Маркетинговые коммуникации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан

Ташкентский университет информационных технологий имени Мухаммада Ал-Хоразмий

Самостоятельная работа

по: Маркетинговые коммуникации

Выполнил: Кулманов М.

Группа: 113-19

Ташкент 2022



Введение

управленческий стратегия внешний среда

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на необходимом уровне. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом выживания в долгосрочной перспективе. Фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, поэтому наблюдение и анализ состояния среды требуют постоянного внимания. Учитывая актуальность поставленной проблемы, целью данной работы является комплексное изучение внешнего окружения организации для более эффективного принятия управленческих решений и разработки стратегий, необходимых для успешной деятельности компании.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы анализа внешней среды организации, ее элементы и их взаимодействие;

Изучить методику STEP-анализа внешней среды организации;

Исследовать внешнюю среду рассматриваемой организации с помощью STEP-метода.

Объектом анализа является ООО «Армада», осуществляющий реализацию товаров населению для строительства и ремонта на территории г. Красноярска. Предметом анализа в работе является внешнее окружение рассматриваемого предприятия. Научные аспекты данной курсовой работы формировались на основе изучения, анализа теоретических и методологических разработок отечественных и зарубежных учёных.

Работа состоит из введения, трех глав, и заключения. Общий объем работы занимает 30 печатных листов, содержит 4 таблицы. Список используемой литературы представлен 13 источниками.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так них недостаточное количество.

Управление запасами - важная часть общей политики управления оборотными активами предприятия, основная цель которой - обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов. С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Следует также отметить, что регулирование запасов осуществляется на основе расчёта уровня запасов и связанных с ними издержек в частности издержек на текущие запасы.

Основные управленческие решения в отношении материальных запасов касаются определения сроков и количества заказов и влияют на стоимость закупаемых товаров, величину затрат, связанных с оформлением заказов, величину расходов, на хранение запасов и размер ущерба, возможного отсутствия запасов.

Однако современные предприятия уже включили управление запасами в состав основных направлений активно осуществляемой стратегии своего поведения в рыночной среде и стараются, используют данный фактор повышения конкурентоспособности. Анализ существующей практики хозяйствования на предприятиях показывает, что общим ориентиром в управлении запасами является их минимизация в допустимых пределах, приводящая к ускорению оборота собственных и привлеченных средств, повышение на этой основе конкурентоспособности, упрочение и расширение своей ниши на рынке товаров, работ и услуг.

Различные аспекты управления запасами рассматриваются в работах Баскина А.И., Беляева Ю.А., Волгина В.В., Инютиной К.В., Ледина М.И., Мельника М.М., Невелева А.М. и др. В работах Дж. Ригса, М. Старра, О. Уайта, Дж.Ф. Мута и Дж. Томпсона, У.Черчмена определяются стратегии к управлению запасами и описываются модельные исследования закономерностей существования запасов.

Цель данной курсовой работы - изучить оптимизацию запасов.

Объект курсовой работы - ООО «Стройплюс».

Предмет - процесс оптимизации запасов.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

дать характеристику теории оптимизации запасов, а также сущность, стратегии и АВС- и XYZ-анализы;

проанализировать управление материальными запасами в ООО «Стройплюс»;

определить методы совершенствования управления запасами в ООО «Стройплюс».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, вывода и списка использованных источников.

При выпoлнeнии иccлeдoвaний курсовой paбoты иcпoльзoвaлиcь cтaтиcтичecкиe и aнaлитичecкиe мeтoды иccлeдoвaния, cpaвнeния, coпocтaвлeния и aнaлизa дoкумeнтoв.

При написании курсовой работы были использованы учебные издания таких авторов, как Стерлиговой А.Н. «Управление запасами в цепях поставок», Гаджинского А.М. «Логистика», Попковой В.И. «Экономика предприятия». Также был использован периодический материал, журналы: «Справочник экономиста», «Управление риском», «Экономический анализ: теория и практика», «Экономика математические методы», «Логистика и управление цепями поставок», «Финансы».

С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации. SWOT-анализ позволяет на основании собранных данных о внешних и внутренних факторах компании провести ревизию ее возможностей и задач, которые предстоит решить. Он помогает выяснить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения [7, c. 40].

SWOT-анализ представляет собой технику анализа, которая позволяет рабочей группе успешно продвигаться по этапам стратегического планирования: проводить реальный социально-экономический анализ, формулировать цели и задачи развития местного предпринимательства, видение будущего, а также предвидеть эффективность отдельных проектов, их применимость к местным условиям.

Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон экономики предприятия, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.

Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.



1. Понятие и составляющие внешней среды в STEP-анализе

1.1 Сущность внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются условия и факторы, возникающие в окружающей среде в ходе деятельности фирмы и оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Фирма в процессе управления определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности в настоящее время и в перспективе, что сопровождается разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на необходимом уровне. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

К основным факторам среды прямого воздействия на организацию относятся: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзные органы, законодательство и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании опираются на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические (научно-технический прогресс), экономические (состояние экономики), социокультурные, политические, и международная среда.

1.2 Факторы внешней среды в STEP-анализе

STEP-анализ позволяет изучить "поведение" внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов:

социальных (С),

технологических (Т),

экономических (Э),

политических (П).

Анализ внешней среды предприятия (PEST-анализ, STEP-анализ, GETS-анализ) включает в себя рассмотрение четырех составляющих окружения организации: экономику (Economy), политику или правительство (Government, Policy), общество (Society) и технологии (Technology).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации: СТЭП-анализ (STEP-factors analyzing).

Рассмотрим их подробнее.

1. Технологические факторы (научно-технический прогресс). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

2. Экономические факторы. Состояние национальной экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство сглаживает последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку ссудного процента. Из числа наиболее важных экономических факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, ставки налогов, уровень инфляции, экономический рост или спад.

3. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относят: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, культурные и жизненные ценности и нормы поведения, традиции. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

4. Политические факторы. Изучение политической компоненты основывается на выяснении программ партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменений в законодательстве и правовом регулировании. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Анализ СТЭП-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У сотрудников появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общая методика анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не сосредотачиваться на внутренних проблемах.

Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в несколько компонент. Этими компонентами являются: экономика, политика, технология, социальное поведение.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы выявить угрозы и возможности, которые необходимо учитывать при определении своих целей при их достижении.



2. Теория оптимизации запасов, сущность, стратегии и АВС- и XYZ-анализы

2.1 Сущность, модели и система управления оптимизацией запасов

Материально-производственные запасы являются составной частью оборотных активов организации.

Материальный запас - это материальная продукция, изделия народного потребления, ожидающие вступления:

- в процесс производственного потребления;

- в процесс продажи;

- в процесс личного потребления.

Материальные ресурсы и товары, находящиеся в состоянии запасов, хранятся на складах предприятий различных отраслей народного хозяйства, транспортируются по путям сообщения между предприятиями, находятся на складах торгово-посреднических фирм.

В различных источниках литературы выделяют три вида товарно-материальных запасов:

1. Производственные запасы;

2. Незавершенное производство;

3. Готовая продукция.

К первой группе относятся запасы сырья и материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, конструкций и деталей, топливо, тару и тарные материалы, отходы, запасные части, прочие материалы.

Для каждого производственного процесса (или стадии производственного процесса) могут быть выделены следующие виды исходных материалов:

- сырье, образующее в результате переработки значительную часть (по количеству или стоимости) конечного продукта. К сырью, как правило, относятся первичные материалы, не прошедшие переработки вообще или прошедшие ее в незначительной степени. Примерами могут служить продукты растениеводства, животноводства или рыболовства; продукты добычи и обогащения руды в горнодобывающей и металлургической промышленности, а также материалы, получаемые в результате специфических технологических процессов химической и физической обработки.

Исходные продукты более высокой степени переработки, например, предварительно смонтированные детали, составляющие значительную по количеству часть конечного продукта, такого, как электромотор, относятся к категории полуфабрикатов. Процедура закупки таких продуктов на стороне аналогична закупке остальных видов сырья.

- вспомогательные материалы, занимающие незначительную (по количеству или стоимости) часть в составе конечного продукта. Тем не менее, такие материалы могут иметь важное функциональное значение. Примерами вспомогательных материалов являются швейные нитки при пошиве одежды, монтажные болты, проволока.

Необходимо также учитывать то обстоятельство, что отнесение продукта к той или иной категории материалов зависит от особенностей производственного процесса. Так, те же нитки в текстильной промышленности служат сырьем для изготовления ткани. Из проволоки определенного вида могут изготавливаться скрепки, и она в данном случае будет являться сырьем.

- производственные материалы, не входящие в отличие от сырья и материалов в состав конечного продукта, но необходимые для нормального хода производственного процесса. Они обеспечивают ввод в действие и эксплуатацию оборудования. К таким средствам относятся смазочные материалы, чистящие и моющие средства. К числу производственных материалов принадлежит также энергия, в силу высокой стоимости и значительной потребности в ней учитываемая, как правило, отдельно от остальных видов производственных материалов.

- к числу комплектующих относятся продукты, не требующие обработки вообще или требующие ее в незначительной степени. К числу производящихся с ними операций могут относиться пересортировка, изменение размера партии, маркировка и т. п.

Сырье, полуфабрикаты, вспомогательные материалы относятся к общей категории сырье и материалы (так как подвергаются обработке или переработке в процессе изготовления конечной продукции).

На пути превращения сырья в конечное изделие и последующего движения этого изделия до конечного потребителя создается два основных вида запасов: производственные и товарные.

Производственные запасы - запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей сферы материального производства, предназначенные для производственного потребления. Цель создания производственных запасов - обеспечить бесперебойность производственного процесса

Товарные запасы - запасы готовой продукции у предприятий-изготовителей, а также запасы на пути следования товара от поставщика к потребителю, то есть на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Товарные запасы подразделяются, в свою очередь, на запасы средств производства и предметов потребления.

В условиях производства продукции на основе заказа на текущий период времени (месяц, квартал) управление производственными запасами приобретает особую важность. Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, страховые и сезонные.

Текущие запасы - основная часть производственных и товарных запасов. Они обеспечивают непрерывность производственного и торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы - предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как:

- отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором;

- возможных задержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков;

- непредвиденного возрастания спроса.

Сезонные запасы - образуются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

Так же по функциональному назначению, помимо перечисленных, выделяют запасы продвижения, переходящие, спекулятивные запасы и неликвиды.

Запасы продвижения готовой продукции формируются и поддерживаются в дистрибутивных каналах для быстрой реакции на проводимую фирмой маркетинговую политику продвижения товара на рынок, обычно сопровождаемую широкомасштабной рекламой в средствах массовой информации. Эти запасы (чаще всего для товаров широкого потребления) должны удовлетворять возможное резкое увеличение спроса на продукцию фирмы.

Переходящие запасы - это остатки товарно-материальных ценностей на конец отчетного периода. В данном случае запасы предназначены для равномерной работы предприятия в следующем за отчетным периоде до очередной поставки.

Спекулятивные запасы - обычно создаются фирмами для материальных ресурсов в целях защиты от возможного повышения цен на них или введения протекционистских квот или тарифов.

Устаревшие (неликвидные) запасы - образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. В этом случае морально устаревшие товары не находят сбыта.

Так же существует классификация запасов по количественным уровням, наглядно представленная на рисунке 1.



Рисунок 1. Классификация количественных уровней запасов

Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа. Пороговый уровень запасов ("точка заказа") используется для определения момента времени выдачи определенного заказа.

Эффективность управления товарными запасами компании во многом зависит от организации отношений со сторонними поставщиками. Крупные компании (а вслед за ними и более мелкие) в основном руководствуются девизом: "клиент всегда прав". Именно поэтому многие фирмы-потребители используют все возможные методы давления на своих поставщиков с целью снизить цены и улучшить обслуживание. Однако объективная взаимосвязь двух последних показателей, как правило, выражается следующим образом:

- чем выше качество, тем выше цены и наоборот.

Для того чтобы система "точно в срок", которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо приоритеты отдавать не ценам, а именно качеству и скорости поставок. При этом снижения цен необходимо добиваться не администрированием поставщиков, а за счет их экономической стимуляции. Для того чтобы поставщики действительно были заинтересованы "сбивать" цены не в ущерб качеству обслуживания, необходимо максимизировать размеры заказов и увеличивать сроки (историю) сотрудничества.

В целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы с поставщиками, последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее количество поставщиков.

Для предприятия одинаково плохо испытывать как недостаток, так и избыток производственных запасов. Среди факторов, которые оказывают влияние на объем запасов предприятия, наиболее значимыми являются следующие:

- условия приобретения запасов (объемы партий поставки, частота заказа, возможные скидки и льготы);

- условия реализации готовой продукции (изменение объемов продаж, скидки в цене, состояние спроса, развитость и надежность дилерской сети);

- условия производственного процесса (длительность подготовительного и основного процесса, особенности технологии производства);

- издержки по хранению запасов (складские расходы, возможная порча, замораживание средств).

Модель Уилсона.

Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила модель экономически обоснованного размера заказа Уилсона (Economic Ordering Quantity model - EOQ).

Модель EOQ может быть использована для оптимизации размера, как производственных запасов, так и запасов готовой продукции, давая ответ на вопрос, какой объем запаса данного вида предприятие должно приобретать единовременно. Оптимальный размер заказа понимается как объем регулярных поставок, при котором обеспечивается необходимое предприятию количество запасов и минимизируются совокупные затраты по закупке и хранению запасов на складе. В основе расчета лежит деление всех затрат, связанных с запасами (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма которых неизменна и зависит только от величины годового потребления данного вида запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат при изменении объема партии заказа:

- Затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов (включая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии.

- Затраты по хранению товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема запасов.

Очевидно, что с позиции минимизации первой группы затрат предприятию выгодно завозить сырье, материалы или товары для перепродажи как можно более высокими партиями. Чем больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных затрат по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке.

С позиции сокращения затрат второй группы выгодно максимально сократить количество запасов, находящихся в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры запасов влекут за собой и высокие операционные затраты по их хранению.

Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные затраты по размещению заказа (затраты первой группы) и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе организации (затраты второй группы) и наоборот.

Модель EOQ позволяет оптимизировать размер партии заказа таким образом, чтобы совокупная сумма затрат была минимальной.

Общие годовые затраты, связанные с хранением запасов TCC (Total Carrying Cost), рассчитываются по следующей формуле:



TCC = C Q / 2, (1.1)

Годовые затраты, связанные с приобретением партии заказа TOC (Total Ordering Cost):

TOC = F N = F S / Q, (1.2)

Совокупные годовые затраты, связанные с приобретением и хранением запасов TIC (Total Inventory Cost):

TIC = TCC + TOC = C Q / 2 + F S / Q, (1.3)

Использование данной модели предполагает целый ряд допущений, которые, тем не менее, не слишком ограничивают возможности ее практического применения:

- модель применяется для одного конкретного вида товара, количество которого непрерывно измеряется;

- уровень спроса на товар известен, постоянен в течение времени и независим;

- товар производится или закупается отдельными партиями;

- заказ приходит отдельной поставкой;

- время доставки и затраты по заказу постоянны;

- расход запасов непрерывен;

- не рассматривается случай дополнительной поставки товара;

- не рассматривается случай скидки за большой объем поставки

- стоимость хранения единицы запаса в год, куда может входить:

- аренда дополнительных складских помещений;

- плата за особые условия хранения;

- страховка;

- порча товара или его моральный износ;

- неполученный альтернативный доход;

- объем заказа в единицах продукции;

- годовая потребность предприятия в рассматриваемом товаре (в тех же единицах, что и );

- число заказов в год, N = S / Q;

- стоимость оформления партии заказа.

Полученное выражение можно рассматривать как функциональную зависимость величины от объема партии заказа .

Аналитическая формула для расчета оптимального размера партии заказа EOQ (Economic ordering quantity) имеет вид:

EOQ = v (2 F S / C), (1.4)

(Данная формула также называется «уравнение Уилсона».)

Анализируя данную формулу, можно сделать выводы, полезные в практической деятельности предприятия:

- общая сумма затрат для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса;

- в некоторых пределах (вблизи минимальной точки) общая сумма затрат по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются;

- в большинстве случаев предприятию обошлось бы гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много;

- изменение стоимости хранения запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по оформлению партии заказа.



2.2 Стратегии управления запасами и АВС- и XYZ-анализы

Формирование на предприятии оптимального запаса для поддержания непрерывности производственного процесса и незамедлительного удовлетворения продукцией потребителей по всей цепи поставок на сегодняшний день является одной из трудно решаемых задач управления.

Управление материальными запасами заключается в обоснованном установлении моментов и объемов заказа на их восполнение и распределении вновь прибывшей партии заказанной продукции (сырья, материалов и т. п.) по нижестоящим звеньям системы снабжения. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, российский ученый Ю. И. Рыжиков называет стратегией управления запасами. Он также считает, что каждая такая стратегия связана с определенными (чаще всего в вероятностном смысле) затратами по доведению материальных средств до потребителей; отыскание оптимальных стратегий и является предметом теории оптимального управления запасами. На сегодняшний день широко известны три основных типа стратегий управления запасами:

1. Стратегия наибольшей осмотрительности. В соответствии с данной стратегией размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов (по любой позиции) в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

2. Стратегия дополнительного резерва. Гарантия потребностей обеспечивается в этом случае за счет создания дополнительного резерва материальных ресурсов. Величина дополнительного резерва определяется по одному из методов, изложенных ниже.

