Маркетинговые коммуникации

Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании [13, c. 261].

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии (таблица 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

На каждом из полей матрицы SWOT-анализа рассматриваются возможные парные комбинации.

Для пар поля СИВ разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон с использованием возможностей, полученных из внешней среды.

Для пар поля СЛВ стратегия предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации.

Для пар поля СИУ стратегия предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз.

Для пар поля СЛУ разрабатывается стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу.

Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого могут определяться стратегии, краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности [11, c. 120].

Можно сделать вывод, что правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

3.1 История возникновения SWOT-анализа

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -- Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) -- предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии [1, c. 447].

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

анализ внешнего окружения;

анализ внутреннего окружения;

построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

силы -- возможности (S-O);

силы -- угрозы (S-T);

слабости -- возможности (W-O);

слабости -- угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности [3, c. 137].

Обсуждение концептуальных основ стратегического планирования на основе применения SWOT анализа профессор Хайнц Вайхрих проиллюстрировал на примере. Для иллюстрации возможностей своего подхода он выбрал пример формирования стратегии компанией Volkswagen, с которой профессор активно сотрудничал. Компания Volkswagen (Германия) испытывала трудности в начале 1970-х годов. Однако она сумела применить такие стратегии, которые позволили ей занять выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия. SWOT анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм [23, c. 381].

Таким образом, SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

3.2 Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью [22, c. 210].

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [24, c. 448].

В заключение стоит подчеркнуть, что для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

3.3 Элементы внутренней и внешней среды

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг

Продукт

Ценообразование

Продвижение

Маркетинговая информация/разведка

Сервис/персонал

Распределение/дистрибьюторы

Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность

производство/инжиниринг;

сбыт и маркетинг;

обработка заказов/сделки;

персонал;

исследования и разработки;

дистрибьюторы;

маркетинг;

сбыт;

послепродажное обслуживание/сервис;

обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии [9, c. 416].

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления [16, c. 409].

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

Таким образом, к элементам внутренней среды в SWOT-анализе относятся сильные и слабые стороны компании, а к элементам внешней среды - возможности и угрозы, которые воздействуют на компанию извне.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

Макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду [9, c. 416].

Таким образом, анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей, а глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.



4. Теория стратегического анализа

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения ориентиров предпринимательской деятельности или, по-другому, его философии, которая вместе с мотивационной идеей определяет основные направления развития фирмы и устанавливает ее цели.

Информация о внутренней и внешней среде является необходимой для формирования стратегических целей. Ее анализ позволяет трезво оценить реальность поставленных целей, сделать прогноз по поводу предстоящих изменений и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

У компании есть два пути: приспособиться к постоянно меняющимся условиям или противостоять им. Если компания чаще будет противодействовать соперникам, то в будущем повысится вероятность того, что компания будет держать все под контролем.

Создавая стратегию, должен быть дан ответ на чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Проще говоря, цель -- это "место назначения", а стратегия -- средство его достижения. Для достижения цели, необходимы, во-первых, хорошо обдуманные и решительные действия, во-вторых, реакция на внезапно изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, постоянное коллективное обучение сотрудников организации. Все вышеперечисленное говорит о том, что наличие хорошо развитой интуиции в стратегическом анализе явно недостаточно, хотя, несомненно, важно.

Бизнес - это самая непредсказуемая среда, где рыночные условия способны меняться в одно мгновение, поэтому планирование каждого шага не имеет смысла; гораздо проще и лучше создать общий план и корректировать его, когда возникнет необходимость [4]. При этом не стоит забывать, что любая деятельность компании не должна выходить за рамки ее компетенции и конкурентных возможностей.

В любом виде бизнеса благодаря условиям рынка очень трудно отыскать одинаковые стратегические планы даже у самых близких конкурентов: одни пытаются снизить издержки, другие -- дифференцируют товары или услуги, третьи -- обслуживают рыночные ниши или удовлетворяют специфические потребности покупателей. Одни компании конкурируют на местном уровне или регионально, другие -- глобально. Существование множества способов ведения бизнеса требует подробного описания стратегии, которое должно отражать особенность данной компании.

Нынешняя стратегия -- это совокупность запланированных мероприятий, новых ответных действий; обычно компании имеют наготове несколько программ, которые реализуются при наступлении определенных событий. Запланированные мероприятия проводятся открыто и наблюдатели извне могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако невидимой остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только догадываться. Эти мероприятия заранее подготовлены для особых случаев, которые по понятным причинам менеджеры предпочитают держать в секрете до тех пор, пока не наступит момент для их осуществления.

Эффективная реализация стратегии требует масштабную мобилизацию организационных работ, которые осуществляются обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс, искать новые пути развития и корректировать действия. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не имеет финальной точки.



4.2 Методы стратегического анализа

После этапа целеполагания начинается диагностический этап -- стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рис. 2 Внешняя и внутренняя среда компании):

анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

анализ внутренней среды.

Рисунок 2. Внешняя и внутренняя среда компании

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.

Макроокружение обладает следующими свойствами:

макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.

Рисунок 3. Методы стратегического анализа компании

Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

микроокружение является специфической для организации;

организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке. Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рис. 2. Методы стратегического анализа компании).

4.3 Анализ внешней среды

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.

4.3.1 Анализ макроокружения

PEST-анализ

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям [8]:

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации?

состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструктивные разработки) в деятельности предприятия?

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия.

Отраслевой анализ

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

определение движущих сил в отрасли.

Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа [1]:

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли:

Темпы роста отрасли.

Уровень прибыльности.

Уровень постоянных издержек

Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании.

Уровень дифференциации.

Количество фирм и рыночных ниш.

Появление новичка в отрасли.

Природа самого продукта.

Входные барьеры - это факторы, препятствующие входу компании в отрасль.

Выходные барьеры - это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка.

2. Определение основных движущих сил отрасли.

Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много:

Изменение в долговременной скорости роста влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции.

Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров

Инновации в продуктах

Технологические изменения.

Маркетинговые инновации.

Вход или выход на рынок крупных компаний.

Изменение в издержках и прибыли.

Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным.

Влияние законодательных изменений.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

4.3.2 Анализ микроокружения

Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)

Анализ проводится для определения благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил» (рис.3. Пять сил Портера), которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 3. Пять сил Портера

Характеристика пяти сил модели Портера [3]:

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

реакции существующих конкурентов,

наличия барьеров для входа в отрасль.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.

3. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.

4. Возможность поставщиков «торговаться».

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров.

5. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.



4.4 Анализ внутренней среды

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

4.4.1 Анализ ресурсов

Анализ ресурсов компании включает в себя:

анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),

анализ эффективности и результативности ресурсов.

Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:

производственные мощности.

материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика).

инновации, которые формируют стратегию развития компании;

человеческий потенциал

маркетинговые технологии.

информационные ресурсы;

финансовые ресурсы;

инфраструктура.

Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:

результативность - это степень реализации запланированного;

эффективность - это показатель стремления к конечному результату.

Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании).

Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т.е., актив - это то, чем организация владеет и что она может использовать в экономических целях.

Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые помогают материальным генерировать ценность. Например, знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми характеристиками

4.4.2 Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании

Ключевые компетенции - способность и готовность персонала к использованию в своей работе определенных самых современных и эффективных методов достижения успеха, что обеспечивает прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Формирование конкурентного преимущества компании



Логика процесса включает в себя следующие этапы:

1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;

2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенци: совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;

3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Ключевые компетенции имеют следующие особенности:

формирование и совершенствование компетенций - задача высшего руководства;

для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;

ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

отработавшие - взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);

неперспективные - в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;

устойчивые - могут служить основой для формирования стратегии компании.

4.5 SWOT-анализ компании

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength -- сила, weakness -- слабости, opportunity -- возможность, threat -- угроза)

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

используются ли сильные стороны как преимущества компании?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами?

какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех?

на какие угрозы обратить внимание в первую очередь?

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем [2].

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа предлагается в таблице, где фиксируются основные элементы по представленным четырем категориям. Пример SWOT- таблицы представлен на рис. 5.

Рисунок 5. Пример SWOT-таблицы

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым, любой, кто знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика», «современное оборудование», «цены».

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ -- наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации будут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие слабые стороны помешают это делать. Схема проведения анализа очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, который должен представить основные показатели, характеризующие деятельность фирмы на данный момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже при отсутствии объективной информации об этих факторах). Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

3) Смешанный SWOT-анализ -- это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести то, что после построения красивой матрицы, менеджер обращает внимания только на факторы в матрице и забывает о всех факторах, которые вошли в большую SWOT-таблицу.

