Формирование конкурентной позиции предприятия (на примере предприятия химической отрасли ООО "Акрохимэк")

Выводы по второй главе

Таким образом, в данной главе был определён перечень характеристик (12 критериев), важных для заказчика при выборе поставщика стирол-акриловых дисперсий путём проведения телефонных интервью с шестью представителями (лицами, принимающими решение о выборе поставщика) компаний-заказчиков, из них были выбраны наиболее часто упоминаемые (8 критериев). Данные характеристики легли в основу опроса, который был призван сравнить восприятие респондентами компаний-конкурентов, производителей стирол-акриловых дисперсий на нижегородском рынке. Кроме того, опрошенные проранжировали данные критерии по важности, что позволило определить их приоритеты. Далее на основе результатов опроса были построены карты восприятия конкурентов и был проведён их сравнительный анализ, что позволило выявить сильные и слабые стороны предприятий и сформировать перечень инструментов для компании ООО "Акрохимэк", призванный укрепить конкурентные позиции предприятия в изучаемой нише.

Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании

3.1 Условия формирования рекомендаций для компании ООО "Акрохимэк"

В данном пункте текущей работы будут обозначены выявленные проблемы у предприятия на основе как собранной и проанализированной информации о деятельности ООО "Акрохимэк" в результате применения к компании инструментов конкурентного анализа (подробное описание содержится в пункте 1.3 данной работы), так и по итогам оценки деятельности компании и конкурентов потенциальными потребителями производимой ими продукции по важным для них характеристикам (подробное описание содержится во 2 главе "Формирование инструментов воздействия компании на конкурентов"). Далее будут рассмотрены возможные решения для каждой проблемы, а также выявлены наиболее подходящие из них для дальнейшего изучения.

На мой взгляд, в первую очередь необходимо обратиться к особенностям рынка и самого производства, которые необходимо учитывать в дальнейшем при оценке существующих проблем и формулировке возможных решений для них. Итак, как отмечалось выше, данная ниша имеет высокие барьеры входа, так как организация химического производства неизбежно влечёт за собой большие финансовые вложения, в связи с чем конкуренция внутри данного рынка достаточно высока, существующие доли перераспределяются между текущими игроками. Кроме того, производство имеет достаточно узкую специализацию и сравнительно небольшой ассортимент продукции (шесть наименований дисперсий. Пять из них - для производства лакокрасочных материалов, одна - для огнезащитной обработки).

Говоря о положении компании ООО "Акрохимэк", описанного на основе применения к предприятию инструментов стратегического анализа, а также построения карт восприятия, важно отметить следующие аспекты: во-первых, динамика развития компании на протяжении четырёх лет показывает, что доля рынка производства стабильно увеличивалась (как и география продаж), что говорит о корректности поведения компании на рынке в целом, а также о правильности решений, принимаемых руководством. Однако в процессе более пристального рассмотрения механизмов функционирования предприятия было выявлено, что мощности недостаточно загружены. Это свидетельствует о том, что компания производит не такой объём продукции, который могла бы произвести с технической точки зрения, о наличии простоев и неоправданных издержек.

Следовательно, производство упускает возможную выгоду, полученную в результате отдачи от масштаба, и увеличивает стоимость единицы продукции. Таким образом, возникают сложности с предоставлением оптовых скидок, сопоставимых со скидками более крупных конкурентов. Кроме того, было выявлено отсутствие принципиально новых способов производства стирол-акриловых дисперсий. Иными словами, продукция ООО "Акрохимэк" и конкурентов похожа, что порождает очень тесную конкуренцию, а также наделяет влиянием более крупные производства, что, в свою очередь, препятствует более активному росту компании на рынке. Более того, было выявлено, что существует угроза со стороны поставщиков (не настолько значительная, как со стороны конкурентов, но достаточно весомая).

Дело в том, что для любого поставщика большое производство, способное нагрузить полностью его мощности является наиболее привлекательным, тогда как ООО "Акрохимэк" уступает большинству конкурентов по объёмам производимой продукции и, следовательно, по количеству закупаемого для этого сырья. Также было отмечено, рассматриваемая компания имеет меньший ассортимент продукции, чем конкуренты. Однако, как было установлено в результате оценки предприятий потенциальными заказчиками, данный фактор для них не является принципиально важным и, следовательно, не может быть ключевым при формировании перечня аспектов, призванных существенно повлиять на повышение конкурентоспособности предприятия.

Такой фактор, как цена был рассмотрен как в процессе оценки состояния ООО "Акрохимэк" изнутри, так и был выделен потенциальными потребителями в качестве наиболее важного критерия при выборе поставщика. Фактически компания предлагает среднюю цену по сравнению с конкурентами на нижегородском рынке. Однако потенциальными клиентами цены ООО "Акрохимэк" были оценены как сравнительно высокие (на уровне цен ООО "СВАН", выше только у ООО "Акридис"), при этом, на взгляд респондентов, ценовые предложения ООО "ПКФ Оргхимпром" и ООО "Хома" значительно выгоднее, что соответствует действительности.

Также в процессе проведения опроса среди потенциальных заказчиков производимой ООО "Акрохимэк" и конкурентами продукции было выявлено, что исследуемая компания не воспринимается респондентами как производство, которое будет регулярно поставлять (в соответствии с оговоренными сроками) продукцию, при этом в процессе общения с текущими клиентами было установлено, что все поставки происходят в срок.

Таким образом, можно утверждать, что по данному критерию предприятие воспринимается некорректно и с данным аспектом компании необходимо работать. Наконец, было выявлено, что достаточное сильное влияние на потенциального покупателя оказывают доступность информации и сайт поставщика, который, по оценкам респондентов, нуждается в улучшении. ООО "Акрохимэк", по результатам построения карт восприятия, смогло обойти лишь ООО "Акридис" (данное производство не имеет сайта).

В пункте 2.3 данной работы подробно описаны сильные и слабые стороны Интернет-порталов всех конкурентов компании на нижегородском рынке. В целом было установлено, что сайты соперников более информативны и наполнены полезным для потенциальных поставщиков материалом, что негативным образом отражается на конкурентоспособности ООО "Акрохимэк".

Из вышесказанного можно заключить, что для ООО "Акрохимэк" на сегодняшний день наиболее значимыми являются следующие проблемы:

1) Наиболее остро стоит вопрос снижения текущей цены. Необходимость работы именно с этим критерием подтверждается тем, что данная характеристика упоминалась всеми респондентами, принявшими участие в интервью и, более того, в среднем является наиболее важной для них при принятии решения в пользу того или иного поставщика стирол-акриловой дисперсии. При этом в сравнении с конкурентами на нижегородском рынке ценовое предложение компании не является самым выгодным, что ослабляет её позиции. Следствием именно этого аспекта являются неполностью загруженные мощности и, соответственно, неспособность увеличивать оптовые скидки и отсрочки по платежам по поставкам (так как именно загрузка мощностей позволяет создавать эффект отдачи от масштаба и экономить на производстве единицы продукции).

2) Недоверие со стороны потенциальных клиентов относительно своевременности поставок, что не соответствует реалиям. В процессе построения карт восприятия ООО "Акрохимэк" было оценено достаточно низко по сравнению с конкурентами по критерию "своевременность поставок". Ранее в данной работе было совершено предположение о том, что такая оценка связана с восприятием небольших компаний в целом (возникают ассоциации с недостатком опыта, неотлаженной системой поставок, нехваткой транспорта и так далее). При этом очевидно, что восприятие не соответствует действительности и существует необходимость его корректировки.

3) Наконец, в сравнении с конкурентами, информация об ООО "Акрохимэк" недостаточно прозрачная, исчерпывающая и доступная. Это непосредственно связано с организацией информации на сайте поставщика, его структурой, наполненностью информацией и визуальным контентом.

На данном этапе работы встаёт вопрос о том, может ли организация решить перечисленные выше проблемы и каким образом это возможно сделать? Обращаясь к наиболее важному аспекту, связанному с необходимостью снижения цены, следует отметить, что, несомненно, компания может повлиять на текущую ситуацию и существует ряд способов решения данной проблемы.

1) Во-первых, обращаясь к результатам построения Бостонской (BCG) матрицы, можно утверждать, что существует возможность перевода дисперсий-основ для огнезащитной обработки в категорию "звёзд", которая является высоко маржинальной и активно растущей, что позволит компании увеличить прибыль значительно за счёт продаж данного продукта и, соответственно, возникнет возможность снизить цену на дисперсии для лакокрасочной продукции (которая является "коровой" а, значит, большинство текущих клиентов заказывают именно её) и уменьшение цены на эту категорию товаров будет серьёзным стимулом для большого числа потенциальных клиентов для начала сотрудничества с компанией. Такой перевод продукта в категорию "звёзд" возможен за счёт инвестиций в развитие огнезащитных дисперсий от продаж дисперсий для ЛКМ или же за счёт полной дозагрузки имеющихся мощностей и запуска дополнительных линий производства и, как следствие, увеличения объёмов производимой продукции (также необходимо расширить перечень огнезащитных дисперсий, на сегодняшний день для данных целей производится только одна дисперсия из шести представленных).

2) Во-вторых, расширение клиентской базы позволит загрузить больше имеющиеся у компании линии производства. Сейчас они загружены на 50%-60%, тогда как у крупнейших конкурентов - на 85%-95%. Если ООО "Акрохимэк" удастся достичь подобных показателей, то производство перестанет нести издержки, связанные с простоями, при этом увеличит продажи и снизит фактическую стоимость производства единицы продукции что, соответственно, позволит снизить цену для заказчика, не снижая прибыль организации. Также возможно рассмотреть вариант увеличения размера поставляемых партий текущим клиентам, если это возможно. Для этого необходим постоянный мониторинг деятельности имеющихся заказчиков. Так, в случае появления у заказчика дополнительных производственных линий, расширения ассортимента продукции и так далее, ООО "Акрохимэк" должно быть первым производством, которое предложит поставлять полуфабрикаты клиенту в большем объёме, тем самым заполнив собственные свободные мощности.

3) Наконец, возможен вариант инвестирования в разработку инновационного продукта на рынке, который стал бы дешевле с точки зрения производства и мог бы обеспечить прорыв для компании. Однако, данная стратегия является наиболее рискованной и крайне затратной с точки зрения организации исследований и разработки принципиально новой формулы.

