Оптимізація мережі закладів вищої освіти: теоретичні особливості та практичні рекомендації

врядування;

структурні характеристики (географія, величина інституцій);

політика та лідерство;

розуміння та прийняття до уваги важливості різнорідності ЗВО, що об'єднуються (історія, цінності, культура);

вплив на інституційну різноманітність у межах системи вищої освіти;

інституційні стратегії ЗВО як результату об'єднання.

Водночас дослідники підкреслюють критичну роль у цьому процесі процесу прийняття рішень на рівні об'єднання: «Більшість факторів пов'язана з прийняттям рішень на мезорівні, включаючи ефективність, продуктивність, брендування, лідерство та менеджмент» (Fr0lich, Stensaker, 2021).

Дослідники L. Suikowski, J. Fijaikowska та M. Dziminska (2019) визначили п'ять стратегічних напрямів, що потребують особливої уваги у процесі злиття:

уважне, прискіпливе вивчення обставин у кожному ЗВО, що готується до об 'єднання (так званий «academic due diligence»),

правильний вибір методів та інструментів реструктуризації;

належний проєктний менеджмент;

академічне лідерство;

бренд-менеджмент та маркетинг у процесі злиття.

Однак, автори цього підходу не розкривають більш детально бачення кожного з представлених напрямів, а в частині прикладної деталізації запропонували лише такі позиції (Fr0lich, Stensaker, 2021):

відносна схожість (гомогенність) закладів, що об'єднуються (відсутність значних відмінностей в організаційній структурі та нормативно-правовому регулюванні; однакова форма власності; схожі напрями діяльності; культурна єдність, спільне походження / історія);

переваги від злиття для кожного закладу, що об'єднується.

Ця експертна позиція виглядає суперечливою, можливо, за рахунок своєї незавершеності.

Більш досконалою та системною слід визнати позицію E. Benneton Prnvot, Th. Estermann та P. Mason, які вбачають перелік факторів, що забезпечують успіх процесів об'єднання / злиття таким чином:

Публічне обговорення процесів, що є суттєвим за часом та охоплює широке коло стейкхолдерів: «У багатьох країнах національні конференції ректорів повідомляли, що впродовж цього періоду відбулися значні дискусії навколо злиття та заходів з концентрації у секторі вищої освіти (наприклад, у Бельгії, Данії, Естонії, Фінляндії, Франції, Норвегії та Швеції)».

Активне включення у цей процес самих закладів вищої освіти: «Враховуючи інституційну та зокрема організаційну автономію ЗВО, університети мають кращі можливості для визначення власних потреб і розроблення відповідних стратегій, включаючи вивчення та ініціювання процесів злиття. Якщо це буде вважатися доцільним, варто розглядати такий підхід замість того, щоб широкомасштабна реорганізація накладалася зверху вниз.

Спрямовуюча та підтримуюча роль державних органів:

«... державні органи відіграють певну роль у цих процесах. Відповідальність уряду полягає в тому, щоб забезпечити політичне бачення та структуру системи, яка дасть змогу йому досягти погоджених цілей у довгостроковій перспективі. Сектор та державні органи мають створити основу для поглибленого діалогу з таких важливих питань, як раціоналізація та консолідація системи»

«Органи державної влади повинні розглянути можливість створення стимулів для підтримки процесів злиття ... Необхідно докласти зусиль для пошуку синергії між такими політичними цілями на системному рівні та інституційними стратегіями.»

Поєднання обох підходів до оптимізації -- «ініціатива зверху» (централізованого) та «ініціатива знизу» (децентралізованого): «Динаміка між ЗВО та органами державної влади є унікальною для кожного процесу; можна навіть помітити, що підходи «зверху- вниз» і «знизу-вгору» співіснують в одних і тих же системах».

Співпраця ЗВО та органів державної влади:

«Є численні приклади спільних підходів університетів та органів державної влади. У цих випадках органи державної влади часто створюють законодавчу базу або забезпечують додаткове фінансування процесу, залишаючи інституціям можливість самостійно визначати деталі та структуру процесу».

«Очевидно, що рівень залучення різних національних органів державної влади дуже різниться, причому одні беруть більш активну роль, а інші віддають керівництво процесом самим інституціям. Однак у більшості досліджених випадків наявним є спільне «керування» (joint "driving") процесом з боку державних органів та університетів.»

Підтримка процесів оптимізації з боку ключових стейкхолдерів: «залучення як підтримки державних органів, так і значної підтримки з боку університетської спільноти, привело до високого успіху».

Фінансова підтримка з боку держави процесів об'єднання: «Там, де державні органи фінансують цей процес, нові потужності та капітальні інвестиції можуть бути потужним стимулом».

Роль економічного та фінансового компонентів злиття: «Органи державної влади не повинні розробляти реструктуризацію на системному рівні лише з метою досягнення економії, а радше створювати обґрунтовані рішення та політичне бачення системи. Необхідно оцінити ресурсомісткість переходу та адекватно компенсувати її. Органи державної влади повинні інвестувати в подальшу оцінку процесу, зокрема, щоб інформувати про подальший розвиток політики у секторі. Університети мають провести процес розрахунку витрат перед об'єднанням, пам'ятаючи, що точно визначити витрати неможливо. Злиття має підкріплюватися сильним науковим і бізнесовим обґрунтуванням, враховуючи, що злиття -- це тривалий процес, який вимагає ресурсів і який важко скасувати.

Рішення щодо керівництва процесом об'єднання та лідерської команди, яка викликає довіру:

«... склад команди лідерів повинен допомогти закріпити довіру всіх ключових зацікавлених сторін».

«Розвиток збалансованої інституційної структури є ключем до безпечної підтримки попередніх організацій. Аналогічно, склад керівної команди слід використовувати для формування довіри в новому закладі».

Партнерські відносини між інституціями, що входять у процес об'єднання / злиття:

«Принцип інституційної рівності відіграє життєво важливу роль у цих переговорах. Під час горизонтального злиття відповідні інституції повинні відчувати себе рівноправними партнерами на кожному етапі процесу, хоча це не обов'язково означає, що вони мають бути представлені в рівній кількості в новій управлінській команді. Так само, при вертикальних злиттях меншій інституції слід надати пропорційний статус в організаційній структурі.

«нові заклади повинні визнавати та поважати спадщину та досягнення старих закладів. ... вирішення культурних змін і подолання старої інституційної культури вимагає спеціального підходу до кожного процесу злиття.»

«У горизонтальних злиттях це має передбачати використання передового досвіду всіх інституцій, що об'єднуються, а не нав'язування змін в односторонній формі. Той самий принцип має застосовуватися для вертикальних злиттів, і більша установа повинна бути готова розглянути передову практику менших партнерів.»

Відкритість та довіра як основні принципи реалізації процесу об'єднання:

«Розвиток довіри та сприяння прихильності персоналу як до процесу, так і до кінцевого закладу мають бути основними принципами стратегії управління, а прозорість є особливо важливою для досягнення цього. Серед керівників та менеджерів університетів, з якими проводилися консультації, був консенсус стосовно того, що підхід відкритих дверей, за якого співробітники можуть стежити за процесом і робити внесок у процес, дає кращі результати і є кращим, ніж підхід, коли рішення приймаються без ретельних консультацій».

Добре організована комунікаційна політика та комунікаційні канали на всіх рівнях реалізації процесу об'єднання / злиття:

«... необхідність ефективного донесення до ключових зацікавлених сторін як внутрішнього, так і зовнішнього бачення злиття».

«Інвестування для залучення людей до процесу є вирішальним фактором успіху; консультації та участь мають базуватися на прозорості та безперервних комунікаціях, щоб сприяти зміцненню довіри. Слід приділяти увагу розробці ефективних механізмів консультацій та залучення, які зводять до мінімуму відволікання ресурсів, даючи змогу академічному персоналу зосередитися на своїх основних завданнях, прислухаючись до процесу злиття» (Benneton Pruvot, Estermann, Mason, n.d.).

E. Benneton Pruvot, Th. Estermann та P. Mason прив'язали вище зазначені фактори до основних процесів реалізації об'єднання / злиття ЗВО та подали це у вигляді таблиці (табл. 14).

Таблиця 14. Фактори успіху у плануванні та реалізації процесів об'єднання / злиття ЗВО (Benneton Pruvot, Estermann, Mason, n.d.)

Етапи	Фактори успіху
Розроблення кейсу (академічна складова)	Створити надихаючу візію для нової інституції Сформувати додану вартість об'єднання / злиття
Розроблення кейсу (економічна складова)	Визначити очікувані вигоди Оцінити втрати та витрати Оцінити альтернативні механізми для співпраці
Витрати та ресурси для процесу	Оцінити витрати на перехід Виділити ресурси для фази переходу
Встановлення робочої структури для реалізації процесу об'єднання / злиття	Залучати представників різних груп та органів врядування ЗВО Забезпечити баланс між залученням та порушеннями звичайного робочого навантаження Використовувати залученість за тематичними напрямками та різні рівні залученості
Створення моделі врядування	Розглянути можливість створення дорадчих органів задля посилення зв'язку між новим керівництвом і різними структурами / групами
Формування керівництва / лідерської команди	Забезпечити баланс між представниками попередніх інституцій (ЗВО, що об'єднуються) та зовнішніми експертами
Розроблення комунікаційної стратегії та каналів комунікації	Визначити внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів та сконтактувати з ними Забезпечити ефективні комунікаційні потоки наскрізно по організаційній структурі Гарантувати адекватний зворотний зв'язок на всіх рівнях Пропагувати, здійснювати промоцію кейсу злиття (академічна складова) Забезпечити повну прихильність керівництва (як ЗВО, що об'єднуються, так і новоствореної установи) Визнавати зміни, що відбудуться, та можливі втрати, пояснювати переваги представникам різних груп Забезпечувати прозорість у прийнятті та реалізації рішень
Моніторинг та оцінювання процесу	Встановити чіткі індикатори прогресу Моніторити прогрес на проміжних етапах та оцінювати Розглядати варіант припинення процесу / альтернативної співпраці у випадку негативного розвитку подій Здійснити оцінювання процесу після закінчення

Представлений вище огляд експертних позицій та аналіз досвіду оптимізації мережі закладів вищої освіти у 9 європейських країнах дає змогу запропонувати погляд на фактори, що забезпечують успіх процесів оптимізації мережі закладів вищої освіти, у форматі сегментованої піраміди (рис. 2).

Таким чином, для систематизації факторів, що зумовлюють успіх реалізації оптимізації мережі закладів вищої освіти нами виділено три виміри:

Ціннісний -- цінності та принципи, які повинні бути дотримані та бути визначальними при реалізації процесу оптимізації.

Системний -- забезпечується органами державної влади на національному рівні.

Інституційний -- забезпечується інституціями, що залучені у процес оптимізації.

Рис. 2. Фактори успіху процесів оптимізації мережі закладів вищої освіти



Висновки

Здійснене дослідження дає змогу представити основні результати відповідно до поставлених завдань дослідження та сформулювати висновки теоретичного і практичного характеру, що є важливими для реалізації оптимізації мережі закладів вищої освіти в Україні.

Поняття «оптимізація мережі закладів вищої освіти» визначаємо як систему цілей (національного, регіонального, інституційного рівнів), процесів (співробітництва, альянси, союзи, спільноти, злиття, об'єднання), учасників і механізмів, що веде до:

зміни ландшафту вищої освіти на рівні країни / регіону в аспекті зменшення його фрагментарності;

збільшення інституційного потенціалу ЗВО;

підвищення ефективності використання наявних ресурсів.

Використання поняття «оптимізація мережі закладів вищої освіти» є доцільним і обґрунтованим як з точки зору представлення широкого спектру можливих підходів і процесів, так і з погляду на охоплення / покриття ним різних цілей та їх конфігурацій.

Оптимізація мережі закладів вищої освіти реалізується у країнах Європи шляхом:

об'єднань / злиттів ЗВО між собою та з іншими інституціями;

альянсів / союзів / спільнот.

Об'єднання поділяють на: гомогенні та гетерогенні; вертикальні та горизонтальні. Об'єднання різняться і за рівнем інтеграції у загальнонаціональні процеси.

Альянси / союзи / спільноти є за своїм характером гетерогенними та горизонтальними.

Процесам оптимізації мережі закладів вищої освіти у країнах Європи притаманні такі тенденції:

тенденція тривалості;

тенденція диверсифікації;

тенденція домінування вертикальних гетерогенних об'єднань;

тенденція пари;

тенденція позиціювання на міжнародній арені вищої освіти;

тенденція комбінування підходів знизу-вгору та зверху-вниз;

тенденція підтримуючої ролі держави;

тенденція партнерства і довіри.

Цілі, що формують контекст і відповідно визначають підходи до оптимізації мережі закладів вищої освіти доцільно розглядати у парі з причинами, що зумовили потребу здійснити оптимізацію.

До таких пар відносимо (причина -- ціль):

фрагментарність мережі -- концентрація ресурсів;

невідповідність системи вищої освіти потребам розвитку економіки та суспільства -- підвищення ролі університетів у розвитку країни, суспільства та окремих регіонів;

недостатня якість та ефективність діяльності ЗВО -- підвищення якості вищої освіти та досліджень, підвищення ефективності діяльності ЗВО;

недостатня конкурентоспроможність університетів країни на міжнародному ринку вищої освіти -- підвищення міжнародної конкурентоспроможності університетів та їх дослідницького потенціалу;

демографічні та економічні / фінансові обмеження -- раціоналізація / кращий розподіл та використання фінансових ресурсів.

Фактори, що забезпечують успіх процесів оптимізації закладів вищої освіти, подано у вигляді сегментованої піраміди, що має три виміри / рівні:

Ціннісний вимір -- довіра; співпраця; відкритість.

Системний вимір -- спрямовуюча державна політика і нормативна база; візія на рівні системи; фінансова підтримка процесів.

Інституційний вимір -- команда, якій довіряють; інституційна місія та стратегія -- чіткі та надихаючі; залучення академічної спільноти; комунікаційна стратегія і тактика; взаємодія із зовнішніми стейкхолдерами.

Оптимізацію мережі закладів вищої освіти України доцільно розглядати та відповідно позиціонувати у площині публічного та експертного дискурсу, а також як пріоритет сучасної державної політики у вищій освіті у більш широкому розумінні, не зводячи її до процесу механістичного скорочення кількості ЗВО, а наголошуючи на таких вимірах цього процесу як об'єднання та консолідація потенціалу, концентрація ресурсів, реструктуризація та вдосконалення ландшафту вищої освіти відповідно до потреб розвитку суспільства.

Множинність і масштабність завдань повоєнного відновлення України (як-то, формування знаннєвого суспільства, модернізація економіки, європеїзація публічного управління, утвердження верховенства права, оновлення суспільних відносини в напряму інклюзії та соціального згуртування, подолання екологічної та гуманітарної кризи) вимагатимуть об'єднання зусиль і внеску багатьох суб'єктів. Оновлення країни на засадах інноваційного розвитку може бути реалізовано тільки за участі «знаннєвих інституцій» (ЗВО, наукових установ, аналітичних центрів, наукових парків) та «знаннєвих працівників» (науково-педагогічних та наукових працівників, студентів, аспірантів, докторантів). Необґрунтовані та непрозорі процеси щодо скорочення кількості ЗВО, звільнення науково-педагогічних та наукових працівників підірвуть довіру до ініціатив Уряду, гальмуватимуть процеси відновлення країни.

Оптимізація як реструктуризація, реорганізація сектору вищої освіти є підпорядкованою цілям стратегічного розвитку вищої освіти та стратегічним цілям держави. Оптимізація може реалізовуватись у різних формах об'єднання ЗВО, зокрема: партнерств, консорціумів, альянсів, мереж тощо. При плануванні оптимізації сектору вищої освіти України посадовцям, вітчизняним та зарубіжним експертам, а також керівникам ЗВО варто звернутись до досвіду та практик європейських країн і розглядати різні варіанти реструктуризації, реорганізації, дефрагментації сектору вищої освіти в Україні із врахуванням масштабних завдань в економічній, соціальній, технологічній, екологічній, гуманітарній, політичній, культурній сферах.

Наявність на системному рівні завдання оптимізації мережі закладів вищої освіти в Україні не виключає необхідності реалізації кожного окремого кейсу об'єднання / злиття ЗВО як окремого проєкту з усіма складовими та етапами, а основне зі своєю унікальністю і специфікою.

Враховуючи наявний стан мережі закладів вищої освіти, можна стверджувати, що в Україні є доцільною реалізація чотирьох типів об'єднань:

вертикальних для посилення міжнародної видимості та конкурентоспроможності національних університетів-лідерів (3-4 кейси за участю як ЗВО, так і дослідницьких установ);

вертикальних і горизонтальних для створення університетів-лідерів на рівні конкретного регіону;

вертикальних для посилення потенціалу окремих університетів, що мають глибоку історичну цінність (2-3 кейси);

горизонтальних за участю ЗВО та дослідницьких установ в одній галузі (незначна кількість кейсів).

Оптимізація мережі закладів вищої освіти в Україні має забезпечити тяглість політики та зусиль, спрямованих на розширення університетської автономії та підвищення якості вищої освіти. При реалізації цього процесу мають бути:

забезпечені ключові ціннісні виміри -- довіра, співпраця та відкритість;

узгоджені цілі на системному / регіональному та інституційному рівнях;

збалансовані об'єктивні та суб'єктивні чинники на всіх етапах вироблення, узгодження та реалізації рішень.

Доцільним вбачається поєднання підходів «ініціатива знизу» та «ініціатива зверху» при домінуванні першого з означених підходів, а саме добровільне об'єднання ЗВО при забезпеченні стимулюючої ролі та підтримки з боку держави.

Процеси оптимізації мережі закладів вищої освіти є складними та унікальними у кожному випадку, вони передбачають реалізацію значного спектру змін різної глибини та характеру (від технічних і організаційних до культурних і ціннісних). Академічні спільноти та керівники вітчизняних закладів вищої освіти не мають відповідного досвіду, знань і навичок для їх реалізації. А це вочевидь зумовлює потребу реалізації широкого спектру заходів для професійного розвитку лідерських команд закладів вищої освіти із питань, пов'язаних з об'єднанням / злиттям ЗВО і наукових установ. Тут доцільним буде використання досвіду зарубіжних інституцій, який має бути не просто презентований, а осмислений через фільтр локальних умов, пріоритетів, обмежень і можливостей. Останнє, у свою чергу, засвідчує актуальність дослідження проблеми оптимізації закладів вищої освіти представниками різних галузей науки -- політологами, економістами, освітянами, соціологами, психологами та ін.



Бібліографічні посилання

Гриневич, Л. (2017, 5 вересня). Кількість вишів буде скорочуватися, це неминуче. Главком. https:// glavcom.ua/news/grinevich-kilkist-vishiv-bude-skorochuvatisya-ce-neminuche-435161.html

Загородній, М. (2022, 27 березня). Ректори запропонували зменшити кількість вишів в Україні --

Шкарлет відмовився. Українська правда життя. http://life.pravda.com.ua/ society/2022/03/27/247992/

Закон України «Про вищу освіту». (2014). https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1556-18#Text Кабінет Міністрів України (2022, 23 лютого). Розпорядження «Про схвалення Стратегії розвитку

вищої освіти в Україні на 2022-2032 роки». (№ 286-р). https://www.kmu.gov.ua/npas/pro- shvalennya-strategiyi-rozvitku-vishchoyi-osviti-v-ukrayini-na-20222032-roki-286- Квіт, С. (2015, 21 липня). Зміна мережі навчальних закладів -- це одна із частин реформи освіти. Міністерство освіти і науки України. https://mon.gov.ua/ua/news/usi-novivni-novini-2015-07-21- selektorna-narada

Кремень, В. Г., Луговий, В. І., Саух, П. Ю., & Таланова, Ж. В. (2022). Мережа державних закладів

вищої освіти України: Аналітичний огляд конкурентоспроможності. Вісник Національної

академії педагогічних наук України, 4(1). https://doi.org/10.37472Zv.naes.2022.4122

Міністерство освіти і науки України (2014, 28 листопада). Лист «Щодо оптимізації мережі вищих

навчальних закладів» (1/9-616) https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/v-616729-14 Новосад, Г. (2020, 20 січня) Міністр освіти: слабкі університети просто помруть. Освітами. https:// osvita.ua/vnz/reform/69649/

Ніценко, В., Гавриш, В., & Захарченко, О. (2018). Модель оптимізації мережі вищих навчальних

закладів в Україні. Актуальні проблеми інноваційної економіки, 1, 31-44.

Освітологія -- 2022. Якість університетської освіти: міждисциплінарний дискурс, (б.д.). Наукові конференції та семінари Київського університету імені Бориса Грінченка. http:// conf.kubg.edu.ua/index.php/osv/O2022YUOMD

Підгорний, А.З., & Корольова, Т.С. (2017). До питання про оптимізацію мережі вищих навчальних

закладів в Україні. Науковий журнал «Економіка України», 8 (669), 60-72.

Рішення Президії Спілки ректорів України (2022, 31 березня). Проект. http://zvo.knu.ua/uploads/ n_224_91581388.pdf

Урядовий портал. (б.д.). Національна рада з відновлення України від наслідків війни. https:// www.kmu.gov.ua/diyalnist/nacionalna-rada-z-vidnovlennya-ukrayini-vid-naslidkiv-vijni Федорченко, Ю. (2016, 29 січня). Про оптимізацію мережі вищих навчальних закладів в Україні.

Освітня політика. Портал громадських експертів. http://education-ua.org/ua/articles/583-pro- optimizatsiyu-merezhi-vishchi kh-navchalnikh-zakladiv-v-ukrajini Шкарлет, С. (2022, 04 травня). Я не допущу освітнього мародерства. Міністерство освіти і науки України. https://mon.gov.ua/ua/news/sergij-shkarlet-ya-ne-dopushu-osvitnogo-maroderstva Andreescu L., Gheorghiu R., Irimia A., & Curaj A. (2015). Mergers and Classifications in Romania: Opportunities and Obstacles. Mergers and Alliances in Higher Education. In Mergers and Alliances in Higher Education (с. 33-55). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-319- 13135-1_3

Andreescu, L., Gheorghiu, R., Irimia, A., & Curaj A. (2015). Mergers and Classifications in Romania: Opportunities and Obstacles. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 3355). Springer. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_3 Benneton Pruvot, E., Estermann, Th., Mason, P. (n.d.). Define Thematic Report: University Mergers in Europe. DEFINE Project. EUA. https://eua.eu/downloads/publications/define%20thematic% 20report%202%20university%20mergers%20in%20europe.pdf Bank. https://projects.worldbank.org/en/projects-operations/project-detail/P171050 EUA | University Mergers. (n.d.). EUA -- University Merger Tool. http://www.university-mergers.eu/

EUA Briefing: University Mergers in Europe. (April, 2019). https://eua.eu/downloads/publications/eua% 20merger%20brief%202904.pdf

European Commission, Directorate-General for Education, Youth, Sport and Culture, (2016). Finland, university mergers and institutional profiling : one of twelve case studies produced as part of the project on structural reform in higher education, Publications Office. https://data.europa.eu/ doi/10.2766/118884

Finance J.-P., Coilland H., Mutzenhardt P. (2015). The Experience with Creating University of Lorraine by Merging Four Former Universities. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 221-241). Springer.

Fr0lich, N. & Stensaker, B. (2021). Mergers and missions: investigating consequences for system diversity. Higher education, 82, 411-434. https://doi.org/10.1007/s10734-021-00730-7 Georghiou, L. (2015). Strategy to Join the Elite: Merger and the 2015 Agenda at the University of Manchester -- An Update. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds).

Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 205-220). Springer. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_10

Georghiou, L., & Harper, J. C. (2015). Mergers and Alliances in Context. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 1-14). Springer. https://link.springer.com/content/ pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_1

Harkin, S., & Hazelkorn, E. (2015). Institutional Mergers in Ireland. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 105-121). Springer. https://link.springer.com/content/ pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_6

Higher Education Funding Council for England (2012), Collaborations, alliances and mergers in higher education: lessons learned and guidance for institutions, HEFCE, Bristol, http://www.hefce.ac.uk/ media/hefce/content/pubs/2012/201221/Collaborations%20alliances%20and%20mergers%20in% 20HE.pdf>.

Higher Education Funding Council for England. (n.d.). GOV.UK. https://www.gov.uk/government/ organisations/higher-education-funding-council-for-england

Ljungberg, D., & McKelvey M. (2015). Collaboration Between Universities in Sweden. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 57-79). Springer. https://link.springer.com/ content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_4

Sutkowski, L., Fijatkowska, J., & Dziminska, M. (2019). Mergers in higher education institutions: a proposal of a novel conceptual model. Managerial Finance, 45, 10/11, 1469-1487. https:// doi.org/10.1108/MF-01-2018-0048

Sursock, A. (2015). Mergers and Alliances in France: Incentives, Success Factors and Obstacles. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 17-31). Springer. https:// link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_2

The World Bank. (2021, Jan. 26) Ukraine Improving Higher Education for Results Project (P171050). Report No: PIDA27801. https://documents1.worldbank.org/curated/en/240961612201570159/pdf/ Project-Information-Document-Ukraine-Improving-Higher-Education-for-Results-Project- P171050.pdf.

References (Translated and Transliterated)

Hrynevych, L. (2017, 5 veresnia) Kilkist vyshiv bude skorochuvatysia, tse nemynuche [The number of higher education institutions will decrease, it is inevitable]. Hlavkom. https://glavcom.ua/news/ grinevich-kilkist-vishiv-bude-skorochuvatisya-ce-neminuche-435161.html (in Ukrainian).

Zahorodnii, M. (2022, 27 bereznia). Rektory zaproponuvaly zmenshyty kilkist vyshiv v Ukraini -- Shkarlet vidmovyvsia [Rectors offered to reduce the number of universities in Ukraine - Skarlet refused]. Ukrainska pravda zhyttia. http://life.pravda.com.ua/society/2022/03/27/247992/ (in Ukrainian).

Zakon Ukrainy «Pro vyshchu osvitu». (2014). [Law of Ukraine «On Higher Education»] https:// zakon.rada.gov.ua/laws/show/1556-18#Text (in Ukrainian).

Kabinet Ministriv Ukrainy (2022, 23 liutoho). Rozporiadzhennia «Pro skhvalennia Stratehii rozvytku vyshchoi osvity v Ukraini na 2022-2032 roky» [Order «On Approval of the Strategy for the Development of Higher Education in Ukraine for 2022-2032»]. (№ 286-r). https://www.kmu.gov.ua/ npas/pro-shvalennya-strategiyi-rozvitku-vishchoyi-osviti-v-ukrayini-na-20222032-roki-286- (in

Ukrainian).

Kvit, S. (2015, 21 lypnia). Zmina merezhi navchalnykh zakladiv -- tse odna iz chastyn reformy osvity [Changing the network of educational institutions is one of the parts of the education reform]. Ministerstvo osvity i nauky Ukrainy. https://mon.gov.ua/ua/news/usi-novivni-novini-2015-07-21- selektorna-narada (in Ukrainian).

Kremen, V. H., Luhovyi, V. I., Saukh, P. Yu., & Talanova, Zh. V. (2022). Merezha derzhavnykh zakladiv vyshchoi osvity Ukrainy: Analitychnyi ohliad konkurentospromozhnosti [Мережа державних закладів вищої освіти України: Аналітичний огляд конкурентоспроможності]. Visnyk Natsionalnoi akademii pedahohichnykh nauk Ukrainy, 4(1). https://doi.org/10.37472Zv.naes.2022.4122 (in Ukrainian).

Ministerstvo osvity i nauky Ukrainy (2014, 28 lystopada). Lyst «Shchodo optymizatsii merezhi vyshchykh navchalnykh zakladiv» [Letter «Regarding the optimization of the network of higher education institutions»] (1/9-616) https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/v-616729-14 (in Ukrainian).

Novosad, H. (2020, 20 sichnia) Ministr osvity: slabki universytety prosto pomrut [Міністр освіти: слабкі університети просто помруть]. Osvita.ua. https://osvita.ua/vnz/reform/69649/ (in Ukrainian).

Nitsenko, V., Havrysh, V., & Zakharchenko, O. (2018). Model optymizatsii merezhi vyshchykh navchalnykh zakladiv v Ukraini [Model of optimization of the network of higher educational institutions in Ukraine]. Aktualni problemy innovatsiinoi ekonomiky, 1, 31-44. (in Ukrainian).

Osvitolohiia -- 2022. Yakist universytetskoi osvity: mizhdystsyplinarnyi dyskurs [Education - 2022. Quality of university education: an interdisciplinary discourse]. (b.d.). Naukovi konferentsii ta seminary Kyivskoho universytetu imeni Borysa Hrinchenka. http://conf.kubg.edu.ua/index.php/osv/ O2022YUOMD (in Ukrainian).

Pidhornyi, A.Z., & Korolova, T.S. (2017). Do pytannia pro optymizatsiiu merezhi vyshchykh navchalnykh zakladiv v Ukraini [Regarding the optimization of the network of higher educational institutions in Ukraine]. Naukovyi zhurnal «Ekonomika Ukrainy», 8 (669), 60-72. (in Ukrainian).

Rishennia Prezydii Spilky rektoriv Ukrainy [Decision of the Presidium of the Union of Rectors of Ukraine] (2022, 31 bereznia). Proiekt. http://zvo.knu.ua/uploads/n_224_91581388.pdf (in Ukrainian).

Uriadovyi portal. (b.d.). Natsionalna rada z vidnovlennia Ukrainy vid naslidkiv viiny [The National Council for the Recovery of Ukraine from the Consequences of the War]. https://www.kmu.gov.ua/diyalnist/ nacionalna-rada-z-vidnovlennya-ukrayini-vid-naslidkiv-vijni (in Ukrainian).

Fedorchenko, Yu. (2016, 29 sichnia). Pro optymizatsiiu merezhi vyshchykh navchalnykh zakladiv v Ukraini [About the optimization of the network of higher educational institutions in Ukraine]. Osvitnia polityka. Portal hromadskykh ekspertiv. http://education-ua.org/ua/articles/583-pro-optimizatsiyu- merezhi-vishchikh-navchalnikh-zakladiv-v-ukrajini (in Ukrainian).

Shkarlet, S. (2022, 04 travnia). Ya ne dopushchu osvitnoho maroderstva [I will not allow educational looting]. Ministerstvo osvity i nauky Ukrainy. https://mon.gov.ua/ua/news/sergij-shkarlet-ya-ne- dopushu-osvitnogo-maroderstva (in Ukrainian).

Andreescu L., Gheorghiu R., Irimia A., & Curaj A. (2015). Mergers and Classifications in Romania: Opportunities and Obstacles. Mergers and Alliances in Higher Education. In Mergers and Alliances in Higher Education (с. 33-55). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-319- 13135-1_3

Andreescu, L., Gheorghiu, R., Irimia, A., & Curaj A. (2015). Mergers and Classifications in Romania: Opportunities and Obstacles. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 3355). Springer. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_3 Benneton Pruvot, E., Estermann, Th., Mason, P. (n.d.). Define Thematic Report: University Mergers in Europe. DEFINE Project. EUA. https://eua.eu/downloads/publications/define%20thematic% 20report%202%20university%20mergers%20in%20europe.pdf Bank. https://projects.worldbank.org/en/projects-operations/project-detail/P171050 EUA | University Mergers. (n.d.). EUA -- University Merger Tool. http://www.university-mergers.eu/

EUA Briefing: University Mergers in Europe. (April, 2019). https://eua.eu/downloads/publications/eua% 20merger%20brief%202904.pdf

European Commission, Directorate-General for Education, Youth, Sport and Culture, (2016). Finland, university mergers and institutional profiling : one of twelve case studies produced as part of the project on structural reform in higher education, Publications Office. https://data.europa.eu/ doi/10.2766/118884

Finance J.-P., Coilland H., Mutzenhardt P. (2015). The Experience with Creating University of Lorraine by Merging Four Former Universities. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 221-241). Springer.

Fr0lich, N. & Stensaker, B. (2021). Mergers and missions: investigating consequences for system diversity. Higher education, 82, 411-434. https://doi.org/10.1007/s10734-021-00730-7 Georghiou, L. (2015). Strategy to Join the Elite: Merger and the 2015 Agenda at the University of Manchester -- An Update. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 205-220). Springer. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_10 Georghiou, L., & Harper, J. C. (2015). Mergers and Alliances in Context. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 1-14). Springer. https://link.springer.com/content/ pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_1

Harkin, S., & Hazelkorn, E. (2015). Institutional Mergers in Ireland. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 105-121). Springer. https://link.springer.com/content/ pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_6

Higher Education Funding Council for England (2012), Collaborations, alliances and mergers in higher education: lessons learned and guidance for institutions, HEFCE, Bristol, http://www.hefce.ac.uk/ media/hefce/content/pubs/2012/201221/Collaborations%20alliances%20and%20mergers%20in% 20HE.pdf>.

Higher Education Funding Council for England. (n.d.). GOV.UK. https://www.gov.uk/government/ organisations/higher-education-funding-council-for-england Ljungberg, D., & McKelvey M. (2015). Collaboration Between Universities in Sweden. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education:

International Practice and Emerging Opportunities (p. 57-79). Springer. https://link.springer.com/ content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_4

Sutkowski, L., Fijatkowska, J., & Dziminska, M. (2019). Mergers in higher education institutions: a proposal of a novel conceptual model. Managerial Finance, 45, 10/11, 1469-1487. https:// doi.org/10.1108/MF-01-2018-0048

Sursock, A. (2015). Mergers and Alliances in France: Incentives, Success Factors and Obstacles. In A. Curaj, L. Georghiou, J. Cassingena Harper, E. Egron-Polak (Eds). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities (p. 17-31). Springer. https:// link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-13135-1_2

The World Bank. (2021, Jan. 26) Ukraine Improving Higher Education for Results Project (P171050). Report No: PIDA27801. https://documents1.worldbank.org/curated/en/240961612201570159/pdf/ Project-Information-Document-Ukraine-Improving-Higher-Education-for-Results-Project- P171050.pdf.

Размещено на Allbest.ru

...