- Метод 1. Размер резерва устанавливается равным средней величине спроса, умноженной на коэффициент надежности, значение которого обычно принимается равным 1,25 - 1,40.

- Метод 2. Резервное количество единиц хранения определяется как показатель, равный квадратному корню из величины среднего потребления в период, соответствующий времени опережения.

3. Стратегия процента от спроса. В основе данной стратегии лежит анализ частоты спроса на материальные запасы по результатам работы в течение одного дня. Данные о величине спроса заносятся в график распределения продукции нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из указанного графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

Стратегии управления запасами базируются, в основном, на реализации известных систем управления (контроля) запасами (система управления (в литературе встречается название «система контроля» и «система регулирования») запасов - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок).

Это, во-первых, система с фиксированным размером заказа; во-вторых, система с фиксированной периодичностью заказа; в-третьих, система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; в-четвертых, система «минимум -максимум».

Изучение опыта деятельности отечественных и зарубежных предприятий, фирм позволяет выделить основные моменты оптимизации практически каждой из названных стратегий управления запасами:

- правильное прогнозирование спроса на продукцию в будущих периодах;

- корректное использование дифференцированного подхода к группированию производимой и реализуемой на рынке продукции на основе АВС- и XYZ-анализа.

- грамотный выбор системы регулирования (контроля) уровня запасов на предприятии и правильный расчет ее параметров с учетом непредвиденных изменений на рынке, особенно приводящих к повышению спроса на производимую продукцию.

Анализ деятельности различных промышленных предприятий позволил сформировать эффективную цепочку действий по оптимизации стратегии управления материальными запасами.

Отработку мероприятий по оптимизации стратегии управления запасами на предприятии необходимо начинать с процедуры прогнозирования рыночного спроса на продукцию. Затем на основании полученного прогнозного значения спроса произвести дифференциацию продаваемой предприятием продукции на группы, используя АВС-анализ и ХYZ-анализ.

Для управления запасами полученных групп изделий необходимо выбрать эффективную систему регулирования (контроля) уровня запасов последних на товарных складах предприятия, рассчитать и выполнить анализ основных ее параметров.

Наконец, в зависимости от сложившихся условий на том или ином сегменте рынка следует выбирать одну из вышеприведенных стратегий управления запасами на предприятии, конечной целью, которой является непрерывное обеспечение потребителя каким-либо видом материального ресурса.

Реализация этой цели достигается решением таких первостепенных задач:

1. расчет размера заказа;

2. определение интервала времени между заказами;

3. расчет и учет текущего уровня запасов на складах различных уровней;

4. определение размера гарантийного (страхового) запаса;

5. расчет максимальной (экстремальной) величины запаса, что характерно для стратегии дополнительного резерва.

ABC - анализ базируется на принципе Парето, сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему:

контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т.е. запасы в нашем случае).

Среди основных факторов, которые могут влиять на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, выделяют следующие.

- Годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении.

- Цена единицы номенклатурной позиции.

- Дефицитность номенклатурной позиции.

- Доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции.

- Длительность цикла для номенклатурной позиции.

- Требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т.п.).

- Риск воровства.

- Срок хранения.

- Издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени.

- Степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.

- Прочие факторы.

Если компания решила применять несколько признаков классификации одновременно, то номенклатурной позиции присваивается наивысшая из категорий.

После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов.

Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила:

1) Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.

2) Частый циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.

3) Ежедневное обновление информации в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.

4) Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.

5) Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере, в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них существенно окупается.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие правила:

1) Основное правило: товар должен быть в наличии. Будет неприятно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Можно еще высказаться так: запасов номенклатурных позиций класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.

2) Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система с периодическим обновлением данных в системе, либо данные номенклатурные позиции выводятся за границы системы вообще.

3) Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.

4) Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.

5) Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

За ABC -анализом следует применять анализ XYZ. Именно после его проведения составляется итоговая матрица, оценка которой позволяет оптимальным образом сформировать запас на складе.

Управление товарными ресурсами в любой компании предполагает осуществление ежедневного анализа большого количества информации по истории продаж, товарных запасов, поставок, возвратов и т.д. Если внимательно анализировать информацию по каждому товару, то на это просто не хватит рабочего времени. Поэтому всегда стоит вопрос, по каким товарам проводить анализ ежедневно, а какие достаточно проверять раз в неделю или даже месяц. XYZ-анализ позволяет получить ответ на этот и многие другие вопросы.

Основная идея XYZ-анализа состоит в группировании объектов по однородности анализируемых параметров, другими словами - по коэффициенту вариации.

В качестве объектов анализа можно выбрать товар, товарную группу, поставщика и т.п. Затем необходимо определить параметр, по которому будет проводиться анализ. Как правило, анализ проводится по продажам товара или по отгрузке комплектующих со склада. Выбор единиц измерения при проведении данного анализа не имеет принципиального значения.

Следующий шаг - это группирование товаров по величине коэффициента

В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%.

В группу Y - товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%.

В группу Z - товары с коэффициентом вариации более 25%.

Данные границы групп являются рекомендуемыми. На практике часто встречаются ситуации, когда все товары компании попадают в группу Z. Этому может быть несколько причин. Самая распространенная из них - сезонность продаж. Сезоны, когда происходят изменения продаж, известны и заранее учитываются при планировании работы компании.

Таким образом, применение XYZ -анализа позволяет разделить весь ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж. По полученным результатам целесообразно провести работу по выявлению и устранению основных причин, влияющих на стабильность и прогнозируемость продаж. При комплексном анализе состояния системы управления товарными ресурсами наиболее продуктивно совмещение результатов АВС- и XYZ-анализов.

Совмещение АВС- и XYZ-анализов происходит по следующей схеме:

Сначала проводится ABC -анализ товаров по сумме полученного дохода или по сумме отгруженного товара за весь учетный период (например, за год). Затем осуществляется XYZ-анализ этих товаров за весь этот же период (например, по ежемесячным продажам за год). После этого результаты совмещаются.

При совмещении определяется девять групп товаров (таблица 1).

Таблица 1. Совмещение АВС- и XYZ-анализов

	A	B	C
X	АХ	ВХ	СХ
Y	AY	BY	CY
Z	AZ	BZ	CZ

Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Общепринятой является практика, когда по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В - достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет точнее настроить систему управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас. Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличиться. По товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов. Часть товаров нужно перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, по части товаров необходимо обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к вашему складу (и снизить тем самым сумму страхового товарного запаса), повысить периодичность контроля, поручить работу с данной группой товаров опытному менеджеру компании и т.п.

Товары группы С составляют до 80% ассортимента компании. Применение XYZ-анализа позволяет сильно сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы.

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т.п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков.

Итак, использование совмещенного АВС и XYZ - анализов позволит:

- повысить эффективность системы управления товарными ресурсами;

- повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;

- выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе;

- перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.



3. Основные представления о SWOT-анализе

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д. [22, c. 210].

На какие вопросы должна ответить рабочая группа в ходе анализа? Они могут быть примерно следующими:

Сильные стороны. К ним необходимо отнести виды и направления наиболее успешного и перспективного бизнеса, а также условия его работы на региональном рынке. Например, конкурентоспособность бизнеса по виду и качеству товаров и услуг, нормы заработной платы, квалификация рабочей силы, наличие и влияние на возможности развития образовательных и исследовательских учреждений, сильную транспортную сеть, близость производственных предприятий к источникам сырья или другим природным ресурсам. Другие сильные стороны состояния и возможности развития местного бизнеса.

Слабости - местные препятствия росту предпринимательской активности. К ним можно отнести анализ платежеспособности населения, сложности регуляторных процедур, неадекватность инфраструктуры, ограниченный доступ к кредитованию и другие характерные местные условия.

Возможности - это благоприятные внешние условия. Например, возможные в перспективе технологические изменения, новые международные торговые условия, макроэкономические / политические события, расширяющиеся рынки для местных предпринимателей и т.п.

Угрозы - неблагоприятные внешние тенденции. Например, отрицательные тенденции в демографической ситуации, уменьшение массы регионального или глобального бизнеса, возможные потери рынков сбыта для местной промышленности и возможные в связи с этим закрытия местных предприятий, нестабильность банковской системы и другие угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на развитие местного предпринимательства.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

...