Обращаясь к вопросу своевременности поставок, то, на мой взгляд, в данном случае для компании существует три возможных пути к изменению восприятия данного аспекта потенциальными заказчиками стирол-акриловых дисперсий в положительную сторону.

1) С одной стороны, возможно акцентировать внимание на политике компании в данном вопросе на этапе первого контакта с клиентом в рамках осуществления личной продажи. Как правило, если организации используют данный инструмент маркетинговой коммуникации, то в скрипте менеджера отражается уникальное торговое предложение компании, а также её сильные стороны. Важно создать среди ограниченного круга потенциальных заказчиков мнение о том, что ООО "Акрохимэк" имеет одним из своих приоритетов своевременность поставок, таким образом, появляется возможность напрямую сообщать клиентам о ценностях компании и влиять на их восприятие предприятия.

2) С другой стороны, можно создать раздел на сайте с отзывами о работе компании, где спрашивать оценку определённых критериев (среди них указать и своевременность поставок) у текущих клиентов при написании отзыва. Таким образом, пришедший на сайт потенциальный заказчик сможет увидеть, как оценивается компания другими организациями, которые уже имели опыт взаимодействия с ней.

3) Наконец, уже сегодня на главной странице сайта компания отражает ряд своих преимуществ (а именно низкую цену, высокое качество, быстрые сроки исполнения заказа и индивидуальное предложение постоянным клиентам). Имеет смысл также на главной странице разместить информацию о соответствии поставок установленным срокам, тем самым заявить о приоритетах организации и сформировать корректное первое впечатление о предприятии.

Возвращаясь к проблеме, связанной с недостатком представленной информации об организации, среди возможных путей решения, на мой взгляд, наиболее эффективными для ООО "Акрохимэк" могут стать следующие:

1) Внесение изменений в структуру сайта, а также наполнение его информацией, посвящённой подробному описанию имеющихся продуктов, их свойств и назначения. Кроме того, добавление раздела с отзывами, добавление удобного поля для быстрой заявки, а также усовершенствование визуальной составляющей портала.

2) Настройка контекстной и медийной рекламы усовершенствованного сайта на поиске в браузерах "Google" и "Яндекс". Несмотря на знание поставщиков друг о друге и заказчиков о возможных поставщиках, чаще всего в процессе поиска в сети Интернет заинтересованное лицо формулирует свой запрос без упоминания названия компании, но с упоминанием продукта. Поскольку продукт не популярен широко, то существует возможность достаточно дёшево настроить контекстную рекламу на сайт компании и ООО "Акрохимэк" будет показываться в топе выдачи одной из первых за небольшую ставку. Что касается медийной рекламы, то данный тип продвижения в Интернете может подойти для компании не только с точки зрения привлечения потенциального заказчика на сайт, где уже будет изложено уникальное торговое предложение и отражены важные для клиента аспекты, но также сможет повлиять на узнаваемость организации. Сейчас ООО "Акрохимэк" не может конкурировать долей рынка с крупнейшими игроками в городе (а именно они в первую очередь вспоминались и чаще упоминались в разговоре респондентами во время интервью), но может чаще показывать свой логотип в медийной рекламе, увеличивая шанс того, что потенциальный заказчик при возникновении потребности в закупке стирол-акриловой дисперсии или необходимости сменить поставщика в первую очередь вспомнит про ООО "Акрохимэк".

3) Настройка таргетированной рекламы в социальной сети "Facebook". Было отмечено, что среди опрошенных (они являются лицами, принимающими решение о выборе поставщика) все шесть респондентов имеют аккаунт на Facebook и пять имеют аккаунт во "ВКонтакте". При этом только представитель одной компании зарегистрирован в Instagram и в социальной сети "Одноклассники". При этом площадка Facebook является более актуальным местом продвижения для компаний сектора B2B. Таким образом, для предприятия целесообразно запускать рекламу со ссылкой на сайт на одну социальную сеть. Важно отметить, что данная стратегия также не должна стать дорогой для ООО "Акрохимэк" ввиду узости целевой аудитории, наибольшие затраты повлечёт поиск и оплата опытного специалиста в данной сфере.

Таким образом, для компании существуют три основные проблемы, ослабляющие её конкурентоспособность на нижегородском рынке. Выше были предложены три варианта решения для каждого вопроса, призванных упрочить позиции ООО "Акрохимэк". Далее в работе каждая стратегия будет рассмотрена более подробно, в частности, будут определены необходимые ресурсы для реализации, а также определена эффективность той или иной стратегии.

3.2 Проект внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО "Акрохимэк"

В данном разделе будут более подробно рассмотрены описанные в пункте 3.1 меры по решению выявленных у рассматриваемой компании проблем. Целью текущей части работы является формирование представлений о том, как исполнить предложенные меры, какие ресурсы для этого необходимы, из каких стадий состоит выполнение того или иного мероприятия.

Ранее для решения существующих трудностей в вопросе снижения цены были предложены три варианта действий. Первый из них - перевод огнезащитных дисперсий из категории "трудный ребёнок" в категорию "звёзды". В данном случае в первую очередь стоит отметить, что компании необходим менеджер, который будет заниматься данной категорией продукции (всего ООО "Акрохимэк" производит две категории дисперсий), а именно отслеживать изменяющуюся внешнюю ситуацию на рынке, оценивать продажи конкурентов, производить аналитику собственных продаж, рассчитывать соотношение данных позиций (выявлять собственную долю продаж продукта в общем объёме рынка), заниматься поиском каналов сбыта производимой продукции. Таким образом, можно увидеть достаточно большой объём задач и функционал такого специалиста.

Он может быть выбран среди существующих сотрудников или же найден на бирже труда, в любом случае необходимо предусмотреть отдельную ставку. Впоследствии, при осуществлении грамотной работы и реализации стратегии по развитию данной категории продукции возникнет необходимость в привлечении химиков для разработки новых рецептур дисперсий, выполняющих ту же функцию и расширения имеющегося перечня наименований (артикулов). Что касается стратегии, связанной с открытием третьей производственной линии, то, учитывая тот факт, что на сегодняшний день стабильно загружается 50%-60% мощностей, на текущем этапе нет необходимости в более тщательном рассмотрении данной альтернативы.

Также ранее было отмечено, что снижению стоимости единицы продукции может способствовать расширение существующей клиентской базы. Как было упомянуто выше, для этого изучаемое предприятие может использовать такие инструменты маркетинговых коммуникаций как личные продажи или же стимулирование сбыта. В первом случае рекомендуется обратиться за помощью в разработке скрипта для осуществления личной продажи к квалифицированному специалисту в данной области. Очевидно, что скрипт звонка или разговора должен быть максимально продуманным, гибким, предусматривать большинство возможных ответов клиента, включать в себя работу с негативными реакциями и при этом отражать уникальное торговое предложение компании.

Важно, чтобы скрипт включал в себя упоминание о том, что предприятие может скорректировать формулу дисперсии, что своевременность поставок является приоритетом компании. Кроме того, в завершении разговора необходимо сказать, что отзывы и подробная информация о продуктах производства представлены на сайти и предложить отправить ссылку на почту. Далее также необходимо найти среди имеющихся сотрудников или нанять нового человека, который займётся работой по данному скрипту, а именно будет осуществлять поиск потенциально заинтересованных в покупке производимого ООО "Акрохимэк" продукта, совершать звонок в данную компанию, искать контакты лица, принимающего решение о закупке дисперсии и представлять предприятие, используя разработанный скрипт.

Во втором случае (при осуществлении мероприятий по стимулированию сбыта) также существует необходимость в найме менеджера, который займётся процессом внедрения данного инструмента и контролем процессов, связанных с ним. Предполагается, что данных сотрудник также должен заняться поиском заинтересованных компаний и предложением им протестировать продукцию предприятия в лаборатории.

В случаях, когда компании проявляют интерес к предложению также важно отслеживать процесс доставки тестовой партии продукта до потенциального клиента, получать от участвовавших в мероприятии компаний обратную связь и анализировать её, что позволит корректировать поведение и стратегию самого предприятия в дальнейшем. Стоит отметить, что в предыдущем разделе данной работы в качестве одной из альтернатив по снижению цен продукции рассматривалась возможность производства принципиально новой формулы, предполагающей использование более дешёвых полуфабрикатов. Однако, на мой взгляд, также важно учитывать сложность подобного процесса, трудность и непредсказуемость его реализации (за последние годы ни одна из компаний не смогла предложить что-либо кардинально инновационное для рынка), а также невозможность предсказать финансовые вложения (минимальные и максимальные границы будут иметь слишком большой разброс). Таким образом, данная альтернатива наиболее рискованная и наименее предсказуемая с точки зрения затрат, ввиду чего не может быть признана приоритетной.

Таким образом, в случае успешного внедрения вышеописанных мероприятий ООО "Акрохимэк" сможет увеличить нагрузку на не до конца загруженное оборудование, тем самым не будет осуществляться плата за простой, появится ощутимый эффект отдачи от масштаба, будет снижена цена производства единицы товара для компании и, следовательно, появится возможность конкурировать с сильнейшими игроками нижегородского рынка по уровню оптовых скидок, увеличивать отсрочку по платежам по поставкам. При этом компании важно сохранить и усилить своё уникальное конкурентное преимущество - возможность корректировки рецептур. При условии увеличения возможной отсрочки компания придёт к способности реализовать описанное ранее в работе УТП - предложить клиентам отсрочку даже в случае внесения изменений в рецептуру дисперсии.

Обращаясь ко второй выявленной проблеме предприятия, связанной с тем, что ООО "Акрохимэк" не воспринимается потенциальными клиентами как производство, гарантирующее своевременные поставки, необходимо напомнить, что были рассмотрены три инструмента, позволяющие скорректировать восприятие компании потенциальными поставщиками в данном вопросе. В первую очередь, возможно сделать акцент на том, что своевременность поставок является приоритетом компании в скрипте, применяемом при проведении личной продажи. Таким образом, в данном случае при заказе скрипта важно сделать акцент на необходимости отражения данного аспекта в тексте. Также корректировка потребительского мнения возможна при помощи внесения изменений на сайт компании, а именно размещения раздела с отзывами. В данном случае предприятию будет необходимо обратиться к дизайнеру, который нарисует непосредственно страницу на сайт, а также необходимые креативы для формы отзыва. Кроме того, понадобится помощь программиста, который внедрит созданные материалы на сайт и первое время сможет отслеживать корректность его работы. Наконец, было упомянуто, что информация о своевременности поставок может быть отражена на главной странице сайта ООО "Акрохимэк". В этой ситуации также необходимо обращаться к дизайнеру и программисту, а также копирайтеру, который сможет наиболее правильно сформулировать информацию, оказывающую первое впечатление на человека, посетившего Интернет-портал, при этом отразив важные для предприятия тезисы (УТП). Таким образом, главной задачей перечисленных выше мероприятий является распространение в кругу потенциальных клиентов компании положительного мнения об ООО "Акрохимэк" в вопросах осуществления регулярных поставок, поэтому акцент был сделан на моменте первого взаимодействия потенциального потребителя и поставщика, который может происходить в процессе осуществления личной продажи или через сайт.

Последней выявленной проблемой функционирования ООО "Акрохимэк" стала ограниченная доступность информации о компании. Для её разрешения были предложены два блока мер: с одной стороны, необходимо усовершенствовать сайт организации, поскольку именно портал в Интернете позволяет наиболее полно представить информацию об организации, а с другой стороны имеет смысл не только подготовить площадку, куда клиент приходит по своему запросу, но и самостоятельно приблизиться к потенциальным заказчикам при помощи настройки рекламы в интернете. Рассматривая первый блок мер (корректировку сайта), важно отметить, что данный пункт предполагает полную переработку существующей страницы с привлечением копирайтера, который поможет скорректировать существующие блоки, выделить новые, написать наполнение для них и представить информацию в наиболее удобном виде для читателя, не пожертвовав при этом целями компании, дизайнера, который создаст иллюстрации и креативы в соответствии с тематикой страниц, нарисует все кнопки, всплывающие окна и так далее, а также программиста, который сможет произвести кодировку сайта, сделать его полностью рабочим и сопроводить в случае выявления неполадок на первых этапах функционирования.

Обращаясь ко второму блоку, подразумевающего настройку, в первую очередь, контекстной рекламы на поиске, медийной рекламы в интернете, а также таргетированной рекламы в социальных сетях "Facebook" и "Вконтакте", то в данном случае менеджерам компании будет необходимо прибегнуть к услугам специалистов в перечисленных отраслях, а именно к помощи контекстолога, специалиста по настройке медийной рекламы, а также таргетолога. Следует отметить, что для ООО "Акрохимэк" возможен как поиск отдельных специалистов на биржах фриланса, так и обращение в digital-агентство, которое сможет взять на себя весь объём работы. При этом следует учитывать, что услуги агентства могут быть дороже, более подробно данный вопрос будет рассмотрен в пункте 3.3 настоящей работы.

Таким образом, выше были рассмотрены шаги, действия, которые необходимо предпринять компании для реализации того или иного набора мер по решению выявленных в результате проведённого исследования проблем предприятия. На мой взгляд, важно отметить, что в целом рекомендуется применять комплекс описанных мер для решения каждой проблемы. Единовременное их применение позволит наиболее эффективно и быстро получить ожидаемый результат. Несмотря на данный аспект, применение мер по отдельности также возможно, но, вероятнее всего, достижение того же результата потребует большего временного ресурса.

3.3 Расчёт экономической эффективности применения рекомендаций для предприятия

В текущем разделе работы будет произведена оценка рассматриваемых ранее комплексов мероприятий с финансовой точки зрения, на базе предыдущих пунктов будут рассчитаны прогнозные экономические показатели, связанные с реализацией вышеупомянутых мер для ООО "Акрохимэк".

На мой взгляд, в первую очередь необходимо отразить входные данные о результатах деятельности организации по итогу 2019 года. Они отражены в таблицах "Себестоимость производства стирол-акриловых дисперсий" и "Объём реализации стирол-акриловых дисперсий за 2019" год. На основе данных этих таблиц получаем итоговую прибыль за 2019 год:

Таблица 2 Прибыль ООО "Акрохимэк" за 2019 год

Перевод дисперсий для изготовления огнезащитных смесей в категорию "звёзд" потребует следующих инвестиций: 25 000 рублей ежемесячных выплат сотруднику, в обязанности которого будет входить развитие данной категории продукции, а также 300 000 рублей на разработку нового продукта схожего назначения (важно понимать, что даже при перевыполнении менеджером своих KPI более одного наименования в ближайший год выпущено не будет). Таким образом, за год в данный проект необходио инвестировать 600 000 рублей. При расчётах учитывался ряд ограничений:

- Компании не нужно больше одного менеджера для реализации альтернативы

- За год не будет выпущено более одного наименования

- Новый закупщик дисперсии для огнезащитной обработки приходит на седьмом месяце работы менеджера

- Затраты на создание формулы списываются равномерно в течение года

В таком случае ROI = (Доход от вложений - Инвестиции)/Инвестиции = 61,92%. Иными словами, каждый вложенный рубль в проект окупает сам себя и приносит дополнительно 0,62 рубля прибыли. Срок окупаемости также может быть рассчитан (как отношение размера вложений к чистой прибыли за год от вновь прибывшего клиента, закупающего дисперсии для производства огнезащиты):

Срок окупаемости = 600 000/ 1420130,01 = 0,42 (года), то есть примерно 5,1 месяц.

Таким образом, видно, что данная альтернатива является прибыльной в целом (но достаточно долго окупаемой) и с течением времени позволит загрузить производство сильнее (к концу года будет произведено 925 236,5 литра дисперсии), что увеличит общую выручку компании и снизит цену производства одного литра дисперсии (примерно до 53,7 р/литр), тогда как сейчас производство одного литра дисперсии обходится компании в 54,3 рубля.

Обращаясь к стратегиям, позволяющим расширить клиентскую базу, стоит отметить, что ниже будут рассмотрены две альтернативы (стратегия, предусматривающая только усиление акцента на личных продажах, а также комбинирование личных продаж и стимулирования сбыта).

1) Личные продажи без учёта стимулирования сбыта

Условия проведения расчётов:

- Нанятый менеджер привлекает 1 клиента в 2 месяца

- Зарплата менеджера: 25 000 р/мес.

- Скрипт закупается на фрилансе

- Ориентировочная стоимость скрипта 2 455,16 рублей (усреднённое значение, основанное на анализе предложений на таких площадках, как YouDo, Profi.ru, Авито и Fl.ru)

- Стоимость скрипта списывается равномерно в течение года

Из исходных данных удалось установить средние величины, приходящиеся на омдного клиента (на данный момент у ООО "Акрохимэк" 10 текущих клиентов и 30 в разработке):

Таблица 3 Усреднённые финансовые показатели ООО "Акрохимэк"

На основе имеющихся данных были произведены расчёты динамики ожидаемых доходов, расходов и прибыли ООО "Акрохимэк" при условии выполнения менеджером своих KPI как с учётом имеющихся клиентов, так и только по вновь привлечённым. Таким образом, к концу года прогнозируемая прибыль компании составит 37 900 509,278 рублей, тогда как на конец 2019 года данный показатель был 30 562 371,55. В данном случае ROI составит 62,98% (в случае учёта финансовых операций с имеющимися клиентами), то есть каждый потраченный рубль окупит себя и принесёт компании 0,6298 рублей дополнительно. В ситуации, когда учитываются доходы и расходы, связанные только с вновь пришедшими клиентами ROI составит 59,77%. Снижение показателя связано с тем, что в первые два месяца предприятие уже будет нести убытки, связанные с оплатой скрипта и наймом менеджера, но ещё не получит результатов работы, а доход с существующих клиентов, способный возместить затраты, не учтён. Так как вложения не столь большие, как в предыдущем случае, данная инвестиция окупится очень быстро, приблизительно в течение 15 дней (302 455,16/7338137,728 = 0,49 лет = 14,84 дней).

При этом при учёте объёма продукции, закупаемого в среднем одним клиентом, можно предположить, что объём производимой продукции к концу года достигнет 1 102 817,5 литров, тем самым загрузит мощности до 75% и, следовательно, позволит снизить себестоимость 1 литра дисперсии до 53 рублей.

2) Личные продажи, совмещённые со стимулированием сбыта

Условия проведения расчётов:

- Совокупное применение мер действует эффективнее, нанятый менеджер привлекает 1 клиента в месяц

- Зарплата менеджера: 25 000 р/мес.

- Скрипт закупается на фрилансе

- Ориентировочная стоимость скрипта 2 455,16 рублей (усреднённое значение, основанное на анализе предложений на таких площадках, как YouDo, Profi.ru, Авито и Fl.ru)

- Стоимость скрипта списывается равномерно в течение года

- Каждому клиенту доставляется 1 бесплатный куб дисперсии (127 литров)

- Поскольку менеджер ищет наиболее близко расположенных клиентов, то километраж доставки не превышает 450 км (максимальная стоимость такой доставки у транспортной компании, с которой работает производство - 10 000 рублей)

На основе анализа усреднённых значений, а также с учётом описанных выше ограничений был составлен прогноз изменений прибыли для ООО "Акрохимэк". При выполнении поставленных задач менеджером, а также с учётом затрат прибыль через год составит 46 883 373,92 рубля (при учёте как существующих, так и новых клиентов), что на 16 321 002,37 превышает рассматриваемый показатель на конец 2019 года. ROI составит 62,73%, что вновь свидетельствует об окупаемости стратегии (она окупится в течение примерно 10 дней) и её прибыльности. При анализе денежных потоков, приходящих только от новых клиентов и тратящихся на них ROI составил 60,82%, при этом компания несёт убытки только в первом месяце после внедрения мер, а доходы второго периода уже позволяют покрыть вложения.

При такой динамике роста клиентуры к концу года компания произведёт примерно 1 367 493,7 литров дисперсии, загрузит мощности до 93% (не все крупнейшие конкуренты имеют подобный показатель), показатель простоя снизится до 7%, а себестоимость продукции до 49,3 рублей за литр.

Также ряд предложенных мер для компании был связан с внесением корректировок на сайт. В произведённых расчётах подразумевается комплексный подход к усовершенствованию сайта, так как изменение отдельных частей точно обойдётся для предприятия дешевле. В данном случае для расчёта экономической эффективности были установлены следующие ограничения:

- Поиск профессионалов для усовершенствования сайта осуществляется на фрилансе

- Новые клиенты появляются постепенно в течение года

- Общие затраты на улучшение и доработку сайта списываются равномерно в течение года

- Предполагается, что сайт позволит привлекать трёх новых клиентов в течение года

- Стоимость услуг дизайнера, копирайтера и программиста устанавливалась путём усреднения стоимостей по данным запросам на таких площадках, как YouDo, Fl.ru, Авито, Profi.ru

В результате анализа стоимостей услуг по интересующим направлениям было установлено, что за работу над сайтом в целом нужно будет заплатить (цены указаны ориентировочные):

Дизайнеру - 20 654 рубля

Программисту - 25 647 рублей

Копирайтеру - 5 765 рублей

Таким образом, в целом будет потрачено 52 066 рублей. Распределяя данную сумму на год, получаем ежемесячные затраты на корректировку сайта величиной в 4 338,83 рубля. На основе полученных данных рассчитываем прогнозную прибыль предприятия (с учётом и без учёта текущих клиентов). Так, спустя год после проведения корректировки сайта и принимая во внимание установленные ограничения, прогнозная прибыль производства составит 35 094 661,28 рублей при учёте текущих клиентов, из которых 4 532 289,73 рубля принесут новые клиенты. В первом случае ROI составит 63,65%, во втором - 62,63%. Важно отметить, что в сравнении с постоянными издержками данные затраты для компании ничтожны и окупятся всего за 5 дней, при этом способны принести значительную выгоду в перспективе.

Прирост клиентов приведёт к необходимости увеличения объёма производства (до 1 014 592,1 литра за год в среднем), что загрузит мощности на 69%, простои снизятся до 31%, что позволит уменьшить себестоимость производства 1 литра дисперсии с 54,3 рубля до 52,8 рублей.

Говоря об увеличении доступности информации об организации мной также были предложены меры по продвижению сайта в Интернете при помощи, в первую очередь, настройки контекстной рекламы на поиске и медийной рекламы (РСЯ), а также настройки таргетированной рекламы в Facebook (так как рынок, на котором существует компания - B2B). Основой для расчёта бюджета на рекламу стали следующие вводные:

- Расчёт прогноза бюджета на контекстную рекламу на поиске

- Ввиду того, что механизмов расчёта бюджета на медийную рекламу не существует (только тестирование), то было принято решение такую же сумму заложить на данный вид продвижения (1027,6 рублей/мес).

- Таргетированная реклама оценивалась из расчёта 100 рублей в день на объявление. Поскольку планируется два объявления на две категории продукции, то в месяц будет потрачено примерно 200*30 = 6 000 рублей.

Кроме того, при прогнозировании учитывались следующие ограничения:

- Поиск специалистов по настройке рекламы осуществляется на фрилансе

- Реклама в Интернете приводит не менее 3 новых клиентов в год

- Затраты на специалистов списываются равномерно в течение года

С учётом вышеперечисленных требований был произведён прогноз прибыли. Ожидаемая прибыль через год составит 34 711 484,88, что более чем на 4 000 000 превышает показатели на конец 2019 года. При этом новые клиенты принесут 4 149 113,33 рубля. ROI (с учётом затрат на производство) составит 62,52% при учёте доходов от существующих клиентов и 54,45% при рассмотрении лишь вновь прибывших потребителей.

Мощности в данном случае будут загружены так же, как при применении альтернативы, связанной с доработкой сайта, следовательно, цена производства литра дисперсии может быть снижена до 52,8 рублей, при этом окупится рассматриваемая стратегия примерно в течение 1,3 месяца.

Важно отметить, что данный прогноз не учитывает оптимизацию рекламных кампаний специалистами, поэтому существует вероятность снижения издержек, тогда предприятие получит ещё больший экономический эффект.

Таблица 4 Медиаплан (контекстная реклама на поиске)

На основе прогноза бюджета был составлен медиаплан (для рекламной кампании на поиске):

CPC (cost per click) = Бюджет/количество переходов

CPC= 1027,6/96= 10,7 руб.

Прогнозируемая средняя цена за клик составляет 10,7 руб.

CTR (Click through rate) = Количество переходов/ Количество показов* 100%

CTR = 96/584*100% = 16,44%

Таким образом, можно заключить, что предположения о том, что ввиду узости тематики рекламы цена за клик достаточно низкая и данная кампания не требует большого бюджета. С другой стороны, данный факт может осложнить настройку таргетированной рекламы, однако, это можно осуществить при нахождении опытного специалиста в данной сфере.

Выводы по третьей главе

Подводя итог данному разделу, следует отметить, что в третьей главе были предложены инструменты, позволяющие компании ООО "Акрохимэк" укрепить свои конкурентные позиции на нижегородском рынке. Перечень возможных инструментов влияния был сформирован на основе результатов исследования важных для потенциальных потребителей критериев, а также оценки восприятия по данным характеристикам ООО "Акрохимэк" и конкурентов компании на нижегородском рынке, произведёнными во второй главе, и комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия, осуществлённого в пт. 1.3 текущей работы. Кроме того, были произведены расчёты прогнозируемой экономической эффективности применения предприятием рекомендаций, в результате чего было определено, что все предлагаемые стратегии через год с момента начала их реализации приведут в прогнозе к увеличению прибыли компании. При этом первая стратегия (перевод дисперсий для изготовления огнезащитных смесей в категорию "звёзд") является наиболее рискованной и сложно просчитываемой, так как продукт имеет большой потенциал к росту (трудный ребёнок), но при этом на сегодняшний день наиболее долго окупаемый и с ROI на уровне прочих альтернатив. Остальные стратегии имеют достаточно близкие показатели ROI, при этом сроки их окупаемости не превышают 1,5 месяца. Важно отметить, что рекомендация, подразумевающая совмещение личных продаж со стимулированием сбыта, является наиболее привлекательной в долгосрочной перспективе, поскольку, при соблюдении входных условий, позволяет наиболее плотно загрузить имеющиеся мощности и значительно снизить цену на продукцию.

Таким образом, компания имеет возможность рассмотреть предложенные альтернативы и выбрать наиболее оптимальные для дальнейшей реализации.

Заключение

Данная работа включала в себя три этапа: изучение теоретических основ конкурентного анализа, изучение конкурентной позиции компании ООО "Акрохимэк" на нижегородском рынке и формирование для производства инструментов воздействия на конкурентов, а также прогнозирование экономических эффектов для предприятия в случае применения той или иной стратегии конкурентных действий.

В процессе проведения исследования были выполнены следующие задачи:

1) Изучена теоретическая база знаний о проблеме конкурентоспособности компаний (в пт. 1.1 и 1.2 были рассмотрены основные понятия изучаемой области, существующие инструменты анализа конкурентов, а также оказания влияния на их поведение на рынке);

2) Определена текущая ситуация компании по отношению к конкурентам, её положение на рынке (к компании были применены 4A+A-, SWOT-, SNW-, PESTLE-анализ, были построены карты стратегических групп и BCG-матрица, произведён анализ стейкхолдеров, были определены основные показатели рынка, выявлены доли компаний);

3) Сформирован инструмент для интервьюирования целевой аудитории (были проведены интервью с представителями шести компаний, заказывающими стирол-акриловые дисперсии для собственного производства);

4) Сформировано представление о требованиях потребителей к продукту и к компании-поставщику (были выявлены важные для респондентов характеристики при выборе поставщика стирол-акриловой дисперсии в процессе проведения интервью);

5) Определена степень соответствия маркетингового предложения ООО «Акрохимэк» и её конкурентов характеристикам, важным для потребителей (на основе результатов интервью был сформирован опрос, где респонденты оценивали каждую из компаний, а также проранжировали характеристики по важности);

6) Произведено сравнение ООО «Акрохимэк» и его конкурентов относительно выявленных критериев (на основе результатов опроса были построены карты восприятия с учётом рыночных долей каждой организации)

7) Сформировано УТП - уникальное торговое предложение предприятия, а также составлен перечень характеристик, на которые компании следует сделать упор для повышения конкурентоспособности (было выявлено, что главным преимуществом ООО "Акрохимэк" является гибкость по отношению к корректировкам рецептур. В результате анализа карт восприятия было установлено, что также для компании УТП может стать возможность предоставления отсрочки по платежу в случае внесения корректировок в формулу);

8) Сформирован перечень рекомендаций (возможных альтернатив действий компании), повышающих её конкурентоспособность на нижегородском рынке (в пт.3.1 и 3.2 содержатся альтернативы возможных действий для компании (а также необходимые этапы для их реализации), призванные увеличить её финансовую эффективность и конкурентоспособность в целом);

9) Произведены расчёты по прогнозированию экономического эффекта применения той или иной рекомендации для производства (в пт. 3.3 представлены ожидаемые финансовые результаты от каждой стратегии действий).

Таким образом, в целом настоящее исследование посвящено углублению и расширению знаний в сфере конкурентного анализа на примере предприятия химической отрасли ООО "Акрохимэк", а основной целью исследования является формирование инструментария конкурентного воздействия для предприятия. Для того, чтобы цель была достигнута, были рассмотрены теоретические исследования по данной проблеме, проанализирован существующий опыт применения инструментов конкурентного анализа к различным бизнес-сферам. В результате был выявлен недостаток практического опыта в применении подобных инструментов к предприятиям химической промышленности, более того, в литературе отсутствуют примеры двустороннего рассмотрения положения компаний на рынке (изнутри, применяя инструменты конкурентного анализа и с точки зрения потенциальных потребителей). В текущем исследовании был реализован данный подход, были проанализированы внутренняя и внешняя среды ООО "Акрохимэк", а также проведены интервью с потенциальными потребителями производимой продукции, выявлены важные для заказчиков критерии, произведено сравнение компании и конкурентов на нижегородском рынке по данным характеристикам, на основе чего был сформирован перечень возможных конкурентных действий для организации.

В заключение, важно отметить, что текущее исследование является в большей степени качественным, следовательно, его результаты могут стать основой для дальнейших количественных исследований ниши химических производств (оценки их деятельности), более того, материалы данной работы могут быть полезны для прочих представителей химической индустрии при формировании и разработке конкурентной стратегии.

Размещено на Allbest.ru