Главная Коллекция "Revolution" Педагогика Ожидания педагогов относительно процесса реструктуризации

Ожидания педагогов относительно процесса реструктуризации

Теория слияний и поглощений. Феномен и проблемы типологии организационных культур. Организационная культура и эффект сопротивления изменениям. Ожидания педагогических работников относительно реструктуризации как индикатор векторов сопротивления.

Рубрика Педагогика
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.06.2016
Размер файла 899,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Таким образом, эмоциональные реакции педагогического сообщества на внедрение изменений - отрицание и сопротивление (что подтверждает исследования специалистов сферы бизнеса). Увеличивать количество сторонников преобразований следует за счет всех категорий педагогических работников.

Возрастные группы

Приступая к анализу ожиданий разных возрастных групп, мы исходили из предположения, что молодые сотрудники будут более позитивно относиться к изменениям и занимать более активную позицию по внедрению новаций в организации, чем остальные возрастные группы. Молодые люди не обременены стереотипами, которые, как правило, появляются вместе с опытом, острее подмечают недостатки (устаревшие элементы системы), больше склонны рисковать и меньше - склоняться перед авторитетами, они ближе к ученику и должны тоньше чувствовать его изменившиеся запросы. У них еще не должно сформироваться чувство самоуспокоенности и удовлетворенности от достигнутого, как происходит с более зрелыми педагогическими работниками. Сотрудники старших возрастов, напротив, предположительно должны были оказаться наиболее «уязвимой» группой.

Данные об ответах разных возрастных групп работников среднего образования, представленные в таблице 1, не вполне подтверждают эти предположения. С возрастом у педагогов растет уверенность в себе (вопрос 11) и (как следствие) способность противостоять внешнему давлению (вопрос 21). Процент пессимистично настроенных к изменениям сотрудников практически одинаковый в самой младшей и самой старшей возрастных группах, самый высокий процент «пессимистов» у людей среднего возраста: 30-44 и 45-54 года (вопрос 25). Эти же тенденции проявляются в вопросах относительно конкретных аспектов жизнедеятельности организации (вопросы №№ 30, 40, 41, 43). Предполагает высокую степень угрозы личной стабильности и уравновешенности в связи с грядущими изменениями примерно одинаковый процент респондентов в каждой возрастной группе, за исключением достигших пенсионного возраста, где эта тревога снижается (вопрос 35).

Таблица 1. Занимаемая позиция в зависимости от возраста

Возрастная группа (% от всего сообщества) / Занимаемая позиция (№ вопроса в анкете)

До 30 (12%)

30-44 (25%)

45-54 (37%)

55-65 (19,5%)

Свыше 65 (6,5%)

(6) Редко обращаются к коллегам за помощью

55%

43%

24%

28%

50%

(10) Редко посещают мероприятия и уроки коллег

73%

78%

67%

50%

83%

(11) Тревожит присутствие родителей или коллег на уроках

45%

35%

27%

5%

0%

(21) Считают просьбу руководителя приоритетнее, чем родителя/ученика

82%

43,5%

41%

78%

17%

(25) Пессимистично настроены к изменениям

54,5%

61%

71%

44%

50%

(29) Ожидают ухудшение учительского контингента

64%

43,5%

60%

23%

83%

(30) Ожидают ухудшение ученического контингента

45%

74%

76%

47%

83%

(35) Ощущают высокую степень угрозы личной стабильности

54,5%

48%

44%

33%

50%

(38) Ожидают увеличение бюрократизации

45%

74%

82%

72%

100%

(39) Ожидают снижение взаимопонимания внутри коллектива

54,5%

61%

70%

39%

33%

(40) Ожидают нехватку времени в связи с изменениями

45%

52%

56%

44%

67%

(41) Ожидают возникновение трудностей с новыми учениками

36%

48%

45%

50%

50%

(43) Ожидают, что изменения только отвлекают от работы

36%

56%

65%

33%

50%

(44) Готовы учиться, чтобы быть успешными в период изменений

64%

74%

76%

94%

50%

Важно отметить, что приоритеты сотрудников различных возрастов тоже различаются (см. Таблицу 2). Педагогический и ученический контингент организации крайне важны для работников среднего образования, первый отмечают как высоко приоритетный три возрастные группы из пяти, второй - две (вопрос 24). Интересно, что члены самой старшей возрастной категории выше всего ценят возможность самореализации (что не наблюдается в остальных возрастных группах). Это дает возможность руководителю активно включать в процесс внедрения изменений ключевых сотрудников старшего возраста, позволяет использовать их опыт и знания для достижения положительных эффектов от реструктуризации.

Таблица 2. Приоритеты разных возрастных групп

Возрастная группа (% от всего сообщества) / Занимаемая позиция (№ вопроса в анкете)

До 30 (12%)

30-44 (25%)

45-54 (37%)

55-65 (19,5%)

Свыше 65 (6,5%)

(24) Важные критерии при выборе работы

1) ученический контингент

1) з/п, 2)педагогический контингент

1) педагогический контингент

2) ученический контингент

1) педагогический контингент

2) условия работы

1) самореализация

Вопросы, которые респонденты считают наиболее важными

Часть 1 личные перспективы (8), необходимость жертвовать личными интересами (18).

Часть 2: атмосфера в новой организации (27), изменение заработной платы (33)

Часть 1: самочувствие в организации(1), личные перспективы (8)

Часть 2: угроза личной уравновешенности (35), придется учиться (44), конкуренция между сотрудниками (47)

Часть 1: самочувствие в организации(1), время для семьи, личной жизни (2)

Часть 2: изменение учительского контингента (29), изменение заработной платы (33); уважение традиций (36)

Часть 1: самочувствие в организации(1), рекомендуете ли свою школу (12)

Часть 2: уважение традиций (36)

Часть 1: самочувствие в организации(1), должны ли ученики/родители участвовать в принципиальных решениях (19)

Часть 2: уважение традиций (36), взаимопонимание с новыми учениками (41)

С возрастом, как показывают результаты опроса, увеличивается значимость таких аспектов, как внутриорганизационный климат (вопрос № 1) и уважение присущих организации традиций (вопрос № 36). Педагогическое сообщество ощущает угрозы этим аспектам в связи с внедрением изменений, минимизировать их можно системной разъяснительной работой и снижением непродуктивной конкуренции между сотрудниками.

Рисунок 10. Возрастные группы комплекса 1

Таким образом, увереннее всего чувствует себя возрастная группа педагогов 55-65 лет (достигшие пенсионного возраста).

Наиболее тревожной и уязвимой, по данным исследования, чувствует себя средняя возрастная группа. Люди этого возраста - основной костяк любой организации, они оптимально сочетают опыт и энергию, осознанно работают в образовательной организации и зачастую считают ее достижения личной заслугой. Изменения, разрушающие комфортный и ценный для них уклад жизни образовательной организации, в первую очередь затрагивают эту категорию сотрудников, поэтому их ожидания наиболее тревожны и пессимистичны.

Среди респондентов 83% менеджеров относятся именно к этой возрастной категории. Кроме того, среди педагогических работников комплекса № 1 это еще и самая многочисленная группа (см. Рис. 10), что свидетельствует об активной позиции педагогических работников данной возрастной категории.

Все вышеперечисленное делает сотрудников среднего возраста той частью педагогического контингента, от позиции которой во многом зависит эффективность/неэффективность внедряемых преобразований. Именно поэтому приоритеты управленческих действий должны быть связаны на первых этапах внедрения изменений с поддержкой руководителя и повышением самооценки именно этой части персонала.

Группы коллективов образовательных комплексов

Статистические данные требуют сопоставления, поэтому результаты опроса комплекса № 1 мы приводим не самостоятельно, а в сравнении с результатами комплекса № 2 и контрольной группы. Данные представлены в таблицах №№ 2-4.

Приоритеты коллективов распределились по-разному. Коллектив комплекса № 1 наиболее важными называет ожидания относительно изменения заработной платы, учительского контингента и уважения значимых для организации традиций. Коллектив гимназии волнует изменение атмосферы в новой организации и творческой составляющей в работе, а также возможность появления такой организационной структуры, при которой у подчинённого будет два начальника.У коллектива комплекса № 2 не выявляется значимых для большинства вопросов.

Данные, полученные в результате анализа, позволяют сделать следующие выводы: психологическая готовность к изменениям у сотрудников комплекса № 1 выше, чем у сотрудников комплекса № 2 и контрольной группы. Однако реструктуризация в сознании педагогических работников комплекса № 1 является институциональной реформой, не влияющей серьезно на качество образования или иные образовательные результаты, но существенно меняющей организационную культуру. Вряд ли инновации ассоциируются с новыми идеями, но воспринимаются как угроза таким ценностям, как взаимопонимание в коллективе и организационный климат. Показатели организационной культуры по категориям «доверие», «властная дистанция» и «клиентоориентированность» невысоки, что является риском для успеха внедрения изменений в этой организации. Чтобы изменить эти показатели, лидеру необходимо серьезно пересмотреть стиль собственного управления: в области распределения власти и работы с персоналом.

Таблица 2. Исходная ситуация глазами сотрудников

Данные

Комплекс 1

Комплекс 2

Контрольная группа

Комментарий

Констатируют, что в их организации мало людей, к которым они обращаются за советом и помощью при возникновении профессиональных проблем

40%

20%

10%

Факт, что почти половина опрошенных отмечает небольшое количество людей, к которым обращается за помощью, может быть прокомментирован двояко. Либо большой процент коллектива не нуждается в советах («индивидуалисты»), либо недостаточно тесные взаимосвязи в коллективе (автономные группы).

Официальные взаимосвязи более распространены, чем в других организациях, личные - меньше. Черта ОК «доверие» выражена слабо.

Отмечают, что никогда не посещают мероприятия (занятия) других педагогов своего коллектива (или делают это редко)

47%

83%

79%

Отвечают, что подчинённые часто/всегда боятся выразить несогласие с мнением вышестоящего руководителя

40%

20%

16%

Организационной культуре исследуемого комплекса присуща достаточно жесткая вертикальная власть

и слабая клиентоориентированность.

Это тревожные показатели с точки зрения внедрения изменений.

Всегда будут выполнять просьбу руководителя, а не ученика/родителя

62%

40%

42%

Высказывают оптимистичные

ожидания от предстоящего этапа работы

50%

18%

0%

Сотрудники комплекса № 1 более позитивно настроены к преобразованиям.

Таблица 3. Ожидания относительно внутриорганизационных изменений

Данные

Комплекс 1

Комплекс 2

Контрольная группа

Комментарий, рекомендация

Убеждены, что качество образования в новой организации

возрастет

36%

31%

5%

Ожидания относительно конкретных аспектов жизнедеятельности тоже в целом более оптимистичны, чем у коллективов других организаций.

Тревожность относительно нового ученического контингента, изменения внутриорганизационного климата и сохранения традиций.

Предполагают, что атмосфера в новой организации улучшится

29%

36%

0%

Считают, что изменение учительского контингента приведет к его улучшению

50%

50%

0%

Считают, что в результате объединения ученический контингент станет хуже

5%

41%

100%

Считают, что найти взаимопонимание с новыми (пришедшими из других организаций) учениками будет сложнее

36%

60%

79%

Предполагают, что

степень доверия в новом коллективе снизится

10%

38%

100%

Считает, что объединение усложнит понимание внутри коллектива

65%

69%

90%

Считают, что новые (пришедшие из других организаций) сотрудники будут показывать (по крайней мере, на первом этапе) низкое качество работы

19%

33%

31%

Не считают, что работа станет более творческой и интересной

80%

67%

100%

Ожидает, что уважение значимых для организации традиций возрастет

17%

31%

5%

Таблица 4. Ожидания относительно личных изменений

Данные

Комплекс 1

Комплекс 2

Контрольная группа

Комментарий, рекомендация

Ожидают снижения личных перспектив

10%

13%

10%

Большинство не связывает реструктуризацию с существенным изменением личных перспектив. Сильной чертой является готовность персонала учиться.

Несколько более уверены в себе сотрудники гимназии.

Ожидают повышения личных перспектив

7%

8%

16%

Ожидает снижения личного уровня дохода

31%

46%

10%

Ожидает повышения личного уровня дохода

15%

13%

5%

Не ощущают угрозу личной уравновешенности и стабильности в связи с изменениями

17%

28%

21%

Считают угрозу личной уравновешенности и стабильности очень вероятной в связи с изменениями

45%

33%

53%

Считают, что объединение приведет к постоянной нехватке времени

48%

56%

68%

Не считают необходимым чему-либо учиться в новых условиях

15%

36%

31%

Комплекс № 1 (СОШ №19 + СОШ № 1323)

Опрос педагогических работников СОШ № 19 и СОШ №1323 г. Москвы проводился в мае-июне 20013 года. Всего было опрошено 46 человек, из них 25 респондентов из СОШ № 19, что составляет 42% сотрудников, и 21 - из СОШ № 1323, что составляет 51%.

Исходные ситуации в организациях во многом совпадают (рис. 11). Несколько более демократичны отношения с руководителем и «клиентом» в присоединяемой организации, более мобильны в решении возникающих проблем сотрудники школы-лидера.

Рисунок 11. Исходная ситуация глазами сотрудников

Видение ближайшего будущего в 2-х коллективах совпадает относительно ряда аспектов (рис. 12). Ожидания относительно изменения личных перспектив в целом позитивные, относительно внутриорганизационных изменений - более тревожные. В частности, большинство педагогических работников прогнозирует снижение степени доверия в коллективе и рост бюрократизации в организации.

Рисунок 12. Ожидания сотрудников относительно изменений

Как было показано на рисунке 9, в коллективе школы-лидера меньше сотрудников, оптимистично настроенных к предстоящему этапу объединения. Однако личная позиция сотрудников обеих организаций по отношению к изменениям пока очень осторожная и пассивная (рис. 13). Лидеру организации необходимо приложить максимум усилий, чтобы изменить эту позицию, всячески поощряя активное и искреннее, неформальное участие сотрудников в процессе преобразований. С этой же целью - изменить позицию по отношению к новациям - необходимо показать коллективу последствия отказа от изменений (снижение конкурентной способности на образовательном рынке, лишение стимулирующей части оплаты труда, понижение в должности и т.п.) и решительно пресекать игнорирование изменений и саботаж.

Рисунок 13. Реагирование на изменения

Сотрудники присоединяемой организации более тревожны. Однако их ожидания относительно изменения учительского и ученического контингента оптимистичнее, чем ожидания сотрудников школы-лидера (рис. 14).

Рисунок 14. «Угрозы» в ожиданиях педагогических работников

При высоком приоритете педагогического коллектива в обеих образовательных организациях отношение к новым сотрудникам в них существенно расходится. 64% коллектива школы-лидера считает, что в результате объединения педагогический контингент не улучшится, а 60% сотрудников присоединяемой организации ожидают улучшения педагогического коллектива. Коллектив школы-лидера выражает большее недоверие к педагогическим сотрудникам присоединившейся организации и вместе с тем в большей степени избегает конкуренции (рис. 15). При этом готовность учиться, чтобы быть успешным в ситуации изменения, выражают абсолютно все сотрудники присоединяемого коллектива. С целью предупреждения конфликтов при объединении коллективов следует провести ряд совместных мероприятий самого разного характера: педагогических советов и семинаров с обсуждением разногласий в видении будущего и его проектированием, психологических тренингов, корпоративных праздников.

Рисунок 15. Ожидания относительно педагогического коллектива

Кроме того, среди «тревожных» аспектов обращает на себя внимание следующий. Значительная часть респондентов обоих коллективов ощущает недостаток времени для семьи и для личной жизни (рис. 16), в большей степени это относится к сотрудникам присоединяемой организации. Если это обстоятельство вызвано перегруженностью коллектива, руководителю необходимо задуматься об оптимизации распределения нагрузки, так как половина опрошенных ожидает, что объединение организаций приведет к постоянной нехватке времени. Однако этот аспект требует уточнения. Возможно (учитывая общую оценку своей рабочей ситуации как комфортной) для большой части сотрудников отдавать работе основную часть жизни представляется вполне приемлемым. Так, значительная часть обоих коллективов отмечает, что часто/всегда жертвует личными интересами ради учеников/родителей.

Рисунок 16. «Угрозы» в ожиданиях педагогических работников-1

Выводы по 2 главе

Проведенное с помощью разработанной анкеты локальное исследование ожиданий педагогических работников выявило предписывающие и предсказывающие ожидания коллективов данных образовательных организаций, связанные с реструктуризацией образовательных учреждений.

Предписывающие ожидания выявляют следующие черты организационных культур, во многом типичные для большинства московских школ: высокую степень удовлетворенности исходной ситуацией; консервативность; ценность для педагогов сложившегося ранее надёжного, стабильного положения; приоритет для большинства работников среднего образования качества взаимоотношений внутри коллектива. Эти черты не способствуют внедрению изменений и могут вызывать сопротивление.

Такая черта, как ориентация на клиента (ученика, родителя) в исследуемых образовательных организациях выражена специфически: высокий приоритет ученического контингента и готовность жертвовать личными интересами ради него сочетается с замкнутостью коллектива педагогов на самих себя и не воспринимаются с оценкой других участников образовательного процесса как равноправных партнеров, заинтересованных в позитивных результатах преобразований. Вместе с тем данные проведенного нами исследования фиксируют высокую степень лояльности сотрудников к «клиенту» (ученику/родителю) и к своей организации.

Данные локального исследования с помощью разработанного нами инструментария подтверждают описанную в литературе ситуацию: первая реакция персонала образовательных учреждений на структурные изменения организации - отрицание и сопротивление. Пессимистические ожидания относительно предстоящих изменений высказывает большинство педагогических работников. Даже те, кто выражает положительный настрой относительно новаций, демонстрируют нежелание занимать активную позицию при их внедрении и неверие в качественный эффект от новаций. Реструктуризация большинством педагогических работников воспринимается как формальная процедура, которая приведет увеличению бюрократизации и конкуренции в организации.

Руководители среднего звена требует отдельного внимания лидера организации, так как не готовы занимать активную позицию по внедрению изменений и относятся к ней так же формально, как и рядовые сотрудники.

Наиболее «уязвимы» возрастные категории 30- 54 года, которые являются наиболее ценным ресурсом образовательной организации.

Область тревог персонала связана с психологическими аспектами: утрата значимых для организации традиций (снижение уважения к ним); снижение степени доверия внутри коллектива и (как следствие) ухудшение внутриорганизационного климата, ухудшение педагогического коллектива.

Паттерны ожиданий исследуемого комплекса (в сопоставлении с ожиданиями других образовательных организаций) характеризуется большим оптимизмом по отношению к преобразованиям и большей уверенностью в положительных результатах внедряемых новаций.

Однако показатели организационной культуры по категориям «доверие», «властная дистанция» и «клиентоориентированность» невысоки (что является риском для успеха внедрения изменений в этой организации) и требуют от лидера пересмотра собственной политики в области распределения власти и работы с персоналом.

Сопоставление ожиданий коллективов СОШ № 19 и СОШ № 1323, образующих единую организацию, выявило проблемное поле в области совмещения педагогических коллективов и оптимизации распределения нагрузки.

Коллектив школы-лидера в формирующемся комплексе менее оптимистично настроен к преобразованиям, чем коллектив присоединяемой организации.

Предстоящие образовательным организациям изменения касаются всего коллектива - это самые трудные изменения, поскольку они носят комплексный и всеохватывающий характер. Перед руководителем организуемого комплекса стоит сложнейшая задача. Прежде всего, контроль и поддержка, как показывают результаты нашего исследования, требуется всему коллективу. Нельзя надеяться одномоментно решить все проблемы и достичь всех желаемых результатов, невозможно поменять все и сразу. Необходимо выделить ключевые группы участников процесса реорганизации и прорабатывать и проводить этапы изменений сначала с ними. Принцип Парето означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий -- лишь 20% результата. Иначе: из всех ресурсов, которыми располагает организация, 20% обеспечат 80-процентный результат. Определить, какие именно это ресурсы и достижение каких результатов необходимо в первую очередь, - .

Такая работа необходима, если речь идет о возникновении не формального образовательного комплекса, а о по-настоящему новой структуре, реализующей образовательные задачи на новом уровне.

Этапы внедрения новаций и механизмы вовлечения персонала в изменения, выявленные исследованиями в сфере бизнеса, основываются на психологических аспектах в работе с персоналом и потому применимы для образовательных организаций. На этом принципе основывалась разработка плана-сценария развития организации.

-

План-сценарий первого этапа реструктуризации в комплексе № 1

Цель этапа - совершенствования механизмов управления и повышения эффективности деятельности сотрудников комплекса № 1 в ситуации организационных изменений

№

Шаг

Цель

Меры, минимизирующие риски каждого этапа

Риски

1

Пересмотр стиля управления организацией лидера ОО

Повышение доверия и клиентоориентированности, способствующих внедрению изменений.

Делегирование полномочий, переход от контроля к наставничеству, подготовка преемников.

Утрата авторитета лидером, ослабление контроля, ошибки на первых этапах

2

Создание необходимого для перемен организационного климата

Выведение коллектива из состояния мнимого комфорта, помощь в осознании реального или перспективного кризиса; внушение персоналу и родительской общественности мысли о необходимости перемен

Коммуникация с персоналом и родителями, публичный доклад с критикой реальных и потенциальных недостатков; пропаганда стратегии перемен всеми средствами.

Возникновение паники (особенно в родительской среде) вместо конструктивного анализа проблем, снижение самооценки сотрудников, уход учеников и педагогов (или снижение мотивации к труду)

3

Формирование адекватных, наделенных значительными полномочиями и разнообразных команд(ы) реформаторов

Создание гибкой структуры реагирования на изменения; обеспечение условий для слаженной и эффективной работы по внедрению изменений.

Пересмотр кадровой политики.

Кадровые потери (из числа несогласных с новыми приоритетами или неспособными им соответствовать сотрудников)

4

Разъяснение целей и смыслов преобразований

Изменение системы ожиданий коллектива относительно изменений, снижение сопротивления, предупреждение подмены истинных преобразований формальной деятельностью. Объединение людей общностью целей.

Открытое обсуждение разногласий в видении общего будущего; проектирование совместного видения образа будущего и путей его достижения; разработка четкого алгоритма конкретных действий по внедрению новаций.

Риск неадекватного/некорректного восприятия информации, риск не получить поддержки (не быть услышанным или понятым)

5.

Совмещение коллективов СОШ № 19 и СОШ № 1323

Развить систему взаимоотношений, создание горизонтальных и вертикальных связей внутри нового коллектива; формирование новой организационной культуры, способствующей быстрой адаптации к изменениям эффективности деятельности.

Проведение совместных мероприятий самой разной направленности (семинары, проектные работы, психологические тренинги, корпоративные праздники); поиск продуктивного компромисса между интересами входящих в него групп педагогических работников.

Нехватка времени (так как указанные мероприятия не заменяют основных видов деятельности, а добавляются к ним); возникновение конфликтов между сотрудниками.

6.

Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях

Вовлечение всех участников образовательного процесса в изменения

Оптимизации распределения нагрузки, системы финансирования (стимулирующей части), поддержка и повышение самооценки ключевых сотрудников, демонстрация последствий отказа от изменений (меры морального и материального стимулирования).

Кадровые потери (из числа несогласных с новыми приоритетами или неспособными им соответствовать сотрудников); нехватка времени

7.

Демонстрация и поощрение первых результатов

Закрепление и укоренение изменений; внушение коллективу уверенности в достижимости цели.

Рекламирование даже самых незначительных достижений; публичное поощрение сотрудников, действия которых привели к желаемому результату.

Возникновение чувства самоуспокоения и желания остановиться на достигнутом

Заключение

Таким образом, исследование процесса реструктуризации образовательных организаций г. Москвы и особенностей ожиданий педагогических работников относительно реструктуризации на основе методов анализа и обобщения научных идей и взглядов, изложенных в трудах по философии образования, психологии, управлению образованием, анализу процесса изменений в коммерческих и образовательных организациях; контент-анализ национальных документов в области модернизации образования; анкетирование; методы математической статистики, управленческий анализ позволило сделать следующие выводы:

1. В результате теоретического анализа теории слияний и поглощений было установлено, что процесс реструктуризации (объединения организаций) имеет высокую степень риска окончиться неудачей из-за неправильной политики в области управления персоналом. Современные изменения в образовательных организациях влекут трансформацию их организационных культур, что неизбежно порождает эффект сопротивления.

В результате теоретического анализа феномена организационной культуры было выявлено, что бюрократически организованные (консервативные, статичные, с жесткой вертикальной властью) системы наименее адаптивны к внедрению изменений и вызывают наиболее сильное сопротивление им.

2. На основе анализа научной литературы установлено, что эффект сопротивления сотрудников преобразованиям связан с внутренним отторжением ими даже благоприятных изменений. Источники сопротивления многообразны и разнородны, но большая их часть кроется в особенностях корпоративной культуры организации. Речь идет об эмоциональных проблемах сотрудников (порой не осознаваемых ими самими), что делает выявление этих проблем крайне сложной задачей, решение которой - выбор адекватного индикатора измерения сопротивления.

3. Обосновано, что ожидания работников относительно изменений нуждаются в исследовании, так как являются отражением их представлений о том «как должно быть» и о том, «как будет», и, следовательно, являются существенным индикатором сопротивления изменениям.

4. В результате анализа исследований особенностей управления коммерческими и образовательными организациями в условиях изменений установлена переносимость моделей и техник внедрения изменений из сферы экономики в сферу образования. Разработан диагностический инструментарий (анкета-опросник), выявляющий предписывающие и предсказывающие ожидания различных социально-демографических, профессиональных и должностных групп педагогических работников.

5. Разработанный инструментарий апробирован и применен в ряде ОО г. Москвы. Зафиксированы основные ожидания педагогических работников относительно процесса реструктуризации, которые служат индикатором их эмоциональных реакций на изменения и выявляют основные векторы сопротивления новациям. На основании анализа полученных данных выявлены различные паттерны ожиданий, позволяющие прогнозировать высокую степень сопротивления в исследуемых организациях.

6. Выявленные взаимосвязи между паттернами ожиданий и паттернами будущего поведения в условиях изменений (как основы дорожной карты антикризисных действий руководителя) фиксируют низкую степень «психологической готовности» педагогических работников к изменениям и (как следствие) позволяют прогнозировать низкую активность сотрудников при реализации изменений. Вместе с тем высокая степень готовности к обучению, лояльности к своей организации и ценности ученического контингента для педагогических работников являются потенциалом для изменения системы ожиданий (снижения сопротивления) и дает возможность для вовлечения большинства сотрудников в процесс изменений.

7. Описанные ожидаемые «векторы сопротивления» при внедрении изменений и риски, которые могут возникнуть при слиянии ОО; выявляют конфликтное поле в области совмещения двух педагогических коллективов, в области формирования партнерского отношения к ученику/родителю и в области

8. На основе полученных результатов разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов управления и повышению эффективности деятельности сотрудников в ситуации организационных изменений.

Все задачи выполнены, что позволило разработать план-сценарий совершенствования механизмов управления и повышения эффективности деятельности сотрудников комплекса № 1 в ситуации организационных изменений, который состоит в алгоритме управленческих действий, наглядно отражающих путь достижения цели, указании рисков на каждом этапе, определении эффективных мер, минимизирующих риски каждого этапа.

Гипотеза частично подтвердилась: данные исследования показали, что ожидания разных должностных, возрастных групп педагогических работников и групп объединяющихся коллективов неоднородны и зачастую вступают в противоречие.

Выявленные ожидания позволили обнаружить должностные и возрастные группы педагогов, относительно которых должна формироваться специфическая политика в области мотивации, повышения доверия, снижения тревожности, повышения эффективности.

Основные источники сопротивления педагогических работников новациям не связаны с угрозами изменения личных перспектив, но связаны с угрозами изменения традиционных аспектов жизнедеятельности организации: педагогического и ученического контингентов, внутриорганизационного климата и значимых для организации традиций.

Перспективы исследования заключаются в

возможности повторного проведения анкетирования на следующих этапах реструктуризации с целью отслеживания изменения ожиданий групп педагогических работников как индикатора динамики эффекта сопротивления преобразованиям и изменения «расстановки сил» в организации;

возможности применения разработанного инструментария к другим видам ОО, другим типам педагогов.

Представляется перспективным дополнить исследование интервьюированием лидеров образовательных организаций с целью выявления совпадений/несовпадений представлений руководителя о степени и областях сопротивления изменениям в его организации и реальной картиной.

Список литературы

Нормативные документы:

1. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 25.11.2013) "Об образовании в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступающими в силу с 05.12.2013) // www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_147353/?utm_campaign=document_dynamic&utm_source=google.adwords&utm_medium=cpc&utm_content=1&gclid=COyj4u3Z3bsCFc1V3godqFAA4A Ссылка действительна на 6 января 2014 г.

2. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013 - 2020 годы // www.youngscience.ru/pages/main/documents/5124/10435/index.shtml Ссылка действительна на 6 января 2014 г.

3. Государственная программа города Москвы на 2012-2016 гг. Развитие образования города Москвы («Столичное образование»). Основные положения / Тематическое приложение к журналу «Вестник московского образования». - М.: Центр «Школьная книга», 2011.

4. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Учебное пособие.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

5. Банкер К. Развиваем способность к изменениям. Как помочь вашим сотрудникам принять перемены. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

6. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. 2-е изд. М.-СПб.: Вильямс, 2007.

7. Буков П., Стратаненко. О. Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A// Журнал «Слияния и Поглощения», № 11 за 2007 год

8. Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований -- М: Альпина Паблишер, 2002. Филонович Р.С. Основные направления современного менеджмента (материалы к курсу). - М., 2010

9. Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2004.

10. Дафт Р.Л., Лейн П. Уроки лидерства. - М.: ЭКСМО, 2007.

11. Каспржак А.Г., Пинский А.М., Фрумин И.Д., Юсфин С.М. Система координат, или Возможная схема разработки программы развития школы // Директор школы. 2001. № 9. С. 3-14.

12. Корпоративная культура и управление изменениями. Серия «Классика Harvard Business Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

13. Коттер Джон П. "Впереди перемен", ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011

14. Коэн Дэн С. "Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании", ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007

15. М.Муршед, Ч.Чийоке, М.Барбер. Как лучшие системы школьного образования продолжают совершенствоваться//Журнал «Вопросы образования» , №№ 1-2 за 2011г.

16. Поливанова К.Н. Учебные материалы к курсу «Психологические теории как основание для принятия управленческих решений»

17. Русаков А. Эпоха слияний и поглощений// газета «Первое сентября» №01/2013

18. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко, 2003 г.

19. Ушаков К.М. "Управление школой: кризис в период реформ"//библиотека журнала «Директор школы», Выпуск № 8, Москва * «Сентябрь»* 2011 год

20. Филонович Р.С. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента. 2003. Т.1 №2

21. Фишбейн Д.Е. Влияние базовых представлений работников общего образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании

22. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации.- Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002. 264 с.

23. Фрумин И.Д. Дорожная карта для реформаторов (вместо предисловия к русскому изданию доклада М. Муршед, Ч. Чийоке, М. Барбера) // Вопросы образования. 2011. № 1. С. 5-6.

24. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию, М.,200_.

25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

26. Ясвин В.А. Экспертно-проектное управление развитием школы. - М.: Сентябрь, 2011. (Библиотека журнала «Директор школы» № 4, 2011)

Источники:

27. http://www.cfin.ru/investor/ma_journey.shtml

28. http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml

29. http://www.cfin.ru/investor/ma_basic.shtml

30. R.S. Ruback. An Overview of Takeover Defences//Working Paper № 1836-86. Sloan School of Management, MIT. September. 1986. Tab. 1 & 2.

31. L. Herzel & R.W. Shepro. Bidders and Targets: Mergers and Acquisitions in the U.S. Basil Blackwell, Inc., Cambridge, Mass.,1990, Chap. 8.

Приложения

Приложение 1. Анкета-опросник

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

Мы обращаемся к Вам с просьбой заполнить анкету-опросник. Предложенная Вам анкета-опросник анонимна. Данные, полученные в результате её заполнения, лягут в основу научного исследования. Мы гарантируем Вам конфиденциальность полученной информации.

Пожалуйста, обведите кружочком цифру, наилучшим образом отражающую Вашу точку зрения по каждому из пунктов.

АНКЕТА

I. Опишите, пожалуйста, ситуацию последних 1-3-х лет в Вашей организации.

1. Вы чувствуете себя на работе

1

совершенно

не комфортно

2

не особенно комфортно

3

более или менее комфортно

4

чрезвычайно комфортно

2. Хватает ли Вам времени для семьи, для личной жизни?

1

совершенно не хватает

2

не особенно хватает

3

более или менее хватает

4

вполне хватает

3. Условия Вашей работы (при достаточном освещении, в хорошо проветриваемом и удобном помещении, техническое оснащение кабинета и т.д.) можно считать

1

совершенно неудовлетворительными

2

не особенно удовлетворительными

3

более или менее удовлетворительными

4

очень хорошими

4. Ваши отношения с непосредственным руководителем (директором, завучем, заведующим кафедрой) можно назвать хорошими, доверительными?

1

совершенно нельзя

2

более или менее можно

3

можно

4 больше, чем просто отношения с руководителем

5. Испытываете ли Вы страх потерять работу?

1

совершенно не испытываете

2

испытываете редко

3

испытываете часто

4

испытываете всегда

6. Людей, к которым Вы обращаетесь за советом и помощью при возникновении профессиональных проблем, в Вашей организации

1

совершенно нет

2

не очень много

3

более или менее много

4

очень много

7. Часто ли Ваш непосредственный руководитель советуется с Вами, принимая то или иное решение, касающееся Вашей деятельности?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

всегда

8. Ваши личные перспективы (например, профессионального роста) в организации Вас

1

совершенно не устраивают

2

не особенно устраивают

3

более или менее устраивают

4

вполне устраивают

9. Можно ли назвать Вашу работу достаточно творческой и разнообразной, требующей порой нестандартных решений?

1

совершенно нельзя

2

более или менее можно

3

можно

4

можно в высокой степени

10. Как часто вам удается посещать мероприятия (занятия) других педагогов вашего коллектива?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

очень часто

11. Какие эмоции у Вас вызывает присутствие коллег или родителей учащихся на Вашем уроке?

1

огорчает

2

тревожит, пугает

3

стимулирует творческую энергию

4

радует

12. Рекомендуете ли Вы своим хорошим знакомым, родственникам отдавать детей в вашу школу?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

всегда

13. Как часто, судя по Вашему опыту, подчинённые боятся выразить несогласие с мнением вышестоящего руководителя?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

всегда

14. Удовлетворены ли Вы тем, насколько Вас ценят на работе (знания, умения, личные качества)?

1

совершенно не удовлетворены

2

не особенно удовлетворены

3

более или менее удовлетворены

4

вполне удовлетворены

15. Как часто Вы нервничаете, испытываете напряжение на работе?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

всегда

16. Ваш личный уровень дохода за последний год вас

1

совершенно не устраивал

2

не особенно устраивал

3

более или менее устраивал

4

вполне устраивал

17. Личные (выходящие за деловые рамки) отношения педагогов с учениками и родителями в вашем коллективе

1

совершенно неуместны

2

не типичны

3

вполне распространены

4

очень часты

18. Приходится ли Вам жертвовать личными интересами ради учеников/родителей (например, задерживаться для незапланированных бесед на работе, хотя у Вас назначена личная встреча)?

1

никогда

2

редко

3

часто

4

очень часто

В какой степени Вы можете согласиться или не согласиться со следующими утверждениями?

(Пожалуйста, обведите одну из цифр в каждой строчке).

19. Принципиальные решения по вопросам, касающимся работы нашей организации, должны определять педагоги, а не ученики и их родители

1

совершенно не согласен

2

не согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

20. Эффективнее решать возникающие проблемы на педагогическом совете, а не в личных разговорах с коллегами, учениками или их родителями

1

совершенно не согласен

2

не согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

21. Иногда важнее выполнить просьбу ученика/родителя, чем указание руководителя (если они вступают в противоречие)

1

совершенно не согласен

2

не согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

22. Вы считаете свою школу уникальной организацией, которая выполняет уникальный запрос учеников и родителей

1

совершенно не согласен

2

не согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

23. Во всех спорных вопросах, возникающих в работе, нужно принимать решения, руководствуясь правилами, принятыми в учреждении

1

совершенно не согласен

2

не согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

24. Что для Вас является приоритетом при выборе места работы? (проставьте цифры от 1 до 10, где 10 - наиболее значимый фактор, )

Заработная плата/нагрузка

Условия работы (место, кабинет и т.п.)

Возможность самореализации

Педагогический контингент

Ученический контингент

Другое (укажите) ________________

II. Объединение нескольких образовательных учреждений в одну организацию, несомненно, изменит привычную для Вас ситуацию. Опишите, пожалуйста, ваши ожидания в связи с этим.

25. Ваши ожидания от предстоящего этапа работы

1.

Крайне пессимистичны

2

не особенно оптимистичны

3

более или менее оптимистичны

4

крайне оптимистичны

26. Вы предполагаете, что качество образования в новой организации

1

ухудшится

2

совершенно не улучшится

3

более или менее улучшится

4

существенно улучшится

27. Вы ожидаете, что атмосфера в новой организации

1

ухудшится

2

совершенно не улучшится

3

более или менее улучшится

4

существенно улучшится

28. Как вы оцениваете возможное изменение Ваших отношений с новым руководством?

1

ухудшится

2

совершенно не улучшится

3

более или менее улучшится

4

существенно улучшится

29. Как вы оцениваете возможное изменение учительского контингента?

1

ухудшится

2

совершенно не улучшится

3

более или менее улучшится

4

существенно улучшится

30. Как вы оцениваете возможное изменение ученического контингента?

1

ухудшится

2

совершенно не улучшится

3

более или менее улучшится

4

существенно улучшится

31. Изменится ли степень доверия в коллективе, на ваш взгляд?

1

снизится

2

совершенно не возрастет

3

более или менее возрастет

4

существенно возрастет

32. Вы предполагаете, что Ваши личные перспективы

1

снизятся

2

не особенно возрастут

3

не изменятся

4

более или менее возрастут

5

Существенно возрастут

33. Вы предполагаете, что Ваша заработная плата

1

существенно снизится

2

немного снизится

3

не изменится

4

более или менее возрастет

5

существенно возрастет

34. Думаете ли Вы, что в новых условиях Ваша работа станет более творческой и интересной?

1

станет менее творческой

2

творческая составляющая не изменится

3

творческая составляющая более или менее возрастет

4

творческая составляющая существенно возрастет

35. Существует ли, на Ваш взгляд, в новой ситуации угроза личной уравновешенности и стабильности?

1

Совершенно отсутствует

2 существует в минимальной степени

3

очень вероятна

4

чрезвычайно вероятна

36. Вы предполагаете, что уважение значимых для Вашей организации традиций

1

существенно снизится

2

более или менее снизится

3

более или менее возрастет

4

существенно возрастет

37. Тревожит ли Вас возможность появления такой организационной структуры, при которой у подчинённого будет два начальника

1

совершенно не тревожит

2

не особенно тревожит

3

тревожит

4

очень тревожит

В какой степени Вы можете согласиться или не согласиться со следующими утверждениями? (Пожалуйста, обведите одну из цифр в каждой строчке).

38. Объединение с другой (другими) организацией (-ями) увеличит степень бюрократизации

1

совершенно не согласен

2

не особенно согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

39. Объединение с другой (другими) организацией(-ями) усложнит понимание внутри коллектива

1

совершенно не согласен

2

не особенно согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

40. Объединение с другой (другими) организацией(-ями) приведет к постоянной нехватке времени

1

совершенно не согласен

2

не особенно согласен

3

более или менее согласен

4

полностью согласен

41. Найти взаимопонимание с новыми (пришедшими из других организаций) учениками будет сложнее, чем это было раньше

1

совершенно не согласен

2

не особенно согласен

3

более или менее согласен

4

полнос...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены