Модель управления образовательными программами в гуманитарном институте

Наименование образовательной организации	Система подчинения руководителей ОП
БФУ	Подчинение менеджеров образовательных программ (МОП) дирекции института
ВШЭ	Присутствуют элементы параллельного подчинения дирекции факультета/Школы и академическому совету ОП
ДВФУ	Существует система параллельного подчинения заведующему кафедрой и директору школы
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Руководитель ОП подчинен заведующему кафедрой
СПбПУ	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ - с другой
ТПУ	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ - с другой
УрФУ	Руководитель ОП подчиняется директору или иному лицу, ответственному за реализацию ОП. Существует система параллельного подчинения в связи с сохранением должности заведующего кафедрой и неполного разведения зоны ответственности между ними

Из представленных данных видно, что эффективность руководителей ОП, как правило, отражает часть функциональных обязанностей заведующего кафедрой. Локальные нормативные акты, принятые в организациях, рамочно обозначают границы их ответственности (табл. 11). Только в трех образовательных организациях из семи с руководителями программ заключаются юридически оформленные правовые отношения (ДФУ и ТПУ, УрФУ).

Таблица 11 - Критерии эффективности руководителей образовательных программ

Наименование образовательной организации	Локальные нормативные акты, конкретизирующие требования к участникам управления ОП	Критерии эффективности руководителей образовательных программ
БФУ	Функциональные обязанности менеджеров образовательных программ	1. Образовательная деятельность, в том числе: • внешний заказ на ВКР и курсовые работы,%; • доля преподавателей, использующих электронные образовательные ресурсы, %; • доля преподавателей, прошедших повышение квалификации по направлениям использования современных электронных средств обучения, в том числе для инклюзивного обучения, %; • научная деятельность, в том числе количество лицензионных договоров на использование результатов интеллектуального труда. 2. Финансово-экономическая деятельность, в том числе: • доход из внебюджетных источников: фонд контрактного обучения + доход от НИР / хозяйственных договоров на предоставление услуг организациям; • соотношение фактического количества обучаемых и количества преподавателей института (не менее 1:10 - базовый показатель). 3. Международная деятельность, в том числе наличие дисциплин, реализуемых на иностранном языке. 4. Трудоустройство выпускников. 5. Кадровые ресурсы. 6. Исполнительская дисциплина, в том числе: • доля своевременно исполненных приказов, распоряжений, подготовленных ответов на входящую корреспонденцию; • доля проектов локальных нормативных актов, прошедших процедуру согласования службах университета без возвратов на доработку. Планируется автоматизация определения эффективности деятельности менеджеров ОП по принципу автоматизированных критериев оценки деятельности директоров
Наименование образовательной организации	Локальные нормативные акты, конкретизирующие требования к участникам управления ОП	Критерии эффективности руководителей образовательных программ
ТПУ	Положения о руководителях основной образовательной программы и ответственных за профили/ специализации в Томском политехническом университете	1. Разработка ОП. 2. Обеспеченность УМО. 3. Информационно-рекламное обеспечение ОП. 4. Привлечение внешних экспертов к оценке качества ООП. 5. Подготовка ОП к государственной, общественно-профессиональной и международной аккредитациям
УрФУ	1. Положение об образовательных программах высшего образования: программе бакалавриата, программе специалитета, программе магистратуры. 2. Приказ о руководителях образовательных программ	Для программ бакалавриата: 1. Средний балл ЕГЭ поступивших студентов. 2. Доля талантливых абитуриентов. 3. Доля иностранных преподавателей. 4. Доля иностранных студентов. 5. Совокупный доход от реализации программы. 6. Объем привлеченного финансирования на одного студента. 7. Доля трудоустроившихся в отрасли по направлению подготовки. 8. Доля выпускников, продолживших обучение в УрФУ по образовательной программе следующего уровня. 9. Доля успевающих (только по дисциплинам/модулям, по которым применяется независимый контроль). 10. Реализация плана развития образовательной программы. Для программ магистратуры (отличия): 1. Карьерный рост выпускников. 2. Доля обучающихся, участвующих в реализации научно-исследовательских, работ и т. п.

Стимулирование руководителей ОП (табл. 12), как правило, осуществляется в соответствии с установленными системами индивидуальных доплат, однако отсутствие четких критериев эффективности руководителей программ, с нашей точки зрения, не позволяет полностью использовать вознаграждение как фактор, способствующий повышению эффективности программы. Необходима система KPI, определяющая необходимость достижения конкретных показателей.

Таблица 12 - Система стимулирования руководителей ОП

Наименование образовательной организации	Инструменты стимулирования деятельности руководителей образовательными программами
БФУ	Система индивидуальных доплат
ВШЭ	1. Академическому руководителю ОП приказом ректора НИУ ВШЭ устанавливается ежемесячная доплата в зависимости от численности обучающихся на ОП. 2. Установлена индивидуальная система доплат
ДВФУ	Оплата в соответствии с должностным окладом, прописанным в трудовом договоре
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Установленная система индивидуальных доплат
СПбПУ	Установленная система индивидуальных доплат
ТПУ	Система доплат, определяемая в дополнительном соглашения к трудовому договору
УрФУ	На выплаты руководителям ОП выделяется до 200 тыс. руб. на период реализации

Отметим, что при выдвижении требований к руководителям образовательными программами целесообразно, по нашему мнению, определение ресурсов для развития образовательных программ. Однако из представленных образовательных программ только УрФУ предусматривает данные средства, которые позволяют удлинить жизненный цикл образовательной программы. Отметим, что не все образовательные организации прописывают условия прекращения реализации образовательных программ (табл. 13).

Таблица 13 - Условия прекращения реализации образовательных программ

Наименование образовательной организации	Наличие фонда развития ОП	Условия прекращения реализации
БФУ	В нормативных актах не определены	1. Снижение качества подготовки поступающих. 2. Сокращение ресурсов программы (кадровый состав, материально-техническая база (МТБ)). 3. Снижение качества образовательной среды (анкетирование студентов и работодателей). 4. Снижение доли трудоустроенных по специальности. 5. Научные достижения обучающихся (для магистерских программ)

Анализ представленных материалов позволяет сделать вывод, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, имеет свои достоинства и недостатки (табл. 14).

Таблица 14 - Достоинства и недостатки использования проектной структуры управления Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование - М.: ИНФРА-М,2016. - 384 с.

Достоинства	Риски	Условия эффективности
1. Интеграция различных видов деятельности кампании в целях получения высококачественных результатов. 2. Комплексный подход к реализации проекта. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи. 4. Гибкость проектной структуры. 5. Активизация деятельности руководителей проекта	1. При одновременной реализации нескольких проектов происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие потенциала кампании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов кампании. 3. Проектные группы не являются устойчивыми образованиями, что лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием сотрудников. 5. Частое дублирование функций	1. Кампания с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. 2. Кампания с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет, осознавая достоинства и недостатки, тем не менее, использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления (табл. 15). Одним из дивизионов является Гуманитарный институт. Это связано с позицией руководства университета, что институты как ключевой элемент организационной структуры университета в ближайшее время сохранятся.

Табл. 15 - Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.

Достоинства	Риски	Условия эффективности
1. Позволяет организации уделять конкретному продукту/ региону столько же внимания, что и малые организации, это увеличивает скорость реагирования на изменения внешней среды. 2. Ориентируется на достижение конечных результатов. 3. Уменьшает сложность управления. 4. Отделяет оперативное управления от стратегического. 5. Перевод ответственности за результат на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений позволяют приблизить руководство к проблемам рынка. 6. Способствует улучшению коммуникаций	1. Рост иерархичности, то есть вертикали управления для координации работы отдельных групп. 2. Противопоставление общей цели целям отдельных элементов структуры. 3. Несоответствие интересов «верхов» и «низов». 4. Возможность возникновение конфликтов из-за дефицита ресурсов. 5. Низкая координация деятельности дивизионов. 6. Неэффективное использование ресурсов	1. Кампания крупных размеров. 2. Кампания с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. 3. Кампания с сильным диверсифицированным производством. 4. Кампания, в которой производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. 5. Кампания, интенсивно проникающая на зарубежные рынки

С нашей точки зрения, выделение дивизионов в СФУ должно идти по «продуктовому» принципу (подготовка юристов, подготовка металлургов и пр.). При этом дивизиональное управление по «продуктовому» принципу в перспективе должно формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями. В качестве ключевой цели мы выделяем реализацию общего научного направления. Использование процессного подхода к управлению при подготовке специалистов в массовых образовательных программах, объединенных вокруг научного направления, реализуемое в рамках одного института, позволит выстроить в единую цепочку образовательную, научную деятельность сотрудников университета, научно-исследовательскую деятельность студентов, при этом институты сохраняются как основная единица управления, но должны самостоятельно реализовывать 1-2 научные идеи. Ниже представлены схематичные изображения трех ключевых подходов к управлению.

Использование процессного подхода, интеграция его в дивизиональную организационную структуру, построение горизонтальной кампании не могут пройти одномоментно. Существуют плюсы и минусы как у дивизиональной структуры, так и у проектируемых на основе процессного подхода горизонтальных кампаний (табл. 16). Вопрос кардинального переустройства университета в условиях ограниченности ресурсов не стоит.

Таблица 16 - Достоинства и недостатки применения процессного подхода к управлению Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.

Достоинства	Риски
1. Гибкость кампании, приспособление к меняющимся требованиям. 2. Сокращение промежуточных уровней управления. 3. Сокращение нерациональных затрат. 4. Автономная работа персонала над решением кардинального вопроса. 5. Полное выполнение поставленной задачи. 6. Постоянный контакт с потребителем после определения его потребности. 7. Мобилизация ресурсов	1. Длительность перехода. 2. Изменение сложившейся структуры организации, высвобождение персонала. 3. Отсутствие универсального механизма, обеспечивающего успешность построения горизонтальных кампаний

Отметим, что в отличие от прочих Сибирский федеральный университет обладает меньшими финансовыми возможностями при большей численности студентов и преподавательского состава по сравнению с анализируемыми университетами (табл. 17). Поэтому, обосновывая необходимость перехода на управление образовательными программами, университет может ориентироваться на внутренние ресурсы университета и институтов, готовых реализовывать переход в настоящее время, и лишь в меньшей мере на ресурсы Проекта 5-100. Тем не менее использование ресурсов Проекта 5-100 необходимо для качественного роста объединенного общей научной идеей институтов СФУ.

Таблица 17 - Место СФУ среди университетов участников Проекта 5-100, декларирующих переход на управление образовательными программами

Университет	БФУ	ВШЭ	ДФУ	ЛЭТИ	СПбПУ	ТПУ	УРФУ	СФУ
Общая численность студентов, человек	16 000	29 400	33 000	8 000	26 673	18 081	35 000	31 000
Численность научно-педагогических сотрудников университета, человек	1 100	3 400	3 300	855	2 432	2 058	4 000	2 949
Начало перехода к управлению ОП	2009	2014	2011	2015	2015	2015	2015	-
Средства, выделенные университету в рамках Проекта 5-100, млн руб.	150,0	3372,4	2128,4	742,4	2464,4	2667,4	2639,4	150,0

Подводя итог, отметим, что Гуманитарный институт СФУ не реализует согласно программе развития университета приоритетные для университета образовательные программы и в связи с этим администрация университета считает возможным поддержку инициатив руководства института по переходу к управлению образовательными программами.

Хотя имеются определенные отличия в методике подготовки студентов, институту присущи общие для университета проблемы, описанные выше. Обострение этих проблем выявляет ригидность кафедральной системы, что в условиях реализации Проекта 5-100 заставляет нас искать возможность трансформации кафедральной системы, основываясь на опыте участников Проекта 5-100.

Проведенный нами анализ показал, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления. В этой системе институты являются ключевыми элемент организационной структуры, а Гуманитарный институт - одним из дивизионов.

С нашей точки зрения, в условиях подготовки «массового бакалавриата» и «массовой магистратуры», по которой специализируется большинство институтов СФУ, целесообразно ориентироваться на использование процессного подхода в управлении. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, также возможна, однако лишь при реализации институтом специализированных образовательных программ, ориентированных на потребности конкретного заказчика. Однако ключевым объединяющим элементом для института является совместная реализация большинством научно-педагогических работников общей научной идеи.

Глава 2. Проект перехода к управлению образовательными программами, основанный на реализации стратегических академических единиц

2.1 Общая характеристика проекта

Сибирский федеральный университет присоединился к Проекту 5-100 в октябре 2015 г. Лишь в мае 2016 г. Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев подписал распоряжение № 960-р «О распределении субсидий ведущим университетам России в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров».

По мнению большинства стейкхолдеров университета, стратегия Сибирского федерального университета на рынке образовательных услуг не соответствует целям Проекта 5-100. Несмотря на высокий рейтинг среди поступающих, в Сибирском федеральном университете в 2016 г. 42 % студентов были иногородними, а среди студентов 1-го курса, обучающихся по программам бакалавриата и специалитета, около 64 % являются иногородними. На мировом рынке образовательных услуг университет неизвестен, свидетельством чего является низкий процент иностранных студентов. Крупные структурные подразделения (институты) можно ранжировать на институты, активно задействованные в Проекте 5-100 (институты - движущие силы проекта) - это 2-3 института, и на большинство институтов университета, задействованных в проекте в меньшей степени. При этом показатели по проекту распространяются на весь университет, а не на 2-3 института. В связи с этим возрастают риски по исполнению ключевых показателей. Направления подготовки, реализуемые Гуманитарным институтом, не являются приоритетными для университета. Несколько лет институт находился в ситуации отсутствия контрольных цифр приема по ключевым направлениям бакалавриата. Улучшение ситуации с приемной кампанией (Приложение 8), прием большого количества студентов на массовые образовательные программы, обострила вопрос сохранности контингента: по ряду направлений подготовки к выпускному курсу сохранность на бакалаврских программах не превышала 60% (Приложение 9). Из сложившейся ситуации институт смог выйти, трансформировав приемную компанию. Отметим, что среди рекомендаций Международного совета МОН РФ Сибирскому федеральному университету предлагалось включить гуманитарные и общественные направления в число тех, на которых университет должен сосредоточить свои ресурсы и усилия на достижении яркой международной идентификации, что, по нашему мнению, ставит перед институтом, держателем образовательных программ, новые задачи.

Традиционное понимание управления образовательными программами, рассмотренное нами в первой главе, работает на один показатель плана мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») СФУ на 2016-2020 гг.: средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов, а помимо этого объем внебюджетного финансирования.

Однако при переходе на управление образовательными программами путем реорганизации структуры институтов и выделения в их структуре научного направления трансформируется деятельность института на основе процессного подхода, что, с нашей точки зрения, будет способствовать достижению ключевых целей программы:

1. Увеличению доли иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ).

2. Росту объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника.

Процессный подход позволяет разгрузить ППС (убрать административную нагрузку, снизить учебную рутинную нагрузку, увеличив качественную работу со студентами), при этом изменение организационной структуры института, акцентирование внимание на образовательных программах, позволит повысить сохранность контингента.

Исходя из этого разработан проект для представления его проректору по учебной работе Сибирского федерального университета:

Определение проекта:

Название проекта: Разработка системы перехода к управлению образовательными программами при выделении научных направлений.

Организаторы: Руководство ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет»: Проректор по учебной работе Максим Валерьевич Румянцев

Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» Гергилёв Денис Николаевич.

Дата представления: Февраль - март 2017 г.

Разработчики:

Савин Олег Игоревич - начальник отдела развития и обеспечения ООП ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет».

Гергилёв Денис Николаевич - Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет.

Содержание проекта

Целью проекта является разработка системы перехода к управлению образовательными программами. Для успешной реализации проекта необходимо решение следующих задач:

· создание модели управления ОП в Гуманитарном институте СФУЭксперимент предполагается реализовать в ГИ СФУ, однако в случае успешности его реализации опыт будет предложен для тиражирования другим институтам СФУ. (Прим. авторов).;

· разработка положения о руководителе образовательной программой;

· подбор кандидатур и обучение потенциальных руководителей ОП;

· разработка критериев эффективности образовательной программы, функционирующей в рамках научного направления;

· разработка технологии оценки эффективности деятельности руководителей ОП.

Предпосылками осуществления проекта являются:

1. Изменение экономики образования.

2. Нацеленность современных университетов на оптимизацию структуры, сокращение издержек.

3. Старение «основной научной единицы» - кафедры.

4. Отсутствие у малой кафедры сил для развития. Современная наука, как правило, развивается не на одной кафедре, а в сетевом взаимодействии.

5. Возрастающая ответственность кафедры за соблюдение аккредитационных требований, трудоустройство выпускников.

6. Неоптимальный портфель ОП, который невозможно реструктурировать, не выведя ОП из-под курирования кафедрами.

Стратегические цели университета, на которые работает проект:

1. Стать университетом, который войдет в число наиболее успешных вузов России.

2. Продвигать отдельные научные направления университета до уровня международного признания.

3. Стать престижным вузом, куда студенты хотят идти учиться.

Описание продукта проекта и его структуры

Продукт: проект «дорожной карты» перехода на модель управления образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ, ресурсно-экономическое обоснование перехода, а также анализ возможных при переходе к управлению образовательными программами рисков и управления ими. кафедральный образовательный гуманитарный университет

Руководитель: проректор по учебной работе, контролирующий образовательный процесс в университете, а также директор института, участвующего в эксперименте, - директор ГИ СФУ.

Происходит трансформация деятельности институтов, в обязанности директора института находится только общее руководство и оперирование финансовыми потоками института.

Наряду с этим вводятся должности руководителя направления, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления; руководитель программы, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе.

Стейкхолдеры проекта (ключевые участники проекта и лица, заинтересованные в его результатах)

Одним из основных стейкхолдеров проекта, направленного на переход к управлению ОП в вузе, является государство как социальный заказчик образовательных услуг по определенным образовательным программам и как орган, контролирующий выполнение вузом лицензионных и аккредитационных показателей.

Ключевым стейкхолдером проекта является ректорат университета. Однако, с нашей точки зрения, целесообразно выделить отдельно интересы проректора по учебной работе, заключающиеся в выполнении аккредитационных показателей, и интересы проектного офиса, заключающиеся в выполнении показателей Проекта 5-100.

Интересы ректората (проректора по учебной работе):

· улучшение качества приемной кампании в связи с ростом среднего бала ЕГЭ у абитуриента;

· повышение сохранности контингента студентов;

· повышение качества преподавательского состава;

· осуществление сопровождения студента от поступления на бакалавриат до поступления в аспирантуру;

· снижение аудиторной нагрузки на преподавателя.

Интересы научно-педагогических работников:

· четкое представление о стратегических приоритетах университета;

· Снижение аудиторной нагрузки на преподавателя;

· административная поддержка публикационной активности;

· сокращение административных проволочек при формировании нагрузки, сопровождении приказов внутри университета.

Интересы студенты:

· возможность для вовлечения в научную жизнь университета;

· образовательная среда в университете становится более комфортной;

· возможность обучения у высококвалифицированных сотрудников университета.

Интересы работодателей:

· постоянный доступ к талантливым студентам и аспирантам;

· расширение возможности передачи на университетский аутсорсинг части наукоемких исследований.

Интересы мирового научного сообщества:

- сокращение «белых научных пятен» на мировой научной карте.

Факторы успеха. Допущения (предположение) проекта

Оптимистический сценарий основывается на том, что идея будет поддержана. Оптимистическое предположение основывается на мнении экспертного сообщества университета, которое свидетельствует о необходимости изменений в организационной структуре университета, мобилизации использования имеющейся в университете научно-лабораторной базы. Исходя из этого, мы выдвигаем предположение, что уже на начальном этапе реализации проекта должен сыграть эффект «оправданных ожиданий». Сотрудники университета увидят, что новая организационная структура не угрожает академическим свободам преподавателя, позволяет сократить разброс академических дисциплин, читаемых преподавателем, поддерживать наиболее привлекательные для университета научные исследования. Растет публикационная активность научно-педагогических сотрудников.

За счет четкого понимания структуры нагрузки преподавателя определяется место преподавателя в университете. Улучшается качество приемной кампании, что приводит к росту мотивации преподавателей к педагогической деятельности. Повышается доступность к лабораторной базе университета при работе в рамках направлений подготовки, реализация которых позволит повысить статус университета в международных рейтингах.

Пессимистичный сценарий может проявиться в том, что преподавательский состав не почувствует изменений или студенты воспримут их как «видимость», не подкрепленную реальными делами. В связи с этим не получится активизировать публикационную активность и повысить качество приемной кампании. Возможна деструктивная реакция директорского корпуса университета, чувствующего угрозы своему статусу. Однако принципиальная поддержка проекта со стороны ректората позволит провести информационную работу по пропаганде идеи перехода на управление образовательными программами и скорректировать план реализации проекта в институтах, поддержавших проект.

Ограничения проекта

К внешним ограничениям проекта относятся:

1. Время. Проект рассчитан на реализацию в течение 3,5 лет (май 2017 - декабрь 2020 г.). При этом в проекте можно выделить 2 этапа: май 2017 - декабрь 2018 года - первый этап; январь 2019-декабрь 2020 г. - второй этап. На первом этапе эксперимент реализуется в рамках Гуманитарного института СФУ, на втором - принимается решение о целесообразности тиражирования эксперимента на другие институты СФУ.

2. Финансовые ресурсы. Институт может рассчитывать на средства, выделяемые университету в рамках субсидий в целях повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров; субсидий, выделяемых для реализации государственного задания.

3. Участие в Проекте 5-100. Проект резко повышает требования к научной деятельности, в том числе и в области публикационной активности преподавателей структурных подразделений.

4. Длительные временные затраты на публикацию статей в журналах из баз Web of Science и Scopus, вследствие чего должна быть разработана система учета этапов процесса публикации.

5. «Дорожная карта» МОН РФ, требующая усиления связей с работодателями.

6. Введение профессиональных стандартов, конкретизирующих требования к НПР университета, аккредитации в рамках ОП. Новые требования к НПР ограничивают возможность развития Гуманитарного института СФУ.

К внутренним ограничениям проекта относятся:

1. Финансовые ресурсы - перераспределённые ресурсы от внебюджетной деятельности институтов внутри университета.

2. Географические ограничения, связанные с организацией взаимодействия со структурными подразделениями, относящимися к одному научному направлению, но территориально разбросанные по разным площадкам университета.

Рис. 6. Карта кампуса СФУ в г. Красноярске

3. Низкая сохранность контингента обучающихся, особенно на младших курсах.

4. Наличие значительного числа пересекающихся направлений на уровне программ бакалавриата, способствующие, с нашей точки зрения, размыванию ограниченного ресурса университета.

5. Часть НПР, отказывающихся использовать образовательные технологии проекта.

6. Руководство выпускающих кафедр, заинтересованное в штатах/нагрузке и незаинтересованное в межвузовской и межрегиональной конкуренции.

7. Внутренняя документация, регламентирующая образовательный процесс, не отвечающая требованиям проекта.

Критерии оценки успешности проекта

Ключевой индикатор качества - к началу 2017/2018 учебного года изменение организационной структуры института, основанное на принципах реализации общей научной идеи, повышении качества приемной кампании по образовательным программам института.

Количественные критерии успешности:

• увеличение среднего балла единого государственного экзамена студентов института, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и специалитета, по сравнению с установленным планом мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский федеральный университет» на 2016-2020 г. (далее - в соответствии с «дорожной картой» проекта) (табл. 18-19).

Таблица 18. - План увеличения балла ЕГЭ приемных кампаний ГИ

Структурная единица	Средний балл в году
	2016	2017	2018	2019	2020
СФУ	64,8	65,5	67	70	75
ГИ	71,3	72,2	73,1	74	76

• повышение сохранности контингента;

• увеличению числа штатных ППС, получающих стимулирующие надбавки в рамках эффективного контракта за разработку учебно-методического обеспечения в течение одного года в 2 раза;

• количество статей в базах данных Web of Science и Scopus с исключением дублирования на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта;

• доля иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ) в соответствии с «дорожной картой» проекта;

• объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта.

Таблица 19. - Задачи вхождения ГИ в дорожную карту «СФУ в Проекте 5-100»

Показатель	2016 год	2020 год
	СФУ	ГИ	СФУ	ГИ
Цитируемость (Web of Science, Scopus)	1,13%	1,4%	3,2%	3,3%
Доля зарубежных преподавателей	1%	0%	8%	9%
Доля зарубежных студентов	1%	0,9%	10%	11%
Балл ЕГЭ	64,4	70,4	75	76
Доход от внебюджетных и конкурсных источников	28%	35%	41%	63%
Средний возраст научного персонала (НПР)	53 года	51 год	48 лет	46 лет
Объем проводимых исследований на одного НПР	0,25 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,55 млн. руб.	1 млн. руб.
Доля НПР, имеющих индекс Хирша выше 10	1,1%	0,7%	3,8%	4%
Доля магистрантов из других ВУЗов	10%	17%	28%	35%

Качественные критерии успешности: ключевой индикатор - качество разработанных документов нормативной базы управления по ОП.

В перспективе - улучшение морально-психологического климата среди сотрудников университета.

Подводя итог, следует отметить, что в университете должна быть принята идеология перехода на управление образовательными программами.

Это возможно в случае успешности реализации первого этапа проекта. Вследствие этого ректоратом совместно с проектным офисом необходимо:

1. определить перечень научных направлений;

2. организовать подготовку новых руководителей ОП;

3. провести активную информационную политику по разъяснению необходимости перехода на новую модель управления.

До этого Гуманитарный институт планирует реализацию проекта самостоятельно, при финансовой и административной поддержке администрации университета. Объединяющей научной идеей для гуманитарного института является «Сохранение историко-культурного наследия Сибири».

2.2 Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ

Реагирование на новые вызовы Проекта 5 - 100 и «дорожная карта» университета, развитие института требуют от администрации дифференциации научной и учебной работы. Сейчас кафедры института совмещают в себе два этих направления, при этом результаты требуют улучшения их деятельности. Переход к управлению образовательным программами - один из путей, который позволит одним сосредоточиться на научных достижениях, а другим - заняться консолидацией усилий в области управления образованием.

Такой переход предполагает:

1. Уход от кафедральной системы (управление образовательной программой). Это целенаправленная деятельность для поддержания эффективной академической деятельности по образовательной программе. Управление образовательными программами будет основываться на процессном подходе в его массовом сегменте - и бакалавриате и академической магистратуре. Проектный подход будет использоваться в разработке магистерских программ, ориентированных под среднесрочные нужды работодателей (4 - 6 лет). Объединяющим элементом для всех образовательных программ будет являться реализация их в рамках общего научного направления института - «Сохранение, использование и актуализация историко-культурного наследия Сибири». Из 16 образовательных программ бакавриата и магистратуры реализуемым или находящихся в процессе разработки, с общей численностью контингента на октябрь 2016 года - 791 обучающийся, на проектный подход планируется перевод 2 программ магистратуры: (46.04.01.04 История Сибири) и (46.04.01.01 История Азии и Африки). На 1 октября 2016 - численность обучающихся составляет 10 человек, в 2016-2017 году число обучающихся возрастёт до 30 человек.

Переход на управление образовательными программами приведет к изменению в подходах к формированию штатного расписания института. Формирование профессорско-преподавательского коллектива должно строиться на понимании различных способностей и возможностей преподавателя. В институте будет сформирована кадровая комиссия, которая сможет определить предрасположенность преподавателя к трем видам деятельности (научной, учебной, административной). Это позволит более эффективно использовать потенциал работников в этих областях через регулирование объема учебных поручений и количество публикаций в каждом конкретном трудовом договоре.

В структуре института планируется создание учебного офиса (отдела управления образовательными программами), руководство отделом будет возложено на замдиректора по учебной работе. Обязательным требованием к кандидату является наличие опыта административной работы, прохождение повышения квалификации в ведущих университетах страны в области управления образовательными программами. Основной задачей отдела будет реализация и совершенствование образовательных программ. Оперативное руководство образовательной программой будет возложено на руководителя программы и менеджера образовательной программы.

Состав отдела будет сформирован из учебно-вспомогательного персонала института, учебно-вспомогательного состава кафедр, осуществляющих техническое сопровождение образовательных программ (табл. 20).

Таблица 20. - Штатное расписание учебно-вспомогательного персонала Гуманитарного института СФУ

Наименование структурного подразделения	Ставки УВП
Дирекция	2
Учебно-организационный отдел	10,75
Кафедра всеобщей истории	1,5
Кафедра истории России	4

Штатное расписание отдела будет представлено менеджерами образовательных программ Менеджер программы - сотрудник университета, отвечающий за техническое сопровождение образовательной программы.. Менеджеры образовательных программы будет закреплены за каждой образовательной программой института и находиться в оперативном управлении руководителя программы Руководитель программы - сотрудник университета, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе, формирование кадрового состава образовательной программы.. Руководитель программы является штатным научно-педагогическим сотрудником университета, утверждается ученым советом, стимулирование его деятельности будет, осуществляться путем назначения надбавок и перераспределения (снижение нагрузки на долю ставки с 900 часов до 700 часов) учебной нагрузки (табл.21).

В рамках отдела будет выделен один менеджер (общеуниверситетских) программ, функциональными обязанностями которого будет являться техническое сопровождение преподавателей, работающих по образовательным программам других институтов.

Кафедры института будут объединены и трансформированы в департаменты. Восемь кафедр института будут объединены в четыре департамента, возглавляемые научными руководителями тем. Также будут ликвидированы должности заведующих кафедрами и заместителей заведующих кафедрами. Руководитель темы - научно-педагогический сотрудник, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления подготовки. Штатное расписание помимо руководителя темы будет составлять научно-педагогические работники, объединенные общей темой исследования, из числа которых назначается руководитель образовательной программы. Руководитель программы совместно с менеджером программы осуществляют контроль над реализацией образовательной программы.

Для организации работы департамента будет секретарь руководителя темы. Функциональные обязанности секретаря должны соответствовать обязанностям, прописанным в профстандарте секретаря руководителя. Штатное расписание департамента сформировано на основе штатного расписания вошедших в него кафедр.

В составе Гуманитарного института планируется функционирование 5 лабораторий (табл. 24), которые встроены в структуру департаментов и подчиняются научным руководителям направлений. Ключевыми задачами лабораторий является - коммерциализация исследований, публикационная активность и вовлечение обучающихся в научно-исследовательскую работу.

Таблица 24. - Кадровый состав действующих и планируемых к созданию, лабораторий ГИ СФУ

Лаборатория	СНС, ставки	МНС, ставки	УВП, ставки	Принадлежность к департаменту
Лаборатория исследований этнокультурной динамики Северной и Центральной Азии	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Культуры и искусств
Лаборатория гуманитарной информатики	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.
Лаборатория археологии, этнографии и истории Сибири	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Истории и документоведения
Лаборатория естественнонаучных методов в археологии и истории	1	1	1 - зав. лабораторией 1,5 - инженер	Истории и документоведения
Лаборатория нейро-когнитивной деятельности человека	1		1 - зав. лабораторией	Философии и современного естествознания.

2. Создание общественного совета направления

Для обеспечения развития научного направления институтом будет инициировано создание общественного совета направления.

В состав совета входят руководители департаментов (руководители тем), а также представители научного сообщества (сотрудники других институтов СФУ), а также авторитетные ученые из других вузов, РАН, способствующие развитию направления Расходы на трансфер «внешних» для университета ведущих ученых предполагается оплачивать из внебюджетных средств Гуманитарного института..

Совет на общественных началах возглавляет председатель - руководитель научного направления, назначаемый ректором по представлению директора института, и 2 заместителя председателя. Общая численность общественного совета направления не может превышать 13 человек с учетом директора института и двух его заместителей (заместителя по учебной работе и заместителя по научной работе). Руководитель научного направления - научно-педагогический сотрудник, отвечающий за решение конкретных значимых задач, разработку законченных научных и образовательных продуктов, вовлечение университета в российские и международные научные и образовательные сети. В штатное расписание включена должность - секретарь руководителя направления. Функциональные обязанности секретаря должны соответствовать обязанностям, прописанным в профстандарте секретаря руководителя.

В обязанности совета будет входить внесение предложений по развитию научного потенциала программ, привлечение ведущих ученых, в том числе и для вовлечения их в реализацию образовательного процесса, а также утверждение среднесрочной (на 6 лет) и краткосрочной (на 1 год) - программы развития научного направления. Сроки планов определяются сроками реализации образовательных программ бакалавриата и магистратуры, реализуемых в рамках направления подготовки: среднесрочный план и календарный учебный план - краткосрочный план. Отметим, что совет должен являться постоянно действующим органом, заседания которого должны проходить, не реже чем 1 раз в 2 месяца. Академическая структура региона не имеет крупных гуманитарных центров, что может создать определенные сложности для работы совета.

3. Разработка и внедрение системы финансирования образовательных программ института

Директор института определяет стоимость программы исходя из ресурсов, выделяемых университетом. Стоимость программы зависит от стоимости обучения по образовательной программе, утвержденной университетом и численности студентов, обучающихся на условиях полной компенсации стоимости обучения (на платной основе).

Руководитель образовательной программы и менеджер образовательной программы заинтересованы в сохранности контингента обучающихся, во взаимодействии с приемной комиссией института. Средства, выделяемые на финансирование программ, распределяются по двум направлениям: развитие научного потенциала направления (распределяются руководителем темы) и развитие образовательного процесса (распределяются руководителем образовательной программы).

Общий объем средств института в 2017 г. (внебюджетные средства), направляемых на развитие научного направления, составляет 2,3 млн руб. и 2,1 млн руб. на развитие образовательных программ соответственно. Подчеркнем, что данные средства, выделяются помимо финансирования, назначаемого для НПР за достижения показателей эффективности научного и педагогического труда, предусмотренных трудовыми договорами.

4. Формирование кадрового резерва института

Кадровый резерв института формируется путем выявления наиболее талантливых студентов по трем направлениям деятельности (учебной, научной и организаторской).

В рамках развития учебной активности студента в институте планируется к реализации проект «Академический ассистент», в котором предполагается, что одаренные и активные студенты смогут занимать «должности» академических ассистентов и получать за это доплату. Академический ассистент работает под руководством доцентов и профессоров.

Академический ассистент закрепляется на конкурсной основе за преподавателем института из числа профессоров и доцентов. Академическим ассистентом может быть назначен студент, выпускного курса или студент, обучающийся по образовательной программе следующего уровня подготовки (магистр - для бакалавров, аспирант - для магистров).

В 2017-2018 учебном году количество академических ассистентов составит 20 человек. Обязанности ассистента:

* подготовка и проведение семинаров и практик;

* проверка контрольных работ и тестов, лекционных тетрадей;

* контроль над прохождением студентами электронных образовательных курсов.

Нагрузка академического ассистента - не более 300 ч и не менее 150 ч в год. Проект будет запущен в сентябре 2017 г.

На реализацию проекта институт запланировал выделение 1 млн руб Средства будут выделены из бюджета Проекта 5-100. . Средства будут направлены на выплаты надбавок студентам - академическим ассистентам. Предполагается выделение 40 стипендий в размере 5 тыс. руб. назначаемых на учебный семестр.

Проект «Фабрика гуманитарных проектов» направлен на развитие научной активности студентов. Целью является изучение практики работы в коллективе, развитие навыков проектной деятельности и проведение междисциплинарных исследований.

В рамках проекта институт запланировал выделение финансирования в размере 1 млн руб. на гранты, распределяемые на конкурсной основе среди студентов гуманитарного и иных институтов университета. Распределение осуществляется через общественный совет направления.

Функционирующая в институте система местного самоуправления направлена, в том числе на выявление и формирование организационных способностей студентов.

Успешная реализация проекта перехода к управлению образовательными программами может, с нашей точки зрения, осуществиться только после соблюдения функциональных требований (табл. 25).

Таблица 25. - Функциональные требования

Требование	Критичность
План реализации перехода на управление образовательными программами к маю 2017 г.	3
План реализации должен быть подвержен ректоратом	3
Проведение закрытого конкурса по выделению дополнительного финансирования научных направлений в рамках Проекта 5-100	3
Переход должен иметь широкую информационную поддержку в университете	2
При реализации необходимо сосредоточения государственного задания по 1 направлению бакалавриату в 1 институте	1

Отметим, что поддержка проекта ключевыми стейкхолдерами (табл. 26) позволит распространить его на весь университет.

Таблица 26 - Анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проекта

Стейкхолдеры Проекта	Интересы стейкхолдера в проекте	Требования проекта к стейкхолдеру
1. Внутренние стейкхолдеры
1.1 Команда управления проектом
1.1.1. Ректорат	· Сохранение контингента студентов; · Выполнение аккредитационных показателей; · Выполнение «дорожной карты» Проекта 5-100	Осуществляют административную поддержку проекта и распространение опыта на университет в целом
1.1.2. Директор ГИ СФУ	· Развитие института; · Сохранение инструментов стратегического управления структурным подразделением. · Сохранение контингента ОП, своего института; · Выполнение аккредитационных показателей	Являются одним из инициаторов проекта, организует взаимодействия с администрацией университета. Формирует команду проекта
1.1.3. Сотрудники учебного управления	Качество реализации образовательных программ	Разрабатывают нормативную базу и положения по управлению образовательными программами
1.1.5 Сотрудники финансового управления	Повышение окупаемости ОП	Оперативно проверяют уровень окупаемости ОП

Традиционную систему управления институтом В данной структуре большинство процессов (образовательный процесс, научная деятельность) замыкается на дирекции института, при этом дирекция не имеет возможности влиять на ключевой научный потенциал - лаборатории. Прим. автором. (рис. 8), при которой, кафедра, реализующая образовательный процесс, не берет на себя ответственность за сопровождения образовательной программы, должна сменить организационная структура, основанная на управлении образовательными программами.

В рамках создания дорожной карты для его реализации целесообразно сформировать визуальную модель отражающие ключевые мероприятия проекта и сроки их выполнения, матрица ответственности стейкхолдеров проекта определяет степень вовлечения заинтересованных сторон в мероприятия проекта.

Отношение стейкхолдеров к плану перехода к управлению образовательными программами (табл. 28).

Таблица 28. - Матрица стейкхолдеров проекта

Влияние на проект	Сильное	Заведующие кафедр	Преподаватели	Ректорат Директор ГИ СФУ Директорский корпус Руководители ОП Руководители тем (д...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Модель управления образовательными программами в гуманитарном институте" скачать

Подобные документы

• Управление образовательными системами

  Основные принципы управления образовательными системами. Государственно-общественная система управления образованием. Роль формирования информационных банков данных, технологии их оперативного использования. Классификация управленческой информации.
  
  реферат [31,8 K], добавлен 24.01.2011
  

• Анализ удовлетворенности подростков в возрасте от 16 до 22 лет образовательными курсами с элементами геймификации

  Понятие и сущность удовлетворенности потребителей. Причины неудовлетворенности образовательными услугами. Анализ использования элементов геймификации в образовании. Изучение инновационных учебных проектов России. Факторы развития игровых подходов.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 13.09.2017
  

• Услуги государственных высших учебных заведений г. Твери

  Высшее образование как путь к самореализации. Функции высшего образования, его структура. Проведение научных исследований в государственных высших учебных заведениях г. Твери. Услуги, предоставляемые филиалами высших учебных заведений в г. Тверь.
  
  курсовая работа [72,8 K], добавлен 15.12.2014
  

• Бухгалтерское образование в России: настоящее и будущее

  Анализ и оценка экономического образования на современном этапе в средних общеобразовательных и высших учебных заведениях. Связь экономической науки и образования, проблемы экономического образования в России и пути реформирования системы преподавания.
  
  курсовая работа [78,7 K], добавлен 28.09.2009
  

• Основы управления образовательными системами

  Управление - воздействие на систему с целью ее упорядочения, сохранения качественной специфики и совершенствования. Сущность управления педагогическими системами. Система образования в Узбекистане. Мониторинг как аспект управленческой деятельности.
  
  курс лекций [635,6 K], добавлен 09.03.2011
  

• Индивидуализация обучения детей с особыми образовательными потребностями на уроках фортепиано

  Обзор зарубежных и отечественных исследований в сфере инклюзивного образования. Принципы и методы работы педагога-музыканта с учащимися с особыми образовательными потребностями. Рекомендации по совершенствованию обучения детей на уроках фортепиано.
  
  дипломная работа [124,3 K], добавлен 14.06.2014
  

• Управление образовательными системами в разных странах

  Понятие образовательной системы, ее свойства. Общие черты систем образования в зарубежных странах. Основы некоторых успешных стратегий. Главное отличие католических школ от обычных учреждений. Системы образования в Нидерландах, США, Англии, Германии.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.07.2010
  

• Ознакомление детей старшего дошкольного возраста с трудом взрослых

  Сущность вклада педагогов в разработку проблем трудового воспитания дошкольников, ее роль в нравственном становлении личности ребёнка дошкольного возраста. Ознакомление детей с трудом взрослых в соответствии с современными образовательными программами.
  
  реферат [33,1 K], добавлен 07.12.2008
  

• Методика проведения мониторингового исследования эффективности профильного обучения в учебных заведениях сельских регионов Автономной Республики Крым

  Выборка респондентов для мониторингового исследования эффективности обучения. Условия обеспечения доступности учащихся к качественному образованию. Обеспеченность учебниками, учебными пособиями, программами для профильных классов. Результаты аттестации.
  
  методичка [79,4 K], добавлен 25.02.2009
  

• Управление образовательными системами

  Управление инновационными процессами в школе. Педагогическая диагностика: сущность, содержание, объекты. Система внутришкольного управления. Новые информационные технологии в управлении образованием. Общие принципы управления педагогическими системами.
  
  реферат [74,0 K], добавлен 26.01.2009
  

• Административная и педагогическая деятельность С.Т. Аксакова в Константиновском землемерном училище и Межевом институте (1833-1839 гг.)

  Исследование административной и педагогической деятельности С.Т. Аксакова на посту инспектора Землемерного училища и директора Межевого института. Нравственная сторона построения воспитательного процесса в институте. Педагогические принципы С.Т. Аксакова.
  
  дипломная работа [106,0 K], добавлен 08.06.2017
  

• Переход вуза на международную систему подготовки "бакалавра" и "магистра": благо или новые проблемы

  Переход высших учебных заведений на международную систему бакалавриата и магистратуры - вхождение системы образования России в Болонский процесс. Критика Болонского процесса. Протест против коммерциализации образования. Преимущества Болонского процесса.
  
  реферат [46,1 K], добавлен 19.10.2014
  

• Коррекция агрессивного поведения у детей дошкольного возраста с особыми образовательными потребностями

  Исследование понятия агрессивности в психолого-педагогической литературе. Изучение видов агрессивности у детей дошкольного возраста. Анализ результатов эксперимента с детьми старшего дошкольного возраста с особыми образовательными потребностями.
  
  дипломная работа [5,3 M], добавлен 03.11.2017
  

• Особенности применения функционально-институционального подхода к анализу системы образования на примере г. Ново-Николаевска

  Система образования как совокупность взаимодействующих элементов, которые направлены на организацию и обеспечение педагогического процесса. Определение места музейной педагогики в современном школьном гуманитарном образовательном пространстве РФ.
  
  дипломная работа [79,0 K], добавлен 15.06.2017
  

• Проектная деятельность как форма обучения студентов в высших учебных учреждениях

  Сущность, виды, цели и задачи проектной деятельности. Использование метода проектов в высших учебных заведениях и навыки, приобретаемые студентами в этом процессе. Опыт Германии, США, Японии, Франции в использовании проектной деятельности в преподавании.
  
  курсовая работа [42,5 K], добавлен 08.04.2014
  

• Индивидуальный подход педагога в воспитании личностных качеств обучающихся с особыми образовательными потребностями

  Дети с особенностями психофизического развития. Учащиеся с речевыми нарушениями. Методы и приемы индивидуального подхода, применяемые в воспитании личностных качеств у детей с особыми образовательными потребностями. Формирование самооценки ребенка.
  
  курсовая работа [31,3 K], добавлен 10.11.2016
  

• Развитие высшего образования в Швеции

  Особенности образования в Швеции. Поощрение самостоятельного, творческого и критического мышления. Бесплатное обучение в высших учебных заведениях. Последипломное образование, шведский академический год. Университеты Швеции, возможность обучения в них.
  
  реферат [54,6 K], добавлен 02.12.2016
  

• "Миссия университета" как научно-педагогический концепт эпохи постиндустриального развития

  Модели университета, сформированные в индустриальном обществе. Болонский процесс и проблемы высшей школы. Рейтинги как инструмент определения миссии университета. Текущие проблемы системы высшего образования. Модели университета постиндустриального типа.
  
  дипломная работа [196,0 K], добавлен 11.12.2017
  

• Методика повышения эффективности управления педагогическим процессом в начальной школе

  Руководство и управление образовательными системами как педагогическая проблема. Анализ особенностей, трудностей управления учебным процессом в начальной школе. Программа управления качеством урочных занятий. Условия коррекции стилей и методов управления.
  
  дипломная работа [171,8 K], добавлен 23.05.2014
  

• Принципы управления образовательной системой

  Понятия и принципы теории управления. Принципы принятия эффективных решений. Общие принципы управления образовательными и педагогическими системами. Системность и целостность в управлении. Базовые положения для работы с педагогическим коллективом.
  
  курс лекций [54,4 K], добавлен 30.04.2011
  

Другие документы, подобные "Модель управления образовательными программами в гуманитарном институте"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам