Ожидания педагогов относительно процесса реструктуризации
Теория слияний и поглощений. Феномен и проблемы типологии организационных культур. Организационная культура и эффект сопротивления изменениям. Ожидания педагогических работников относительно реструктуризации как индикатор векторов сопротивления.
| Рубрика | Педагогика |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.06.2016 |
| Размер файла | 899,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
Введение
1. Теоретическая глава
1.1 Теория слияний и поглощений (теоретический анализ)
1.2 Феномен организационной культуры. Проблемы типологии организационных культур
1.3 Организационная культура и эффект сопротивления изменениям
1.4 Управление организацией в условиях изменений
1.5 Ожидания педагогических работников относительно реструктуризации как индикатор векторов сопротивления
Выводы по первой главе
2. Экспериментальная глава. Исследование ожиданий педагогических работников образовательных учреждений относительно реструктуризации
2.1 Методология исследования
2.2 Устойчивые (типичные) векторы ожиданий всего педагогического сообщества
2.3 Описание групп педагогических работников и сравнительный анализ их ожиданий
Должностные группы
Группы по занимаемой по отношению к преобразованиям позиции
Возрастные группы
Группы коллективов образовательных комплексов
Комплекс № 1 (СОШ №19 + СОШ № 1323)
Выводы по 2 главе
План-сценарий развития комплекса № 1
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение 1. Анкета-опросник
Введение
Магистерская диссертация посвящена исследованию ожиданий педагогических работников, связанных с реструктуризацией образовательных организаций.
Современный мир интенсивно меняется во всех сферах: социальной, экономической, технологической. Вместе с ним меняется и растущий в этом мире человек -- ребенок, подросток, а разрыв между поколениями становится все более ощутимым.
В этой ситуации необходимо задуматься об изменении системы образования, в первую очередь, школы, которая должна обеспечить «связь времен», с одной стороны, и помочь взрослеющему человеку войти в большой мир и гармонично существовать в нем, с другой. Очевидно, именно этим вызвана современная ситуация отраслевой нестабильности: изменения в образовательной среде носят глобальный и стремительный характер. За относительно короткий срок в школу внедрены и продолжают внедряться инновации самого разного порядка:
изменение базовых учебных планов;
вариативность содержания образования;
введение ГИА и ЕГЭ;
профилизация;
новые ФГОСы;
автономизация;
потеря статуса «школа городского подчинения»;
неопределенное положение гимназий, лицеев, специализированных учебных заведений;
укрупнение образовательных организаций;
нормативное финансирование;
НСОТ;
реструктуризация сети образовательных организаций.
Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что изменение - ключевое слово, определяющее современное состояние образовательной среды. К.М. Ушаков в своей книге аргументированно утверждает, что, несмотря на многочисленность уже внедренных изменений, это только самое начало реформ, ситуация изменения будет актуальна для сферы образования длительное время [19].
Постоянно проходящие, сменяющие друг друга и во многом незавершенные трансформации в системе образования дают основания говорить о ситуации кризиса в образовании. «Ситуация кризиса может развиваться по двум сценариям -- кризис может разрешиться -- возникает новое содержание и формы его функционирования, отвечающие новым требованиям; кризис может и стагнировать -- тогда он «загоняется» внутрь, игнорируется, а старая ситуация (формы и содержание) продолжают воспроизводиться с минимальными косметическими поправками» [16]. И поэтому цена ошибки сегодня очень велика: качество и точность принимаемых сегодня решений, безусловно, и определяют тот «сценарий», который будет осуществляться не одно десятилетие.
Реальные угрозы и вызовы изменившегося мира также определили изменения в стратегии развития образования. Такие программы, как «Государственная программа развития образования РФ 2013 - 2020 гг.», «Программа развития столичного образования 2012-2016 гг.», ставят перед системой образования глобальные цели: обеспечение доступности качественного образования и при этом достижение нового качества обучения. Сложность задач, стоящих сегодня перед системой управления образованием, заключается не только в их масштабности, но и в необходимости решать их быстро, в условиях ограниченного времени, подчас без глубокой предварительной теоретической и экспериментальной подготовки. В таких условиях задачи повышения эффективности управления процессами изменений становятся первоочередными. Так, одной из приоритетных задач, определенных «Государственной программой развития образования РФ 2013 - 2020 гг.» является «внедрение и совершенствование современных организационно-экономических механизмов управления образованием» [2].
На современном этапе одним из центральных моментов пересмотра модели школьного образования является изменение системы финансирования школ, а вследствие этого - оптимизация количества школ и сотрудников, повлекшая глобальную реструктуризацию образовательной сети города Москвы. Новые методы распределения ресурсов на образование, так называемое «подушевое распределение средств» или «нормативно-бюджетное финансирование», а также стремление приобщить к опыту школ-лидеров «отстающие» школы привели к тому, что образовательная политика РФ реализуется сегодня в укрупнении образовательных организаций г. Москвы. Программа развития столичного образования 2012-2016 среди приоритетных направлений реализации подпрограмм называет «комплексное развитие сети образовательных учреждений для обеспечения доступности дошкольного, общего и дополнительного образования независимо от территории проживания и состояния здоровья» [3]. Из образовательных организаций разного типа образуются новые, более крупные, организации. Это явление стало неотъемлемым атрибутом жизни московской образовательной среды, и касается оно сегодня практически каждой образовательной организации.
Итак, реструктуризация сети образовательных организаций - это на данном этапе самая масштабная инновация. «Инновация - организационное изменение, приводящее к изменению формальной или неформальной структуры организации и вызывающее кризис временной некомпетентности» [19]. Известно, что реакция на любое организационное изменение - временное снижение эффективности, таким образом, кризис - непременный этап внедрения изменений. Иными словами, кризис системы образования влечет за собой модернизацию этой системы, а модернизация, в свою очередь, вызывает кризис внутри образовательного учреждения. А значит, перед руководителями всех уровней поставлены совершенно новые вопросы, ответы на которые возможны лишь на основе серьезного междисциплинарного анализа.
Опыт объединения и слияния образовательных организаций в таком масштабе отсутствует в отечественной (и мировой) практике. Укрупнение организаций - новое явление в сфере образования. Значительно обширней исследованы бизнес-культура и опыт эффективных и неэффективных слияний коммерческих компаний. Он показывает, что в процессе реструктуризации организаций первостепенное значение приобретает область управления персоналом, а именно - способность руководителя грамотно распоряжаться человеческим ресурсом.
Любые серьезные преобразования вступают в конфликт со сложившейся в организации корпоративной культурой и нередко вызывают эффект сопротивления. Успех или неудача преобразований напрямую зависит от величины сопротивления и эффективности способов его преодоления. Сложность положения руководителя состоит и в том, что сопротивление может быть скрытым, не выраженным явно, и в том, что лидер не всегда знает, как его преодолевать. Именно поэтому выявление уже на нулевом этапе внедрения новаций «расстановки сил» в организации и основных «векторов сопротивления» является основной задачей руководителя.
Приступая к преобразованиям, руководителю необходимо провести управленческий анализ, выявить сильные и слабые стороны основного - человеческого - ресурса образовательной организации, потому что «субъективные факторы, а именно: личная позиция и отношение к изменениям - представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями» [22, с. 31]. Подобная процедура, однако, редко практикуется в образовательных организациях, инструментарий для выявления установок личности по отношению к реструктуризации не разработан.
Индикатором эмоциональных реакций педагогических работников на изменения в преддверии процесса реструктуризации могут служить их ожидания. Исследование ожиданий педагогических работников позволяет выявить установки личности по отношению к реструктуризации, на основе которых будут формироваться особенности поведения сотрудников организации в условиях изменений, что важно учитывать руководителю. Анализ установок позволит определить паттерны ожиданий в коллективе, группы чувствующих себя «проигравшими» в результате происходящих изменений (и вероятных «противников» новаций) и, наоборот, чувствующих себя «выигравшими» (вероятных «сторонников»). Кроме того, выявление аспектов, вызывающих тревожные (или разноречивые) ожидания работников сферы образования, обозначит «проблемное поле» предстоящего процесса. Все это является основой планирования приоритетов управленческих действий по внедрению изменений.
Проблемная область настоящего исследования определяется новизной ситуации в отечественном образовании и недостаточностью данных для комплексного описания паттернов ожиданий работников образовательных организаций в преддверии организационных изменений (как основания для разработки антикризисной программы управления персоналом).
Объект исследования: процесс реструктуризации ОО г. Москвы.
Предмет исследования: ожидания педагогов (работников образования) относительно процесса реструктуризации.
Управленческий вопрос: Как оценить «расстановку сил» в формирующейся организации и на этой основе сформировать приоритеты внутриорганизационной политики в области управления персоналом (с целью минимизировать сопротивление работников ОО внедряемым изменениям и сокращения периода кризиса)?
Гипотеза состоит в неоднородности ожиданий разных социально-демографических, профессиональных и должностных групп педагогических работников. Выявленные ожидания позволят обнаружить группы педагогов, относительно которых может формироваться специфическая политика в области мотивации, повышения доверия, снижения тревожности, повышения эффективности и пр. Основные источники сопротивления новациям будут связаны с угрозами изменения личных перспектив и изменениями традиционных аспектов жизнедеятельности организации.
Цель работы: разработка плана-сценария для формирования приоритетов управленческой деятельности в процессе реструктуризации на основе исследования особенностей ожиданий различных групп сотрудников образовательной организации относительно изменений.
Задачи исследования:
изучить теорию слияний и поглощений организаций; типологию организационных культур образовательных организаций; методологические подходы к способам их диагностики; особенности антикризисного управления персоналом;
на основе анализа научной литературы выявить эффекты сопротивления изменениям и индикаторы их измерения;
обосновать необходимость изучения понятия «ожидания групп педагогических работников относительно изменений» как существенного индикатора сопротивления;
разработать диагностический инструментарий, выявляющий ожидания разных социально-демографических, профессиональных и должностных групп педагогических работников,
апробировать и применить разработанный инструментарий в ОУ г. Москвы (СОШ № 19 и СОШ №1323) и, проанализировав результаты, выявить различные паттерны ожиданий;
выявление взаимосвязи между паттернами ожиданий и паттернами будущего поведения в условиях изменений (как основы дорожной карты антикризисных действий руководителя);
описать «векторы сопротивления» при внедрении изменений и риски, которые могут возникнуть при слиянии этих ОУ;
на основе полученных результатов разработать рекомендации по совершенствованию механизмов управления и повышению эффективности деятельности сотрудников в ситуации организационных изменений.
Методы исследования: для решения поставленных задач использованы следующие методы исследования: анализ и обобщение научных идей и взглядов, изложенных в трудах по философии образования, педагогике, психологии, управлению образованием; контент-анализ национальных документов в области модернизации образования; анкетирование; методы математической статистики, управленческий анализ.
В качестве метода исследования ожиданий педагогических работников среди возможных: анкетирование, контент-анализ, интервью, наблюдение, экспертная оценка - мы остановились на анкетировании. Мы считаем наиболее эффективным методом анкетирование, так как он в наибольшей степени соответствует поставленным задачам и имеет ряд преимуществ. Во-первых, он обеспечивает большую достоверность и универсальность выводов, так как позволяет выявить ожидания большего количества работников. Во-вторых, анкетирование охватывает все категории педагогических работников школы, что позволит руководителю разработать стратегию управлением для каждой из них. В-третьих, этот метод обеспечивает наибольшую объективность результатов исследования, чем интервьюирование или наблюдение: при анонимном анкетировании личность исследователя максимально дистанцирована от респондентов и не влияет непосредственно на их ответы, а его собственный опыт и личные убеждения в меньшей степени оказывают влияние на интерпретацию им результатов.
Результат - создание инструментария, способствующего выявлению ожиданий педагогических работников относительно реструктуризации; описание процесса объединения образовательных организаций с позиции управления персоналом, научно-методические и практические рекомендации руководителям по прогнозированию сопротивления и формированию приоритетов в управлении образовательными комплексами.
Работа адресована государственным служащим в системе образования (менеджерам, руководителям разного уровня).
Научная новизна исследования состоит в
1. фиксации и описании новой для образовательной среды ситуации, связанной с ожиданиями участников реструктуризации ОУ и
2. выявлении основных приоритетов управленческих подходов к осмыслению нового статуса образовательных организаций (образовательного комплекса).
Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в выявлении, анализе и описании паттернов ожиданий педагогических работников, влияющих на способ поведения работников управленческого персонала в ситуации организационных изменений.
Практическая значимость: полученные данные могут быть использованы руководителями образовательных учреждений для предупреждения рисков в процессе управления изменениями, для принятия управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности учреждений, для выявления групп «выигрывающих» и «проигрывающих» среди сотрудников ОУ.
Научная достоверность и надежность результатов проведенного исследования обеспечивается научно-методологической обоснованностью программы исследования, использованием методов, адекватных его предмету, задачам и гипотезам, достаточным объемом выборки, корректным применением методом обработки данных и их качественным анализом.
Исследование прошло несколько этапов.
Первый этап (сентябрь 2012г. - февраль 2013г.) включал анализ литературных источников, изучение подходов к анализу основных направлений изменений в российском образовании, изучение теории слияний и поглощений организаций; типологии ОК образовательных учреждений и методологические подходы к способам их диагностики; знакомство с особенностями антикризисного управления персоналом, выявление эффектов сопротивления изменениям и индикаторов их измерения.
Второй этап (февраль-март 2013г.) состоял в разработке методики (анкеты-опросника) исследования ожиданий работников общего образования относительно реструктуризации.
Третий этап (апрель-май 2013г.) заключался в проведении исследования ожиданий педагогических работников, сборе первичных данных.
Четвертый этап (июнь-сентябрь 2013г.) был посвящен уточнению, анализу и обработке информации, проведению дополнительного исследования.
Пятый этап (октябрь2013г. - январь 2014г.) реализовывался в оформлении основных теоретических и практических положений исследования, в написании диссертационного исследования.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Текст иллюстрирован таблицами, схемами и диаграммами, отображающими результаты проведенного исследования.
1. Теоретическая глава. Организационная культура и ее роль в период реструктуризации
1.1 Теория слияний и поглощений (теоретический анализ)
организационный культура педагогический изменение
Эта часть работы посвящена теоретическому анализу процессов слияния и поглощения в экономике и оценке вероятности наличия связанных с ними эффектов при их внедрении в образовательную практику.
Практика изменения масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, а также создания финансово-промышленных групп широко и стремительно распространилась за рубежом в 1980-х годах XX века. Например, в 1997 году на Западе общий размер сделок по слиянию превысил 1600 млрд. дол., а в первой половине 1998 года уже составил 1200 млрд. долл. Если в 70-е годы в США в банковской сфере произошло 1399 слияний и поглощений, то в следующем десятилетии - уже 3555, а за первую половину 90-х годов - 2035. В России этот процесс начался гораздо позже, в 2000-х годах, и долго еще находился в стадии становления, так как на российском рынке слияний и поглощений негативно сказались последствия мирового финансового кризиса.
На современном этапе в сфере экономики (бизнеса) это явление весьма распространено, активно исследуется и вызывает жаркие дискуссии: «некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров…» [17].
Существует ряд определений слияния, но чаще всего под ним понимается «любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур» [4]. Частным вариантом слияния является присоединение. В этом случае одна из объединяющихся компаний, компания-лидер, продолжает деятельность, а остальные, вливаясь в нее, утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. Все права и обязанности ликвидированных компаний получает компания-лидер.
Причины слияний многообразны: это и возможность получения синергических эффектов, когда новое целое больше суммы частей, и налоговая экономия, и возможность экономии на издержках, и покупка активов по цене ниже стоимости, и диверсификация деятельности компании, и стремление к большей устойчивости к изменяющейся внешней среде, и даже личные мотивы управляющих компаний.
Экономисты в зависимости от характера интеграции компаний выделяют обычно четыре типа слияний/поглощений:
• Горизонтальное слияние (как правило, это объединение компаний, деятельность которых находится в одной сфере, одной отрасли, выпускающих одну продукцию)
• Вертикальное (разные сферы деятельности компаний, как правило, одна компания - поставщик сырья для другой, можно выстроить цепочку)
• Родовые (объединяются компании, выпускающие взаимосвязанные товары)
• Конгломератные (круговые) слияния (слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом).
В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке классифицируют Представлено по материалам бизнес-журнала «Слияние и поглощение» слияния как
• Дружественные
• Враждебные
• На паритетных условиях
Термин «поглощение» трактуется экономистами по-разному. Некоторые разводят это понятие с понятием «слияние» и относят к поглощениям сделки, в результате которых более 30 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании приобретается компанией-лидером. В результате эта компания устанавливает контроль над хозяйственным обществом, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества. Другие рассматривают поглощение в качестве конкретной формы протекания слияния, «в результате которого одна компания включает другую компанию в собственную структуру на правах либо подразделения, либо определенной функции» [4]. В этом случае можно утверждать, что рассмотренные выше мотивы слияний, конкретные формы их протекания применимы и к поглощениям.
В образовательных организациях России начинают происходить подобные же процессы. Несмотря на то, что терминология в сфере образования несколько отлична от бизнес-терминологии, их суть остается той же. Вышеизложенная классификация слияний также вполне переносима на образовательную среду. Тем важнее представляется изучить возможные риски и угрозы при слияниях и поглощениях. В экономике самыми «безболезненными» вариантами слияний являются горизонтальные. Думается, в случае слияния образовательных организаций это будет не совсем так: ведь объединение подобных организаций обостряет конкуренцию среди сотрудников, а это не самое эффективное состояние для педагогических работников. Речь об этом пойдет ниже, пока же предположим только, что дружественное вертикальное или родовое объединение образовательных организаций будет проходить наиболее быстро и эффективно.
Исследование параметров, структуры и перспектив развития рынка слияний и поглощений проводят в основном консалтинговые компании, такие как KPMG, Emst&Young, Price Waterhouse Coopers и Deloitte. Выводы различных аналитических исследований совпадают в одном: многие слияния, которые казались экономически обоснованными, потерпели неудачу из-за ошибок, допущенных в процессе их осуществления.
Статистические данные о последствиях глобальных изменений (слияний, поглощений, разнообразных стратегических альянсов) выглядят тревожно. Например, опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира, выявил, что
· 8 из 10 слияний оказываются неудачными;
· 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом;
· В России в 50 % случаев после завершения проекта внедрения изменения все постепенно скатывается «на круги своя».
Опубликованные в декабре 1999г. исследования консультационной фирмы Price Waterhouse показывают, что неэффективными во многих случаях оказываются не только слияния фирм, но и стратегические альянсы: треть из них терпит чистейшие поражения, партнеры остаются довольными результатами реорганизации только в чуть больше одной трети случаев.
Статистика журнала «Слияния и Поглощения» (№ 11 за 2007 год) подтверждает показатели предыдущих лет: 70% слияний и поглощений оказываются неудачными, более 60% не окупают вложенных в процесс средств, а часть организаций после интеграции вообще начинает отставать в своем развитии. Достигают же своих целей при объединении не более 25% компаний [7].
Такие показатели заставили ряд серьезных исследователей обратиться к выявлению причин неудач. Price Waterhouse среди причин провала организационных изменений в десятке первых называет:
1. Колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов.
2. Недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений.
3. Отсутствие поддержки менеджеров среднего звена.
4. Недостаточно развитая сеть контактов.
5. Недостаточное обучение и развитие персонала.
6. Сопротивление персонала.
7. Недостаточное внимание к личности сотрудников.
8. Снижение инициативы.
9. Непонимание необходимости изменений.
Опрос, проведенный К. Фрайлингером среди менеджеров 350 предприятий Германии и Австрии, на которых проводилась оптимизация бизнес-процессов, показал, что в семерку первых по значимости причин неудач входят следующие:
1. Смысл и цель изменений непонятны коллективу.
2. Появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с ними не справиться.
3. Потенциал идей сотрудников относительно изменений используются недостаточно.
4. Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются.
Представлено по кн. [22].
Исследователи отмечают, что «ценность многих компаний прямо зависит от таких специфических активов, как человеческие ресурсы, - профессионализма менеджеров, квалификации рабочих, инженеров, исследователей» [17]. Еще более справедливым это мнение представляется для образовательных учреждений, где главным ресурсом был и остается человеческий ресурс. Именно этот ресурс в наибольшей степени влияет на качество организации и качество педагогической деятельности. Если значимые для ОУ специалисты не будут чувствовать себя удовлетворенными своим положением в новой организации, образованной после слияния, лучшие из них уйдут из нее, что вместо ожидаемого от реформы повышения качества образования приведет к прямо противоположному эффекту.
Более того, человеческие ресурсы в образовательной организации имеют свою специфику. Во-первых, среди работников общего образования невелик процент тех, чья мотивация при выборе профессии - высокий уровень дохода или возможность карьерного роста (внешняя мотивация). Внутренняя мотивация (призвание, даже миссионерство) является ведущей для многих из них. Поэтому желание сохранить ключевые, базовые ценности организации в изменившихся условиях будет естественной реакцией значительной части педагогического контингента.
Во-вторых, это работники системы «человек-человек». Ожидания и эмоциональные реакции в этой системе оказывают самое серьезное влияние не только на организационный климат, но и на тех, с кем взаимодействуют педагогические работники, в первую очередь, на учеников, которые одновременно являются и «клиентом», и «продуктом» деятельности педагога. Это обстоятельство многократно усиливает риски неудач преобразований в сфере образования по сравнению со сферой бизнеса: потери будут исчисляться не только временем, деньгами, усилиями. Они будут исчисляться несколькими поколениями граждан.
Исходя из вышесказанного, трансформации, которые происходят сегодня в образовательных учреждениях г. Москвы, следует рассматривать не только как трансформацию экономики, но - в первую очередь - как трансформацию типа культуры, существующей в образовательной среде вообще, и трансформацию организационных культур конкретных организаций, в частности.
Практика использования анализа процессов, происходящих в коммерческих организациях, в сфере образовательного администрирования и образовательной политики уже существует (например, в аналитических работах сэра Майкла Барбера и его команды из консалтинговой компании McKinsey) и является вполне успешной. В результате обращения к опыту укрупнения коммерческих организаций и анализа его результатов мы приходим к выводу, что источники успеха и неудач этих процессов в экономике и в образовании во многом будут идентичными. Следовательно, методики исследования процесса реструктуризации и управленческие действия в области управления персонала переносимы из сферы бизнеса в сферу образования.
Следующая часть работы посвящена понятию «организационная (корпоративная) культура» предприятия, описанию ее основных элементов и основным подходам к типологии организационных культур.
1.2 Феномен организационной культуры. Проблемы типологии организационных культур
организационный культура педагогический изменение
Интерес к вопросам типологии образовательных учреждений традиционен в педагогике, он обнаруживается еще в работах Корчака Я., Лесгафта П.Ф. и др. и не угасает по сей день. Понятие организационной культуры (иначе - культуры организации, корпоративной культуры) появилось в в 1930-х гг. XX века, а с 1980-х гг. ее значение для развития организации серьезно изучалось рядом исследователей XX века в первую очередь в области рыночной экономики (Э.Шейн, Ф. Фукуяма, Дил и Кеннеди, Берк и Литвин, Коннор, Хорафас Д.Н., Дафт Р.Л. И Лейн П., Камерон К. и Куинн Р., Ньюстром Д. и Девис К., Левин К. и др.).
В России интерес к организационной культуре (в том числе образовательных организаций) с новой силой проявился в 90-х гг XX века и в 2000-х гг в работах Элмонда С., Занковского А.Н., Ушакова К.М., Ясвина В.А., Филоновича С.Р.
Термин «организационная культура» имеет множество толкований и большое количество концепций о культуре предприятия/организации. Известные австрийские ученые К. Фрайлингер и И. Фишер, исследовавшие опыт реорганизации германских и австрийских фирм, организационной культурой называют «совокупность всех ценностей, норм, образов мышления и поведения (включая их материальные и нематериальные формы выражения), которые оказывают существенное влияние на работу организации как таковой и ее сотрудников» [25].
Не противоречит вышесказанному и одновременно емко, на наш взгляд, передает сущность ОК определение Ф. Фукуямы: «Культура есть унаследованный этический навык или привычка»[24]. Именно эти определения будет рабочими для нашего исследования. То, какие «ценности», «нормы», «навыки и привычки» различных, но объединяющихся в единую организаций, могут войти в противоречие, и определит «конфликтные зоны» и, следовательно, угрозы внедряющимся изменениям. Очевидно, что при формировании образовательных комплексов необходимо прогнозировать риски сопротивления внедрению изменений, связанные с особенностями базовых «навыков и привычек», сложившихся у работников организаций, и планировать ресурсы на преодоление эффекта сопротивления изменениям.
Многие специалисты предпринимали попытки выработать типы ОК. Однако ни одна из этих моделей не нашла всеобщего признания. «К сожалению, многообразие типологий почти так же велико, как и число тех, кто занимался этой проблемой» [22]. Так, например, К. Фрайлингер и И. Фишер описывают культуру администрирования, культуру продаж, культуру инвестиций и культуру спекуляций. Наряду с этим существует типология организационных культур Глазля, Фатцера и многих других.
Макс Вебер и его сторонники считают, что чем более жесткой, иерархичной, подавляющей личность сотрудника является структура организации, тем более она эффективна. Роберт К. Мертон развенчивает стабильную веберовскую систему, описывая ее отрицательные стороны, показывая ее несостоятельность в нестабильной среде, требующей быстрых изменений.
Одним из самых авторитетных исследователей в области ОК является Эдгар Шейн, который системно исследовал этот феномен и привлёк к нему внимание специалистов в области экономики.
Как видно из схемы (Рис. 1), модель корпоративной культуры, по Э. Шейну, имеет три уровня.
1-й уровень включает базовые представления о людях и мире (об окружающей среде организации; об истине внутри организации; о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках; о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе; о природе межличностных отношений).
Рисунок 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна (1986г.)
Представлено по кн. [25].
2-й уровень вытекает из первого и находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения. «Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации»[25].
3-ий уровень - уровень символов и знаков (артефактов). На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, слышимыми, ощущаемыми схемами поведения, передающимися новым сотрудникам с помощью символов, обрядов, ритуалов, организационных историй и легенд и т.п.
Интересен взгляд на организационную культуру К. Камерон и Р. Куинна. Они относят к организационной культуре неписаные, неназванные правила, которые определяют идентичность работников одной и той же организации и становятся очевидными лишь тогда, когда становятся им помехой.
Организационная культура не складывается из суммы индивидуальных культур работников, а является самостоятельным, сложным и многоплановым феноменом. В больших организациях корпоративная культура может члениться на субкультуры отдельных групп работников.
Разделяя подход Э. Шейна, серьезно анализируя подходы к пониманию организационной культуры другими исследователями (Закмана, Шойса, Барлета), К. Фрайлингер и И. Фишер обращаются к истории этого понятия и говорят об опыте, полученном из общения друг с другом и в коллективе К. Фрайлингер, И. Фишер. Управление изменениями в организации.- Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002. 264 с..
Наиболее стойкими К. Фрайлингер и И. Фишер считают сильные культуры и выделяют такие их черты:
· дают четкие ориентиры;
· делают возможной эффективную коммуникацию;
· прозрачны при подаче информации;
· благоприятствуют принятию решений;
· снижают затраты на контроль;
· вызывают высокую степень мотивации и (как следствие) лояльность сотрудников;
· гарантируют организацию, характеризующуюся высокой стабильностью.
Организационная культура, по мнению К. Фрайлингера и И. Фишера, выполняет ряд крайне важных для организации функций: создает у сотрудников чувство «мы» и связанное с этим влияние на внешний мир, воздействует на производственный климат и придает смысл внутрипроизводственной работе (то есть определяет, что и для чего нужно делать хорошо), обеспечивает основную сплоченность и согласие всех сотрудников с точки зрения их принадлежности к организации и, наконец, является основой для возможностей развития организации.
Но организационная культура является не только «цементирующей основой организации», она же лежит в основе любого сопротивления изменениям. «Созидательные» свойства организационной культуры имеют «оборотную сторону», так как способствуют появлению «производственной слепоты» и неспособности вводить новые процессы и создавать новые структуры, а также фиксируются на постоянно возвращающихся традиционных образах мышления и действий. То есть в ситуации изменений организационная культура начинает порой играть отрицательную роль.
В контексте заявленной темы нас будет интересовать именно роль организационной культуры в ситуации внедрения изменений в организацию. Этому и будет посвящена следующая часть работы.
1.3 Организационная культура и эффект сопротивления изменениям
Об особой роли организационной культуры в ситуации изменений говорил Э. Шейн: «Культура организации -- это набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать его новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [25].
Указанный парадокс позволяет говорить о рисках и угрозах на предстоящем этапе реформирования системы образования. Реорганизация образовательных организаций предполагает создание новой структуры, а оно невозможно без изменения существующей корпоративной культуры в исходных учреждениях. «Культурные изменения означают с психологической точки зрения дестабилизацию и потерю стержня и стабильности»[20]. Эмоциональная реакция групп людей, включенных в масштабные программы преобразований, столь сильна, что Джини Даниэль Дак метко называет ее «монстром перемен». «Слияние компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия», - утверждает автор [8]. Неявное, зачастую не выраженное прямо «проявление» чувств и нежелание внедрять изменения, противодействие им, обозначают термином «сопротивление».
Причин возникновения сопротивления достаточно много: недостаток информации о программе преобразований, масштабность программы, многочисленны субъективные и личностные причины сопротивления изменениям (страхи обучения и страхи выживания, интернальность, креативность личности, ощущение личностных потерь и т.д.). Но в особенностях корпоративной культуры организации кроется их большая часть.
Так, К. Фрайлингер и И. Фишер выводят зависимость адаптивных свойств организации от особенностей организационной культуры этой организации по трем «измерениям»:
* Доверие
* Ориентация на клиента
* Инновация
В своем понимании этих измерений они опираются на трехуровневую структуру по Шейну и теорию Дугласа Мак-Грегора «X» и «Y».
Категория «доверие» включает полярные модели отношения руководителей к сотрудникам (доверяют и нет) и измеряется разными ценностями (доверие-контроль). Старой роли начальника, по мнению К. Фрайлингера и И. Фишера, в ситуации внедрения изменений нужно противопоставить новую роль лидера (наставника). Категория «ориентация на клиента» включает не только взаимоотношения работников организации с внешним клиентом (партнер или докучливая помеха), но и общение коллег друг с другом внутри фирмы, их привычка воспринимать своих сотрудников «внутренними» клиентами/партнерами. Категория «инновация» определяет степень активности или реактивности реакции организации на изменения. Во многом эти черты ОК определяются личностью лидера организации.
Чем выше показатели организационной культуры по этим трем категориям, тем больше шансов на успех внедрения изменений в этой организации. Таким образом, доверие внутри организации, клиентоориентированность в широком понимании и адаптивность к изменениям - те черты корпоративной культуры, которые определят поведение сотрудников в ситуации изменения и несовпадение в понимании которых может привести к серьезным угрозам для формирующейся организации.
Эффект сопротивления опасен тем, что внешне сотрудники не отказываются внедрять предлагаемые изменения, даже выражают согласие. Но на самом деле даже самые положительные изменения вызывают у них внутреннее отторжение, и энергия работников на рабочем месте тратится на противодействие им (эффект «внутреннего увольнения», по меткому определению К. Фрайлингера). В результате многие лидеры либо не придают должного значения такому положению вещей, либо оказываются в заблуждении и не распознают истинного положения в организации (или распознают слишком поздно, когда время уже упущено). Сложность положения руководителя в такой ситуации состоит еще и в том, что не всегда он знает, как браться за решение эмоциональных проблем и как преодолевать эффект сопротивления.
К.М. Ушаков выводит зависимость степени сопротивления персонала от уровня изменения. Он предлагает такую классификацию уровней изменений:
1 уровень - изменение квалификации;
2 уровень - изменение процедур;
3 уровень - изменение структуры организации;
4 уровень - изменение стратегии организации;
5 уровень - изменение организационной культуры.
Чем выше уровень внедряемых изменений, тем больше, по мнению К.М. Ушакова, рост сопротивления. Очевидно, что укрупнение образовательных организаций, часто сопровождающиеся и сменой лидеров, затронут все уровни организации, и руководителям таких организаций следует ожидать самого высокого уровня сопротивления.
Этот тезис находит косвенное подтверждение в результатах еще одного исследования. Д.Е Фишбейн в 2005 году исследовал базовые представления работников общего образования по методике голландского ученого Хофстеде. Центральным вопросом исследования было выявление предпочтений педагогического сообщества России по четырем ключевым показателям ценностных ориентаций: коллективизм-индивидуализм; дистанция власти; избегание неопределённости; мужественность-женственность. Исследование показало, что российские педагоги ориентированы на:
* небольшую (ближе к средней) дистанцию власти;
* средний коллективизм;
* сильное избегание неопределённости;
* большую женственность.
Первый показатель иллюстрирует неприятие педагогами жесткой иерархии отношений и детально прописанных инструкций, их стремление к свободным и доверительным отношениям с руководителем, строящимся на равенстве и уважении к личности сотрудника. Второй показатель - «индивидуализм/коллективизм» - свидетельствует о достаточно высоком стремлении педагогов брать ответственность на себя, проявлять независимость и самостоятельность, хотя и интересы группы тоже остаются для них значительной ценностью. Более того, как показало исследование, позиция педагогов, проживающих в крупных городах и мегаполисах, несколько более индивидуалистическая, чем позиция опрошенных из населённых пунктов меньшей численности.
Наиболее важны для нас в контексте выбранной темы третий и четвертый показатели. Сильное избегание неопределенности говорит о том, что организационная культура отечественных школ достаточно консервативна. С одной стороны, эта черта заложена в самом предназначении школы: фиксировать определенные ценности и опыт и передавать их следующим поколениям. С другой стороны, нельзя не согласиться с оценкой исследователя, который полагает, что «глобальные изменения в российском образовании, начавшиеся в 90-х годах прошлого века и не прекращающиеся до сих пор, создали ситуацию «усталости» от большого количества перемен» и что «педагоги, избегая неопределённости, выражают желание стабильности и снижения темпа изменений»[21]. Полученные по параметру «мужественность/женственность» данные свидетельствуют о высокой ценности для педагогов надёжного, стабильного положения и безопасности, о приоритете для большинства педагогов взаимопомощи и качества взаимоотношений внутри коллектива, а не достижений и успеха. Такая ориентированность на солидарность и равенство, по-видимому, крайне противоречит ситуации конкурентности в педагогической деятельности, которая неизбежно усиливается в ситуации рыночных отношений и еще больше - в случае объединения нескольких педагогических коллективов.
Эффект сопротивления изменениям и специфика черт отечественного педагогического сообщества требуют особенного подхода к управлению организацией в период модернизации.
1.4 Управление организацией в условиях изменений
Интерес к особенностям управления организацией в условиях изменений появляется в периоды нестабильности внешней среды. В ситуации общественных перемен традиционная бюрократическая модель управления (на любом уровне) перестает быть эффективной и не отвечает требованиям времени. В период высоких темпов изменений в общественной среде, мы обнаруживаем «пробуксовывание» бюрократически организованных систем. В первую очередь это связано с несоответствием их адаптивных возможностей: сами цели организации порой меняются весьма стремительно, требуют все новых действий сотрудников, а бюрократически организованные компании просто не успевают перестроиться под новые задачи и не умеют действовать в таких условиях.
Многие исследователи (Дак Д. Д., К. Фрайлингер и И. Фишер, Коэн Дэн С., Коттер Джон П., Банкер К., Бриджес У., Ушаков К.М. и другие), отмечая необходимость изменений для успешного развития организаций, посвящают свои работы поиску оптимальных управленческих действий, направленных на успешное внедрение изменений, и мерам воздействия, которые должны предпринимать руководители, для того чтобы продвинуться по пути совершенствования.
Реформирование школьной системы - комплексная деятельность, учитывающая социально-экономический, политический и культурный контекст, в котором существует система. Эта деятельность требует от руководителей принятия решений по множеству вопросов, что делает осуществление эффективной реформы системы крайне сложной задачей.
Практически все исследователи говорят о том, что для успешного внедрения изменений необходим строгий сценарий, который поддерживал бы систему на пути изменений. Исследование М.Муршед, Ч.Чийоке и М.Барбера 20 лучших систем школьного образования показало, что сценарии изменений могут быть самыми разными, но возможно выявить доминирующие кластеры мер воздействия, которые применяют все совершенствующиеся системы на пути своего развития. Таким образом, может быть вычленена модель действий руководителей систем, находящихся в ситуации изменений. Эта модель будет индивидуальной, она должна учитывать слабые и сильные стороны конкретной системы образования и конкретной школы. Важно помнить и о том, что изменение к улучшению системы и ее результатов не может быть стремительным, мгновенным. Своеобразие подхода М.Муршед, Ч.Чийоке и М.Барбера заключается в том, что реформирование и модернизация требуют выстраивания системы, прохождения определенных ступеней, и каждая из этих ступеней требует особой логики работы с педагогами, их обучения, подготовки и управления ими.
Джон П. Коттер и Дэн С. Коэн в своих книгах "Впереди перемен" и "Суть перемен" также говорят о необходимости комплексный подхода к руководству трансформацией компании с учетом соблюдения этапов преобразований (что и является залогом успеха внедрения изменений). Эти и другие авторитетные исследователи расходятся порой в количестве, последовательности и отчасти сути этих этапов, однако первая стадия (фаза) изменений не вызывает у них разногласий. Начинать любое внедрение изменения они рекомендуют с создания необходимого организационного климата для перемен, в первую очередь - ощущения необходимости перемен у сотрудников. Сегодня московские образовательные учреждения находятся преимущественно на первом этапе.
Поскольку педагогический коллектив неоднороден (по самым разным характеристикам: демографическим, образовательным, по стажу, по отношению к инновациям, по опыту работы в условиях перманентного реформирования и так далее), то управление процессом изменений требует учета всех этих разнонаправленных факторов. От руководителя в ситуации глобальной модернизации требуется очень много:
- снять страхи и тревоги,
-минимизировать риски возникновения конфликтов (скажется на результате);
- сохранить работоспособность коллектива на переходный период (нужна для результата не только как итога реструктуризации, но и обучения детей);
-минимизировать «страхи» родителей и возможный «увод» детей;
-создать условия для «прорыва» с сохранением позитива, наработанного на предыдущем этапе каждым подразделением, входящим в новый комплекс;
-провести ревизию и обновить традиции при сохранении необходимой преемственности;
- сформировать (выстроить) новую корпоративную культуру;
-определиться с выбором самой стратегии слияния-поглощения-выживания;
-возможно, изменить структуру коллектива в том направлении, как это необходимо для развития (избавиться от балласта и «собеса», расширить или просто изменить функционал управленцев, привлечь новых людей к работе над перспективой, завязать новые внешние контакты на основе имевшихся ранее в зачаточном состоянии и пр.)
Вследствие этого нам представляется чрезвычайно важным и актуальным разработать инструмент, который помог бы руководителям новых организаций оценить «расстановку сил» в формирующейся организации и на этой основе сформировать приоритеты внутриорганизационной политики в области управления персоналом.
1.5 Ожидания педагогических работников относительно реструктуризации как индикатор векторов сопротивления
Выше было сказано об эффекте сопротивления изменениям и эмоциональной реакции сотрудников даже одной организации на внедрение изменений. В современной ситуации слияния образовательных организаций и формирования образовательных комплексов речь идет уже об изменении минимум двух организационных культур и о необходимости построения общей новой организационной культуры. Путь, по которому пойдет этот процесс, непредсказуем: сопротивление («эмоциональный всплеск») объединяющихся коллективов этому процессу может удвоиться или, наоборот, взаимно погаситься. В любом случае, перед руководителем сегодня стоит вопрос управления новой структурой, элементы которой могут входить в противоречие и порождать конфликты, препятствующие эффективности деятельности новой организации. Таким образом, управление процессом развития современного образовательного комплекса резко усложняется.
Реструктуризация образовательных организаций необходима, но отношение к этому процессу педагогического коллектива существенно влияет на ход процесса и на его результаты.
«Индикатором» эмоциональных проблем педагогических работников в преддверии процесса реструктуризации могут служить их ожидания.
Социальные ожидания - «компоненты системы регуляции социального поведения, взаимодействия в группах, обществе, обычно неформализованные; система ожиданий, требований относительно норм исполнения индивидом социальных ролей» [18].
При этом социологи и психологи различают социальные ожидания (в американской психологической литературе «экспектации» от англ. expectation -- ожидание) на
1) экспектации предписывающие (определяют должный характер исполнения социальной роли);
2) экспектации предсказывающие (определяют возможный характер поведения личности в новой ситуации).
Для эффективного внедрения изменений необходимо учитывать оба вида ожиданий: предписывающие и предсказывающие. Ожидания предписывающие являются отображением черт корпоративной культуры. Выявление противоречий («разрывов») между предписывающими ожиданиями объединяющихся организаций обозначит «конфликтное поле», которое должно стать объектом внимания руководителя при разработке стратегии управления.
Экспектации предсказывающие отображают, пользуясь терминологией Р. Бекхарда, «образ будущего» педагогических работников и тоже являются важным фактором, во многом определяющим силу сопротивления при внедрении изменений.
Ожидания относительно тех или иных преобразований отражают различные установки: принятие, обоснование, переживание, отрицание и др. На основе установки личности по отношению к реструктуризации будут формироваться особенности поведения сотрудников организации в условиях изменений, что важно учитывать руководителю. Установки по отношению к изменениям, отраженные в ожиданиях педагогических работников, непосредственно будут связаны со способами, приемами и тактиками поведения этих работников в ситуации изменений. Педагоги, обладающие различными ожиданиями относительно грядущих изменений, будут демонстрировать определенные и достаточно устойчивые способы поведения в ситуациях изменений.
Исследование ожиданий коллектива формирующейся организации позволяет констатировать явные и выявить скрытые проблемы и противоречия, четко представить и осмыслить сложившиеся на данный момент взаимосвязи между различными группами педагогических работников. Ожидания педагогических работников позволяют определить их представление о необходимости введения предстоящих инноваций, а следовательно, сделать прогноз их «приживаемости» в школьном коллективе. Выявив систему ожиданий коллектива, руководитель может корректировать собственные действия по управлению персоналом, ориентируясь на «проблемное поле», которое будет препятствовать преобразованиям или затруднять их. Иначе говоря, задача лидера - изменить систему ожиданий так, чтобы она способствовала внедрению планируемых изменений.
...Подобные документы
Ознакомление с образовательными возможностями и миграционными намерениями абитуриентов и студентов. Выяснение основных способов привлечения студентов зарубежными университетами. Проведение анкетирования на выявление отношения к условиям обучения.
курсовая работа [791,2 K], добавлен 02.06.2015Сущность педагогических инноваций. Условия эффективной реализации педагогических инноваций при подготовке педагогов в колледже. Разработка рекомендаций по совершенствованию подготовки педагогов в колледже с использованием новых педагогических технологий.
дипломная работа [212,5 K], добавлен 25.05.2015Педагог как субъект педагогической деятельности. Требования общества и социальные ожидания по отношению к личности и деятельности учителя. Психофизиологические (индивидные) предпосылки деятельности педагога. Определение педагогических способностей.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 04.07.2010Инновационное обучение - подготовка детей раннего развития к самим изменениям как способу жизнедеятельности в современном изменяющемся мире. Сотрудничество родителей и педагогов в данном направлении, помощь психологов. Специфика семейного воспитания.
статья [29,3 K], добавлен 27.07.2011Существование взглядов относительно различных форм девиантного поведения. Проблема девиантного поведения. Девиантное поведение подростков – распространённый феномен, присущий процессу социализации и зрелости. Психологические факторы трудновоспитуемости.
курсовая работа [43,1 K], добавлен 03.02.2009Организационно-педагогические условия управления качеством образования в дошкольном образовательном учреждении. Оценка качества профессиональной деятельности педагогических работников ДОУ. Развитие творческой индивидуальности учителя детского сада.
курсовая работа [46,2 K], добавлен 14.04.2014Управления дошкольным учреждением. Назначение и функции Совета педагогов ДОУ на современном этапе. Система подготовки заседаний Совета педагогов. Формы и технология проведения заседаний педсовета.
реферат [16,2 K], добавлен 12.03.2007Норма как характеристика процесса развития и социального поведения ребенка. Причины физических, психических, педагогических и социальных отклонений, их установление и методы коррекции. Теория социальной полезности людей с ограниченными возможностями.
реферат [33,8 K], добавлен 12.12.2010Изучение различий уровней педагогических технологий в учебной и воспитательной работе. Репродуктивные, продуктивные и личностные технологии и их отличие друг от друга. Профессиональная компетентность учителя и психолого-педагогическое проектирование.
курсовая работа [58,5 K], добавлен 06.02.2017Предпосылки появления "эффективного контракта" в практике российского образования. Обработка анкетных данных. Эффекты в работе педагогических работников профессиональных образовательных организаций Московской области при переходе на эффективный контракт.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 30.11.2016Изучение материалов по теории лидерских качеств и опыта деятельности педагогов. Черты характера, которыми должен обладать воспитатель, работающий с детскими коллективами. Анализ реализации лидерских качеств у педагогов Дворца творчества детей и молодежи.
курсовая работа [78,9 K], добавлен 13.02.2012Анализ проблемы взаимодействия дошкольного образовательного учреждения и семьи. Деловое сотрудничество педагогов и родителей как условие их успешного взаимодействия. Основные условия эффективного взаимодействия педагогов с родителями старшеклассников.
курсовая работа [84,4 K], добавлен 22.01.2016Содержание этнокультурной компетенции педагогов. Возможности целостного педагогического процесса ВУЗа по формированию умений и навыков будущих педагогов. Профессионализм педагогов в формировании этнокультурной компетенции, его совершенствование.
диссертация [4,3 M], добавлен 09.05.2015Политическая нация как важнейшая категория современного государства. Представления общества относительно стратегических целей реформ, проводящихся в образовании. Проблемы включения граждан в единый исторический, духовный, социальный, культурный контекст.
реферат [18,9 K], добавлен 16.09.2009Основные проблемы профессионального саморазвития педагогов, особенности условий его осуществления в дошкольном образовательном учреждении. Исследование уровня профессионального саморазвития педагогов. Идея проекта развития профессионального сообщества.
курсовая работа [168,6 K], добавлен 04.02.2016Проблемы взаимоотношения человека с окружающей средой. Значение природы как универсальной ценности. Задачи и содержание экологического образования в дошкольном возрасте. Изучение опыта педагогов-новаторов в решении проблемы экологического воспитания.
реферат [25,6 K], добавлен 10.10.2015Воспитание подростков с девиантным поведением как педагогическая проблема. Физическая культура в системе воспитательной деятельности. Исследование уровня, сиcтемы формирования готовности будущих педагогов физической культуры к воспитательной деятельности.
диссертация [223,4 K], добавлен 10.03.2010Исследования зарубежных и отечественных психологов и педагогов-практиков в подходе шестилеток к обучению. Общая характеристика и ценность младшего школьного возраста. Диагностика протекания адаптационного процесса детей шести лет к обучению в школе.
курсовая работа [114,5 K], добавлен 09.02.2011Определения понятия "педагогическая цель" в научной литературе. Важность постановки педагогических целей в педагогическом процессе. Способы систематизации видов педагогических целей. Актуальные проблемы профессиональной педагогики в современных условиях.
контрольная работа [29,6 K], добавлен 09.11.2010Рассмотрение понятия профессиональной позиции и социально-педагогической задачи; их использование в процессе подготовки студентов - будущих социальных педагогов. Проведение опытно-экспериментальной работы и разработка учебно-методического пособия.
дипломная работа [183,3 K], добавлен 26.06.2014
