Перспективы развития магистратуры

Как отмечалось выше в обзоре международного опыта для магистратуры, как правило, ставятся и финансовые цели, в том числе не просто выход на режим самоокупаемости, но и увеличение поступлений в доходную часть университета.

Каковы же пути реализации данной группы задач, с учетом сложившейся ситуации.

Во-первых, необходимо добиться укрупнения групп студентов, обучающихся на стандартных магистерских программах, в том числе увеличить количество студентов оплачивающих свое обучение. Дело в том, что содержание образовательного процесса и методическое сопровождение данных образовательных программ уже разработано, а следовательно предельные издержки на привлечение одного студента (если мы говорим о студентах обучающихся в одном потоке) минимальны и состоят лишь в дополнительной оплате форм контроля предусмотренных учебным планом.

Во-вторых, получение дополнительного дохода возможно путем предложения различным заинтересованным группам и частным лицам краткосрочных профессиональных курсов и программ повышения квалификации силами научно-педагогических работников, работающих в магистратуре и во многом опирающихся на методический и технологический багаж основной магистерской программы. В свою очередь это дополнительное финансирование может быть использовано для выработки инновационных и конкурентоспособных магистерских программ и выделено для дополнительного привлечения квалифицированных научно-педагогических работников в тех областях, в которых в у небольшого регионального отраслевого вуза не может быть собственных специалистов.

В-третьих, достижению финансовых целей сожжет способствовать промежуточная задача по выведению всех направлений подготовки в магистратуре на уровень рентабельности. Зачастую инновационные направления и образовательные программы получают финансирование со стороны университета, за счет перераспределения средств от уже устоявшихся программ приносящих стабильный доход. Данное явление, конечно, избежать не возможно, так как новые программы требуют больших затрат, и данные затраты окупаются лишь в определенной временной перспективе. Вместе с тем, осуществляя определение стратегических перспектив той или иной магистерской программы необходимо планировать разумные сроки, когда внедряемая образовательная программа будет способна не только полностью покрывать все затраты на обеспечение учебного процесса, но и начнет приносить достойный доход. Поэтому планируя изменения в организации магистерской подготовки крайне актуаль увеличение рентабельности основных программ реализуемых в университете. Для обеспечения устойчивых перспектив по реализации всех направлений подготовки в магистратуре, нужно иметь четкое представление о том, какой минимальный количественный состав допустим для магистерской группы, какое число студентов обучающихся с полным возмещением затрат позволит достичь точку безубыточности или нулевой рентабельности.

Осуществление заявленных финансовых целей, несомненно, потребует усовершенствования определенных процессов и экономических механизмов. Очень большой процент затрат для новых программ обучения в магистратуре составляет оплата труда научно-педагогических работников, ведь она должна быть достаточно высока для того чтобы привлечь наилучших научно-педагогических работников и специалистов в своей отрасли. К сожалению именно дифференциация заработной платы долгое время остается основной проблемой, и работа в магистерских группах оплачивается исходя из общеуниверситетских нормативов. Одним из инструментов, который, по нашему мнению в состоянии способствовать преодолению данной проблемы, может стать подписание отдельных индивидуальных контрактов с научно-педагогическими работниками преподающими и осуществляющими консультирование в магистратуре.

Очень важным условием для качественного воплощения поставленных финансовых целей также является выработка современной и учитывающей возможности потенциальных студентов системы оплаты образовательных услуг в магистратуре, которая может и должная предусматривать различные формы оплаты, в том числе оплату по семестрам и модулям, необходимо так же реализовывать практику дифференцированного подхода к размеру стоимости обучения в зависимости от популярности образовательной программы, количества студентов, направленных одной организацией и т.д.

Как правило, использование гибких форм платы за образование являются крайне важным и определяющим условием в процессе принятия решения об обучении на определенной образовательной программы, зачастую эти условия имеют больший вес на принятие окончательного решения чем абсолютная стоимость обучения.

В Казанском государственном университете культуры и искусств стоимость обучения в магистратуре, так же как и стоимость обучения на других программах, определяется решением Ученого Совета университета. По нашему мнению было бы весьма эффективно устанавливать стоимость обучения как некую базовую стоимость , и вместе с тем принимать варианты возможных скидок или напротив наценок, которые могли бы зависеть от сроков и формы оплаты, результатов обучения, количества студентов, вида образовательной программы и т.д.

Потребительский раздел стратегических целей и задач магистратуры определяет целевые сегменты потребителей и те индикаторы, с помощью которых будет оцениваться степень выполнения магистратурой запланированных целей. Среди основных индикаторов потребительского раздела можно выделить такие как: доля повторных обращений за услугами, т.е. доля приверженных потребителей, цена обслуживания и доходность различных сегментов рынка, удовлетворенность студентов. Данная часть также, как правило, содержит исчерпывающее описание той ценности, которую магистратура может предложить своим целевым сегментам. Цели для потребительского раздела программы развития магистратуры определяются, исходя из определенной нами ранее цели удовлетворения разнообразных нишевых образовательных потребностей целевых групп потребителей. В качестве этих целевых групп рассматриваются основные источники спроса на магистерские программы:

Первая группа, выпускники программ бакалавра по направлениям информационно-библиотечная деятельность и социально-культурная деятельность, включая: выпускников соответствующих программ университета; и бакалаврских программ по направлениям культура и искусство других российских университетов.

Вторая группа - это специалисты, работающие в сфере культура и искусство желающие изменить или повысить свою квалификацию или не имеющие образования соответствующего профиля.

Для потребителей первой группы интерес представляют как научно- так и профессионально-ориентированные программы, углубляющие и расширяющие их знания в выбранном направлении. Для потребителей этой группы важен уровень преподавания, современные методы обучения и организации учебного процесса, т.е. все, что свидетельствует о более высоком - магистерском - уровне программы. Причем у части потребителей ожидания связаны с подготовкой к профессиональной деятельности, а у других - к научной карьере.

У выпускников бакалаврских программ университета есть возможность больше узнать о магистерских программах и даже получить определенные гарантии их качества через информацию о работающих там преподавателях, отзывы студентов и выпускников магистратуры. В то время как у закончивших бакалаврские программы других университетов решающим является бренд и престиж университета, а также предлагаемые дополнительные возможности, увеличивающие потребительскую ценность программ. К ним, как показал опрос, проведенный среди студентов бакалавров Чувашского государственного института культуры и искусств относятся возможность выбора программы и дисциплин в ее рамках, международные аспекты программ и гибкие условия обучения и оплаты, предоставление общежития и иных социальных гарантий.

Для потребителей второй группы важно, чтобы программа давала им практически ориентированную подготовку в выбранной области. При этом их предшествующее образование является разнородным и затрудняет использование стандартных курсов по дисциплинам учебного плана, разработанных для потребителей первой группы. Для второй группы важны такие особенности программ обучения, как связи с реальными работодателями и организациями сферы культуры, приглашенные специалисты из отрасли, исследовательские и консалтинговые проекты, практика. Потребители этой группы могут приносить университету реальный доход, поскольку в основном полностью оплачивают свое обучение.

Разнообразные ожидания потребителей ставят трудную задачу при разработке содержания магистерских программ.

Раздел внутренних бизнес процессов часто не получает должного отражения в стратегических целях ни сервисных, ни производственных компаний. Но именно этот раздел позволяет сбалансировать стратегические цели компании, превратить их из абстрактного лозунга в реально достижимую задачу. Этот раздел определяет критически важные для достижения успеха внутренние бизнес процессы организации, в которых она должна достичь совершенства. Эти процессы позволяют создать необходимую потребительскую ценность и добиться поставленных финансовых показателей. Этих процессов в организации пока может и не существовать. В этом принципиальное отличие метода сбалансированных показателей от обычного стратегического планирования. Если стандартные методы стратегического планирования ставят задачу совершенствования существующих в организации процессов, МСП может выявить процессы, необходимые для достижения стратегических целей организации, и поставить задачу их создания. Этим достигается баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, учет перспектив роста и развития организации.

Из задач, которые сформулированы в финансовых и потребительских разделах можно выделить следующие ключевые процессы, необходимые для реализации поставленных задач. Это прежде всего

* активный маркетинг программ и эффективные коммуникации;

* совершенствование моделей методического сопровождения программ;

*Гибкая система оплаты труда научно-педагогических работников и обучения.

Вышеперечисленные разделы стратегического плана (финансовый, потребительский и раздел внутренних процессов) дают нам в целом исчерпывающую картину стратегического планирования. Однако учитывая значительную скорость происходящих изменений в современном информационном обществе и особенно в сфере высшего образования. Университет должен учитывать в своем стратегическом планировании те организационные структуры и информационные ресурсы, которые обеспечат ему долгосрочный рост и совершенствование в условиях стремительного увеличения объема знаний и информации.

Совершенствование и рост и любой организации имеет три основных источника: люди (человеческий капитал), информационные системы и базы данных (информационный капитал) и организационные процедуры (организационный капитал). Формулируя три первых раздела своих стратегических целей, организация может определить, каких баз данных и организационных процедур ей недостает для реализации поставленных задач, каких навыков и подготовки персонала. Для этого и нужно запланировать конкретные изменения в человеческом, организационном и информационном капитале, способные реализовать запланированные трансформации.

Дополнительные ресурсы организации, которые могут быть задействованы для развития магистратуры это человеческий, организационный и информационный. В понимание человеческого капитала мы вкладываем умения, навыки, знания и талант сотрудников; в свою очередь информационный капитал - это прежде всего технологии и инфомационные ресурсы обеспечивающие их работу; организационный капитал формируется такими составляющими как корпоративная культура, лидерство, управление знаниями, групповая работа.

Применительно к магистратуре необходимые навыки умения и персонала можно разделить на три группы:

1. навыки, которые являются общими для преподавательского состава и административно-вспомогательного персонала магистратуры;

2. специфические навыки научно-педагогических работников организации;

3. навыки, специфичные для определенной группы административного или вспомогательного персонала.

Учитывая цели определенные в предыдущих частях нашего исследования для целей становления и развития магистратуры в университете культуры и искусства обязательными как для научно-педагогических работников, так и для административного и вспомогательного персонала университета являются следующие группы навыков:

*умение пользоваться базовыми инструментами маркетинга программ обучения;

*умение эффективного общения с потенциальными потребителями и абитуриентами;

*умение командного решения задач;

* сфомированные навыки межкультурного общения;

*владение иностранными языками, в первую очередь английским.

Среди навыков, необходимых для профессорско-преподавательского состава, можно выделить такие как:

*перманентное совершенствование профессиональных знаний, осведомленность об основных достижениях и последних публикация в своей области;

* наличие навыков и опыта администрирования и организации исследовательских проектов;

* наличие в педагогическом активе новых методов преподавания.

Говоря о навыках необходимых для административного и вспомогательного персонала, то здесь можно выделить следующие:

* знание основ управления проектами;

*знание основ финансового планирования и отчетности.

Что касается развития такой составляющей успешной организации деятельности магистратуры в современном университете как информационный капитал, то в настоящее время магистратуре необходимо полностью переходить на внедрение электронных форм отчетности кафедр осуществляющих магистерскую подготовку, что позволит сформировать своего рода электронную магистратуру университета, объединяющую и использующую базы данных о студентах, научно-педагогических работниках, партнерах, выпускниках и спонсорах магистратуры. Крайне важно обеспечить незатрудненный обмен информацией между научно-педагогическими работниками, обеспечивающий распространение успешных практик и новейших педагогических технологий.

Что касается организационных отношений, то здесь можно выделить процессы, важные для освоения и развития. На наш взгляд- это, прежде всего, корпоративная культура, которая предполагала бы взаимную поддержку и развитие духа сотрудничества, привлечение научно-педагогических работников к работе в команде, оперативное общение и обмен информацией, которые способствовали бы преодолению сопротивлению трансформациям и нововведениям. Ведь зачастую такого рода явления как неприятие проводимых изменений и новшеств, вызывается недостаточной осведомленностью сотрудников об их сути и характере, а так же о возможных положительных результатах и эффектах инноваций сотрудников.

Таким образом, если долгосрочные цели и задачи университета принимают во внимание все стороны развития магистратуры, ее долгосрочные и краткосрочные перспективы, то в данном случае можно ожидать, что корпоративное видение и миссия университета в целом и магистерского уровня подготовки в частности будут преобразованы в систему конкретных действий, способных объединить всех участников образовательного процесса.

Рассмотренные выше разделы не должны существовать изолировано и независимо друг от друга, данные цели и задачи должны быть связаны причинно-следственными связями в единую стратегию способствующую становлению и развитию магистерской подготовки в региональном университете.

Ключевым и наиболее стабильным заказчиком магистерских программ остается государство, заинтересованное в воспроизводстве научных кадров в отрасли, что определяет перспективность «исследовательского» формата магистерских программ для отрасли;

Наиболее перспективная группа потребителей - продолжающиеся обучающиеся (бакалавры), для которых магистратура является обязательной ступенью к продолжению научной деятельности

Другими группами потребителей магистратуры данных направлений будут востребованы мало, по крайней мере, в ближайшей обозримой перспективе.

Выводы по работе

Могут быть сформулированы в виде конкретных рекомендаций учредителю:

1) В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. По направлению «Библиотечно-информационная деятельность» наиболее перспективным выглядит исследовательский формат магистратуры, имеющий в качестве своих ключевых потребителей традиционных продолжающих обучающихся по библиотечно-информационному направлению. Заинтересованность данной группы слушателей определяется с одной стороны неустоявшимся статусом бакалавриата как ступени высшего образования, которая воспринимается студентами и их родителями как не оконченное высшее образование. С другой стороны стремление продолжать обучение в магистратуре диктуется желанием продолжать научную карьеру. Вместе с тем процент студентов не собирающихся продолжать обучение в магистратуре говорит о том, что в ближайшем времени можно ожидать закрепления статуса бакалавриата. В связи с вышесказанным, государственное задание на набор магистерских групп по направлению «Библиотечно-информационная деятельность» должно в обязательном порядке формироваться:

а) в рамках научной школы разрабатывающей актуальную для библиотековедения и библиографоведения проблематику, причем одним из критериев эффективности деятельности магистратуры такого формата должны стать успешные научные карьерные траектории выпускников, с одной стороны, и появление значимых на международном уровне работ с другой;

б) не исключается возможность набора групп по данному направлению под конкретный проект крупной библиотеки (региональной, федеральной сети библиотек определенного профиля). При этом проект должен сопровождаться предварительно разработанными «ключевыми компетенциями - core competencies» для каждого подобного проекта - e.g. для медицинских, научных, детских библиотек и т.п. В таком случае данные программы будут нацелены на слушателей уже работающих в библиотечно-информационной сфере. Вместе с тем, учитывая неконкурентоспособность заработных плат в отрасли, считаем, что практико-ориентированные, проектные магистерские программы данного профиля в ближайшее время востребованы не будут.

2) В сфере социально-культурной деятельности так же необходимо разграничить магистерские программы проектного и исследовательского профилей.

При этом по данному направлению даже исследовательские программы должны быть практико-ориентированными. В связи с этим возможна форма защиты магистерских диссертаций в виде формирования некоммерческой организации занимающейся воплощением в практику социальной работы разработанных научными школами теоретических положений.

Для направления СКД перспективным выглядит внедрение объединенных программ “joint programmes” со специальностями творческого или психолого-педагогического профиля, что позволило бы готовить специалистов, обладающих специфическими компетенциями как в области менеджмента социокультурной сферы, так и конкретной отрасли работы (искусство, работа с подростками и молодежью, с пожилыми людьми и т.п.) - рекомендации о примерной структуре таких компетенций должны приводится в государственном задании на подготовку кадров.

Литература и источниковая база исследования

1. Анализ взаимосвязей системы образования и рынка труда в России. Информационный юллетень. - М.:ГУ-ВШЭ, 2005.

2. Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов. - М.: Финпресс, 2002.

3. Афанасьев В., Черкасов В.. Маркетинг образовательных услуг //Маркетинг. -1999. -№5

4. Болонский процесс: европейские и национальные структуры квалификаций/ Под науч. ред. д-ра пед. наук, профессора В.И. Байденко. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2009. - 220 с

5. Бухарова Г.Д., Старикова Л.Д.. Маркетинг в образовании: учеб.пособие для студ. высш. учеб.заведений. - М., Издательский центр «Академия», 2010.- 208 с.

6. Васильченко И., Бурлюкина Б., Секерин В. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг в регионе. //Маркетинг. - 2003. - №1

7. Временное положение о многоуровневой системе ВПО в РСФСР (проект).- М.,1991. - С.8.

8. Высшая школа в 2000 г. Ежегодный доклад о развитии высшего профессионального образования. М., 2001.-С.191.

9. Галаган А.И. Интеграционные процессы в области образования: анализ мировых тенденций// Социально-гуманитарные знания.-2002. - №5- С.77.

10. Закон РФ о товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров

11. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - М.: ЗАО ?Олимп-Бизнес?, 2003, - 304 с.

12. Келен X. Концепция дальнейшего развития интернационализации на практике: десятилетие эволюции/ цит. по Интеграционные процессы - области образования: анализ мировых тенденций http://comparative.edu.ru:9080/PortalWeb/Msg?id=6266

13. Клячко Т. Мы уже видим последний вагон уходящего поезда.../ Вечерний Томск.- 2006.-25 марта..

14. Концепция модернизации российского образования на период до 2010г. - Утв. приказом Минобразования России от 11.02.2002 г. № 393.

15. Котлер Ф. Выступление на 2 международной конференции РАМ в 1998 г.

16. Майбуров И.А. Механизм коэфолюции высшей школы и промышленности в регионе, докторская диссертация, Екатеринбург, 2004

17. Малинский И.Г. Региональная образовательная политика в контексте Болонского процесса: дисс. … канд. социол. наук.- Саратов, 2004.-С. 49.

18. Мамонтов С.А. Сфера образования как многоуровневая маркетинговая система.//Маркетинг в России и за рубежом.. - 2001. - №5(25).

19. Моисеева Н., Пискунова Н., Костина Г.. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения //Маркетинг. -1999. - №5.

20. Московская правда. - 2001. - 24 ноября.

21. Мягкий путь вхождения российских университетов в Болонский процесс.- М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2005.- С.15-20.

22. Национальная доктрина образования в Российской Федерации// Бюллетень Министерства образования Российской Федерации (высшее и среднее профессиональное образование).-2000.-№ 11.- С.9.

23. Образование в Республике Татарстан- 2011. - Статистический ежегодник. - Казань, 2011.

24. Образование в Российской Федерации: 2010 : стат. сб. - М. : Государственный университет-Высшая школа экономики, 2010. - 492 с. - 900 экз. - ISBN 978-5-7598-0757-5 (в обл.)

25. Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие. М.: - Интерпракс, 1995.

26. Панкрухин А.П. Цикл из 4 публикаций по проблемам маркетинга образовательных услуг в журнале "Alma Mater". "Вестник высшего образования". 1997 г.

27. План мероприятий ("дорожная карта") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности сферы культуры"//Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2012 года №2606-р

28. Пугачева Е. Г., Соловьенко К. Н. Эволюционная модель рынка труда специалистов // Alma mater: Вести, высш. школы. 2000. № 6. С. 34-38.

29. Рейтинг инновационного развития субъектов Российской Федерации: аналитический доклад / под ред. Л.М. Гохберга. - М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2012. - 104 с.

30. Республика Татарстан в цифрах - Статистический ежегодник. - Казань, 2011.

31. Российское и общеевропейское образовательное пространство: организационно-экономические проблемы интеграции, отчет в рамках проекта Федерально-региональная политика в науке и образовании, 2004.

32. Рыкова И.В., Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития, Маркетинг в России и за рубежом, №3, 2002.

33. Сагинова О.В. Проблемы и перспективы интернационализации высшего образования- 0,7 П.Л., Сборник ИЭИ, часть 3, изд-во РЭА, 2003

34. Сагинова О.В. Стратегия университета: маркетинговый аспект //Экономика образования, №2, 2004.

35. Сагинова О.В. Стратегия маркетинга международных программ обучения университета /Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 1999

36. Сагинова О.В., Скоробогатых И.И., Фокс К.Ф.А. Организация и проведение маркетинговых исследований на рынке образовательных услуг материалы семинара "Маркетинг образования", МЭСИ, ноябрь 2002

37. Семененко В. Устойчивое развитие или глобализация?//Высшее образование в России. - 2004.-№10.-С.160.

38. Скотт П. Глобализация и университет // Alma mater.-2000.-№ 4.-3-8.

39. Федеральный закон от 1 декабря 2007 г. N 307-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в целях предоставления объединениям работодателей права участвовать в разработке и реализации государственной политики в области профессионального образования»

40. Ченцов А. О бизнесе образовательных услуг //Высшее образование в России. -1999. -№2.

41. Чередниченко Г.А. Образовательные траектории и профессиональные карьеры (на материалах социологических исследований молодежи) [Электронный ресурс]. М.: ИС РАН, 2012.- 332 стр., 1CD ROM

42. Шевченко Д. Маркетинговые стратегии ценообразования в университете //Практический маркетинг. -2002. -№68.

43. Энджел Д. Поведение потребителей. - Санкт-Петербург. Питер ком. 1999. - 768 с.

44. 2011 Annual Statistics on Social Work Education in the United States Council on Social Work Education//http://www.cswe.org/File.aspx?id=62011

45. Blau P. The organisation of Academic Work, Wiley-Interscience, New York, 1994.

46. Conner D. Leading at the edge of chaos: how to create a nimble organization, NY, John

47. Duderstadt J. A University for the 21 century. The Michigan University Press, Michigan,

48. Hall, G., Rosenthal, J., Wade J., 'How to Make Reengineering Really Work', Harvard Business Review, November-December 1993,119-131.

49. Invisible Value: The Case for Measuring and Reporting Intellectual Capital. Baltimore, 1987.

50. Keller G. Academic Strategy, John Hopkins University Press, Baltimore, 1983.

51. Lambert R.D. International education and international competency in the United States // European J.of education, 1993, vol. 28.-№3.-p.309-325.

52. Lorange Peter. New Vision for Management Education: Leadership Challenges, Pergamon, Wiley & Sons, 1998.

53. Porter M.E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, New York: Free press, 1985

54. Statistical Reporting /Summary of Changes in ALA-Accredited Programs Fall 2010 - Fall 2011 - http://www.ala.org/accreditedprograms/sites/ala.org.accreditedprograms/files/content/standards/ss2010v2011.pdf

55. Zemsky, R. "Impediments to Change: Comments on Academic Restructuring." Proceedings of the Stanford Forum for Higher Education Futures Technology Roundtable, 1995.

Размещено на Allbest.ru