Модель управления образовательными программами в гуманитарном институте

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

Глава 1. Трансформация системы управления образовательными организациями

1.1 Предпосылки трансформации кафедральной системы

1.2 Переход на управление образовательными программами в университетах Проекта 5-100

Глава 2. Проект перехода к управлению образовательными программами, основанный на реализации стратегических академических единиц

2.1 Общая характеристика проекта

2.2 Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Общество, рынок, государство требуют привести образование в соответствие с современными запросами экономики, быть гибкими, учитывая интересы основных стейкхолдеров образования. В данных условиях необходимо изменить подход к управлению образовательной программой (ОП) подготовки кадров. В настоящее время в некоторых образовательных организациях разработаны нормативные документы, которые регламентируют управление образовательной программой, в их числе «Национальный исследовательский университет “Высшая школа экономики”» (НИУ ВШЭ), Южный федеральный университет (ЮФУ) и Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ). Однако все они по-разному трактуют вопрос управления; кроме того, не везде нормативные документы внедрены в процесс управления университетом.

Вопрос управления образовательными программами напрямую связан с ролью выпускающей кафедры, которая имеет несколько иной контекст, чем кафедра в классическом понимании. Кафедры, создаваемые вокруг ученого для реализации его научного потенциала, вынужденно ставшие выпускающими, малоэффективны в управлении образовательными программами.

Эти вопросы особо актуальны для университетов - участников Проекта 5-100 Проект повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров (далее Проект 5-100) призван способствовать наращиванию научно-исследовательского потенциала российских университетов, укреплению их конкурентных позиций на глобальном рынке образовательных услуг. Работа по Проекту, рассчитанному на 7 лет, началась в мае 2013 года в соответствии с положениями Указа № 599 Президента Российской Федерации «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки».. Движение к максимизации конкурентной позиции группы ведущих российских университетов на глобальном рынке образовательных услуг и исследовательских программ сложно выполнимо в условиях ограниченности ресурсов классической кафедры.

Современное состояние кафедр Гуманитарного института ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» (далее ГИ СФУ) , университета с целом не отвечает требованиям реализации Проекта 5-100. Это связано с несколькими причинами:

1. Изменилась экономика образования. В период формирования кафедральной системы перед кафедрами не стоял вопрос экономической эффективности. Основной задачей было развитие научного потенциала кафедр. Если кафедра создавалась вокруг ученого и служила в первую очередь для реализации его научных целей, то управление ОП являлась чуждой для неё целью. Современная экономика образования требует от кафедр - держателей образовательных программ - эффективного управления ОП. Что для кафедр постсоветского типа, прошедших путь своего жизненного цикла, является крайне затруднительной задачей.

2. Участие в Проекте 5-100 резко повышает требования к научной деятельности, в том числе и в области публикационной активности преподавателей структурных подразделений. Приведенные данные свидетельствуют о том, что значительное число кафедр университета демонстрирует низкие показатели в этой области (Приложение 1-3). В связи с введением мониторинга эффективности образовательных организаций возникла необходимость обеспечения трудоустройством выпускников университета. В условиях когда на кафедру возложены обязанности по организации образовательного процесса, развитию научного потенциала, деятельность по организации трудоустройства выпускников становится крайне затруднительной, тем более в ситуации затяжного экономического кризиса.

3. Неудовлетворительное качество подготовки в существующей модели управления вузом наиболее ярко проявляется в низкой сохранности контингента, особенно на младших курсах (Приложение 4). Выпускающая кафедра, как правило, не задействует в жизни студентов свою образовательную программу. В связи с тем, что в состав ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» (СФУ) вошло пять организаций высшего образования, а процессы объединения полностью не завершены (в структуре университета сохранились три экономических института с практически одинаковым набором специальностей и направлений подготовки, гуманитарные кафедры, также представлены в нескольких институтах), реализация на одной кафедре нескольких образовательных программ разных направлений, (Приложение 5) подготовки повышает, с нашей точки зрения, риски снижения качества образовательного процесса.

4. «Дорожная карта» Министерства образования и науки РФ требует, среди прочего, усиления связей с работодателем, что дополнительным грузом ложится на выпускающие кафедры.

5. Введение профессиональных стандартов и изменения к подходам по аккредитации вуза конкретизируются требованиями к аккредитации в рамках образовательных программ, что повышает ответственность в области их методического обеспечения.

6. Кроме того, наличие значительного числа пересекающихся направлений на уровне программ бакалавриата (Приложение 6), по нашему мнению, не столько способствует повышению конкуренции, сколько размыванию ограниченного ресурса университета, который можно направить на повышение качества как в области учебно-методической работы, так и в сфере научно-исследовательской деятельности. Разработка проекта перехода на управление по ОП может способствовать решению проблемы при выведении ОП из-под управления кафедрами, пересмотра портфеля программ на уровне массового бакалавриата и магистратуры.

Таким образом, стоящие перед университетами задачи требуют от их руководства принятия управленческих решений, одним из которых, на наш взгляд, может быть переход на управление в рамках образовательных программ. Актуальным является переход к системе управления, когда в качестве основной структурной единицы управления выступает образовательная программы во главе с руководителем, имеющим широкие полномочия не только в сфере организации образовательного процесса и его обеспечения, но и в области подбора кадров, взаимодействия с работодателем, финансов и прочего. Перераспределение обязанностей работников университета, сосредоточение педагогических работников, на реализацию образовательного процесса и внедрение в рамках каждого структурного подразделения научного центра (лабораторий) будет способствовать, с нашей точки зрения и повышению качества образовательного процесса, и наращиванию научно-исследовательского потенциала российских университетов.

Цель магистерской диссертации: спроектировать модель управления образовательными программами в Гуманитарном институте ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет».

Задачи проекта:

1. Описать ключевые проблемы управления образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ и их связь с кафедральной структурой, обосновать критерии, определяющие выбор разрабатываемой модели управления образовательными программами для Гуманитарного института СФУ.

2. Проанализировать варианты изменения модели управления образовательными программами в структурных подразделениях организаций, ориентированных на значительное повышение в международных рейтингах; обосновать выбор модель для Гуманитарного института СФУ.

3. Разработать проект управления образовательными программами для Гуманитарного института Сибирского федерального университета. В проекте обосновывается организационная структура Гуманитарного института СФУ при переходе на управления по ОП, определяются ключевые мероприятия, реализация которых необходима для успешного развития, приводится финансово-экономическое обоснование проекта, описываются риски проекта и механизмы их преодоления.

Разработка проекта необходима для решения в ФГОАУ ВО «Сибирский федеральный университет» двух групп задач: 1) связанных с обеспечением базовых аккредитационных показателей на максимально качественном уровне; 2) направленных на реализацию Проекта 5-100 в университете.

Целевой аудиторией данной работы является руководство ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет», дирекция Гуманитарного института СФУ, руководители образовательных организаций, а также разработчики и руководители образовательных программ, так как исследование направлено на повышение качества реализации последних.

Выбранный в качестве объекта ГИ СФУ не реализует согласно программе развития университета приоритетные для университета образовательные программы, что позволяет руководству университета и дирекции института, более свободно идти на эксперименты по управлению ОП. Отметим, что ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» является одним из основных игроков на рынке образовательных услуг в Сибирском федеральном округе, который обеспечивает кадрами и технологическими новшествами крупные государственные и частные компании Сибири для запуска современных конкурентоспособных и наукоёмких производств. Сибирский федеральный университет, в котором сегодня обучается более 31 тыс. студентов, реализует образовательные программы по 80 % федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования (ФГОС ВО), по 41 из 55 укрупненным группам всей номенклатуры направлений подготовки. В ГИ СФУ реализуется 14 образовательных программам в рамках 6 укрупнённых групп специальностей.

Предпроектное исследование направлено на нахождение альтернативных вариантов перехода к управлению образовательными программами.

Теоретические и прикладные аспекты управления высшими образовательными организациями изложены в уже классических для современного менеджмента образования работах (Д. Бок, Б.Р. Кларк, Г. Розовски). Несомненно, в теоретическую базу исследования необходимо включить ряд работ по стратегическому менеджменту И. Аккофа, М. Портера и др., а также труды, в которых описывается существующие модели управления организациями.

Обогащают основу проекта работы по управлению образования российских авторов. Многие из них носят доктринальный характер и направлены на определение необходимых для российских реалий условий для успешного реинжиниринга образовательной организации (Тихонов, 1998). Отметим, что в основных своих чертах подобные труды не противоречат идеям классических работ в области менеджмента.

Часть научных работ использовалась для проектирования функциональных обязанностей участников управления образовательными программами (Кондрашина, 2012; Нургалиев, 2009; Худяков, 2013). Как правило, внимание авторов сосредоточено на функциях кафедр, факультетов, учебных управлений, исходя из «традиционной» системы распределения функций университета. В некоторых работах рассматриваются вопросы управления образовательными программами, через призму процессного и функционального подходов к управлению (Галимов, 2013; Григорьева, 2013; Трапицын, 2012) и ряда других подходов (Сыманюк, 2011).

Авторы выделяют разные подходы к управлению образовательными организациями (Кандрашина, 2012), как правило, концентрируя свое внимание на использовании дивизионального и проектного (матричного) подходов.

Отмечается, что применение процессного подхода к управлению качеством образовательной программы требует изменений в менеджменте вуза в следующих направлениях (Трапицын, 2012):

· использование инструментов маркетинга с учетом требований потребителя к образовательной программе как основному фактору проектирования программы;

· усиление децентрализации на основе внедрения делегирования полномочий, власти и ответственности владельцам процессов и подпроцессов, что требует пересмотра организационной структуры образовательного учреждения и формирования иных форм взаимоотношений участников образовательной деятельности;

· переход от управления персоналом к концепции управления человеческим капиталом, основанной на активном вовлечении сотрудников в процессы управления вузом и целевом инвестировании в их развитие.

Тем не менее выделение именно дивизиональной системы управления позволяет, с нашей точки зрения, обосновать возможность следования современным тенденциям развития университета как горизонтальной корпорации, основанной на процессной модели управления. Именно подобный подход, ориентированный на управление образовательными программами в рамках общего научного направления института, будет способствовать, с нашей точки зрения, реализации Проекта 5-100. О критериях, определивших наш выбор, будет сказано в первой главе магистерской диссертации.

Материалы отдельных работ использовались для формирования критериев эффективности образовательной программы при переходе на управление образовательными программами (Наводнов, 2012; Трапицын,2012), в большинстве исследований при этом делался акцент на изучении общих критериев эффективности образовательных организаций или их отдельных функций (Книга, 2011; Мещерякова, 2008; Пушкарёв, 2012; Разорвин, 2012).

Большое значение для содержания работы, определения слабых и сильных сторон перехода на управление образовательными программами имеет изучение локальной нормативной базы университетов - участников
Проекта 5-100, а также интервью со стейкхолдерами проекта и представителями университетов - участниками Проекта 5-100: Балтийского федерального университета им. И. Канта (БФУ), Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина) (СПбГЭТУ «ЛЭТИ»), Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого (далее - СПбГУ), Высшей школы экономики (ВШЭ) (Приложение 7).

Методологическую основу проекта составили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики сферы услуг и управления высшей школой.

Проект базируется на использовании процессного подхода. Он является одним из основополагающих принципов менеджмента, предполагает эффективное достижение желаемого результата, если определенной деятельностью и ресурсами управлять как совокупностью процессов.

При определении критериев эффективности управления образовательными программами предполагается использование эвристических и комплексных методов оценки.

При процессном подходе основное внимание было сконцентрировано не на отдельных структурных подразделениях университета и выполняемых ими функциях, а на горизонтальных связях между структурными подразделениями и межфункциональных видах деятельности, осуществляемых ими в рамках процессов.

Для перевода требований потребителей в требования к качеству образовательных программ использовалась методика структурирования функций качества. Эта методика помогает видеть и учитывать требования потребителей при разработке и реализации образовательной программы на каждом этапе ее жизненного цикла.

В связи с тем, что тема проекта связана с построением коллектива разработчиков образовательной программы, в работе целесообразно учитывать идеи теории человеческих отношений.

При определении критериев конкурентоспособности образовательных программ следует ориентироваться на концепцию «управление на основе создания ценности», что позволит акцентировать внимание на интересах стейкхолдеров.

Таким образом, для решения поставленных задач авторским коллективом был разработан проект перехода Гуманитарного института Сибирского федерального университета на управление образовательными программами.

Для качественного построения проекта:

1) проведено предпроектное исследование, определившее ключевые проблемы при кафедральной системе организации образовательного процесса, позволившее выделить возможные альтернативные варианты перехода на управление образовательными программами (на основе опыта университетов - участников проекта);

2) подготовлен устав проекта, определивший его содержание, стейкхолдеров и факторы успеха;

3) представлена «концепция продукта», в которой описан бизнес-процесс (ситуация) при переходе на управление образовательными программами.

Глава 1. Трансформация системы управления образовательными организациями

1.1 Предпосылки трансформации кафедральной системы

Современные условия диктуют образовательным организациям работать, руководствуясь концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей тренды изменений во внешней среде.

С середины 1980-х г. начинается трансформация университетской модели в Европейском сообществе, отправной точкой которой является подписание Великой хартии европейских университетов. В России университетская модель управления долгое время существовала в отрыве от европейской традиции, была полностью встроена в модель управления государством (Водичев, 2013). Значительная трансформация университетской системы произошла в 1990-е г., что привело, среди прочего, к резкому увеличению количества образовательных учреждений (табл. 1). Рост численности образовательных учреждений породил проблему качества подготовки выпускников. Многие руководители организаций и предприятий отмечают низкий уровень знаний и умений у молодых сотрудников О низкой квалификации молодых специалистов свидетельствуют как представители крупных корпораций, например «РОСТЕХ» (директор по коммуникациям и стратегическим исследованиям госкорпорации «Ростех» В. Бровко), и иных государственных структур, деятельность которых связана с выработкой стратегических векторов развития (директор направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив Д. Песков), так и представители малого и среднего бизнеса (Д.Теплов, гендиректор Краснокамского ре-монтно-механического завода).. В настоящее время, Министерство образования и науки Российской Федерации (МОН РФ) проводит деление образовательных учреждений на эффективные и не эффективные. Одним из критериев отнесения образовательного учреждения к той или иной категории являются показатели по трудоустройству выпускников. Кроме того, особое значение МОН РФ уделяет процедуре заполнения федерального реестра об образовании (ФРДО), где сведения о трудоустройстве проверяют с помощью Пенсионного фонда России.

Таблица 1 - Численность высших учебных заведений РФ

	Учебный год
Численность учреждений высшего образования	1990/91	2000/01	2005/06	2010/11	2014/15
Государственных	519	607	655	653	548
Негосударственные	Нет	358	413	462	402
Всего	519	965	1 068	1 115	950

К 2004/05 учебному год в России функционировало около 1 100 вузов, из них более 660 государственных и муниципальных. Каждый четвертый житель России был включен в образовательное пространство, а количество собственно студентов составляло 364 на 10 тыс. человек. Среди занятого населения удельный вес лиц с высшим образованием (полным и неполным) в 2005 г. достиг 26,6 %. По этому показателю Россия входила в первую тройку стран мира, уступая только Норвегии и США (Водичев, 2013). В 1990-2000-е г. шел процесс депрофессионализации экономически активного населения, при котором почти у половины работающих образование и профессиональная подготовка полностью или частично не соответствовали выполняемой работе (Белая книга российского образования, 2000). Это решающим образом влияло на индивидуальные адаптационные стратегии высших учебных заведений, предложение на рынке образовательных услуг, востребованных у потребителя программ.

Актуальность разработки таких стратегий определялась регулярным недофинансированием системы образования. Заработная плата профессорско-преподавательского состава (ППС) сократилась в 1993 г. до 62 % относительно уровня 1987 г. (Водичев, 2013), вследствие чего многие преподаватели стремились работать по совместительству. Так, в 1995/96 учебном году доля совместителей в негосударственных образовательных организациях составляла 65,4 %, доля внебюджетного финансирования в вузах достигла 50 % (Водичев, 2013). Уже в 2000 г. величины приема в государственные вузы на основе бюджетной и платной фактически сравнялись, а затем прием на платной основе в государственные вузы стал превышать бюджетный. Решая вопросы самофинансирования, преодолевая сиюминутные проблемы, как правило, вузы не ставили задачи развития научного потенциала по новым направлениям подготовки, не требовали активности от научных направлений, сформировавшихся в советский период.

На 1990-2000-е г. приходится и большая часть структурных изменений в системе высшего образования:

1) пик «филиализации» высшей школы;

2) развитие негосударственного сектора высшего образования;

3) ускорение процессов формирования образовательных комплексов, объединяющих учреждения высшего и среднего специального образования, а также создание вузовских консорциумов в рамках одного муниципального образования и/или субъекта федерации Наиболее ярко эти тенденции проявились в последнее десятилетие (прим. авторов).;

4) отток из учебных заведений специалистов в возрасте от 25 до 40 лет, что привело к потере опорного (для передачи научных знаний) звена в ВУЗе и разрыв в преемственности поколений;

5) изменение внутренней структуры высших учебных заведений. Отдельные подразделения получали существенно более высокую степень финансовой и административной автономии, ставшей следствием диверсификации деятельности вузов, в которых развивались новые образовательные услуги. Это касалось как отдельных факультетов и структурных подразделений вузов, обеспечивающих подготовку кадров по востребованным на рынке направлениям подготовки и специальностям, так и создаваемых в массовом порядке институтов переподготовки и повышения квалификации выпускников.

К середине 2000-х г. выделение в стране стратегических приоритетов было организационно оформлено в ряде национальных проектов, в том числе и национального проекта «Образование», ключевым акцентом которого в приложении к высшей школе стала необходимость ее трансформации на основе принципов инновационного образования.

Определенное влияние на традиционную кафедральную систему оказала начавшаяся формироваться по решению МОН РФ в 2006 г. группа ведущих университетов. В ноябре 2006 г. выходит приказ Министерства образования и науки РФ о создании Сибирского федерального университета. В октябре 2008 г. был подписан указ «О реализации пилотного проекта по созданию национальных исследовательских университетов», в январе 2009 г. принят закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам деятельности федеральных университетов» (Водичев, 2013). В соответствии с ФЗ-273 система элитного образования была разделена на два сегмента. Первый из них представлен федеральными университетами Федеральный университет - высшее учебное заведение, в котором реализуются инновационные программы высшего и послевузовского профессионального образования, интегрированные в мировое пространство, выполняются фундаментальные и прикладные исследования по широкому спектру наук, обеспечивается интеграция науки и, что важно, доводится результат их интеллектуальной деятельности до практического применения. Основная цель федеральных университетов - формирование кадрового и научного потенциалов в интересах комплексного социально-экономического развития определенного региона Российской Федерации. Федеральные университеты должны занять верхнюю позицию в иерархии российских вузов., а второй - национальными исследовательскими университетами. Особый статус отводился двум университетам страны: МГУ и СПбГУ. Отметим также, что с 2015 г. в отдельную категорию были выделены «опорные университеты», статус которых, с нашей точки зрения, при наличии в одном городе и федерального, и опорного университетов до конца не определен. Университеты, включенные в группу ведущих образовательных учреждений, претерпевают серьезные организационные изменения, трансформируются задачи кафедр. Большое значение для кафедр этих университетов имеет научная деятельность, включение в международное образовательное пространство.

Отметим, что уже в начале 2000-х г. вышел ряд работ, акцентирующих внимание на основных процессах которые должны были реализовывать кафедры (Малаханова, 2006; Суслов, 2005):

1) разработка комплексных и индивидуальных учебных планов, рабочих программ и их согласование;

2) маркетинг сфер потребления выпускников и набора поступающих;

3) высококачественный учебный процесс;

4) кадровое обеспечение высококачественной подготовки выпускников;

5) обеспечение учебных дисциплин материально-лабораторной базой, учебниками, учебно-методическими пособиями и своевременное их обновление;

6) контроль за качеством учебных занятий;

7) выработка у студентов системного мышления и убеждённости учиться для знаний;

8) воспитательная работа и дисциплинарная ответственность;

9) развитие творческих навыков и научно-исследовательская работа студентов;

10) контроль знаний студентов;

11) контроль качества подготовки.

Эти процессы актуальны и для сегодняшней системы образования. Однако необходимо отметить, что уже тогда подчеркивалась невозможность в рамках кафедральной системы реализовать научную и образовательную деятельность. Данные процессы подчеркивают необратимость завершения жизненного цикла традиционных кафедр и перехода от кафедр с научной школой к кафедре административной - владельцу ОП. Тем не менее кафедрам Гуманитарного института СФУ, участника Проекта 5-100, помимо образовательной деятельности необходимо большое внимание уделять научно-исследовательской работе, которая должна способствовать повышению международного статуса университета.

В последнее десятилетие государство всё сильнее обозначило необходимость интеграция университета с наукой (табл. 2).

Таблица 2 - Персонал, выполняющий исследования

Показатель	Общая численность персонала организаций, человек	Численность сотрудников, занимающихся исследовательской деятельностью, человек
Год	2005	2010	2014	2005	2010	2014
Всего персонала	813 207	736 540	732 274	391 121	368 915	373 905
В систем научно-исследовательских организаций	510 523	435 304	435 129	251 353	220 101	216 003
В системе вузов	33 942	46 776	58 458	24 502	34 799	42 088

По данным Федерального государственного бюджетного научного учреждения «Научно-исследовательский институт - Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы» (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ) численность сотрудников, занимающихся научными исследованиями, не позволяет на данный момент относить Россию к странам с высокой долей вузовской науки (20,2 % из 440,5 тыс. исследователей) (табл. 3).

Таблица 3 - Персонал, занятый исследованиями в России и странах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), 2013 год

Страна	Численность сотрудников, занимающихся исследовательской деятельностью, человек	Из них сотрудников вузов, %
Россия	440 581	20,2
США	1 265 064	19,3
Япония	660 489	20,7
Германия	360 365	27,9
Франция	265 177	27,9
Великобритания	259 347	59,3
Южная Корея	321 842	13,0

Данная проблема характерна и для Гуманитарного института СФУ, и для всего университета в целом. Об этом косвенно свидетельствуют данные таблицы 4. Число преподавателей вовлеченных в международные исследования и активно публикующие в ведущих журналах невелико.

Таблица 4 - Численность преподавателей СФУ получающих стимулирующие выплаты за написание статей в журналах, индексируемых в базах данных Web of Science и Scopus

	Год
Показатель	2013	2014	2015	2016
Общая численность ППС университета	2 954	2 903	2 949	2 976
Численность преподавателей, получивших стимулирующую выплату	155	241	332	335
Численность ППС ГИ СФУ	160	158	162	171
Численность преподавателей ГИ, получивших стимулирующую выплату	3	17	16	21

К странам с высокой долей вузовской науки относятся:

встралия - 57,8 %, Новая Зеландия - 54,7 %, Швейцария - 52,2 %. В России за период с 2000 по 2014 г. доля организаций сектора высшего профессионального образования в общей структуре организаций, выполняющих научные исследования и разработки, увеличилась с 12,8 % до 21,5 %.

По данным 2014 г. на территории Красноярского края проживает всего около 3 млн. человек (2 859 777). Основные крупные города края: Красноярск, Норильск, Ачинск, Канск, Лесосибирск, Минусинск, Железногорск. Значительная часть учреждений высшего образования сосредоточена в краевом центре. Здесь, как следствие, концентрируется основная масса участников рынка академического труда - около 78 %.

В конце 2014 г. в Красноярском крае действовало 11 государственных и 2 негосударственных высших учебных заведения. Также в крае работает сеть филиалов высших учебных заведений, основная масса которых представлена московскими и санкт-петербургскими вузами. Ведущими на территории края являются: Сибирский федеральный университет, Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева, Сибирский государственный технологический университет, Красноярский государственный аграрный университет, Красноярский государственный медицинский университет имени профессора В.Ф. Войно-Ясенецкого и Красноярский государственный педагогический университет имени В.П. Астафьева. Около 65 % участников академического рынка труда работают в этих университетах.

Общее число обучающихся студентов в крае составило около
110 000 человек. Преподавателей, работающих в вузах около 6 300 человек (из которых примерно 600 докторов наук и около 3 000 кандидатов наук). В Сибирском федеральном округе по удельному числу студентов вузов Красноярский край занимает второе место, уступая Новосибирской области. Отметим, что доля региона в общероссийской численности преподавателей невелико и составляет около 2% (табл. 5).

Таблица 5 - Распределение ППС вузов РФ по уровню научной квалификации, в тыс. чел.

Год	Доктора наук	Кандидаты наук	Преподаватели, не имеющие научной степени без степени	Всего
1991	13,7	115,0	90,3	219,0
2000	26,0	122,4	256,0	404.4
2005	43,2	172,1	143,5	358,8
2010	43, 9	185,6	127,3	356, 8
2015	44,1	169,1	86,5	299,7

В структуре академического рынка труда Красноярского края можно выделить ряд особенностей, влияющих на функционирование кафедр. Первое - стабильность преподавательского состава (штатных сотрудников университетов), многие преподаватели не меняют основное место работы до ухода на пенсию. Второе - это значительная доля внешнего совместительства, когда одни и те же люди работают в разных вузах края исключением здесь является Красноярский государственный медицинский университет имени профессора В.Ф. Войно-Ясенецкого в силу своей специфики. Третье - потребность края в кадрах инженерно-технического профиля, что определяет основную массу преподавательского состава. Это приводит к ярко выраженной нехватке кадров гуманитарного профиля. Отсутствие академических учреждений гуманитарной направленности в крае привело к тому, что эту нишу заняли университеты, которые не всегда системно и планомерно могут вести научные исследования из-за отсутствия централизованного финансирования. Ситуация усугубляется для кафедр при построении модульного учебного плана, соблюдении законодательства о предоставлении гарантий студенту на индивидуальную траекторию в образовательном процессе.

Наряду с обсуждением вопроса о роли кафедр, актуальным является и вопрос о роли заведующего кафедрой. Ответственность за формирование стратегии кафедр, развитие образовательных программ целесообразно возлагать на сотрудников, обладающих необходимым потенциалом для занятия администрированием образовательных программам. Однако руководство ряда университетов стратегию развития образовательных программ возлагает на лиц, не всегда обладающими необходимыми компетенциями. Косвенным свидетельством, наличия данной проблемы является средний возраст заведующих кафедрами. Так, в составе Сибирского федерального университета в 2016/17 учебном году 171 кафедра, 137 из которых являются выпускающими, при этом на 43 % выпускающих кафедр возраст заведующего выше 60 лет, лишь на 13 % выпускающих кафедр возраст заведующего моложе 40 лет. Отметим, что средний возраст научно-педагогических работников в СФУ в 2015 г. составил 53 года, в Гуманитарном институте СФУ - 51.

В период, когда университет переживает серьезную трансформацию, сотрудники кафедры оказывают сопротивление изменениям, введениям инноваций. По нашему мнению, сформированному на основе опросов экспертного сообщества университета, основные причины этого:

· опасение, что перемены будут угрожать личному благополучию или снижению авторитета сотрудников кафедры;

· ощущение несправедливости, если предполагаемые выгоды от проводимых сотрудниками изменений могут быть присвоены кем-то другим;

· отсутствие понимания у заведующих, целей и причин перемен в организации работы;

· участие сотрудников в планировании перемен;

· игнорирование традиций коллектива, привычного стиля работы;

· уверенность подчинённых, что при проведении реформ допущена ошибка;

· боязнь резкого увеличения объёма работ;

· непонимание сотрудником того, что он выиграет от нововведения.

С нашей точки зрения, это наглядно проявляется в университетах - участниках Проекта 5-100. Так, по мнению экспертов, среди сотрудников университета часто отсутствует понимание, что собой представляют многие из мероприятий, реализуемых в рамках проекта, ряд преподавателей ощущает угрозу от реализации одной из задач проекта - привлечения иностранных преподавателей.

Несомненно, что управление образовательными программами повышает не только статус, но и ответственность руководителя программы за ее содержание, за профессиональный уровень приглашаемых на реализацию программ преподавателей. В соответствии с мониторингом эффективности образовательных организаций на статус кафедры влияют: востребованность ее выпускников; уровень подготовки выпускников; показатели научно-исследовательской деятельности профессорско-преподавательского состава и обучающихся; взаимодействие с родственными кафедрами как внутри региона, так и на общероссийском и международном уровнях. Однако в современных реалиях выпускающая кафедра слабо влияет на показатели, определяющие её статус. Кафедра, на которой реализуется несколько образовательных программ, лишь частично воздействует на качество образования (только на дисциплины, реализуемые на самой кафедре), обладает ограниченными возможностями при контакте с работодателями, что отрицательно влияет на показатели университета.

Уровневое образование предполагает динамичный характер развития образовательных программ, зависимость спроса на них от рынка труда и тенденций развития научного знания. Традиционные кафедры, в большинстве случаев формировавшиеся по принципу соответствия специальностям или базовым дисциплинам, не смогут обеспечить эффективное управление междисциплинарными образовательными программами.

Переход на компетентностный подход, внедрение стандартов ФГОС ВПО и ФГОС ВО требуют эффективного решения следующих задач:

· построение образовательных программ в более тесном взаимодействии с работодателями, более строгое соответствие профессиональным стандартам и современным перспективным направлениям развития науки, техники;

· повышение важности деятельностной составляющей образовательных программ (увеличение трудоемкости лабораторных занятий, научно-исследовательской работы);

· увеличение объема вариативной части и дисциплин по выбору;

· проведение оценки трудоемкости элементов образовательной программы в зачетных единицах, которая облегчает академическую мобильность студентов и совместимость образовательных программ разных вузов, в том числе и зарубежных.

При этом большая часть ответственности переносится на образовательную организацию и, следовательно, на выпускающую кафедру и лиц, реализующих образовательную программу.

Подводя итог сказанному, подчеркнем основные недостатки существующей модели управления:

· лоскутное распределение части функций и ответственности на различные структурные подразделения вуза (набор и его качество, воспитательная работа возлагается на институт; сохранность контингента - на деканат; развитие материально-технической базы - на университет; взаимодействие с заказчиком - на институт/деканат и т. п.);

· заинтересованность выпускающей кафедры в штатах/нагрузке и не заинтересованность в межвузовской и межрегиональной конкуренции;

· громоздкая и негибкая система управления образовательными программами;

· отсутствие мотивации у руководителей и преподавателей невыпускающих кафедр за качество подготовки (формальность управления);

· негибкость системы финансирования образовательных программ выражаемая только в штатном расписании и при этом отсутствие прямых средств на развитие ОП (лаборатории, программное обеспечение, ремонты и т. п.);

· сложность учета и контроля эффективности образовательного направления и качества подготовки выпускников;

· большое количество «бумажных» запросов от различных структурных подразделений университета на кафедру с часто повторяющейся информацией;

· превращение заведующего кафедрой в менеджера (администратора) образовательной организации с недостаточным фондом стимулирования.

С нашей точки зрения, традиционная кафедральная система управления длительный период была успешной, но переход на рыночные отношения, борьба за сохранность контингента в целом, наличие глобальной задачи выживания в гонке на выбывание для многих современных университетов делает классическую кафедральную систему нереалистичным инструментом управления.

Кафедры, создаваемые вокруг ученого для реализации его научного потенциала, вынужденно ставшие выпускающими, малоэффективны в управлении образовательными программами, по следующим причинам:

1. Изменение экономики образования (необходимым условием выживания университета является получение контрольных цифр приема и выполнение государственного задания) выпускающие кафедры университета, реализующие образовательные программы в рамках одного направления существуют в условиях конкурентной борьбы за студентов, обучающихся на коммерческой основе. Не высокий объем цифр государственного задания приводи к размыванию его по программам, может привести к формированию финансово не рентабельных для университета групп.

2. Стремление современных университетов к оптимизации структуры, сокращению издержек, в том числе к закрытию неэффективных образовательных программ, высвобождению «лишнего персонала». Как правило, это обостряет морально-психологических климат в организации, приводит к нарастанию конфликтов.

3. Старение заведующих кафедр - «основной научной единицы» кафедры.

4. Отсутствие на малой (традиционной) сил для развития. Современная наука, развивается в сетевом взаимодействии, традиционная кафедра численность которой, как правило, привязана к обучаемому контингенту, в условиях сокращения численности обучающихся не обладает ресурсами для роста числа исследований, публикационной активности.

5. Возрастающая ответственность кафедры за соблюдение аккредитационных требований, трудоустройство выпускников, однако большая часть современных руководителей кафедр не обладают необходимыми управленческими компетенциями.

6. После объединения пяти высших образовательных учреждений образовался неоптимальный портфель ОП, который невозможно реструктурировать, не выведя ОП из под курирования кафедрами Информация о численности программ представлена в Приложении 5, информация о пересекающихся направлениях в Приложении 6. (Прим. авторов)..

Таким образом, требование от кафедр реализации двух противоречивых целей: развитие научного потенциала и разработка востребованных программ, с нашей точки зрения, сложно выполнимо.

1.2 Переход на управление образовательными программами в университетах Проекта 5-100

В организациях - участниках Проекта 5-100 - кроме существующих у многих организаций программ развития, связанных с реализацией дорожной карты «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», регламентирующей их деятельность, существует утвержденная Советом по повышению конкурентоспособности ведущих университетов программа повышения международной конкурентоспособности.

Внутренние процессы, в том числе и вопросы выстраивания системы управления образовательными программами, каждый университет организует самостоятельно. При этом ряд образовательных организаций декларирует переход на систему управления образовательными программами, порой это происходит в том числе и путем отказа от кафедральной системы. Так, из представленных в таблице 6 данных видно, что в настоящее время только 7 из 21 университета - участников Проекта 5-100 - проводят политику, направленную на переход к управлению образовательными программами.

Таблица 6 - Участники Проекта 5-100, декларирующие переход на управление образовательными программами

Наименование образовательной организации	Степень проработанности и публичного представления локальных нормативных актов	Состояние кафедральной системы
Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта (БФУ)	В локальных нормативных актах упоминается руководство образовательными программами	Сохранена в шести институтах из девяти
Высшая школа экономики (ВШЭ)	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам	Сохранена в отдельных структурных подразделениях
Наименование образовательной организации	Степень проработанности и публичного представления локальных нормативных актов	Состояние кафедральной системы
Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам. Определены полномочия руководителя образовательной программы (предполагается расширять). Разработаны типовая должностная инструкция руководителя образовательной программы высшего профессионального образования и требования к администраторам основных образовательных программ	В настоящее время сохранена. Планируется переход к системе департаментов (укрупнение кафедр до предметных областей QS)
Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» имени В.И. Ульянова (Ленина) (СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)	Выделено общеуниверситетское структурное подразделение «Управление образовательных программ». Конкретных документов не разработано	В настоящее время сохранена
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (СПбПУ)	Разработаны локальные нормативные акты, создана дирекция образовательных программ, переход начал реализовываться в 2016 учебном году	Сохранена, значительная часть заведующих кафедрами является и руководителями ОП
Томский политехнический университет (ТПУ)	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам	Сохранена
Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (УрФУ)	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам	Сохранена

Тем не менее необходимо отметить, что на данный момент не один из упомянутых университетов не отказался полностью от кафедральной системы. Два из них: ВШЭ и БФУ - отказались от кафедральной системы в большей степени. Проекты отказа от кафедральной системы и перехода к научным департаментам существуют в ДФУ. При этом отдельные структурные подразделения университета уже сейчас проводят объединение кафедр до уровня предметных областей QS.

Сохраняя кафедральную систему, функциональные обязанности кафедр в большинстве университетов претерпели изменения (табл. 7).

Таблица 7 - Задачи кафедр при переходе на управление образовательными программами

Наименование образовательной организации	Задачи кафедр при переходе на управление образовательными программами
БФУ	1. Организация учебного процесса, закрепленного за кафедрами. 2. «Юридическая приписка» преподавателей. 3. Утверждение тем курсовых и дипломных работ выпускников
ВШЭ	Обеспечение образовательного процесса по дисциплинам кафедры
ДВФУ	1. Определение нагрузки преподавателей кафедры. 2. Разработка планов работы кафедры. 3. Подбор ППС и учебно-вспомогательного персонала (УВП). 4. Планирование повышения квалификации преподавателей кафедры. 5. Обеспечение учебной и методической помощью начинающих преподавателей кафедры. 6. Поддержка качества образовательного процесса. 7. Участие в разработке штатного расписания профессорско-преподавательским составом образовательных программ (ОП). 8. Общее планирование работы, составление и утверждение индивидуальных планов преподавателей. 9. Организация проведения учебных занятий преподавателями кафедры. 10. Организация методического обеспечения ОП. 11. Организация научной работы кафедры. 12. Обеспечение проведения промежуточного и итогового контроля. 13. Контроль деятельности преподавателей кафедры
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Сохранены традиционные задачи кафедры
СПбПУ	1. Выполнение показателей оценки образовательной деятельности. 2. Выполнение показателей оценки международной образовательной деятельности: * количество образовательных программ, реализуемых в партнерстве с ведущими (QS, THE ? 400) иностранными вузами; * доля научно-педагогических работников (НПР), принявших участие в реализуемых в сетевом партнерстве с ведущими зарубежными ОП. 3. Публикационная активность ППС: * количество статей в Scopus и WoS, шт.; * количество цитирований в Scopus и WoS за 5 лет, шт. 4. Выполнение показателей научно-педагогических работников. 5. Повышение экономических показателей института: * доля доходов из внебюджетной деятельности, %; * доходы из всех источников в расчете на одного НПР, тыс. руб.; доходы из всех источников в расчете на одного студента (приведенный контингент), тыс. руб. 6. Представление актуальной информации на сайте университета и в личных кабинетах персонала

Из представленных данных видно, что в значительной степени перед кафедрами продолжают сохраняться задачи, направленные на обеспечение показателей мониторинга эффективности образовательных организаций. При этом также существует тенденция к ограничению задач кафедры до обеспечения образовательного процесса по дисциплинам кафедры. В некоторых случаях при сохранении кафедральной системы отдельные структурные подразделения полностью отказались от взаимодействия с кафедрами.

Выделяя в структуре управления образовательной программой должность руководителя образовательной программой, университеты предъявляют к кандидатам на должность разные требования.

Из представленных данных видно, что основная задача, которая ставится перед руководителями образовательными программами - учебно-административное обеспечение реализации ОП. В этой связи не понятна практика СПбГЭТУ «ЛЭТИ» - назначение на должность руководителя ОП докторов наук. Можно поставить под сомнение обязательность наличия ученой степени у руководителя программы, если наряду с должностью руководителя ОП существует дополнительный орган, отвечающий за содержание программы. Так, в четырех из семи рассматриваемых университетов существуют общественные советы по управлению ОП (табл. 9). Мы считаем, что можно выделить нескольких причины наличия на данной должности кандидата или доктора наук: выполнение аккредитационных показателей, вовлечение руководителя программы в содержательную трансформацию программы, а также и придание статуса образовательной программе.

Таблица 9 - Наличие общественных советов по управлению образовательными программами

Наименование образовательной организации	Наличие и функции общественных советов по управлению ОП
ВШЭ	Академический совет образовательной программы - коллегиальный орган управления образовательной программой - состоит из работников университета из числа НПР, работодателей, выпускников, экспертов по предметным областям: · определяет содержание учебных планов ОП; · ходатайствует перед руководителями департаментов о замене преподавателей; · утверждает программы учебных дисциплин; · предлагает кандидатуру председателя государственной экзаменационной комиссии для проведения государственного итогового экзамена (ГИА); · утверждает список тем курсовых и выпускных квалификационных работ; · рассматривает отчет о мониторинге удовлетворенности студентов

Условием качественного сопровождения ОП, исходя из задач, стоящих перед руководителем ОП, является введение специализированных структурных подразделений и дополнительных должностей для руководства ОП. В соответствии с данными табл. 8 в большинстве университетов в аппарат руководителя программы включены дополнительные сотрудники, а при руководстве направлением, в рамках которого осуществляется набор по нескольким профилям подготовки (ТПУ), каждый профиль курирует отдельный сотрудник, по компетенции не отличающийся от руководителя направления подготовки.

Функционал дирекций образовательных программ, а также сохранение должности заведующих кафедрами усложняют систему управления образовательными программами: приводят к параллельному подчинению сотрудника нескольким структурным подразделениям (табл. 10), создают почву для перманентных конфликтов с заведующим кафедрой, который формирует нагрузки сотрудника кафедры. Это также важно при оценке деятельности руководителей ОП, так как часто у них отсутствуют должностные инструкции, регламентирующие их трудовые обязанности.

Таблица 10 - Система подчинения руководителей образовательных программ

...