Несмотря на то, что авторы, описывающие сущность SWOT-анализа и методику его применения, акцентируют внимание на его достоинствах. Однако не достигается точной количественной оценки тех выводов и решений, которые принимаются на основе анализа. Отсутствует та степень объективности, которую всегда привносит использование математических методов и моделей. SWOT-анализ в его нынешнем виде остается типично описательным. В этих рамках выводы и решения всегда сильно подвержены субъективным влияниям. В таком виде SWOT-анализ не в состоянии обеспечивать главное: количественно измерить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны объекта, варианты прогнозов и альтернативных действий. Необходимо превратить SWOT-анализ в научный метод.



5. Практика применения методов стратегического анализа в деятельности компании ООО «APPLE»

5.1 Общая характеристика компании

Компания Apple была основана 1 апреля 1976 года в штате Калифорния, США. Ее основателями выступили Стив Джобс и его тезка - Стив Возняк.

Свою миссию компания определяет так: «Наша миссия - создавать инновационные технологичные вещи, которые приносят радость и веселье в жизнь людей».

Благодаря грамотному маркетингу, «Apple» создала репутацию сравнимую с культом. В России же репутация Эпл ассоциируется с роскошью В мае 2011 «Apple», была признана самым дорогим брендом (c оценкой в $153,3 млрд.).

Расцвет компании «Apple» начался с в 2001 году с выходом iPod (mp3 плеер) и в 2007 с выходом сенсорного телефона iPhone и планшетного компьютера iPad. Появление этих продуктов кардинально улучшило положение «Apple» на рынке и начала приносить очень высокую прибыль.

Общая численность персонала (по состоянию на 2013 год): 80 тыс. человек. Выручка за 2014 налоговый год составила $182,795 млрд, чистая прибыль -- $39,51 млрд.

5.2 Анализ внешней среды

5.2.1 Макроокружение

Факторы внешней среды оказывают огромное влияние на деятельность любой организации, в какой бы отрасли она не функционировала. Они могут либо негативно влиять на развитие и рост компании, либо, наоборот, способствовать продвижению и прибыльности компании, создавая для неё новые благоприятные возможности.

Политика (P)

В 2005 году 52% продаж выходили за пределы Америки. Производство больше половины продукции компании Apple налажено за пределами США, а именно в Ирландии, Китае, Чехии, Корее. Политические конфликты с любой из этих стран будут иметь ужасные последствия на Apple Inc.

Экономика (E)

Экономический спад может оказать серьезное влияние на уровень продаж Apple и улучшений в компании. Продукты компании Apple могут рассматриваться некоторыми как "роскошные". Товары дорогие, инфляция высокая, а доходы низкие, уровень безработицы постоянно растет. Поэтому компания постоянно рискует понести серьезные потери в продажах. С тех пор как американский доллар утратил некоторую ценность, корпорация Apple больше не рискует попасть в экономический коллапс, так как всегда может воспользоваться иностранной валютой. На самом деле падение доллара фактически лишь увеличивает прибыль компании.

Социально-культурные особенности

Люди со всего мира начинают взаимодействовать благодаря глобализации. Сегодняшний мир является таковым во многом из-за новых технологий, и Apple здесь не лишен участия. Корпорация является лидером в производстве компьютеров, программного обеспечения и сотовых телефонов, и это благодаря качеству и дизайну продукции. Другой большой фактор - это музыкальная индустрия, которая подвержена веб - пиратству, что, естественно, ставит под угрозу прибыль компании. Однако многие люди и законы государств против таких преступлений. Поэтому социологические факторы на пользу компании.

Технологическая среда

Технологическое оснащение на рынке продукции Apple существенно расширился за последние годы. Телефоны и компьютеры уже завоевали внимание покупателей. Компания Apple поднимается на вершину рынка во многом благодаря продаже инновационных товаров, но их жизненные циклы очень коротки, так как новые модели быстро переходят в разряд устаревших. Улучшение технологии стимулирует конкурентов к совершенствованию, что одновременно подталкивает к улучшениям и саму корпорацию Apple Inc [6].

В целом, Apple является компанией, которая четко понимает свое положение по всем разделам PEST- анализа, поэтому предусматривает запасной план на случай, если что-то выйдет из - под контроля. Очевидно, что компания Apple хорошо осведомлена о своих сильных и слабых сторонах, что позволяет ей оставаться лидером в мире технологий.

5.2.2 Анализ отрасли

Майкл Лидтке, пишущий для «Ассошиэйтед Пресс», издал доклад под заголовком «Доходы Apple падают, несмотря на сильные продажи iPhone». Так чистая прибыль (нетто) в этом квартале была в размере $ 7,5млрд., а год назад -- $8,2 млрд.

Операционная прибыль компании Apple (нетто до вычета налогов и других расходов) составила чуть более $10 млрд., по сравнению с $10,9 млрд. год назад. Поэтому Apple не конкурирует с Apple 2012 года. Сегодня она конкурирует с другими мобильными фирмами и в первую очередь с Samsung, которая опубликовала цифры по мировым поставкам телефонов. Она продала за квартал 120 миллионов единиц, чуть более чем в 3,5 раза больше, чем у Apple. Несмотря на неравенство в объемах, Apple заработала значительно больше денег.

На самом деле Apple заработала достаточно, чтобы обогнать не только Samsung Mobile (которая по сообщениям получила операционной прибыли 6,7 триллиона вон или около $6,3 млрд), но и телефонные компании Nokia ($118 млн), LG ($75) и Google Motorola ($192 млн).

Аналитическая компания обнародовала свою оценку Apple и без сомнений считает, что «Яблоко» является единственным производителем смартфонов, если судить по отчету о продажах. Эта оценка Strategy Analytics была сделана благодаря сравнительному анализу реальных цифр Apple и других компаний.

Если предположить, что оценки фирмы близки к реальности, это означает, что Apple на продаже 33,8 млн. iPhone заработала больше денег, чем Samsung (120,1 млн.), Nokia (64,6 млн.), LG (14,4 млн.) и Huawei (12,1 млн.) на продаже телефонов вместе взятые. То есть при продаже 33,8 миллионов iPhone'ов у Apple совокупная выручка больше, чем выручка от продажи 211,2 миллионов смартфонов остальных крупнейших мировых производителей телефонов. На этом фоне грустно осознавать, что Nokia потеряла огромные суммы денег из-за коммерческой неудачи с Microsoft.

5.3 Анализ микроокружения

5 сил М. Портера:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Компьютерная отрасль является очень закрытой для входа новых фирм, что является причиной снижения конкуренции в ней. В числе прочих вступлению мешают такие факторы как экономия за счет масштабов деятельности, дифференциация продуктов фирм, уже закрепившихся на рынке, к каковым и относится «Apple», которые имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшимся с течением времени доверием потребителей.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Эта сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим, что крайне затруднено на рыке компьютеров и программного обеспечения. Портер также отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Однако этот факт уже играет не на руку «Apple», так как у ее продукции данное соотношение зачастую хуже, чем у других фирм.

3. Способность покупателей добиваться снижения цен.

Это может происходить в условиях, которые не выполняются в случае «Apple»: когда они совершают закупки в больших объемах, когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на «Windows», на «Apple Macintosh» может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации, содержащих данные файлов.

4. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию осуществляется:

когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей,

когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.

Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

"Если в отрасли высокая конкуренция или в ней доминирует одна фирма (немного фирм),... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать свои условия". Такими компаниями в рассматриваемой отрасли могут считаться «Microsoft» и «Intel», с которыми «Apple» постоянно вынуждена бороться [6].

5.4 Анализ внутренней среды

Маркетинг являет спасательным кругом для компании с таким количеством неудач и провалов. Инструментами такого маркетинга являются особое позиционирование, УТП (уникальное торговое предложение), PR, реклама, и прочие хитрости, с помощью которых изменяют сознание потребителя так, чтобы он не рассуждал, а покупал. Позиционирование продуктов как узконишевых: «для тех, кто понимает» (и потому готов платить за это «понимание»), «для тех, кто думает иначе». «Apple» позиционирует свои продукты как элитарные, имиджевые, и за счет этого продает их гораздо дороже.

Долгое время продукция компании «Apple» была рассчитана на узкий круг «избранных». Исторически «Apple» работала в сегменте «творческих профессионалов». Продукция компании и сейчас остается популярной в областях, связанных с созданием контента, полиграфией, дизайном, издательским бизнесом, образованием, архитектурным проектированием и медициной. Кроме того, поклонниками «Apple» стали люди, в жилах которых текла «шестицветная кровь», т. е. «думающие иначе» - в соответствии со слоганом компании «think different». Почти тридцать лет это была стабильная и практически не увеличивающаяся в процентном отношении часть пользователей компьютерной техники во всем мире.

Многие аналитики считают, что стремление «выйти из ниши», после выпуска mp3- плеера ipod, привело к тому, что в 2005-м финансовом году «Apple» показала самые высокие результаты в истории своего существования. Доход составил 13,93 млрд. долл. (рост 68%).По различным данным, по итогам 2005 г. доля «Apple» на мировом рынке ПК составляла менее 3%.

...