Главная Коллекция "Revolution" Педагогика Ожидания педагогов относительно процесса реструктуризации

Ожидания педагогов относительно процесса реструктуризации

Теория слияний и поглощений. Феномен и проблемы типологии организационных культур. Организационная культура и эффект сопротивления изменениям. Ожидания педагогических работников относительно реструктуризации как индикатор векторов сопротивления.

Рубрика Педагогика
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.06.2016
Размер файла 899,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Осуществлять влияние на систему ожиданий людей и дальнейшее изменение их поведения возможно двумя способами: апеллируя к разуму или к чувствам. Опыт авторитетных исследователей Коэн Дэн С. "Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании", ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007 в этой области свидетельствует: в успешных компаниях лидеры стремились изменить как мышление, так и психологию своих сотрудников, но первостепенное значение имело изменение психологии. Иначе говоря: не так важно познакомить работников с результатами анализа, чтобы изменить их мышление, как показать им правду, которая изменит их чувства.

Известный консультант по организационному развитию Р. Бекхард вывел «Формулу психологической готовности к изменениям» Каждый элемент формулы оценивается от 1 до 10. Если полученный по формуле результат менее 50, то вероятность осуществления планируемых изменений крайне мала.:

Рисунок 2. Формула психологической готовности к изменениям Р. Бекхарда

Из формулы ясно, что внедрение изменений будет возможно, если числитель будет больше знаменателя. Пользуясь этой формулой, мы можем сказать, что исследование ожиданий во многом позволит руководителю новой организации не только представить соотношение «числителя» и «знаменателя» в новом коллективе на самой ранней стадии преобразований, но и даст основание перевести ресурсы из разряда знаменателя в числитель.

Ожидания базируются на прошлом опыте организации/конкретного работника (являются наследием ОК) и зависят от разных факторов. Одним из основных факторов сегодня является модель, по которой проходит объединение. В экономике существует теория слияний и поглощений, в сфере образования уже появились сопоставимые понятия - «слияние» и «присоединение». Однако присоединение ОО может также происходить по разным схемам, условно: «равный + равный» или «сильный + слабый». Опыт бизнес-процессов свидетельствует: модель «равенства» является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением, потому что побеждает не лучшая культура,а сильнейшая. Ожидания «присоединяемых» и «присоединяющих» организаций также должны существенно различаться.

Но в обоих этих сценариях будет наблюдаться кризис доверия (кризис вертикальной и горизонтальной лояльности). Глубина и время этого кризиса во многом будет определяться теми ожиданиями, которые формируются у его участников. Анализ выявленных ожиданий может помочь сформировать стратегию руководителя в области управления персоналом в кризисный период. Исследование ожиданий, то есть состояния человеческих ресурсов в ситуации реструктуризации, - основание для формирования стратегии управления персоналом. Возможное влияние (руководителя) на эти ожидание есть влияние на организационную культуру будущей организации.

Выводы по первой главе

Итак, перед современной системой управления образованием стоят задачи быстрого и коренного изменения образовательной среды. Новизна ситуации определяют новизну проблем и задач, стоящих перед руководителями самого разного уровня.

Первый опыт формирования образовательных комплексов и холдингов в Москве основывается преимущественно на территориальном принципе. Учитываются также экономические и технические характеристики (проектная мощность и наполняемость ОО, техническая оснащенность и т.д.), уделяется внимание совмещению образовательных программ и учебных комплектов … Однако при этом присоединение и слияние школ происходит порой без учета индивидуальных особенностей этих образовательных учреждений (в первую очередь -- специфики их организационных культур). Игнорирование этого аспекта может привести к серьезным проблемам, ведь «особенности организационной культуры школы определяют специфику реакций педагогического коллектива на внешние и внутренние события. Понимание характера организационной культуры школы дает представление о человеческом потенциале школы, позволяет оценивать целесообразность или же нецелесообразность определенных управленческих действий, более точно планировать направление и динамику стратегического развития образовательно-организационной системы школы» [26].

Опыт многочисленных моделей и техник внедрения изменений в других отраслях свидетельствует о том, что для успешного внедрения изменений необходимы длительный подготовительный этап и комплексный подход к преобразованиям. В условиях отсутствия первой составляющей особенное значение начинает играть вторая. Чтобы модернизация отечественного образования способствовала совершенствованию его качества, изменения на каждом уровне, начиная с уровня школы, должны быть системой, а не набором отдельных действий. Выстраивание такой системы должно осуществляться не только с учетом социально-экономического, политического и культурного контекста, но с учетом индивидуальных особенностей собственных образовательных организаций.

Человеческий ресурс - наиболее значимый ресурс успешного внедрения изменений, тем более в условиях ограниченности других ресурсов. Следовательно, первостепенное значение приобретает область управления персоналом.

Успешное внедрение организационных изменений в эпоху перемен обеспечивает адаптацию организации к неопределенности и влияет на ее конкурентоспособность. В условиях внедрения рыночных отношений в сферу образования это становится особенно важным. Однако достигнет ли организация позитивного результата изменений, в значительной степени зависит от того, насколько члены организации готовы принять эти изменения и участвовать в их реализации. В этом направлении и должны быть направлены усилия руководителей образовательных организаций.

Научные исследования в сфере управления бизнес-организациями в период трансформаций создают необходимую основу для принятия грамотных управленческих решений. Для данного исследования особенно ценны выводы К. Фрайлингера о причинах неудач объединения коммерческих организаций, опыт использования анализа процессов, происходящих в коммерческих организациях, в сфере образовательного администрирования и образовательной политики сэра Майкла Барбера, описание эффекта сопротивления изменениям и специфики черт отечественного педагогического сообщества в работах К.М. Ушакова и Д.Е. Фишбейна.

Перенесение подходов к управлению организацией в ситуации изменений из сферы бизнеса в сферу образования позволит руководителю образовательной организации избежать ошибок и решить стоящие перед ним задачи.

Внедрению новаций препятствуют сложившиеся в коллективах организационные культуры, что порождает эффект сопротивления и кризис деятельности организации. Чтобы минимизировать риски, сократить длительность и глубину кризиса, этот этап необходимо прогнозировать и управлять им. Исследование ожиданий педагогических работников относительно реструктуризации позволяет создать прогноз предстоящего этапа, «векторы сопротивления» преобразованиям и определить адекватные для решения поставленных задач меры воздействия на персонал.

Совершенствование системы требует интеграции и согласованности на каждом уровне, поэтому важнейшей особенностью управления современным комплексом образовательных учреждений как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами входящих в него групп педагогических работников. Задуматься о возможности поиска этих компромиссов и построения гибкой модели реагирования («дорожной карты» деятельности руководителя в области управления персоналом в процессе реструктуризации) необходимо уже на «нулевом» этапе, то есть до начала процесса реструктуризации.

2. Экспериментальная глава. Анализ ожиданий педагогических работников образовательных учреждений относительно реструктуризации

2.1 Методология исследования

В основу методолого-теоретической базы исследования легли

1. Исследования по анализу процесса изменений в коммерческих организациях.

2. Исследования по анализу процесса изменений в сфере образования Д.Е Фишбейна.

3. Работы по изучению феномена сопротивления изменениям К. Фрайлингера, Э.Шейна, Д. Котлера.

4. Теории организационной культуры К.Камерона, Р. Куинна, Д. Мацумото, У.Оучи, Ч.Ханди, Г. Хофстеде, Э. Шейна, Ясвина В.А., К.М. Ушакова.

Чтобы соответствовать вызовам внешней среды, необходимо обратиться к серьезному анализу внутренней ситуации организации, выявлению сильных и слабых сторон ее деятельности. При внедрении изменений в организации минимизировать риски и сократить период неизбежного кризиса руководителю поможет управленческий анализ Нужно отметить, что подобная процедура как комплексная редко практикуется в повседневной жизни образовательной организации, но становится крайне актуальной в ситуации глобальных перемен. В коммерческих организациях такую функцию частично берет на себя служба внутреннего аудита, в образовательной организации подобная служба отсутствует.. Его задача - предоставление информации руководителю (и другим заинтересованным лицам) для принятия адекватных стратегических решений, для выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать планируемому будущему предприятия. Иначе - такой анализ позволит выявить соответствие внутренних ресурсов В первую очередь имеется в виду основной ресурс ОУ - человеческий и возможностей организации стратегическим задачам построения новой образовательной модели и поддержания конкурентных преимуществ формирующейся организации на образовательном рынке. Подчеркнем: процесс слияния/объединения организаций, когда перед руководителем открывается перспектива управления не только собственным, но и новым, неизвестным ему коллективом (а то и несколькими коллективами), многократно усиливает актуальность такого анализа.

В качестве инструмента для проведения управленческого анализа и выявления ожиданий педагогических работников нами была разработана специализированная анкета-опросник «Исследование ожиданий работников общего образования относительно реструктуризации» См. Приложение 1..

Анкетный опрос адресован всем членам педагогического сообщества, содержит 56 пунктов и состоит из трех частей.

Вопросы первой части призваны выявить предписывающие ожидания педагогических работников (как должно быть). Они ориентированы на выявление исходной ситуации в образовательных организациях, вступающих в процесс реорганизации, и самых принципиальных установок педагогических работников, системы норм и ценностей. С этой целью опрашиваемым было предложено описать привычную для них рабочую ситуацию и отнестись к ряду утверждений. Респонденты оценивали свою организацию такой, каковой она представлялась им в предшествующий преобразованиям период. Вопросы, предложенные педагогическим работникам в этой части, касаются наиболее существенных и значимых аспектов их деятельности (собственное «я» и моя деятельность, взаимодействие «я - коллеги», «я - руководитель», «я - «клиент», «я - моя организация»). Собранные по этой части данные позволяют получить некую общую картину того, каким образом жила и работала исходная образовательная организация и какие ценности в ней преобладали. Иными словами, эта часть призвана помочь выявить тот уникальный набор специфических черт, который присущ каждой школьной культуре, точнее - тех черт, которые будут определять поведение сотрудников в ситуации изменения. Вопросы этой части выявляют следующие «измерители» в исходной организации:

· степень удовлетворенности/комфортности респондента (вопросы №№ 1, 2, 3, 5, 8, 14, 16)

· доверие и «организационный климат» (вопросы №№ 6, 15 )

· «открытость»/«закрытость» (вопросы №№ 10, 11,)

· отношение к собственной организации, «патриотизм» (вопросы №№ 9, 12, 22)

· автократизм/демократизм в управлении (вопросы №№ 4, 7, 13)

· степень ориентированности на клиента (вопросы №№ 17, 18, 19, 21)

· консервативность, бюрократичность /способность к изменениям (отношение к инновациям) (вопросы №№ 9, 20, 23).

Совокупность ответов на эти вопросы позволяет сформировать «портрет» исходных организаций, «ядро» базовых представлений, характерных для них. Сопоставление «портретов» исходных организаций, объединяющихся в единую, представляет и самостоятельный интерес. Оно позволяет определить сильные и слабые, с точки зрения способности к изменениям, стороны организации, выявить стратегические проблемы при необходимости совмещения этих организаций. Обнаружению стратегических проблем, в том числе, будет способствовать выявление противоречий между чертами корпоративных культур организаций, объединяющихся в единое целое.

Вопрос № 24 в первой части («Что для Вас является приоритетом при выборе места работы? Проставьте цифры от 1 до 10, где 10 - наиболее значимый фактор») предполагает возможность открытого ответа. Это позволит определить предпочтения той или иной группы опрашиваемых и степень значимости для них результатов по тому или иному пункту. Получившийся рейтинг ответов на него позволит выявить те аспекты деятельности работников, которые они сами считают наиболее важными и принципиальными. Во второй части нас будут интересовать ожидания работников, связанные с этими аспектами, в первую очередь. В то же время ответы на этот вопрос позволят руководителю определить ведущие в его коллективе типы мотивации работников, что поможет выстроить адекватную систему управления персоналом и управления изменениями.

С этой же целью - выявить наиболее значимые для педагогического сообщества выбранных организаций аспекты - введены вопросы перед третьей частью («Отметьте, пожалуйста, номера тех вопросов, которые кажутся Вам наиболее важными в I во II части»). Вопросы, выбранные наибольшим количеством респондентов, определят область их приоритетов, ответы на них представляют наибольший интерес для анализа.

Вопросы второй части обращены к ожиданиям работников относительно предстоящего процесса реструктуризации их образовательной организации и выявляет предсказывающие ожидания. Вопросы этой части во многом коррелируют с вопросами первой части с целью выявления динамики и разрывов в представлениях между тем, «как было» и «как будет». Выбраны наиболее значимые для работника образования индикаторы: коллеги, руководители, обучающиеся и их родители, условия труда и т.п.

Первый вопрос в этой части выявляет отношение работников к предстоящему изменению в целом, общее ожидание относительно предстоящего этапа работы. Закономерно предположить, что позитивно настроенные к изменениям сотрудники, скорее всего, образуют группу «союзников» при внедрении инноваций, а пессимистически настроенные потребуют максимального внимания со стороны руководителя.

Остальные вопросы конкретизируют это общее ожидание относительно таких аспектов, как

· Качество образования (вопрос № 25)

· Ожидания о себе (вопросы №№ 31, 32, 33, 34, 39)

· Доверие и «организационный климат» (вопросы №№ 26, 30, 35, 46)

· Учительский контингент (вопросы №№ 28, 44, 45, 38)

· Ученический контингент (вопросы №№ 29, 40)

· Власть (вопросы №№ 27, 36)

· Консервативность, бюрократичность - Способность к изменениям/отношение к инновациям (вопросы №№ 37)

· Личная позиция в ситуации изменений (41, 42, 43)

Линейка ответов для первой и второй части содержит, как правило, четыре варианта. По возможности мы избегали нейтральных вариантов ответа, опрашиваемый должен был выбрать той или иной степени положительный или отрицательный ответ на вопрос, например: 1- «совершенно не согласен», 2 - «не особенно согласен», 3 - «более или менее согласен», 4 - «полностью согласен» Как уже было сказано, исключение составляет последний вопрос первой части (№ 24), вопросы перед третьей частью, и некоторые вопросы, требующие наличия нейтрального варианта ответа (№№ 31-32)..

При обработке результатов и анализе нас будут интересовать не частные ответы каждого из опрашиваемых респондентов, а показатели по вышеперечисленным параметрам педагогического сообщества в целом и каждой из выявленных групп сотрудников

Вопросы третьей части фиксируют информацию об опрашиваемом, на основании которой могут быть выделены различные группы педагогических работников. Эти вопросы касаются пола, возраста, уровня образования, должностного статуса и социально-профессионального статуса, квалификационных характеристик, общего стажа и стажа работы в данном учреждении и так далее. Статистическая часть необходима для выявления сходства/различий между ожиданиями различных социально-демографических, профессиональных и должностных групп педагогических работников, иными словами - для определения различных паттернов ожиданий.

На основании ответов на вопросы третьей части мы предполагали выделить следующие группы педагогических работников:

· Гендерные группы

· Возрастные группы

· Должностные группы

· Профессиональные группы

· Учителя (возможны предметные подгруппы)

· Психологи и социальные педагоги

· Группы по педагогическому стажу

Выборка образовательных организаций для исследования определялась следующими параметрами: кластер ОО должен быть сформирован и определен, однако стадия объединения должна находиться на предварительном этапе. Мы предполагаем, что именно на этом этапе можно уловить феномен реакции педагогического сообщества на внедряемые изменения. Так как решение об объединении ОО уже принято, сотрудники не могут относиться к вопросам анкеты отстраненно и воспринимать их абстрактно; с другой стороны, ожидания еще не вытеснены знанием о реалиях этого процесса и остаются актуальными для исследователя. По этим критериям был выбран кластер СОШ № 19 и СОШ №1323 ЦАО г. Москвы (далее - комплекс № 1).

В результате исследования обнаружилась необходимость количественно изменить выборку образовательных организаций. Специфика образовательной организации заключается, в частности, в том, что это немногочисленная по количеству сотрудников структура, в среднем коллектив московской школы составляет 30-60 педагогических работников. Выявляя внутри такого коллектива группы и подгруппы, мы встаем перед необходимостью исследования малых групп, где значимость ответа каждого респондента становится очень велика. Для проведения управленческого анализа конкретной организации этот факт не становится препятствием, но, стремясь уловить и общие тенденции в ожиданиях московского педагогического сообщества, мы были вынуждены расширить исходную выборку образовательных организаций. Количественное изменение выборки потребовалось, кроме того, для обеспечения объективности и достоверности выводов по изучаемому комплексу (№ 1). Для проверки намечающихся в выбранной организации тенденций и возможности адекватной интерпретации полученных по комплексу № 1 данных в июне-сентябре 2013 г. было проведено дополнительное исследование еще в трех образовательных организациях г. Москвы.

Две из них - СОШ № 1254 и СОШ № 380 - располагаются в Восточном Измайлово (далее - комплекс № 2). Выбор остановился на этих организациях, так как они находятся в идентичной ситуации: в преддверии формирования единого комплекса (СОШ № 380 присоединятся к СОШ № 1254).

Однако комплекс № 1 образуется из приблизительно равных (по количеству обучающихся и сотрудников и по качественным образовательным достижениям) организаций. Обе школы вполне востребованы и успешны, формирование комплекса происходит по взаимной договоренности. Предполагается, что процесс присоединения будет происходить здесь по схеме «равный + равный», то есть по пути слияния. Комплекс № 2 образуется по схеме «сильный + слабый» в результате того, что присоединяемая организация не смогла набрать в новом учебном году первых классов. Высока вероятность того, что это присоединение пойдет по пути «поглощение». Ожидания педагогических работников этих комплексов, предположительно, также должны обнаружить серьезные расхождения.

В качестве контрольной группы была выбрана третья образовательная организация - гимназия № 1567, ЗАО (далее - гимназия). Эта образовательная организация, напротив, не включена в процесс реструктуризации. Но процесс реструктуризации сегодня - одно из центральных событий в московской образовательной среде. Отношение к нему (и ожидания относительно него) как к возможному варианту развития любой образовательной организации формируется в каждом учебном заведении. Участники процесса реструктуризации (комплекс № 1 и комплекс № 2) сформировали личностное отношение к этому процессу, в роли нейтральных экспертов выступит контрольная группа. Включение данных по этой организации, с одной стороны, сделает портрет педагогического сообщества в целом более объективным, с другой стороны, позволит зафиксировать разницу между конкретными и абстрактными ожиданиями относительно изменений. Для сотрудников этой гимназии была несколько изменена формулировка задания ко второй части анкеты («Предположите, что вашей школе тоже предстоит такое укрупнение, и опишите, пожалуйста, Ваши ожидания в связи с этим»).

В процессе исследования претерпел изменение и принцип выявления групп педагогических работников. Некоторые планируемые изначально группы выявить оказалось невозможно. Так, исследование показало, что соотношение мужчин и женщин в современной образовательной организации несопоставимо Около 10% от всех опрошенных; в двух из пяти ОО среди респондентов мужчины отсутствуют.. Поэтому гендерные группы рассматривались в данной работе Нужно отметить, что в более масштабном исследовании выявление таких групп возможно и представляет интерес.. Не удалось выявить среди всех педагогических работников и запланированные группы психологов и социальных работников. В рамках экспериментальной программы в Центральном округе г. Москвы в период проведения исследования была создана новая отдельная структура - ОЦПМСС (Окружной Центр Психолого-Медико-Социального Сопровождения, находящийся в подчинении Департамента образования г. Москвы). Вследствие этого во многих образовательных организациях ЦАО г. Москвы (в том числе - в комплексе № 1) штатные единицы психологов и социальных педагогов были сокращены. Идею выявления предметных подгрупп (например, преподаватели точных дисциплин и преподаватели гуманитарного цикла) тоже не удалось реализовать. При проведении исследования мы столкнулись со следующей проблемой: педагогические работники, участвуя в опросе, стараются избегать всякой информации, которая может конкретизировать их личность. Так, в большинстве случаев на вопрос о профессиональном статусе они ограничивались ответом «учитель», игнорируя просьбу указать дисциплину, которую преподают Справедливо отметить, что во многих ОО те или иные предметы преподает всего один учитель, и указание дисциплины в таком случае начинает противоречить принципу анонимности анкеты-опросника..

В целом результаты анкетирования показали, что педагогические работники с опасением относятся к опросам, и добровольно соглашаются обнародовать свое мнение в среднем около 50% коллектива. Так, анкета предлагалась всему коллективу в каждой из выбранных ОО, но в результате мы получили от 13 до 25 заполненных анкет от каждой из них. Всего было роздано 206 анкет, получено - 110, но из них оказались не валидными, так как некоторые респонденты не заполнили третью (информационную) часть анкеты. В итоге в базе данных исследования находятся ответы 102 педагогических работников из пяти образовательных организаций г. Москвы.

Очевидно, что в итоге в опросе приняли участие те, кто занимает наиболее активную позицию в жизни организации вообще и по отношению к преобразованиям в частности. Именно их мнение личностно значимо, так как в процессе внедрения изменений они будут занимать позиции активных сторонников или противников новаций.

Результаты исследования показали, что группы могут быть выявлены не только на формальной основе, но и на содержательной. Таким образом, для анализа дополнительно были выделены группы

· коллективов школ-лидеров и присоединяемых организаций

· группы по занимаемой по отношению к преобразованиям позиции

В том числе как отдельная группа может рассматриваться коллектив каждой организации, каждый формирующийся комплекс и все задействованное в опросе педагогическое сообщество в целом.

Совокупность ответов всех респондентов позволит описать представления педагогического сообщества в целом, устойчивые «векторы ожиданий».

Сопоставление ответов двух коллективов объединяющихся организаций выявил «мировоззренческую» близость/полярность, совпадение/несовпадение определенных черт (значимых при внедрении изменений) организационных культур. Разрывы в ожиданиях этих групп демонстрируют конфликтные области предстоящих изменений.

Анализ ожиданий групп педагогических работников и сопоставление их с ожиданиями других групп интересны с точки зрения совпадений/несовпадений ожиданий в одних и тех же группах организации-лидера и присоединяемой организации, что позволило определить приоритеты управленческих действий по внедрению изменений.

Обработка результатов проводилась с помощью специально разработанной статистической программы (автор Рубченко А.М.). Для анализа информации использовалось специально разработанное программное обеспечение, в основе которого лежат реляционная система управления базами данных MongoDB (2.4.6, распространияется по лицензии GNU AGPL/Apache http://www.gnu.org/licenses/agpl-3.0.html), интерпретатор компилирующего типа PHP http://www.php.net/license/3_01.txt (5.4.1, лицензия PHP License) и визуализационная система ChartJS (13.1.8, лицензия MIT License http://opensource.org/licenses/MIT). Система предоставляет возможности по внесению, сортировке, фильтрации и представлению информации в удобном для пользователя виде. Так, программа позволяет не только увидеть количественное и процентное соотношение ответов на тот или иной вопрос, но и соотнести ответы тех или иных групп по всем параметрам опроса, а также строить по ним графики и диаграммы.

Для обработки статистических данных применены следующие статистические процедуры: факторный анализ, анализ различий.

2.2 Устойчивые (типичные) векторы ожиданий всего педагогического сообщества

Ответы респондентов на ряд вопросов не выявили ожидаемых расхождений, поэтому такие вопросы, которые обнаруживают единое мнение большинства опрошенных в пяти организациях, мы посчитали возможным зафиксировать как отражение некоторых общих тенденций в ожиданиях московского педагогического сообщества относительно процесса реструктуризации.

Рисунок 3. Исходная ситуация глазами педагогического сообщества

Ответы на вопросы первой части отображают предписывающие ожидания педагогических работников (как должно быть) и фиксируют более чем комфортную для педагогического сообщества исходную ситуацию. 90% респондентов говорят, что чувствуют себя на работе «комфортно» (57%) или «чрезвычайно комфортно (33%). Личный уровень дохода в предыдущий период устраивал в той или иной степени 89% работников. 85% удовлетворены тем, насколько их знания, умения, личные качества ценят на работе. Условия своей работы подавляющее большинство (90,48%) считает удовлетворительными или очень хорошими, а отношения с непосредственным руководителем (директором, завучем, заведующим кафедрой) называют хорошими и доверительными (78%). Педагогические работники ощущают себя вполне востребованными, их устраивают условия труда и уровень дохода, а также профессиональные перспективы. Свою организацию большинство (70%) считают уникальной и часто/всегда рекомендуют отдавать в нее детей своим хорошим знакомым и родственникам (88%).

Все это позволяет говорить о высокой степени удовлетворенности существующей ситуацией в педагогической среде. Однако с точки зрения предстоящих перемен эти «благоприятные» факты могут обернуться препятствием для внедрения новаций. Недовольство сложившимися обстоятельствами - стимул к переменам, удовлетворенность ими - наоборот. Избыток самоуспокоенности называют самой распространенной ошибкой организационной перестройки [13], а исследователи 20 совершенствующихся систем М.Муршед, Ч.Чийоке, М.Барбер. Как лучшие системы школьного образования продолжают совершенствоваться//Журнал «Вопросы образования» , №№ 1-2 за 2011г. школьного образования в разных странах среди трех необходимых предпосылок, запускающих процесс реформирования, первой называют масштабный кризис. И если педагогические работники не ощущают кризиса в области своей деятельности, лидеру необходимо влиять на эту ситуацию. Например, выступить с влиятельным докладом, критикующим существующую ситуацию, обозначающим неудовлетворительные результаты обучения. Для успешной реализации преобразований необходимо выработать коллективное сознание проблемы, желание перемен у большинства сотрудников.

Особенно важно учитывать это обстоятельство, на наш взгляд, так как этот аспект («самоощущение» работника в организации), по результатам опроса Среди вопросов, отмеченных респондентами как наиболее важные., московское сообщество ставит на первое место. Если работники почувствуют угрозу своему нынешнему комфортному существованию, немотивированное (с их точки зрения) внедрение новаций вызовет с их стороны серьезное сопротивление.

В то же время предстоящий этап вызывает у педагогических работников тревогу: только пятая часть опрошенных не ощущают угрозы личной стабильности и уравновешенности в связи с изменениями. Значительная же часть респондентов (45%) связывают предстоящую реорганизацию с высокой степенью угрозы личной стабильности. Это позволяет прогнозировать высокую степень сопротивления на этапе внедрения изменений.

Выделяют две основных категории страхов, связанных с предстоящими изменениями Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.: тревогу выживания и тревогу обучения. Как показывают результаты анкетирования, педагогическому сообществу свойственна высокая степень тревожности в целом. Так, 91% опрошенных отмечает, что в той или иной степени испытывает страх потерять работу. Еще 43% работников указывают, что часто нервничают и испытывают напряжение на работе. При внедрении изменений «тревога выживания» еще усилится. Это свойство педагогов будет серьезно препятствовать внедрению изменений, если не предоставить сотрудникам четкого и ясного алгоритма действий, чтобы страх допустить ошибку не искоренил всякую инициативу с их стороны. С другой стороны, руководитель может использовать этот факт для воздействия на отношение сотрудников к преобразованиям, обозначив последствия отказа от изменений.

Однако 77% респондентов отмечают, что готовы учиться, чтобы успешно работать в новых условиях. 85% считают свою работу в высокой степени творческой и разнообразной, требующей порой нестандартных решений. Такие показатели позволяют прогнозировать, что тревога обучения в педагогическом сообществе невысока. При внедрении изменений руководитель должен снижать тревогу обучения и при необходимости повышать тревогу выживания, так как изменение возможно только в том случае, когда тревога выживания выше, чем тревога обучения.

Серьезным препятствием к внедрению изменений может послужить и тот факт, что московское педагогическое сообщество является преимущественно закрытым и в высокой степени консервативным. По результатам исследования, большинство (67%) крайне редко посещает уроки и мероприятия своих коллег, а посещение ими своих занятий 25% воспринимает с тревогой. Еще больше тревога возрастает, если речь идет о присутствии на уроках родителей обучающихся. Эти показатели свидетельствуют о том, что адаптивность к изменениям в образовательных организациях невысока.

Для московских педагогических сообществ характерна большая властная дистанция: 78% говорит о доверительных отношениях с непосредственным руководителем и в то же время 51% отмечает, что руководитель, принимая то или иное решение, касающееся их деятельности, не советуется с ними или делает это редко. Из этого следует, что модели личных и должностных отношений руководителей с сотрудниками измеряются разными ценностями: в личных преобладает доверие, в должностных - контроль.

89% уверены, что определять политику ОУ, принимать решения по принципиальным вопросам ее деятельности, должны педагоги, а не ученики и их родители. 63% считают, что наиболее эффективный способ решения возникающих проблем - педсовет, а не личные переговоры заинтересованных сторон. 100% во всех спорных вопросах ориентируется на установленные в организации правила. Такие установки говорят о слабой клиентоориентированности московских школ, исключают возможность быстрого реагирования работников на изменения. Управленческая политика должна быть направлена на формировании более гибкой системы, чтобы внедрение инноваций не увязло в бесконечных педсоветах и разработках правил.

С другой стороны, консервативность и «законопослушность» - качества, обусловленные самой профессией в традиционном ее понимании. Вместе с тем педагогическое сообщество характеризуется высокой преданностью своей профессии в целом и лояльности к своей организации, в частности. 70% отмечают, что часто жертвуют личными интересами ради учеников/родителей, даже если их рабочее время уже закончилось. 63% допускают возможность в определенных ситуациях выполнить просьбу «клиентов», даже если она противоречит указанию руководителя. Это свидетельствует о способности выйти за функциональные рамки, склонности к риску, что можно рассматривать как предпосылку для успешного внедрения изменений.

Итак, предписывающие ожидания, зафиксированные наиболее частотными ответами педагогического сообщества на вопросы первой части анкеты, выявляют «проблемное поле» в области таких показателей, как

· удовлетворенность существующей ситуацией

· высокая степень тревожности

· закрытость и консервативность

· слабая клиентоориентированность

· большая властная дистанция.

Степень активности или реактивности реакции педагогических работников на изменения можно прогнозировать, анализируя их ожидания относительно этих изменений. На рисунке № 4 показано соотношение оптимистично и пессимистично настроенных по отношению к изменениям членов сообщества.

Рисунок 4. Отношение педагогического сообщества к предстоящим изменениям

Как видно на диаграмме, ожидания педагогического сообщества относительно предстоящего процесса реструктуризации разделили его на две части: 60% отвечает, что в целом они (ожидания) пессимистичны или крайне пессимистичны, а ожидания 40% более или менее оптимистичны. Крайне оптимистичные ожидания выразили всего 6% опрошенных, что, видимо, объективно отражает тревожное отношение людей к любым предстоящим изменениям. Руководителю следует иметь в виду, что большая половина сотрудников нуждается в дополнительной мотивации к внедрению преобразований и поддержке. Не менее важно определить, на чем основывается оптимизм коллектива, а что является причиной тревог. Средством для этого служат предсказывающие ожидания (как будет) педагогического сообщества.

Анализ ответов на вопрос «Что для Вас является приоритетом при выборе места работы?» позволил выстроить рейтинг по каждому аспекту подсчитывалось количество респондентов, оценивших данный аспект семью и выше баллами из 10 возможных (то есть оценивших этот аспект как высоко приоритетный) наиболее значимых аспектов жизнедеятельности организации среди всех опрошенных В графу «Другое» респондентами было добавлено только два варианта: «обстановка в коллективе» и «время, чтобы добраться на работу». Мы посчитали, что эти уточнения можно отнести к пунктам №1 и №5 соответственно. Немногочисленность уточнений позволяет предполагать, что наиболее важные аспекты учтены в анкете-опроснике..

Рисунок 5. Приоритеты педагогического сообщества при выборе работы

Рейтинг наиболее волнующих педагогических работников в связи с предстоящими изменениями аспектов жизнедеятельности образовательной организации определялся и теми вопросами, которые выделили сами работники.

Наиболее важны для педагогического сообщества (см. рисунок № 6) влияние изменений на такие факторы, как нагрузка/заработная плата, присущие организации традиции, атмосфера в организации и педагогический контингент. Объективно говоря, это именно те факторы жизнедеятельности школы, которые не могут не измениться в процессе реорганизации. «Психологическая готовность» к изменениям базируется во многом на ожиданиях коллектива относительно этих аспектов жизнедеятельности организации. Поэтому игнорировать эти ожидания - значит, подвергнуть риску эффективность преобразований, действия руководителя должны быть направлены на помощь своим сотрудникам в адаптации к изменениям в этих областях.

Рисунок 6. Наиболее значимые для педагогического сообщества аспекты жизнедеятельности организации

Мы предположили, что область тревожности и пессимистических ожиданий педагогических работников будет связана с ожиданиями относительно этих же аспектов. Изменения личного уровня дохода воспринимают угрозу («снизится») менее 8% опрошенных, а предполагают ее повышение 21%. Следовательно, материальный стимул не должен оказывать существенного влияния на отношение педагогических работников к преобразованиям. Тем не менее, руководителю необходимо провести очень четкую разъяснительную работу по финансовой политике организации в период изменений, предложить варианты компенсации потерь значимым работникам. Это поможет снизить сопротивление группы, чувствующей себя «проигравшей», и мотивирует ее к активному участию в процессе преобразований.

Обращает внимание, что оптимистичные или пессимистичные ожидания не находятся в прямой зависимости и с личными перспективами (например, карьерного роста): большинство респондентов (57,5%) предполагают, что для них они не изменятся Известно, что работать в сферу образования идет небольшой процент ориентированных на карьеру людей, да и возможности для такого роста в школе не так велики, 31% предполагает, что повысятся и лишь 11% ожидают снижения личных перспектив в результате реорганизации. Улучшения отношений с новым руководством ожидают 53%, опасение, что эти отношения станут хуже, высказывают менее 7% респондентов.

Таким образом, «нематериальные», психологические факторы, по-видимому, в большей степени влияют на формирование отношения сотрудников к изменениям.

Угрозу утраты значимых для организации традиций (или существенного снижения уважения к ним) ощущают 72% педагогических работников. Разработка совместного с ключевыми сотрудниками (группами сотрудников) видения будущего, акцентирование преимуществ нового и демонстрация негативных последствий отживших традиций будут способствовать изменению отношения к реформам и снижению степени тревоги. При этом необходимо внушить коллективу уверенность в том, что те традиции, которые действительно являются существенными достижениями организации, не будут утрачены в процессе преобразований.

Изменение педагогического состава будет иметь несколько последствий: качественное и психологическое. Ухудшение вследствие слияния педагогического контингента ожидают 44% педагогических работников. Это не связано, видимо, с недооценкой присоединяющихся сотрудников: лишь незначительная часть опрошенных предполагает, что новые сотрудники будут показывать низкое качество работы или подавлять своих коллег. Но 63% отвечают, что усложнится взаимопонимание в новом коллективе, 74% прогнозирует снижение степени доверия в коллективе, 62% - угрозу ухудшения психологического климата, «атмосферы» в организации.

Пессимистические ожидания относительно изменения педагогического контингента связаны также и с тем, что педагогические работники, как правило, некомфортно чувствуют себя в условиях конкуренции: 65% из них считают, что конкуренция между сотрудниками образовательной организации обычно приносит больше вреда, чем пользы. Объединение организаций и необходимость существования в условиях рыночных отношений повышают конкуренцию между сотрудниками. Кроме того, 68% респондентов предполагают, что объединение с другой (другими) организацией (-ями) увеличит степень бюрократизации.

Что касается одной из главных заявленных причин реорганизации - повышения качества московского образования, - то в ее достижение верит 39% опрошенных. Это демонстрирует, что реформа сети образовательных учреждений, идущая сверху, не стала отождествляться в сознании педагогических работников с мерой, которая приведет к повышению образовательного результата.

Таким образом, анализ предсказывающих ожиданий педагогического сообщества показывает, что именно психологические последствия реструктуризации вызывают тревогу работников. Следовательно, механизмы вовлечения сотрудников в изменения тоже должны быть психологическими.

2.3 Описание групп педагогических работников и сравнительный анализ их ожиданий

Должностные группы

Наиболее интересными для сопоставительного анализа нам кажутся группы менеджеров (заместители директора, руководители структурных подразделений, заведующие кафедрами) и рядовых сотрудников. Все специалисты в области управления изменениями говорят о том, что для успешного внедрения новаций необходимо создание коалиции руководителей на самом раннем этапе. В связи с этим ожидания административного состава относительно предстоящих изменений представляет особенный интерес.

Как показывают результаты опроса, менеджеры более уверены в себе: их меньше пугает присутствие на своих мероприятиях коллег или родителей, они предпочитают решать проблемы в личных разговорах, не дожидаясь педсоветов (68% против 29%).

Рисунок 7. Сравнение ожиданий должностных групп относительно приоритетных вопросов

При этом они ценят больше, чем другие категории работников, условия работы, в большей степени испытывают страх потерять работу (вообще не испытывают 40% рядовых и только 17% менеджеров) и намного больше ощущают угрозу личной уравновешенности и стабильности в связи с предстоящими изменениями (это отмечают 75% менеджеров и только 39% рядовых сотрудников).

Интересно, что пессимистически и оптимистически настроенных по отношению к изменениям работников в обеих группах ровно по 50%.

Однако ожидания относительно изменения ряда конкретных аспектов жизнедеятельности организации в этих группах существенно расходятся (см. Рис.8). Так, в то, что в результате реструктуризации возрастет качество образования, верит 75% менеджеров и только 28% рядовых сотрудников. 83% менеджеров и только 32% рядовых ожидает, что атмосфера в новой организации улучшится (при этом некоторым диссонансом выглядит показатель, что только 33% менеджеров считают, что степень доверия в новом коллективе тоже возрастет). Значительно выше, чем у рядовых сотрудников, уверенность менеджеров в улучшении в результате объединения педагогического коллектива: так считают 75% менеджеров и только 42% остальных педагогов. То есть руководители разного уровня демонстрируют большую убежденность в положительных результатах предстоящих изменений.

Рисунок 8. Ожидания от результатов изменений

Возможно, такое разногласие вызвано тем, что группа администрации лучше информирована о предстоящем процессе и психологическая готовность к изменениям у этой категории работников гораздо выше. В таком случае руководителю необходимо восполнить информационный пробел среди рядовых педагогических работников, подробно и аргументированно разъяснить им, каких положительных результатов ожидает руководство организацией от преобразований и какими путями они будут достигаться. Глобальные изменения невозможны без своевременной и планомерной «пропаганды видения будущего» Коттер Джон П. "Впереди перемен", ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011.

Однако крайне настораживают следующие ответы менеджеров:

83% руководителей среднего звена считают, что в новых условиях лучше не проявлять личной инициативы;

59% считают, что предстоящие изменения будут только отвлекать их от их основной работы (среди рядовых сотрудников - 51%);

учиться менеджеры настроены меньше, чем педагоги: 66% и 77% соответственно.

Эти показатели позволяют предположить, что группа менеджеров требует не меньше внимания руководителя, чем группа рядовых сотрудников. Возможно, количество «ожидаемых» ответов в этой группе значительно больше, а суть предстоящих изменений и шаги по их внедрению не так ясны руководящему коллективу, как предполагается. Многие относятся к переменам как к досадным помехам или ненужным формальностям.

В этом случае необходимо подчеркнуть новые приоритеты в работе руководителей среднего звена, внести изменения в правила продвижения по служебной лестнице, разъяснить коллективу, что лояльность к преобразованиям, понимание их задач и личная инициатива по внедрению инноваций являются необходимыми качествами команды руководителей. Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов, отсутствие поддержки преобразований менеджерами среднего звена и снижение инициативы являются наиболее типичными причинами провала изменений опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира [22]. Джон П. Коттер утверждает, что «для кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем» Коттер Джон П. "Впереди перемен", ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011. Даже начальные стадии любых преобразований возможно пройти только при условии, что большинство менеджеров убедилось в невозможности сохранения статус-кво. А чтобы закончить их успешно, необходима твердая уверенность в обязательности проведения глубоких перемен 75% управленческого персонала и всех высших руководителей Там же.. Именно поэтому работа с группой менеджеров является первоочередной задачей руководителя, она должна проводиться кропотливо, но решительно и может потребовать значительных кадровых перестановок.

Группы по занимаемой по отношению к преобразованиям позиции

Приступая к этапу изменений, руководителю важно понимать, какую позицию займут его сотрудники в этот период, насколько активно и искренне, неформально будут они участвовать в процессе преобразований. В первую очередь, поэтому мы выделили группы по занимаемой позиции относительно предстоящего этапа: «пессимистично» и «оптимистично» настроенные к изменениям работники. Анализ ответов был направлен не только на сопоставление позиций, но и на выявление отличительных черт каждой из этих групп.

Предполагаем, что сопротивление (осознанное или нет) в большей степени можно ожидать от первой группы, вторая же будет являться «союзником» руководителя по внедрению изменений. Во всяком случае, они потребуют разных подходов руководителя, задача которого, просто говоря, ослабить группу «пессимистов» и увеличить «оптимистов». Как уже было сказано, соотношение групп во всем сообществе - 60% пессимистично настроенных к 40% оптимистично (см. Рис. 2).

Как видно из графика (Рис. 9), количество позитивно и негативно настроенных к изменениям работников в организациях неравномерно. В первую очередь обращает внимание тот факт, что в контрольной группе нет оптимистично настроенных к изменениям сотрудников. С одной стороны, это свидетельствует о том, что осознающая себя успешной организация не видит смыслов в реструктуризации (что отчасти подтверждается ответами школы-лидера в комплексе №1). С другой стороны, этот факт может иметь и психологическое объяснение: состояние неопределенности, вероятно, значительно больше угнетает педагогическое сообщество, чем даже непривлекательная, но уже известная ситуация. Поэтому уже включенные в процесс объединения коллективы настроены оптимистичнее, чем абстрактно размышляющие на эту тему.

Рисунок 9. Соотношение оптимистов и пессимистов в образовательных организациях

Интересно и соотношение оптимистично и пессимистично настроенных в формирующихся комплексах. В первом из них больший процент пессимистично настроенных сотрудников в школе-лидере, во второй - в присоединяемой организации. Видимо, объединение по схеме «равный + равный» заставляет коллектив школы-лидера чувствовать себя неуверенно в связи с возрастающей конкуренцией. Во втором случае (объединение по схеме «сильный + слабый») присоединяемый коллектив в большей степени чувствует себя «проигравшим», так как для него реструктуризация угрожает поглощением, тогда как школа-лидер сохраняет свои позиции. Таким образом, руководителю первого комплекса необходимо уделять больше внимания (в первую очередь - поддерживать) собственному коллективу, руководителю второго - присоединившемуся.

Сравнительный анализ ответов групп оптимистов и пессимистов показывает, что в большинстве случаев первые предполагают позитивные изменения в области тех или иных аспектов (качество образования, атмосфера в организации и т.п.), а вторые - негативные. Однако прослеживаются следующие закономерности:

· часто или всегда нервничают, испытывают напряжение на работе 51% пессимистов и только 22% оптимистов (возможно, пессимисты принимают происходящее ближе к сердцу);

· у пессимистов выше приоритет заработной платы, у оптимистов - возможности самореализации (при взаимодействии с каждой из категорий следует применять адекватные для них стимулы к участию в преобразованиях);

· пессимисты в большей степени нетерпимы к конкуренции (72% против 54%), следует повышать самооценку таких сотрудников, показывать их личные выгоды от изменений;

· соотношение пессимистов и оптимистов в разных возрастных группах примерно одинаковое, кроме двух: в группе 45-54лет 43% всех пессимистов и только 27% оптимистов, а в группе 55-65 лет в два раза больше оптимистов, чем пессимистов (27% и 14% соответственно). Люди, достигшие пенсионного возраста, чувствуют себя более уверенно, а самой уязвимой возрастной категорией становятся те, кто уже не так легко может сменить профессию;

· «проигравшими» в большей степени чувствуют себя люди, чей стаж педагогической работы свыше 20 лет: среди них 66% настроены к изменениям пессимистично (это та часть педагогического коллектива, чьими усилиями создавалась организация, поэтому изменения неизбежно ассоциируются для них с необходимостью разрушать достигнутое).

Главное содержание деятельности руководителя - привлечь к участию в преобразованиях всех заинтересованных лиц, прежде всего собственным примером. По статистике, по отношению к изменениям коллектив, как правило, делится на 3 части: сторонники (10-15%), созерцатели(65-70%) и противники(10-15%). Занимающих активную позицию меньшинство. Руководителю крайне важно выделить среди них содержательных союзников и содержательных противников. Содержательные союзники - основная опора в преобразованиях, именно они возглавят проектные группы по внедрению новаций. Аргументы содержательных противников могут послужить для определения «зоны риска» изменений и ее минимизации, с этой группой нужно тщательно работать, прислушиваться к ее мнению, разъяснять смыслы и преимущества преобразований, аргументировать их необходимость, стремясь перевести противников в союзников. Созерцателей тоже нужно переводить в разряд союзников самыми разными способами: убеждением и внушением, поощрением инициатив, связанных с внедрением новаций, вовлечением их в состав проектных групп, контролем, постоянной коммуникацией с коллективом при реализации изменений.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены