидку на определённую категорию продукции).

Необходимость использования подобных мер дистрибьютерами обусловлено желанием обойти конкурентов, привлечь большее число посетителей в свой гипермаркет и, следовательно, упрочить собственные позиции на рынке. Кроме того, многие производители для борьбы с конкурентами используют пропаганду. Пропаганда представляет собой совокупность мер, которые предпринимаются для популяризации конкретных товаров или услуг [14]. Данный инструмент продвижения, как и реклама, в большинстве случаев подразумевает обращение к неопределённому кругу лиц, однако, в отличие от рассмотренного первым метода воздействия на конкурентов, пропаганда предполагает более агрессивную форму подачи материала, часто в утрированной и преувеличенной манере, а также в большинстве случаев является реакцией на события, происходящие вне фирмы. Прибегая к пропаганде, компании используют различные приёмы психологического воздействия на потребителя, среди наиболее часто применяющихся выделяют внушение, агитацию, убеждение, стереотипизацию и проблематизацию [17].

Иными словами, фирмы могут манипулировать своей целевой аудиторией, представляя события в чёрно-белом свете, избирательно подавая информацию о товарах или услугах, дискредитировать продукцию конкурентов, культивировать положительный образ собственного бренда и так далее. В данном случае примером может выступать ситуация, сложившаяся в 60-х годах ХХ века, когда владелец фирмы выкупил в газете New York Times две страницы для того, чтобы предложить план по мирному разрешению военного конфликта во Вьетнаме.

Важно отметить, что грамотно организованная пропаганда способна значительно повысить лояльность отдельных групп потребителей к бренду, однако стоит помнить о том, что, ошибившись и заняв неверную позицию, бизнес рискует потерять большое количество клиентов. Наконец, важнейшим методом привлечения клиентов а, следовательно, воздействия на конкурентов являются личные продажи. Личной продажей признаётся «устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи» [14].

Из названия данного инструмента продвижения видно, что он подразумевает непосредственное взаимодействие с представителем целевой аудитории товара или услуги. Компании используют личные продажи, как правило, когда: 1) понятен список потенциальных покупателей; 2) существует необходимость демонстрации товара в действии; 3) продукт должен быть кастомизированным, то есть выполнять конкретные функции для конкретного заказчика; 4) товар является редко приобретаемым. Безусловно, в этом случае понадобится больше времени на общение с каждым потребителем в отдельности, однако, следует учитывать, что процент конверсии при применении данного метода значительно выше, чем в случае с использованием инструментов, адресующих сообщение неограниченному кругу лиц. Примером в данном случае может служить противостояние компаний-конкурентов Oriflame и Avon, производителей косметики, представители которых подают свою продукцию, встречаясь с потребителями лично, предоставляя им возможность смотреть каталоги и выбирать продукцию в процессе общения с консультантами. Главная их задача - обеспечить совершение покупки клиентом здесь и сейчас.

Таким образом, из вышеперечисленных примеров можно сделать вывод о том, что фирмы-конкуренты оказывают воздействия друг на друга в рамках рыночных взаимоотношений посредством взаимодействия с собственными, как правило, общими группами целевых аудиторий и потенциальными потребителями производимых товаров и оказываемых услуг. Безусловно, выбор того или иного метода усиления собственных конкурентных позиций должен быть детерминирован рядом факторов. Например, важен рынок, на котором работает компания (B2B, B2C или же B2G), особенности продукции, широта целевой аудитории и так далее.

Для того, чтобы выявить те инструменты, которые необходимо прибегать к менеджменту конкурентных действий, сосредотачивать внимание как на управленческом блоке (подразумевается механизм принятия управленческих решений и осуществление действий, направленных на противостояние конкурентам), так и на блоке аудита внешней среды бизнеса (изучение законодательства стран, на территории которых осуществляет свою деятельность предприятие, общих показателей динамики на рынке, спроса и предложения на отдельные товары и услуги, позитивного и негативного опыта существующих представителей конкретной сферы и так далее). Осуществление конкурентного анализа является неотъемлемой частью сканирования и мониторинга внешней среды организации, осуществление которого позволит адекватно оценить текущее положение компании и выявить необходимые меры для достижения обозначенных целей.

1.2 Анализ методов сравнения конкурентов

Как было отмечено выше, в современных условиях предприятиям жизненно важно оценивать своё положение относительно соперников на рынке и впоследствии формировать стратегию конкурентных действий, основанную на знании и понимании игроков рынка, а не на интуиции руководства высшего звена или мотивах, навязанных фирмами-конкурентами. Для того, чтобы серьёзно и адекватно оценить текущее состояние самого предприятия, которое осуществляет анализ, а также его положение относительно положения соперников на рынке, применяется ряд методов, которые будут рассмотрены далее.

В первую очередь, на мой взгляд, следует обратиться к инструментам, позволяющим оценить текущее состояние компании, поскольку применение методов, включающих непосредственную оценку конкурентов не даст должного результата без формирования представления об исходном ситуации на предприятии. Одним из таких методов выступает 4А+А анализ компаний [2]. В данном случае оцениваются следующие показатели:

1) направление деятельности компании (Activities), то есть необходимо обозначить полный перечень продаваемых товаров или оказываемых услуг;

2) география деятельности фирмы (Arena), а именно города и страны, где компания осуществляет функционирование и рынки, на которые планирует выход;

3) преимущества бизнеса (Advantage), основные сильные стороны, способные помочь выдерживать конкуренцию;

4) основные каналы связи с компанией (Access), необходимо понимать, как потенциальный клиент может совершить первый контакт с фирмой и насколько это удобно и просто осуществить;

5) способность адаптации под запросы клиента (Adapt), так как важно осознавать, в чём выражается гибкость компании и каким образом обеспечивается удобство для клиента, а, следовательно, поддерживается лояльность к производителю.

Очевидно, что данный инструмент является базовым и не предоставляет глубокого анализа деятельности бизнеса, однако, его применение на первом этапе необходимо для формирования целостного представления о роде деятельности и основных уникальных конкурентных преимуществах предприятий. Для создания более полного представления о текущем положении бизнеса многие компании прибегают к использованию PESTLE-анализа. PESTLE-анализ представляет собой один из инструментов стратегического управления, необходимый для выявления и оценки внешних рисков компании [43].

Данный метод берёт во внимание политические, экономические, социальные, технологические, юридические, а также экологические факторы, влияющие на деятельность компании [43]. Основной целью данной оценки является определение факторов внешней среды компании, степени, динамики и длительности их влияния на процессы её функционирования а, следовательно, на стратегию работы с конкурентами, как части экстернального окружения фирмы. Таким образом, PESTLE-анализ позволяет детально проанализировать характер и интенсивность влияния факторов внешней среды на предприятие. Также важным этапом формирования представлений о позиции фирмы является анализ стейкхолдеров - лиц и организаций, имеющие интересы (профессиональные или общественные) в отношении фирмы, действия которых прямо или косвенно отражаются на управленческих решениях предприятия [40].

Несмотря на то, что конкуренты - лишь одна из групп-представителей стейкхолдеров важно понимать, что прочие лица или группы лиц, которые влияют на цели компании или на которых влияют цели компании могут оказывать косвенное воздействие на взаимодействие фирмы с соперниками. Анализ стейкхолдеров подразумевает выявление категорий лиц, с которыми взаимодействует компания и их оценку с точки зрения объёма власти, интересов, отношения с компанией, а также характера существующих связей.

В литературе выделяют определённые группы стейкхолдеров, как правило, к ним относят: 1) нормативные, функциональные, рассеянные и клиентские группы; 2) организационные, общественные и медиа группы; 3) группы, в зависимости от силы влияния на бизнес и интересов (на основе данной классификации строится матрица «интерес-влияние» и, наконец, 4) заинтересованные стороны, находящиеся в тени [38].

Внутри каждой группы выделяются физические лица и организации, важные для конкретной компании, на основе их анализа производится картографирование и анализ связей фирмы, оформляется реестр стейкхолдеров. Таким образом, вышеописанная методика позволяет предприятию определить круг непосредственно и косвенно влияющих на свою деятельность субъектов, понять силу и важность их воздействий и осознать конкурентные преимущества, которые уже существуют или могут быть созданы за счёт взаимодействия с данными группами лиц, в том числе непосредственно с прочими игроками на рынке.

Обращаясь к методам, включающих более подробное рассмотрение конкурентов, в первую очередь следует сосредоточить внимание на выявлении основных показателей рынка, а именно доли компании на рынке в сравнении с соперниками, а также реальной и потенциальной ёмкостей рынка. Данные показатели являются базовыми и необходимыми для формирования конкурентной стратегии. Наиболее распространённым методом, призванным выявлять и создавать конкурентные преимущества для компании, является SWOT-анализ - это инструмент, используемый в стратегическом маркетинге для структурирования информации и разработке конкурентной стратегии в организации [34].

Как правило, говоря о данном инструменте, подразумевается рассмотрение позиции предприятия с четырёх точек зрения: выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей для компании. Однако, данная матрица сама по себе не несёт ценности, для обеспечения возможности практического применения инструмента необходимо не просто выявить описанные выше параметры в соответствии с целью компании, проранжировав по убыванию значимости, но также произвести их перекрёстный анализ, прописать компенсирующие мероприятия для угроз, а также основные стратегии, которые могут быть использованы при тех или иных действиях, предпринимаемых соперниками.

Наконец, необходимо определить перечень критериев, при которых та или иная модель поведения компании по отношению к конкурентам будет использована, и зафиксировать базовую стратегию, обосновав её выбор. В мировой практике фирмами при разработке шагов по достижению поставленных целей используются BCG-матрицы - инструмент стратегического и маркетингового анализа, помогающий компаниям и корпорациям усовершенствовать бизнес-процессы, делая их более оптимизированными и эффективными в сравнении с конкурентами [39].

Применение бостонской матрицы подразумевает оценку темпов роста продуктов, производимых компанией в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов и рынком в целом. При этом матрица учитывает долю конкретного товара или услуги относительно прочих товаров и услуг, производимых или оказываемых организацией. Внедрение данного метода оценки продуктовой линейки компании позволяет сформировать знания у руководителей предприятий о том, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, оценить эффективность вложенных средств, стратегические возможности и угрозы со стороны соперников для конкретного продукта и, следовательно, устойчивость рыночной позиции компании на рынке. Кроме того, TOP-менеджеры организаций нередко прибегают к построению карт стратегических групп - модели, позволяющей сопоставлять между собой рыночные позиции компаний при помощи их объединения в однородные группы, тем самым выявляя наиболее близких конкурентов [3].

В процессе применения данного инструмента конкурентного анализа устанавливаются характеристики, по которым будет производиться сравнение игроков рынка, затем на карту, представляющую собой двухмерную ось координат, на которой отмечены выбранные характеристики (они не должны сильно коррелировать), наносятся компании. Предприятия, оказавшиеся в одном стратегическом пространстве, объединяются и образуют группу. На последнем этапе вокруг каждой группы формируется окружность, размер которой пропорционален доле группы в общем объёме продаж на рынке. Карта стратегических групп позволяет выявить наиболее опасных конкурентов, понять, в каком направлении сейчас наиболее рационально было бы развиваться организации, а также на какие характеристики следует обратить наибольшее внимание при планировании.

При регулярном использовании даёт возможность отследить тенденции развития конкурентов и их динамику относительно интересующих критериев. Помимо описанных выше методов анализа и сравнения субъектов одной экономический ниши, одним из наиболее широко известных подходов к анализу конкурентов остаётся модель пяти сил Портера. Модель анализа по Портеру представляет собой методологию, разработанную на основе структуры рынка и условий конкуренции, многие организации сегодня используют эту модель для разработки стратегий [44].

В целом, в соответствии с данным подходом, в борьбе на рынке учитываются пять сил (угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления товаров-заменителей, а также внутриотраслевая конкуренция), при этом совокупная оценка данных параметров (при оценивании используется балльная система) определяет потенциальную прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.

Данный инструмент позволяет не только определить ключевые «слабые места» компании, на которые следует обратить более пристальное внимание, но и выявить «сильные стороны» предприятия, на которые можно делать акцент при разработке стратегии конкурентных действий. Кроме того, достаточно эффективным методом оценки компании относительно конкурентов является SNW-анализ. Использование данного метода анализа позволяет оценить уровень конкурентной позиции компании на рынке, одновременно оценив ее сильные, нейтральные и слабые стороны в сравнении с соперниками [47].

Следует отметить, что метод эффективен при оценке потенциальных возможностей предприятий. Перечень исследуемых факторов формируется фирмой самостоятельно, в зависимости от специфики деятельности, но также включает факторы риска. Как правило, учитываются следующие аспекты деятельности бизнеса: персонал, организация, производство, маркетинг, а также финансы и учёт. Внутри вышеперечисленных категорий по каждому критерию определяется уровень его устойчивости (S-сильный, N-нейтральный, W-слабый), затем суммируются результаты по каждой категории и по фирмам в целом.

Важно отметить, что данный инструмент коррелирует и лучше работает совместно с применением концепции пяти сил Портера и SWOT-анализа. Одновременное применение данных методов позволяет компании в полной мере и с разных позиций оценить своё положение на рынке, выявить конкурентные преимущества или сильные стороны, которые могли бы ими стать, осознать аспекты деятельности, над которыми необходимо работать и развивать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Наконец, на мой взгляд, при определении инструментов, которые стоит использовать для усиления своих конкурентных позиций на рынке, компании необходимо не только изучить своих соперников, но также понять запросы и желания своих клиентов и оценить степень соответствия им своей продукции и товаров или услуг прочих участников рыночной борьбы.

Как правило, для достижения данной цели используются карты восприятия - широко используемый в маркетинге исследовательский метод, применяющийся для разработки рекламных стратегий позиционирования предприятия или бренда [6]. Карты восприятия позволяют сравнить между собой конкурирующие бренды или компании на основе того, как они располагаются в сознании потенциальных потребителей.

В данном случае матрицы строятся с использованием метода многомерного масштабирования [51], который предполагает обозначение на двухмерной координатной плоскости, оси которой отражают характеристики, по которым производится сравнение, положения различных фирм-производителей товара или услуги для их сопоставления. При помощи данного инструмента компании могут оценить правильность и уместность применяемых ими стратегии для определения и позиционирования своих продуктов или брендов в сознании потребителей.

Таким образом, существует перечень инструментов, помогающих проанализировать положение предприятия относительно конкурентов с различных точек зрения, учитывающих влияние разнообразных групп внешних субъектов рынка, его значимость и силу для бизнеса, комплексное использование которых может стать основой для создания стратегии развития компании и формирования уникального торгового предложения. На мой взгляд, единовременное применение вышеперечисленных инструментов позволит оценить положение компании, принимая во внимание как возможности, имеющиеся у предприятия и угрозы со стороны соперников, так и требования потребителей к производимому продукту, что позволит создать наиболее эффективную стратегию поведения на рынке для компании.

1.3 Изучение конкурентной позиции предприятия

Данная работа посвящена формированию конкурентной позиции компании ООО «Акрохимэк» - производства химической промышленности, занимающиеся изготовлением стирол-акриловых дисперсий, основ для изготовления лакокрасочных материалов. Компания основана в 2016 году, производство компании находится в Нижнем Новгороде, а офис в Дзержинске. Компания сбывает свой продукт как в Нижнем Новгороде, так и в Иваново, Ижевске, Казани, Смоленской области, Московской области, Ленинградской области, Воронеже, Липецке, Белгороде и Кирове, при этом планирует выход на рынки других городов России, а именно Екатеринбурга, Ростовской области, а также Краснодарского края. Деятельность фирмы направлена на удовлетворение потребностей других предприятий в полуфабрикатах для производства краски и огнезащитных материалов.

В результате анализа компании в соответствии с концепцией 4А+А, было получено следующее описание ООО «Акрохимэк»: сегодня компания выделяет для себя одно ключевое направление деятельности - производство стирол-акриловых дисперсий для дальнейшей продажи в качестве полуфабриката другим производствам. В 2019 году компания запустила ещё одну линию производства, идентичную первой. В данный момент предприятие работает с 7:00 до 19:00 ежедневно, при необходимости готово работать круглосуточно. Рассматривая существующую и потенциальную сферы деятельности фирмы важно отметить, что сегодня ООО «Акрохимэк» осуществляет сбыт дисперсий производителям грунтовок, текстильным производствам, компаниям, занимающимся огнезащитной обработкой, однако в перспективе возможна продажа составов компаниям, производящим гипсоблоки или краску для печати на одежде. Говоря о конкурентных преимуществах производства, в первую очередь стоит отметить его размеры.

Производство маленькое, поэтому существует возможность быть более гибкими по отношению к заказчикам, нет чётких долгосрочных планов, поэтому возможно внесение изменений по желанию клиента. Иными словами, ООО "Акрохимэк" может адаптироваться под запросы клиентов, оперативно принять заказ, изготовить любое количество материала, даже маленькую партию, а также быстро отреагировать на внесение изменений в заказ. Кроме того, фирма предоставляет оптовые скидки постоянным клиентам. С компанией возможно связаться по телефонам, которые указаны на сайте, там же содержится информация о производимой продукции.

Таким образом, ООО "Акрохимэк" - это небольшое, узкоспециализированное предприятие, главным потребителем услуг которого являются производства лакокрасочной продукции, текстильной промышленности, а также компании, производящие огнезащитную обработку. География продаж значительно увеличилась за 2019 год (прирост на семь регионов), однако, компания планирует выйти на новые рынки за счёт оптимизации производства и увеличения загрузки мощностей.

В процессе осуществления PESTLE-анализа компания была рассмотрена с точки зрения шести групп критериев, которые описаны в предыдущей главе более подробно. Например, в группе политических факторов были выделены налоги и сборы, а к экономическим рискам отнесена инфляция, возможность кризиса в стране и так далее, была выявлена относительная значимость влияния каждого фактора на компанию и его длительность. В результате было установлено, что большинство внешних факторов влияют на компанию в долгосрочной перспективе. Наиболее сильное влияние оказывают политические, экономические, юридические и экологические факторы. Причём наибольшее число факторов, на которые компания не может повлиять, сосредоточены в политической сфере. Технологические факторы не оказывают существенного влияния на данном этапе, поскольку инновационных разработок практически нет, а социальные, так как компания работает в сфере b2b и компании-клиенты, вероятно, ориентируются в большей степени на показатели финансовой выгоды и удобства сотрудничества при выборе поставщика.

Говоря об основных показателях рынка, доля компании ООО «Акрохимэк» является самой маленькой среди основных конкурентов (к ним относятся ООО "ХОМА", ООО "ОРГХИМПРОМ", ООО "СВАН" и ООО "Акридис") на протяжении всего рассматриваемого периода (с 2016 г. по 2019 г.). По результатам на конец 2019 года доля компании на рынке составила 5,3%. В целом можно заключить, что отрасль активно развивается, продажи конкурентов растут, как реальные, так и потенциальные (только у компании ООО "Акридис" в 2017 году реальная ёмкость рынка уменьшилась). При этом вероятность появления конкурентов есть, но она достаточно низкая, поскольку существуют такие барьеры входа, как большие вложения на начальном этапе, мощные игроки на рынке, которые могут позволить себе продавать по более выгодным ценам за счёт оптовых скидок, а также отсутствие принципиально новых способов производства.

В результате анализа компании по модели пяти сил Портера было установлено, что наибольшее влияние на деятельность фирмы оказывают угрозы со стороны аналогичных товаров, так как рынке есть достаточно большое количество товаров-заменителей от конкурентов, чья доля рынка выше доли ООО "Акрохимэк". Лидером рынка является "Хома", ближайший конкурент - "Аркидис". Кроме того, для компании критически важной является угроза со стороны конкурентов, так как уровень отраслевой конкуренции высок, а лидер рынка имеет очень большую долю. Тем не менее, доля рынка ООО "Акрохимэк" с 2016-го года выросла. В 2016 она составляла 0,2%, в 2018 составила уже 2,1%, а в 2019 - 5,3% (такой рост обусловлен открытием второй линии производства единовременно со значительным расширением географии продаж в 2019 году).

Значит, компания справляется с натиском конкурентов и продолжает не только держаться на плаву, но и наращивать свои обороты. Средний уровень угрозы существует со стороны покупателей, так как на рынке есть достаточно крупные конкуренты, а химическая промышленность не отличается большим количеством инноваций, то клиенты остаются с теми, кто максимально удовлетворяет их текущие потребности. ООО "Акрохимэк" при изготовлении огнезащитных дисперсий, например, смешивает составляющие в разных пропорциях в зависимости от свойств, которые необходимо получить клиенту. При этом это единственное пространство для демонстрации индивидуального подхода к клиенту, так как товар не уникален, а отличается лишь по ключевым характеристикам, коими и являются на данный момент соотношения пропорций.

В эту же категорию попадают поставщики, так как у ООО "Акрохимэк" есть несколько поставщиков, при этом есть также несколько потенциальных. Это значит, что отрасль не испытывает нехватки в поставщиках материалов, к тому же она активно развивается. В связи с достаточным количеством поставщиков, компания не подвергнется высоким издержкам при их смене. Однако следует учитывать, что у ООО "Акрохимэк" доля рынка по-прежнему достаточно мала, потому компания может показаться недостаточно привлекательной для сотрудничества. Но с ростом доли рынка компании (а она растет стремительно) компания будет подвергаться всё меньшим затратам при возможной смене поставщика. С самой меньшей вероятностью для производства опасен вход новых игроков на рынок, так как он сопряжён со значительными затратами, которые достаточно долго окупаются, потому угроза входа новых игроков не значительна. При этом на рынке уже есть несколько крупных игроков, которые сосредоточили в своих руках больше 80% рынка, а значит новым компаниям необходимо предложить что-то инновационное, что для отрасли химической промышленности представляет большую проблему. Крупные игроки способны экономить на масштабе и предоставлять оптовые скидки, что также невыгодно для "новичков" на рынке. При этом в отрасли отсутствуют принципиально новые способы производства, способные снизить издержки.

В процессе построения карт стратегических групп учитывались такие факторы, как ассортимент продукции, география распространения продукции, размер предприятия и ценовая политика. На картах конкуренты распределялись в соответствии со шкалой. В результате было установлено, что по соотношению параметров «ассортимент продукции - география распространения» (рис. 1) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» представляют собой одну стратегическую группу, так как находятся достаточно близко друг к другу, различает их лишь география продаж.

Рисунок 1. - Карта стратегических групп по критериям "Ассортимент продукции - География распространения"

Группа нестабильна, так как вторая компания стремится к ООО «Хома». Другую стратегическую группу составляют ООО «Акрохимэк» и ООО «Акридис». Разделяет их лишь разница в количестве регионов распространения, которая невелика. Группа стабильна и в прогнозе эти компании лишь приблизятся друг к другу.

Рисунок 2. - Карта стратегических групп по критериям "Ценовая политика - География дистрибьюции"

Анализ квадранта «ценовая политика - география дистрибьюции» (рис. 2) показал, что все компании, кроме ООО «Хома» образуют одну стратегическую группу. Однако ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» вскоре выйдут из нее, образуя отдельную собственную стратегическую группу, так как за счёт масштабов производства у них есть возможность снизить цены, тогда как ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» образуют свою стратегическую группу.

По параметрам «ценовая политика - размер предприятия» (рис. 3) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» практически ничем не отличаются, ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» также имеют одинаковую позицию. Это происходит за счёт того, что ценовая политика компаний примерно одинаковая, значит, следует развивать масштабы производства, чтобы занять экономически более сильную позицию на рынке. Можно предположить, что стратегическая группа из этих 4-х компаний ещё долго не распадётся, они вместе будут стремиться к показателям ООО «Хома».

Рисунок 3. - Карта стратегических групп по критериям "Ценовая политика - Размер предприятия"

Рисунок 4. - Карта стратегических групп по критериям "Ассортимент продукции - Размер предприятия"

Наконец, анализ квадранта «ассортимент продукции - размер предприятия» (рис. 4) показал, что все предприятия разделились на две стратегические группы: ООО «Оргхимпром», ООО «Сван» и ООО «Акридис», ООО «Акрохимэк» соответственно. При этом все компании имеют тенденцию движения к главному конкуренту - ООО «Хома». В прогнозе из первой стратегической группы выйдет ООО «Оргхимпром» и максимально приблизится к ООО «Хома».

Применяя к ООО «Акрохимэк» SNW-анализ, было установлено, что для увеличения доли рынка и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке Нижнего Новгорода необходимо ставить акцент на более сильных сторонах фирмы. Особое внимание стоит обратить на использование производственных мощностей и знании о потребностях покупателей. Так как компания гибкая и может обеспечить заказчика продукцией исходя из запроса, то есть подстроить товар под нужды клиента, то это является основным конкурентным преимуществом. Что касается нейтральных факторов, которые нужно развивать, то к ним можно отнести использование дополнительных стимулов и мотивации для сотрудников, а также повышение узнаваемости бренда «Дистекс» и компании, тем самым повышая её имидж. По сравнению с основными конкурентами - ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», у ООО «Акрохимэк» немного больше слабых сторон, которые требуют улучшений. В первую очередь это: система стратегического планирования, ассортимент и возможность снижения издержек (особенно возможность снижения издержек от масштаба производства), также важным фактором является последующее взаимодействие с клиентами, то есть - постпродажное обслуживание. Данные параметры являются слабыми сторонами для ООО «Акрохимэк», но в то же время сильными сторонами для ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», которые обеспечивают им б?льшую долю на рынке.

В результате анализа продуктов, производимых компанией ООО «Акрохимэк» (дисперсий для лакокрасочной промышленности и огнезащитной обработки) и построения бостонской матрицы (рис. 5) на основе вторичных данных было выявлено, что, так как в 2018 году компания уменьшила производство других продуктов и сконцентрировалась только на представленных двух, их рост был очень стремительный.

Рисунок 5. - Бостонская матрица

При достаточно высоком темпе роста основы для лакокрасочных материалов - «корова», которая приносит 87% прибыли на Нижегородском рынке. Огнезащитные дисперсии по результатам анализа являются «трудным ребенком», требующим внимательного изучения со стороны управленческого звена компании. Стоит отметить, что существует возможность перевода огнезащитных дисперсий в категорию звезд как за счёт инвестиций компании в развитие материалов для огнезащитной обработки от продажи «коровы», так и посредством более плотной загрузки мощностей (сейчас она на уровне 50-60%), и. как следствие, увеличение объема продукции.

Кроме того, с целью изучения конкурентной позиции компании был проведён анализ стейкхолдеров. Было установлено, что у компании довольно большое количество заинтересованных лиц, потому продумывать план действий нужно исходя из пожеланий или интересов той или иной категории. Например, органы государственной власти имеют наибольшее влияние со стороны законодательства. При этом их интерес к деятельности ООО «Акрохимэк» не так высок, однако в любом случае компания вынуждена считаться с их требованиями о проведении проверки или предоставлении документации по заданному стандарту и в срок. Нынешние клиенты являются приверженцами и оказывают сильное влияние на деятельность компании, потому их интересы, бесспорно, нужно учитывать и удовлетворять. Взаимодействие с бывшими и потенциальными клиентами компания может себе позволить, если это не повредит нынешним договорным отношениям и не сопровождается большими издержками. То есть если потенциальные и бывшие клиенты готовы сотрудничать на тех же условиях, по которым уже заключены договоры - компания может направлять им коммерческие предложения. Учредители и инвесторы, а также нынешние сотрудники составляют альянс - ближайшие к компании группы лиц. Они имеют сильнейшее влияние на компанию, потому их интересы должны быть удовлетворены в первую очередь, чтобы собственники продолжали инвестировать и развивать компанию, а работники качественно выполняли свои задачи, способствуя эффективному ведению бизнеса.