Размещено на http://allbest.ru

МИНОБРНАУКИ РОССИИ РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

Факультет: Экономики и управления

Кафедра: Управления трудом и персоналом

Направление (специальность): 38.03.02 «Менеджмент»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Совершенствование системы адаптации на предприятии

Выполнил: студент Кулешова Анна Александровна

Руководитель: Герасимова Ирина Владимировна

Москва, 2022



Аннотация

Совершенствование системы адаптации на предприятии

Кулешова Анна Александровна, дипломная работа

Руководитель - Герасимова Ирина Владимировна, к.э.н. доцент. Кафедра управления трудом и персоналом. РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина.

В работе исследованы особенности адаптации молодых специалистов ПАО "Татнефть" как в целом, так и в частности. Согласно результатам исследования, наиболее сложным компонентом системы адаптации молодых специалистов, работающих в ПАО "Татнефть", является внезапный приход новых сотрудников. Также было определено, что молодые сотрудники ПАО "Татнефть" выиграют от проекта, основанного на результатах исследования.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения основных аспектов адаптации молодых специалистов

1.1 Концепция адаптации персонала

1.2 Современная организация адаптации молодых специалистов на промышленных предприятиях

1.3 Отечественный и зарубежный опыт предприятий в сфере адаптации персонала

Глава 2. Исследование организации процесса адаптации молодых специалистов на промышленном предприятии (на примере ПАО «Татнефть»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ системы адаптации молодых специалистов на предприятии и выявление проблем

Глава 3. Совершенствование системы адаптации молодых специалистов в ПАО «Татнефть»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию процессов адаптация молодых специалистов

3.2 Определение экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Тема исследования и ее актуальность. В целом нынешняя система управления персоналом компании является сложной, но ее основным компонентом является способность адаптировать сотрудников. Когда кого-то нанимают на работу в новую фирму, он также соглашается с различными организационными критериями.Соблюдение установленных правил труда и отдыха, должностных инструкций и так далее - это первый шаг. Ожидается, что новые сотрудники компании примут различные финансовые и социальные требования от своего нового работодателя. Пришло время нам взглянуть на наши собственные привычки и точки зрения с новой точки зрения и сравнить их с установленными стандартами и правилами поведения в рабочем коллективе. Это начало новой тенденции. Важно иметь в виду, что обучение нового сотрудника, чтобы он вписался в вашу организацию, может оказаться сложным процессом. Важно отметить, что будущий успех компании будет зависеть от того, как будет выполнена эта конкретная работа. Большинство проблем, связанных с текучестью кадров и соблюдением сроков, теперь решены. Каждый сотрудник получает возможность облегчить свои чувства страха, неуверенности в себе и многое другое. Таким образом, выбранная тема работы является актуальной.

Объект исследования - публичное акционерное общество Акционерная нефтяная компания «Татнефть» (ПАО «Татнефть»).

Предмет исследования - адаптация молодых специалистов на предприятиях, стратегии привлечения и удержания.

Цель выпускной квалификационной работы - разработать направления по улучшению адаптации молодых специалистов на предприятии.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения адаптации молодых специалистов на предприятиях;

2. Провести анализ процессов адаптации молодых специалистов в ПАО «Татнефть»;

3. Предложить направления стратегии привлечения и удержания при адаптации молодых специалистов ПАО «Татнефть»;

4. Оценить эффективность мероприятий по улучшению привлечения и удержания при адаптации молодых специалистов предприятия нефтегазовой отрасли.

Важно отметить, что предмет исследования имеет множество литературы и статей, из которых можно почерпнуть. Это еще раз демонстрирует актуальность проблемы исследования не только с точки зрения ее теоретических аспектов, но и с точки зрения процессов и практических подходов, которые уже были представлены.

Теоретическая основа выпускной квалификационной работы. К вопросам изучения адаптации молодых специалистов на предприятиях обращались различные исследователи. В частности, можно отметить следующих авторов - Н.М. Абдикеев и М.В.Мельничук, В.О. Ваховская, Д.А. Жданов и О.В. Гумилевская и др. Исследователи Д.В. Когтева и Р.Э. Акопян, Е.С. Логвенчева и другие рассматривают определения понятия «адаптация». К методике оценки эффективности процесса адаптации молодых специалистов на предприятии обращались такие авторы, как А.В. Науменко, Я.В. Зубова, а также Ю.Р. Чиркова и др.

Методологическая основа выпускной квалификационной работы. При обработке теоретического и цифрового материала использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический и расчетно-конструктивный методы. Для обработки материалов применялись горизонтальный, вертикальный, сравнительный анализ и анализ относительных величин. В качестве основных источников информации о финансово-экономической деятельности предприятия использовалась бухгалтерская отчетность ПАО «Татнефть» за 2019-2021 гг. Несколько теоретических выводов и практических рекомендаций, сделанных автором в рамках этой книги, а также научная информация об адаптации молодых специалистов являются важным дополнением к экономике. Результаты исследования, среди прочего, могут быть использованы в будущих научных исследованиях с другой направленностью. Практическая значимость. Сформулированные выводы и предложения могут быть использованы в ходе анализа организаций подобной сферы деятельности.

Структура выпускной квалификационной работы. Исследование состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка литературы и приложений.



Глава 1. Теоретические основы изучения основных аспектов адаптации молодых специалистов

1.1 Концепция адаптации персонала

Многие страны по всему миру, включая Россию, сейчас находятся в тяжелом финансовом положении. Из-за этого очевидно, что организации должны сосредоточить свои усилия на обучении новых работников, чтобы они были максимально продуктивными. Чтобы нанять новых сотрудников, каждый работодатель должен приложить все усилия, чтобы гарантировать, что его фирма всегда будет желанной.

Из-за этого мы можем говорить о возникновении определенной конкуренции в такой обстановке. Когда новый сотрудник хорошо адаптируется, время, необходимое для его обучения на новом рабочем месте, может быть значительно сокращено. Все это указывает на улучшение производства в кратчайшие возможные сроки, и это является конечной целью. В целом, термин «адаптация» имеет латинские корни; происходит от слова adapto - «приспособляю» [5, с. 86]. В контексте биологии фраза "адаптация" означает "изменение своего поведения в соответствии с окружающей средой". Предприятия ценят многие ресурсы, но интеллектуальный и человеческий капитал, безусловно, являются наиболее значимыми. Когда дело доходит до способности компании конкурировать, такого рода финансирование имеет важное значение.

Основываясь на его переведенном значении, далее рассматривается определение "адаптации" в контексте трудовых процессов, т.е. терминологически как "трудовая адаптация", которая наиболее подходит в рамках данного научного исследования.

В результате каждый сотрудник, работающий в фирме, вкладывает время, усилия и финансовые ресурсы в общий успех организации. Однако это также влияет на качество конечного продукта или услуги, а также на то, насколько хорошо конкретный отдел взаимодействует с остальной частью своей рабочей силы. Ни для кого не секрет, что продвижение по службе требует постоянного повышения квалификации. Для этого изучается дополнительная теоретическая информация, а практическое обучение на производстве используется для применения теории на практике. Способность новых сотрудников приспосабливаться к своей работе является ключевой особенностью программного обеспечения для управления персоналом. Другими словами, когда новый сотрудник приходит в организацию, он или она знакомится с условиями работы и социальными нормами [7, с. 230].

В таблице 1 обобщены многочисленные определения понятия "трудовая адаптация", которые были предложены. Как правило, определения создаются одним или несколькими авторами. Различные определения показывают, что они сопоставимы во многих отношениях, и существенным моментом является понятие реальной адаптации работников как процесса, посредством которого новый сотрудник в организации адаптируется к другим частям работы на новом месте.

Таблица 1 - Подходы ученых к определению трудовой адаптации

Автор/источник	Определение
1	2
А.П. Агарков [1]	Условия как сотрудник и корпорация изучают способы совместной работы друг друга. Эти новые социальные и экономические условия труда постепенно устанавливаются в результате этого процесса.
О.М. Исаева, Е.А. Припорова [2]	Новый сотрудник приспосабливается к рабочей среде и концепциям организации в течение этого периода времени.
И.С. Ларюшкина, А.С. Ларюшкин [22]	Реакция индивида на изменение окружающей среды, что, в свою очередь, влияет на его способность эффективно выполнять свою работу.
Ю.Р. Чиркова [34]	процесс привыкания работника в рамках совершения трудовой деятельности к новым функциональным обязанностям и деятельности, к новому коллективу
А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская [3]	это определенный начальный этап осуществления приспособления коллектива к новой среде функционирования организации
В.М. Маслова [4]	этап адаптации состоит в процессе освоения профессии, ее особенностей, получении специалистом навыков работы в новых условиях, отличных от ранее действовавших, а также формирование новых механизмов принятия управленческих решений
Г.И. Низамутдинова [26]	направленный процесс, основанный на вхождении специалиста в рабочую деятельность, освоение новых навыков и применение уже имеющихся профессиональных знаний в новых реалиях
А.В. Тебекин [6]	поддержание и формирование устойчивых рабочих связей, которые, равнозначно смене условий труда, меняются и развиваются, получая новые формирования и направления в рамках реализации трудовой функции специалиста
И.В. Королев [21]	механизм участия работника в жизни организации, принятие новых условий работы, формирование определенного поведения, характерного для нового коллектива и новой среды деятельности

Источник: составлено автором по материалам [1, 2, 3, 4, 6, 21, 22, 26, 34]

Мы можем сделать вывод, что между различными определениями, приведенными в таблице выше, есть некоторое сходство. Адаптацию работника к многочисленным аспектам его работы в фирме можно рассматривать как процесс трудовой адаптации. Мы полагаем, что существует другое определение трудовой адаптации, основанное на изучении термина, предложенного многими авторами в их работах. Это послужит основой для остальных исследований статьи. Итак, процесс трудовой адаптации происходит, когда новый сотрудник знакомится с рабочей средой, его будущими задачами, его коллегами и текущей корпоративной культурой, когда он или она присоединяется к организации.

Важно подчеркнуть, что общая эффективность процесса адаптации напрямую связана с тем, в какой степени учитываются многие аспекты этого процесса. В современном деловом климате очевидно, что вопрос о способности нового сотрудника адаптироваться к рабочему месту имеет решающее значение. Однако это важнейшая часть программного обеспечения для управления персоналом, которую можно применить на практике с помощью продуманной кадровой политики. То, что новые работники могут быть успешно интегрированы на рабочем месте, сегодня является заметной тенденцией в кадровых службах. К сожалению, это внимание настолько тривиально.

Что касается адаптации новых сотрудников к их новой работе, важно иметь в виду, что необходимо учитывать окружающую среду. Проходя трудовую адаптацию, важно иметь в виду, что активный субъект - это человек, который активно реагирует на внутреннюю и внешнюю среду, принимая во внимание свои собственные цели, задачи и очевидные требования [20, с.97].

Безусловно, не в каждой компании существует формальный механизм адаптации сотрудников к труду. Некоторые компании рассматривают только возможность введения нового сотрудника в свои должностные инструкции. Независимо от условий, важно подчеркнуть, что чем более всесторонней будет трудовая адаптация, тем лучше будут жить работники. В первый месяц работы на новой работе примерно 95 процентов людей уволились, потому что не смогли приспособиться к рабочему месту. 90% тех, кто уволился в течение первых шести месяцев работы, утверждают, что сделали выбор в первые несколько дней [17, с. 89].

Поэтому можно сказать, что процесс трудовой адаптации персонала - это событие, в ходе которого человек знакомится с новым рабочим местом, адаптируется к нему и усваивает нормы и правила внутреннего трудового законодательства, налагаемые организацией.

Далее нужно перечислить цели, которые преследуются в ходе трудовой адаптации нового сотрудника - рисунок 1.



Рисунок 1 - Основные цели трудовой адаптации

Источник: составлено автором по материалам [27, С. 134]

Согласно направленности, принято выделять следующие виды трудовой адаптации:

1. Профессиональная адаптация. Практика показала, что сотрудник должен быть способен понять и интегрировать профессиональные аспекты своей будущей работы в организации с помощью такой работы. Подумайте, обладает ли кандидат достаточным опытом и знаниями для выполнения обязанностей, связанных с данной должностью. Потребность в профессиональном росте может быть обнаружена на протяжении всего процесса адаптации.

Можно идти в любом из двух направлений: главном или второстепенном. Что касается фундаментальной адаптации, то необходимо обучить новых сотрудников, только что окончивших колледж или университет, выполнять возложенные на них обязанности. Сотрудники, имеющие предыдущий опыт работы, но новую работу или должность в организации, также имеют право на вторичную адаптацию (например, по результатам карьерного роста).

2. Физиологическая, психологическая адаптация. Сотрудник приспосабливается к новым условиям работы и отдыха, а также к физическому и психологическому стрессу, который с этим связан. Когда человек принимается в новую компанию, он или она немедленно подвергаются различным степеням стресса.

Среди них санитарно-гигиенические условия производства; социальное давление и стресс; монотонность рабочего процесса; комфорт на рабочем месте и т.д.

3. Организационная адаптация. Новому сотруднику необходимо принять и понять свою новую рабочую среду, а также историю компании, клиентов и партнеров; это может быть сделано с помощью такого процесса адаптации. Если вы не понимаете этих деталей, это может привести к негативным последствиям. Производственный процесс может быть затруднен. В результате крайне важно дать сотруднику понять, насколько он важен для организации.

4. Социально-психологическая адаптация. Отношения с коллегами и формирование общих стандартов поведения являются основными целями такого рода адаптации. В результате новый сотрудник постепенно интегрируется в группу, налаживая при этом профессиональные и социальные связи.

Особенно в тех случаях, когда новичок присоединяется к команде, которая плохо скоординирована, и когда связь слабая, такая адаптация считается самой длительной и трудной. Для того чтобы выработать строгую позицию для нового сотрудника в контексте его или ее профессиональных обязанностей, помощь психолога будет иметь важное значение.

5. Экономическая адаптация. Используя эту форму адаптации, сотрудник может приспособиться к различным экономическим ситуациям, существующим внутри организации. Такая адаптация, возможно, и не является самостоятельным видом труда, но ее актуальность от этого не уменьшается.

На адаптацию может влиять широкий спектр обстоятельств. Например, элементы трудовой адаптации могут влиять на время, ход, темпы и результаты такого процесса.

Способность сотрудников приспосабливаться к меняющимся условиям работы показана простым и кратким образом на рисунке 2.

Рисунок 2 - Факторы, которые воздействуют на трудовую адаптацию сотрудников предприятия

Источник: составлено автором по материалам [27, С. 135]

Важно подчеркнуть, что привычный поведенческий стереотип резко разрушается в процессе ранней адаптации. Чтобы помочь новичкам, в это время требуется опека и помощь. Наставничество - наиболее эффективный метод достижения этой цели.

Как мы видим, способность работников изменять свой график работы является решающим фактором в предотвращении утечки персонала. Кроме того, новый сотрудник будет доволен своей работой, если ему удалось найти общий язык со своими коллегами. Каждый член трудового коллектива будет более мотивирован к совместной работе для достижения цели, если рабочая сила адаптируется.

1.2 Современная организация адаптации молодых специалистов на промышленных предприятиях

Понятие "молодые специалисты" довольно часто встречается в реальном мире. Более того, оно может использоваться как в широком, так и в ограниченном контексте. В этом контексте термин "молодые" относится к сотрудникам, которые только что окончили учебное заведение и прошли соответствующую подготовку в своей области. Существует, конечно, обязательная защита диплома, которая требует успешного прохождения государственного теста. Специалисты часто сохраняют ярлык "молодых" еще в течение трех лет после окончания учебы.

Есть три организационных компонента, которые рассматриваются при обсуждении управления трудовой адаптацией: структурная фиксация, технология и информационная поддержка [23, С. 150].

Если говорить о главных целях процедуры, которая была упомянута выше, то стоит назвать следующие:

1. Понижение начальных материальных расходов. Тот факт, что новый сотрудник не может сосредоточиться на изучении своей работы и связанных с ней обязанностей, означает, что ему или ей придется сразу же работать сверхурочно. В любом случае, это означает, что будут различные сборы.

2. Снижение уровня текучести кадров. Вначале новичок на новой работе будет чувствовать себя так, как будто он или она не дома. В результате нередко бывает, что сотрудник увольняется после назначения на работу.

3. Руководство и многие другие сотрудники экономят время, поскольку фактическая задача и сопутствующие ей изменения выполняются в соответствии с заранее определенным графиком. В результате можно сократить время.

4. Хорошее отношение каждого сотрудника к своим собственным рабочим задачам; чувство удовольствия от собственного рабочего места и выполняемой там работы. [27, С. 135].

Существует ряд профессиональных навыков и процедур, которым необходимо научиться, чтобы добиться успеха в системе адаптации сотрудников компании. Знакомство с коллегами, начальником и другими сотрудниками в различных рабочих условиях также является разумным шагом.

Однако вполне возможно, что в организации отсутствует хорошо развитая система корректировки персонала. Доказательством этого может служить высокий уровень оттока сотрудников.

Специалистов с учеными степенями сегодня становится все меньше на рынке труда [16, с. 178].

Сотрудники, проработавшие в организации год или дольше, пользуются особым вниманием руководства, в соответствии с опытом. Таким образом, предпринимаются многочисленные усилия для обеспечения их долгосрочной стабильности.

Если сотрудник проработал менее трех месяцев, его никто не удержит. По словам представителей компании, найти замену сотруднику на вакансию не составит труда.

Поиск новых сотрудников требует много времени и усилий, поэтому такой подход к управлению никоим образом нельзя считать спланированным или разумным. Таким образом, общая производительность компании снижается.

Адаптация признается ключевым или второстепенным аспектом деятельности компании на практике.

Как правило, субъектами первичной адаптации являются вчерашние выпускники колледжей и университетов, которые, по сути, не имеют опыта работы. Что касается вторичной адаптации, то мы рассматриваем людей, которые с течением времени меняют работу. Рассмотрим, например, процесс повышения сотрудника до управленческого статуса [13, с.

Одним из наиболее важных направлений деятельности компании была названа адаптация новых сотрудников. Несмотря на это, руководство, похоже, безразлично. Развитие системы оценки персонала, обучение и мотивация сотрудников составляют значительную часть бюджета.

Даже крупные предприятия, работающие на рынке нашей страны, в настоящее время используют невероятно узкий спектр адаптируемых компонентов, как показывает практика [28, с. 277].

Сотрудник проходит ряд этапов на протяжении всего процесса адаптации, включая: знакомство, адаптацию и ассимиляцию.

Начнем с уровня всеобщего ознакомления. В этом случае новый сотрудник знакомится с целями компании. После этого физическое лицо должно принять решение о том, следует ли помогать бизнесу в достижении его цели (то есть получить работу или воздержаться от нее).

Иными словами, задача администрации состоит в том, чтобы проанализировать потенциал кандидата, определить круг его профессиональных обязанностей и определить возможности для развития. Этот уровень ознакомления должен проходить в течение всего испытательного срока или срока стажировки.

На рисунке 3 показана общая организация технологии для проведения обучения молодых специалистов организационной адаптивности.



Рисунок 3 - Общая организация технологии для проведения обучения молодых специалистов организационной адаптивности

Источник: составлено автором по материалам [29, С. 579]

Далее следует этап приспособления. На практике это длительный процесс, который часто растягивается на месяцы. Все зависит от эффективности, с которой осуществляется процесс адаптации. Как правило, этот шаг влечет за собой ассимиляцию нового сотрудника в иерархии компании.

Участие в беседе с коллегами - важная часть процесса. Примечательно, что этот период времени в фирме имеет решающее значение, поскольку он определяет, будут ли другие работники приветствовать человека на работе и как он / она будет адаптироваться к жизни на новом месте работы. По мнению экспертов, на данном этапе крайне важно оказать новому сотруднику как можно большую психологическую поддержку.

Для этого не будет лишним обсудить и проанализировать ход реализации проекта с самого начала. Когда у нового сотрудника возникают трудности, очень важно, чтобы старшие сотрудники вмешались и помогли, а в определенных ситуациях даже сам начальник.

Реализация этапа приспособления на предприятии молодых сотрудников отражена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Этап приспособления молодых сотрудников

Источник: составлено автором по материалам [29, С. 587]

Третья стадия - это ассимиляция. Наступает момент, когда новый сотрудник становится неотъемлемой частью большой семьи компании. Конечные результаты должны привести к ситуации, в которой сотрудники компетентно выполняют свои обязанности в соответствии со своими должностными инструкциями на данный момент времени. Поглощение молодого сотрудника компанией показано на рисунке 4.

Рисунок 5 - Этапа ассимиляции молодого сотрудника

Источник: составлено автором по материалам [29, С. 589]



На рисунке 6 показан следующий уровень оценки молодым сотрудником своего успеха в адаптации к новой работе. На самом деле, именно здесь процесс адаптации компании подходит к концу.

Рисунок 6 - Оценка эффективности прохождения адаптации молодого сотрудника в организации

Источник: составлено автором по материалам [29, С. 590]

Что касается оценки эффективности, нужно отметить, что на практике оценке подвергаются разные аспекты:

- целостная система адаптации;

- процесс адаптации каждого сотрудника по отдельности;

- некоторый адаптационный инструмент, проводимые мероприятия.

В остальном, чтобы грамотно оценить эффективность, задействуется 2 параметра: объективные и субъективные показатели.

1. Объективные показатели. В этом случае оценивается эффективность работы нового сотрудника в целом. Для начала вас тестируют, чтобы узнать, насколько вы активно участвуете в определенной области (используя количественные параметры). Предположим, что это возможно:

- общее количество использованных ресурсов, которые направляются с целью адаптации одного человека;

- процент, с которым продлевается испытательный срок;

- процент наставников, которые прошли обучение;

- процент обученных работников;

- простота в плане восприятия материалов, что задействуются при адаптации новичков и прочее.

2. Субъективные показатели. В целом, это показывает, насколько человек наслаждается своей работой или насколько она ему или ей не нравится.

- устанавливаются индивидуальные затраты работника на адаптацию (дифференцированные по роду занятий). На практике для расчета этого показателя используется стоимость времени, затраченного теми, кто занимается адаптацией. Также учитывается время, затраченное наставниками, менеджерами и другими сотрудниками; раздаточные материалы и другие материалы. Соответственно, этот показатель должен рассчитываться для каждой профессии;

- расходы на обучение наставника с учетом профессии. Количество денег, вложенных в развитие профессиональных компетенций, а также количество денег, потраченных на обучение новых работников, часто учитывается при обсуждении обучения наставников;

- показатель того, сколько заданий может выполнить система адаптации. Лучше всего, конечно, ситуация, в которой это на 100 процентов Адаптационная матрица - лучший способ следить за ситуацией. Это позволяет лучше понять, какие мероприятия проводятся в настоящее время и какие категории персонала используются, а также планы организации на будущее;

- показатель количества работников, вовлеченных в наставничество. Здесь определяется, сколько процентных пунктов будет использовано в действительности (это делает служба кадров). Начнем с того, что количество войск и иммигрантов влияет на все. Конкурентные отношения могут быть легко сформированы. Наиболее важным фактором является правильное функционирование системы;

- доля от общего числа занятых сотрудников, которые смогли преодолеть все препятствия компании. Как правило, показатель должен составлять 100%;

- мосле испытательного срока, сколько работников покинуло фирму. Знак в этом случае является полярной противоположностью предыдущему. В любой ситуации менеджер по персоналу должен знать, спровоцировал ли сотрудник или его непосредственный руководитель расторжение контракта [22, с. 136].

Итак, внедрение системы, позволяющей сделать организационную структуру более адаптируемой, имеет несколько преимуществ. В качестве первого шага в нем содержится подробное описание существующей структуры управления, а также степень децентрализации и централизации. Он также оценивает и создает адаптируемую структуру управления. Говоря о процессе адаптации новой рабочей силы, именно на этом этапе каждый вновь нанятый сотрудник проходит серию тестов в течение соответствующего периода времени. Если вы не хотите проходить через этот шаг, вы можете. Это просто новичок; его не примут в устоявшийся профсоюз, и его точка зрения не будет принята во внимание. Как правило, фаза адаптации длится от двух месяцев до года. Все зависит от должности и личных качеств новичка.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт предприятий в сфере адаптации персонала

Когда фирме приходится привлекать новых сотрудников, наиболее распространенной проблемой является то, как организовать их переход на рабочее место. Существует процесс взаимной адаптации, который происходит, когда новый сотрудник присоединяется к организации. В рамках этой процедуры работники методично попадают в новые экономические, социальные и многочисленные профессиональные рабочие ситуации. В этом отношении крайне важно изучить процесс адаптации опыта, который доступен как на российских, так и на зарубежных предприятиях [19, с.103].

Что касается опыта Германии, то такое положение дел настолько близко к российской реальности, насколько это возможно с точки зрения того, как оно регулируется адаптивностью работников. Законодательство в стране определяет, как реализуется правовая система компании, так что это то, на что мы здесь смотрим. Прежде всего, контракт требует, чтобы новые сотрудники были надлежащим образом обучены или ознакомлены с условиями работы компании. Точное описание должностных обязанностей имеет важное значение как для фирмы, так и для ее нового сотрудника. Наконец, новый сотрудник представлен своим коллегам. Есть два основных способа достижения этой цели: тренинги и личное общение. В рамках этих мероприятий новый сотрудник знакомится с нормативной документацией компании. Одни из лучших деловых советов, которые он когда-либо получал, исходили от человека гораздо более старшего, чем он сам.

Стоит отметить, что в Германии принято законодательство, регулирующее правовую структуру корпораций. В соответствии с этим документом работодатель обязан познакомить нового сотрудника с рабочей средой и коллективом, в который он или она будет назначен. В подавляющем большинстве случаев используются интервью.

Мы можем многое узнать о японской деловой практике, изучив их корпоративную идеологию. Они переносят акцент внимания на такие идеи, как гармония, честность, сотрудничество и вклад в общественную жизнь на практике.

Новые работники в японских фирмах имеют документально подтвержденный двухлетний период адаптации. В рамках своего обучения сотрудники узнают об истории компании, ее целях и наиболее важных принципах работы. Как само собой разумеющееся, новые работники могут быть размещены в деловом общежитии на некоторое время, пока они не привыкнут к рабочему месту.

Наставничество является важной частью процесса обучения новых работников без отрыва от производства. Что касается японцев, то это самый эффективный способ обучения и адаптации к новой системе. Как менеджер, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы привлечь выпускников колледжей. Отсутствие навыков на рабочем месте считается не пороком, а скорее желанием изучать и принимать новые правила, созданные конкретной организацией, согласно мнению большинства. Как только он окончит колледж, молодому человеку будет назначен наставник для работы с ним. Как правило, это один из выпускников той же школы. Визиты на дом, помощь в адаптации к новой рабочей среде и разрешение споров - все это часть процесса. Было показано, что такой вид наставничества на практике длится до 35 лет [33, с. 300].

Новые работники в Японии были подготовлены к своей следующей работе в течение трех лет к тому времени, когда им нужно было пройти процесс адаптации. Это достигается с помощью специального программного обеспечения, созданного каждой организацией. Многие фирмы в Японии разработали программу адаптации, которая фокусируется на развитии и формировании корпоративного характера компании при четком определении роли обучения [30, с. 205].

В начале этапа обучения японские фирмы начинают создавать корпоративные условия и проводить обучение таким образом, чтобы новые сотрудники почувствовали дух компании и не воспринимали себя как отдельную сущность. Кроме того, компания предоставляет общежитие для молодых специалистов, что помогает поддерживать дух компании, позволяя новым сотрудникам взаимодействовать с более старшими сотрудниками, которые проработали в компании несколько лет, давая им почувствовать, каково это - работать в этой конкретной компании [8, С. 97].

В Японии существует уникальная практика начала трудовой деятельности новых сотрудников в первый день каждого месяца или в первый день каждой недели, в зависимости от того, в какую компанию они вступают. Прохождение обязательной четырехчасовой ориентации молодого специалиста в фирме, которая включает в себя поздравление сотрудника со всей командой с его повышением до сотрудника в этой конкретной организации, признание этой работы и принятие мер для оптимальной адаптации и интеграции в новую команду. Когда сотрудник принимается на работу, ему предоставляется пакет информации, который включает в себя политику компании, руководство, условия оплаты и шансы на получение льгот и поощрений. В этот пакет также входят брошюры "Ориентация для сотрудников" и "Руководство для сотрудников". Обед с непосредственными, а иногда и вышестоящими руководителями является обязательным после вручения сертификата, чтобы новый сотрудник понял, что это семейный круг.

Работники, временно занимающие рабочие места, сталкиваются с проблемами, связанными с их отношением к отпуску, инвалидности и другим льготам из-за строгой политики, проводимой в японских фирмах.

Японские корпорации, со своей стороны, пытаются обучать следующее поколение специалистов прямо после окончания средней школы. Для достижения этой цели предпринимаются массовые попытки создать конкретные программы адаптации. Как указывалось ранее, каждому студенту предоставляется наставник, который помогает им адаптироваться к новой среде до 35 лет [9, с. 27].

Рассмотрим, как организации в Соединенных Штатах занимаются обучением новых сотрудников. Новички также могут извлечь выгоду из комплексных программ обучения. Вышеупомянутая задача также связана с высшим руководством, в частности с руководителями других отделов, с точки зрения ее выполнения.

Теперь нужно назвать методы адаптации новых работников, которые применяются в США:

1. Secondment, что в переводе означает «вторичное обучение». В первую очередь, эта фраза относится к системе, основанной на обмене персоналом между компаниями, который длится в течение длительного периода времени. Сотрудники, которые переходят в другие подразделения организации, чтобы овладеть новыми навыками и глубже понять трудности подразделения, называются "погруженными". В результате повышается производительность труда сотрудника, а также его способность решать проблемы новыми способами. В качестве примера можно привести сокращение времени сотрудника на адаптацию (например, если изменения в каком-либо плане касаются команды).

2. Buddying (от английского друг, приятель) - это тип социальной адаптации, который использует помощь и поддержку других работников в группе. Одна из главных целей этой стратегии - помочь людям работать вместе для выполнения задач, развития способностей и изучения новых, предоставляя друг другу честную и объективную обратную связь о том, как они справляются. Однако обсуждаемая идея отличается тем, что она не устанавливает иерархию, а вместо этого поощряет двусторонний контакт и обратную связь в режиме реального времени. Используя этот подход, все работники компании могут иметь более нормализованные взаимодействия. Чтобы назвать лишь несколько преимуществ, работники в трудовом коллективе постоянно могут делиться мудростью и опытом, которые они приобретают, выполняя свою работу. Как следствие, сотрудники компании смогли самостоятельно обучаться без помощи бизнес-тренеров.

3. E-learning - гибридное или дистанционное учебное мероприятие - вот что это такое. Компьютеры играют определенную роль в этом сценарии. Обсуждая их формат, мы замечаем, что все зависит от талантов сотрудника, а также от степени ответственности компании. Предполагая, что работники посещают только самые базовые учебные курсы, легко увидеть, сколько времени тратится впустую на изучение теоретических концепций, которые могут быть или не быть полезными для сотрудников. Кроме того, поскольку предлагаемая методика считается уникальной и адаптируемой, она может включать любые существующие теоретические знания. Количество времени, необходимое для тренировки, было резко сокращено.

4. Job Shadowing - Этот подход в определенных отношениях имитирует традиционное наставничество. Помимо базового обучения, на этом рабочем месте в течение всего дня предлагается всесторонняя помощь. Кроме того, эта стратегия позволяет беседовать с более опытным персоналом о проблемах, которые могут возникнуть на практике у новичка. Новый сотрудник следует за опытным сотрудником, как тень, наблюдая за тем, как он выполняет свои обязанности. В результате профессии обучают, а работники интегрируются в группу [10, с. 584].

В плане подготовки новых кадров ярким примером служит всемирно известная корпорация Apple. Прежде всего, внутри есть рабочая сила. Первый рабочий день нового сотрудника начинается с программы, в рамках которой его знакомят с компанией. Как новый сотрудник, вы получите приветственный пакет, который включает в себя такие наклейки, как "Добро пожаловать в Apple", документы отдела кадров и официальную футболку с вашим именем и годом, когда вы начали работать в фирме. Вам также нужно будет самостоятельно установить свой новый компьютер. Часто ожидается, что сотрудники должны знать, как подключать свои компьютеры к серверам, если они работают в крупной фирме. По данным компании, сотрудники с большей вероятностью узнают о своих коллегах и сложившейся ситуации, если их не парализует страх во время выполнения этой обязанности. Как новый сотрудник, вы должны знать, что Apple особенно заинтересована в том, как вы будете представлять себя в различных рабочих условиях. Только тем, у кого есть четкая цель, разрешается присоединиться к рабочей силе компании. В результате продолжительность времени, в течение которого сотрудник "останется" в фирме, определяется тем, насколько человек готов внести свой вклад в выполнение требований к адаптации.

Стоит отметить, что методика, принятая для адаптации российскими предприятиями, часто определяется однонаправленностью. Для целей этого анализа ясно, что некоторая профессиональная подготовка проходит в течение разрешенного периода. Однако в этой ситуации можно выявить как преимущества, так и недостатки [35, с. 445].

Прежде всего, важно признать, что способность вновь принятого на работу сотрудника быстро адаптироваться к рабочей среде снижает трудности переходного этапа. Однако другие аспекты ситуации упускаются из виду (например, корпоративная, организационная, а также социальная адаптация). Мы считаем, что сегодняшние менеджеры как местных, так и международных предприятий должны прийти к твердому выводу: человеческий капитал и сотрудники находятся на вершине пирамиды успеха.

Все зависит от того, насколько работники идентифицируют себя с организацией, насколько они разделяют с ней цели, задачи и различные ценности и насколько они формируют команду. Без сомнения, адаптация нового сотрудника к своему новому рабочему месту имеет решающее значение. Чтобы достичь желаемых целей, адаптивная система должна быть построена с использованием комплексного подхода. Здесь вам нужно будет поэкспериментировать, так что не бойтесь пробовать что-то новое. Рассматриваемая тема может нуждаться в иностранной перспективе. [15, с. 170]. В России, с другой стороны, дела идут довольно хорошо с точки зрения адаптационных инициатив. Достаточно, например, использовать в качестве примера соответствующее приложение "Лаборатории Касперского". Программа адаптации этой компании обширна и состоит из многих этапов. В "Плане адаптации" руководство описывает персонал. Например, проводятся частые встречи с руководителями и наставниками для принятия решений о различных этапах адаптации компании. На сессиях, среди прочего, решается, какие рабочие места будут переведены на испытательный срок. Совещания для новых сотрудников, которые обычно длятся три часа, проводятся каждые две недели. Слушатели узнают об истории фирмы, ее товарах и управлении на представленных мероприятиях. Также рассказывается о том, как складывалась жизнь компании. Конечно, каждый человек имеет доступ к информации, которая ему понадобится в будущем. Общеизвестно, что отпуска, больничные и так далее часто обсуждаются в средствах массовой информации [12, с. 55]. Кроме того, новым работникам организации во время их первой встречи выдается "Брошюра для начинающих". В этом документе объясняется, какие возможности для обучения и развития доступны, что входит в социальный пакет, какие специальные предложения доступны для работников, на кого и какие проблемы следует обратить внимание и как с ними связаться. Помимо прочего, на веб-сайте есть вся необходимая информация. В свой первый рабочий день все новые работники получают антивирусное средство в коробке.

Затем новые работники проходят процесс, называемый "Погружением", в ходе которого они проводят один день, например, в качестве персонала супермаркета. Только в такой атмосфере новый сотрудник может узнать об особенностях работы торгового персонала. Кроме того, обучение таким образом помогает в раннем выявлении и устранении конфликтных ситуаций, а также в обучении продажам продукции без использования фиксации и давления для достижения целей продаж. Поддержку можно получить от местных наставников.

У другой российской компании, Tele2, есть своя собственная инициатива по адаптации, на которую мы хотим обратить ваше внимание. Сотрудники отдела кадров (HR) проводят для новых сотрудников экскурсию по рабочему месту в их первый рабочий день. Подарки в виде корпоративных SIM-карт раздаются во время этой церемонии всем сотрудникам, независимо от их должности в организации. Ознакомительная сессия "Добро пожаловать в компанию" также обязательна для новых сотрудников. Например, они описывают историю организации и ее структуру, а также ее наиболее выдающихся деятелей. Очень важно понимать правильный формат заполнения различных форм. Каждый сотрудник организации в какой-то момент проходит какое-то обучение, и основная его часть сосредоточена на основных принципах компании. За это мероприятие отвечают работники компании, известные как abmassadors, а не эксперты [36, с. 99].

В фирме "ВымпелТелеком" можно найти аналогичную программу адаптации. Каждому новому сотруднику назначается наставник и дается план работы с изложением задач, которые они должны выполнять вместе с кураторами. Вы должны посетить однодневный тренинг, в ходе которого вы узнаете об истории организации, а также о ее целях, успехах и управлении.

В местах, где есть центр обслуживания клиентов, менеджер филиала лично проводит экскурсию по рабочему месту. Менеджер отправляет письмо команде за день до первого рабочего дня принятого сотрудника, информируя их о новой работе и обязанностях принятого сотрудника и описывая его или ее опыт [18, с. 87]. Электронные письма с поздравлениями и пожеланиями удачи отправляются от вице-президента компании сразу после завершения процесса подбора персонала.

Стоит отметить, что программное обеспечение может быть изменено. В этой ситуации все зависит от первого выбора позиции новичком. Взаимодействие с личным тренером имеет решающее значение для успеха в области фитнеса и силовых тренировок. Сотрудники используют различные методы, чтобы усилить ранее указанную связь: подход обучения на практике широко используется для ознакомления менеджеров с характеристиками поколения Y, а новичков - с характеристиками поколения X.

Важно подчеркнуть, что наибольший рост и инновации на российских предприятиях наблюдаются в области инновационных технологий, основанных на достижениях ИТ и методах коммуникации, но опыт промышленных компаний - это то, что наиболее примечательно для этого исследования.

Например, было доказано, что наставничество является наиболее выгодным в ОАО "Гипровостокнефть". Всего через несколько недель работы новым сотрудникам предоставляется наставник. Ниже приведены наиболее важные требования к наставнику: значительный практический опыт, хорошо зарекомендовавшие себя профессиональные качества и минимум пятилетний опыт работы в организации [32, с. 160].

"Необходимо изучить "процесс первичной адаптации молодых специалистов ООО "ЛУКОЙЛ-Коми", потому что вторичный... работе не уделяется достаточного внимания, и работа в этом направлении не ведется", - пишут авторы А.В. Науменко и Я. Зубова [25, с. 41].

В бизнесе используется множество видов адаптации сотрудников, включая социальную адаптацию, производственную адаптацию, профессиональную адаптацию, психофизиологическую адаптацию и многое другое. Примерами этого являются крупные компании, в том числе ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" и Центральный административно-управленческий аппарат (CAUA) ТПП "ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз", ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухта Нефтегаз" и НСХУ "Яреганефть". Среди прочего, исследование академиков А.В. Науменко и Я. Зубова было направлено на определение того, как эти сотрудники нефтегазового сектора адаптируются к своей новой рабочей среде. Согласно исследованию, проведенному этими авторами, ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" имеет хорошо развитую систему и программу адаптации на начальном уровне. Даже если вторичной адаптации нет, авторы заявили, что вторичной адаптации нет [25, с. 44].

Согласно анкетированию, ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" часто использует метод наставничества. Новым сотрудникам ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" назначается наставник на основе их результатов в тесте, который оценивает их уровень знаний, а также их способность справляться со стрессом, связанным с работой в незнакомой среде.

Тактика адаптации "Сибур Холдинга" к новым рынкам сравнима с тактикой, используемой японскими корпорациями. Когда новый сотрудник присоединяется к команде "Сибур Холдинга, его публично приветствуют и вручают "Набор для начинающих" и письмо "Наша жизнь", чтобы он был в курсе жизни компании, своих коллег и любых связей, которые могут быть им полезны. Кроме того, новые сотрудники Сибур Холдинга обязаны пройти ознакомительный курс "Добро пожаловать в Сибур!". Этот семинар ранее проводился сотрудниками отдела кадров и проходил в Музее Сибура. Для новых сотрудников в последние годы был создан анимированный мультимедийный дистанционный курс для новых работников, в котором главные герои - новичок Мономер и его наставник Полимер - подробно рассказывают об организации и о том, где будет работать сотрудник.

Возьмем Германию, США и Японию в качестве примеров стран, которые добились значительных успехов в создании системы управления персоналом. Адаптация передового опыта к российским реалиям, учет менталитета людей и особенностей работы - основная задача российского бизнеса. В таких условиях адаптивность будет играть первостепенную роль в управлении персоналом, и это обеспечит положительные результаты на практике.

Программы адаптации, проводимые иностранными корпорациями, показали, что эти процедуры устанавливаются в организациях с акцентом на преемственность, как показали проанализированные случаи. На современном этапе философии управления наставничество считается довольно устаревшим способом адаптации новых сотрудников. Стратегия наставничества доказала свою успешность, поэтому, вероятно, в течение некоторого времени она будет популярным способом обучения новых сотрудников.

Адаптации новых сотрудников в отечественных компаниях уделяется много внимания, но не все менеджеры осознают важность этих мер, поскольку они не осознают, насколько они важны для долгосрочного успеха новых сотрудников компании. Поскольку один из трех специалистов по управлению персоналом не может лично контролировать 1000 вновь принятых работников и их прогресс на этапе адаптации, все делается формально. С другой стороны, наставничество осуществляется только на формальной основе из-за нехватки персонала. Наконец, следует отметить, что программа адаптации для домашней прислуги часто игнорируется.

В результате адаптация представляет собой двусторонний процесс, в ходе которого и человек, и компания приспосабливаются к новым профессиональным, социальным, организационным и экономическим условиям работы по мере их возникновения. Работающая молодежь, с другой стороны, является жизненно важным стратегическим ресурсом и движущей силой в нашем обществе, и молодой работник, начинающий свою карьеру, всегда проходит процесс адаптации. Эффективность системы тесно связана со способностью организации корректировать свою рабочую силу. Система адаптации должна не только облегчить вхождение нового сотрудника в коллектив, но и прививать ценности, необходимые компании, помогая обеспечить экономическую стабильность как компании, так и нации в целом. Наставничество - один из ключевых подходов, используемых Сибуром и Лукойлом в процессе интеграции новых сотрудников в культуру компании. Другой крупный российский нефтеперерабатывающий завод, ПАО "Татнефть", и процесс его адаптации будут рассмотрены в следующей главе.



Глава 2. Исследование организации процесса адаптации молодых специалистов на промышленном предприятии (на примере ПАО «Татнефть»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ПАО «Татнефть» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний, работающая в статусе вертикально интегрированной группы. Основная деятельность ПАО «Татнефть» на территории Российской Федерации осуществляется преимущественно в Республике Татарстан [37].

В составе производственного комплекса компании постоянно развиваются добыча нефти и газа, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. Татнефть также участвует в компаниях финансового сектора (банковском и страховом).

Основные направления деятельности компании [37]:

а) поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяных месторождений;

б) добыча и переработка нефти;

в) поддержание добычи нефти;

г) реализация нефтепродуктов через собственную розничную сеть, насчитывающую более 540 АЗС и комплексов в различных регионах России;

д) производство металлопластиковых труб с полимерным покрытием;

е) производство синтетических моторных масел, кабелей и другой продукции.

ПАО "Татнефть" имеет на руках копии устава предприятия и Кодекса корпоративного управления. Общее собрание акционеров ПАО "Татнефть" [37] является основным органом управления компании.

Годовое общее собрание избирает совет директоров для руководства компанией. Стратегические цели, производственные и финансовые планы, а также основные проблемы, связанные с непрерывным ростом организации, утверждаются Советом директоров. Совет директоров ПАО "Татнефть" состоит из 15 членов, трое из которых являются неисполнительными директорами. На рисунке 1 изображена организационная структура компании.

Рисунок 1 - Система управления ПАО «Татнефть»

Источник: [37]



Оперативное руководство текущей деятельностью ПАО «Татнефть» осуществляется Генеральным директором и Советом директоров. Генеральный директор является главным исполнительным директором и председателем совета директоров. Совет директоров - коллегиальный орган управления, состоящий из 15 человек. Генеральный директор и совет директоров подотчетны совету директоров и общему собранию [37].

...