Автоматизация экономических расчётов

3.3.1 Анализ нормативно-справочного обеспечения

К нормативно-справочному обеспечению системы управления относятся:

- классификаторы и кодификаторы;

- справочники;

- массивы норм и нормативов (расхода ресурсов, производительности труда, расценок, тарифных ставок и окладов и т. д.).

Изучение нормативно-справочного обеспечения начинается с анализа систем классификации и кодирования. При этом устанавливаются:

- обозначение и наименование классификатора;

- исходное множество объектов классификации и кодирования (готовая продукция, материалы, оборудование, профессии и т. д.);

- уровень действия классификатора (межгосударственный, государственный, отраслевой, локальный);

- метод классификации, признаки классификации и основания деления;

- структура кода (состав и назначение отдельных разрядов), алфавит кода;

- помехозащищенность кода (контрольные разряды для обеспечения достоверности информации);

- емкость системы классификации (количество классификационных группировок).

Дается оценка пригодности существующих классификаторов для АИС, выявляются недостающие классификаторы и устанавливается перечень классификационных признаков, исходя из информационных потребностей приложений (задач).

Наиболее часто используемые массивы нормативов для промышленного предприятия:

- норма расхода материала на единицу изделия (деталь, сборочную единицу, готовое изделие);

- пооперационно-трудовой норматив на изделие (трудозатраты рабочего определенной квалификации) и др.

Для массивов нормативов следует оценить полноту и достоверность информации, правильность алгоритма формирования норматива.

3.4 Обоснование и выбор состава автоматизируемых задач

В результате предпроектного обследования формируется список функциональных задач, подлежащих автоматизации. На последующих этапах работ определяется, какие задачи будут основными, обязательными для автоматизации, а какие второстепенными, какие задачи автоматизировать нецелесообразно из-за их сложности или незначительности, какую следует принять последовательность внедрения отдельных задач.

Необходимость решения данной проблемы очевидна, так как речь идет о человеко-машинных системах, в которых должны быть достаточно точно выделены функции, выполняемые человеком и техникой.

Создание АИС требует значительных трудовых, материальных н денежных затрат, величина которых различна для разных объектов управления. Неодинакова и эффективность отдельных АИС. Это вызвано многими причинами. Главные из них -- особенности объектов, для которых создаются АИС, различия в составе и содержании функциональной и обеспечивающей частей систем, в глубине охвата автоматизацией функций и задач управления.

Выбор состава автоматизируемых задач и соизмерение получаемого эффекта с затратами на его достижение необходимо осуществлять строго в соответствии с особенностями конкретных объектов, реальными производственными условиями. К основным факторам, влияющим на выбор состава задач АИС, в общем случае относятся:

- экономическая целесообразность автоматизации решения задач (то есть степень получаемого эффекта);

- возможность формализации различных функций и комплексов задач управления;

- трудоемкость и периодичность решения задач;

- наличие средств обеспечения (методического, математического, информационного, технического);

- степень подготовленности предприятия к внедрению АИС.

При выборе состава задач учитывается, что большая трудоемкость выполнения определенных функций вручную и высокая частота их повторения являются серьезным основанием для автоматизации этих функций, но недостаточным, так как нужны качественно новые решения по управлению.

При формировании состава задач с применением новых информационных технологий у проектировщиков иногда возникает опасное стремление резко изменить существующую систему управления для создания оптимальной АИС. Такой отрыв от реальности функционирования предприятия приводит к плохой приживаемости новых идей у привыкшего к традиционным методам работы персонала.

При выборе состава автоматизируемых задач следует учитывать традиционные для данного предприятия задачи. Вместе с тем полная децентрализация проектирования АИС позволяет легко автоматизировать декомпозиционные звенья системы, при этом высокая эффективность всей системы достигается с наименьшей вероятностью.

По-видимому, реальный выход лежит где-то посредине, в пределах разумной декомпозиции. Решение достигается на пути компромисса между интересами (требованиями) системщиков-разработчиков АИС и интересами пользователей.

Выбор состава задач является трудно формализуемым процессом, жестких методик выбора пока не существует. Вначале разрабатываются критерии или требования к формируемым задачам, а затем осуществляется отбор задач, удовлетворяющих этим требованиям.

Основными критериями выбора состава задач являются:

- степень влияния реализации задачи на основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия;

- трудоемкость реализации задачи в ручном и автоматизированном вариантах;

- объем хранимой и передаваемой информации, необходимый для реализации задачи (определяемый с учетом информационной емкости документов, показателей, процедур и периода хранения);

- трудоемкость автоматизации задачи.

Критериями формирования комплексов задач являются:

- реализация функций одного подразделения;

- использование единых БД;

- общность входной информации;

- общность алгоритма преобразования входной информации в выходную;

- эквивалентность выходной информации результатам множества задач комплекса.

3.5 Методы обследования управленческих процедур

Изучению управленческих процедур предшествует ознакомление с предметной областью в целом. При этом рассматриваются:

- существующие производственные и технологические процессы, а также материальные потоки;

- организационная структура управления (состав подразделений, их назначение и подчиненность друг другу);

- цели, функции и задачи управления.

В зависимости от вида экономического объекта - промышленное предприятие, банковская сфера, торговля - оцениваются технико-экономические показатели, отражающие специфику деятельности предметной области. Для промышленного предприятия, например, это:

- номенклатура выпускаемой продукции (число видов продукции, объемы выпуска);

- тип и характер производства (единичное, мелкосерийное, массовое);

- масштаб предприятия (малое, среднее, крупное);

- численность работающих, количество и виды массовых профессий;

- количество групп и единиц оборудования;

- количество видов технологических процессов изготовления продукции;

- номенклатура материальных ресурсов (количество видов, объемы запасов и оборот материальных ресурсов);

- количество организаций-контрагентов (поставщиков материальных ресурсов, покупателей продукции) и др.

Реализация управленческих функций осуществляется через решение задач управления. Функции и задачи управления связаны с деятельностью управленческого персонала и отражают принятую организационную структуру органа управления (состав структурных подразделений или отдельных лиц, принимающих решение).

4. ERP-системы (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия)

информационный технология автоматизация экономический

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

В рыночных условиях в конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения, и именно информационные технологии помогают руководителям в решении этих сложных задач.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием, когда можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части управленческие службы предприятия.

Основные черты управления предприятием как процесса во всех сферах деятельности с точки зрения теории управления можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность этапов: прогноз; планирование; контролируемая деятельность по реализации планов; учет и анализ результатов; коррекция прогнозов и планов. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».

В настоящее время на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. Многие отмечают недостатки структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия:

- разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются разными структурными элементами организационной структуры;

- отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;

- отсутствие ответственности за конечный результат и контроль над технологией в целом.

В условиях современной, сложной и динамичной рыночной среды от российских предприятий требуется постоянное совершенствование систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из современных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

4.1 Эволюция информационных технологий управления. Краткий экскурс в историю

Известно, что организация управления начинается с организации его информационной поддержки. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для предприятий. В 60 годы появились так называемые MRP-системы (MRP - material requirement planning: планирование материальных потребностей). Данные системы «умели» решать задачу расчета параметров и планирования потребностей в материальных ресурсах для производственной программы фирмы, как правило, в сборочном производстве.

Входными данными MRP-системы являются показатели плана производства готовой продукции на период, спецификации производимой продукции, существующие запасы и т.д. Выходными данными MRP-системы являются графики заказов на закупку материалов и комплектующих и графики заказов на производство компонентов, необходимых для изготовления готовой продукции.

Позднее были созданы системы следующего поколения - MRP-II (Manufacturing Resources Planning), в которых с помощью различных математических методов моделирования, наряду с планированием материальных ресурсов через описание в системе технологии производства, осуществляется планирование потребностей в производственных мощностях (оборудование, производственный персонал), и в результате рассчитываются исходные данные для формирования показателей финансовых планов и бюджетов.

Таким образом, материальные, мощностные и финансовые ресурсы - все это планируется и учитывается в системах MRP-II с оговоркой, что эти системы ориентированы преимущественно на потребности производства.

Если обратиться к истории вопроса, к концу 80 годов идея создания единой модели данных в рамках целого предприятия заинтересовала ряд международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами.

Стандарт MRP (Materials Resource Planning - планирование материальных ресурсов), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS), рассматривающий планирование материалов для производства на основе технологической цепочки выпуска продукции, и MRPII (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов) позволяли учитывать и планировать все производственные ресурсы предприятия - сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д. с помощью различных математических методов моделирования через описание в системе технологии производства.

Таким образом, материальные, мощностные и финансовые ресурсы планируются и учитываются в системах MRP-II с оговоркой, что эти системы ориентированы преимущественно на потребности производства.

Концепция APS (Advanced Planning and Scheduling) - расширенное управление производственными графиками - связана с повышением динамизма современных производственных систем: обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических).

Развитие систем класса MRP-II происходило и происходит в настоящее время по следующим основным направлениям.

Во-первых, учет особенностей производственных предприятий. Идеология MRP-II предполагает расчет и планирование потребностей для реализации плана производства готовой продукции. В то же время очевидным является факт, что процессы производства, допустим, лекарственных препаратов и выпуска подводных лодок, имеют существенные отличия, что в конечном счете отражается на процессах планирования и особенно управления производством.

Таким образом, одним из направлений развития систем класса MRP-II стало расширение их функциональности для возможности управления предприятиями с различными типами производства.

Кроме данного деления, необходимо учитывать принципиальные отличия дискретного и процессного производств, которые в результате приводят к необходимости разработки специальных функциональных подсистем управления именно процессным производством.

Во-вторых, учет различных направлений деятельности потребителей ресурсов. Планирование ресурсов предприятия неразрывно связано с понятием потока заказов, который, как правило, рассматривается с двух точек зрения:

- заказы независимого спроса,

- заказы зависимого спроса.

Заказы независимого (рыночного) спроса поступают извне, определяют формирование программы сбыта готовой продукции или ее компонент и в свою очередь имеют следующие основные категории: планирование ресурсов предприятия с точки зрения MRP-II и ERP-систем предполагает наличие инструмента, позволяющего осуществить моделирование потока заказов для оценки возможности их реализации в цехах, службах и подразделениях, относящихся к различным направлениям деятельности предприятия.

В-третьих, учет возможности планирования ресурсов предприятий, входящих в состав корпорации (многозвенное планирование). Если в процессе производства участвуют другие независимые предприятия со своей собственной логистической организацией, но входящие в одну и ту же организационную структуру - и выступающие поставщиками некоторой продукции (плановой единицы) для текущей организации, то ERP-система предоставляет возможность интегрированно управлять поставками и производством данной плановой единицы.

Использование многозвенного планирования производства предполагает формирование собственного плана производства для каждого звена (предприятия) единой организационной структуры с определением источника, потребителя, номенклатуры поставляемой продукции и приоритетов.

На этапе создания (агрегирования) многозвенного плана ERP-система обобщает потребности в плановых единицах в разных звеньях и создает производственные планы для каждого звена с учетом поставок между звеньями, так называемых внутрикорпоративных поставок.

Таким образом, прежде чем утверждать план производства в соответствии с показателями плана сбыта и внутренних потребностей (страховые запасы, внутрикорпоративные поставки) на конкретный период времени, необходимо провести некоторую сценарную оценку его выполнимости.

По мере структурирования промышленных компаний все более популярными становятся современные автоматизированные системы поддержки управленческой деятельности, в частности, ERP-системы (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), которые согласуются с работами, связанными с использованием оптимизационных методов в планировании и управлении, проводимыми в нашей стране в 60 - 80 годы прошлого века.

В настоящее время практически все современные западные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают ее рекомендациям. В отличие от MRPII новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) как инструмент революционного повышения рентабельности ориентирована на возможность многовариантного планирования разных ресурсов предприятия с широким использованием современных методов оптимизации.

Концепция ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning) или управление предприятием с позиций системного подхода, нашла широкое применение, поскольку планирование ресурсов позволяло сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата.

Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия и повысить эффективность управления ими. Внедрив ERP-систему, предприятие получает современное комплексное решение для всей производственной цепочки: от закупки сырья до реализации конечной продукции, а также возможность объединения таких сложных процедур, как работа с персоналом филиалов компании, расположенных в разных точках земного шара.

Фактически ERP-системы являются своеобразным компьютерным представлением способов ведения бизнеса различными компаниями, причем эксперты в данной области отмечают, что главное слово здесь - «предприятие».

Система автоматизирует задачи, встроенные в выполнение бизнес-процессов. Тем самым ERP повышает ответственность каждого за общее дело.

Бизнес-процесс - совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции.

При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой…Модель оптимизации не признает отделы, она идет вслед за технологией, структура организации выстраивается в виде блоков, логически связанных между собой.

Любая организация представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес процессов, функционирующих как логическая цепочка постоянно повторяющихся событий. Процессно-ориентированный подход позволяет учесть целевой характер производства, вклад каждого исполнителя в повышение качества конечного продукта и связанные с этим мотивации. Система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.

4.2 Чем отличаются ERP-системы от систем MRP-II?

ERP-системы (ERP - Enterprise Resources Planning: планирование ресурсов промышленного предприятия) появились в результате эволюции MRP-11-систем. Отличие данных систем видно уже из названия: с одной стороны, планирование ресурсов производства (MRP-II), с другой - планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации (ERP).

Что такое ERP? Enterprise Resource Planning -- система планирования ресурсов предприятия по всем основным направлениям его деятельности.

ERP-системы внедряются для того, чтобы объединить все подразделения компании и все необходимые функции в одной компьютерной системе, которая будет обслуживать текущие потребности этих подразделений.

Разработка подобной единой системы - не простая задача. Обычно каждое подразделение имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную для решения его задач. ERP ведет единую базу данных по всем подразделениям и задачам, так что доступ к информации становится проще, а главное, подразделения получают возможность обмениваться информацией. ERP-система предоставляет возможность предварительного моделирования потока заказов для выявления критических состояний с учетом перечисленных (взаимопересекающихся по мощностям) потребностей.

В итоге основное суммарное отличие ERP-систем от развивающихся в этом направлении MRP-II-систем:

- поддержка различных типов производств;

- поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (не только производство продукции);

- поддержка планирования ресурсов и управления сложным многопрофильным предприятием, корпорацией.

Планирование. Осуществлять планирование деятельности предприятия на различных уровнях значит:

- формировать программу сбыта;

- осуществлять производственное планирование.

ERP - довольно дорогая, но и довольно эффективная система. Внедрив ERP-систему, предприятие получает современное комплексное решение для всей производственной цепочки: от закупки сырья до реализации конечной продукции, а также возможность объединения таких сложных процедур, как работа с персоналом филиалов компании, расположенных в разных точках земного шара.

История внедрения АСУ в нашей стране и других странах (Англии, США) показала недостаточный эффект от внедрения АСУ, основанных на функционально-ориентированном подходе.

По мнению исследователей, функционально-ориентированная структура управления характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц, а при процессно-ориентированном подходе преодолевается противоречие между процессом и управлением, то есть при бизнес-процессном принципе отражения система приобретает свойства динамичности и гибкого реагирования на воздействия.

Любой проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек и ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

О необходимости более активного внедрения современных технологий в российскую экономику говорится много и часто, однако, как отметил Президент России В.В. Путин на недавней встрече с руководителями крупнейших российских компаний, работающих в области компьютерных технологий, компьютер остается для многих руководителей лишь данью моде.

Внедрение информационных технологий как для оптимизации бизнес процессов, так и для их поддержания связано с использованием специальных программных продуктов, применяемых давно и успешно. К ним можно отнести и системы нижнего уровня класса АСУТП и САПР, комплексные системы управления предприятием (включающие автоматизированные информационные системы поддержки принятия управленческих решений), системы электронного документооборота, а также продукты, позволяющие создавать модели функционирования организации, проводить анализ и оптимизацию ее деятельности.

Таким образом, принцип эффективного управления на основе современных информационных технологий предусматривает плавный переход от функционально структурированной схемы управления, начинающей давать сбои, к процессно-ориентированному подходу, использующему бизнес-процессы и бизнес-операции.

Системный подход, реализованный в рамках процессно-ориентированного подхода с позиций оптимальности, является эффективным средством управления производственными и социально-экономическими процессами.

Следует сказать, что аналогом такого подхода являются модели оптимального планирования, реализующие блочный принцип и векторное представление технологий, развиваемые в России в 60-90 годы в рамках АСУ и автономно в виде «коробочных» технологий. Экономическая интерпретация блочных задач давно появилась в советской математико-экономической литературе.

		A1
A2	R1	0
	0	R2	0
			Rn
	B

Рис.4.1. Матрица задачи линейного программирования с окаймлением

Однако первая точная математическая постановка задачи о децентрализации экономических решений принадлежит американским математикам Дж. Данцигу и Ф. Вольфу (1960 г.). Представление процессов в виде блоков разной структуры позволяет увязать воедино оба подхода, удовлетворяющие цели эффективного управления производственными и социально-экономическими процессами. Здесь R₁ и R_n - блоки, отражающие локальные ограничения; B - транспортные блоки или блоки, отражающие технологические цепочки, связи при выполнении комплекса работ; A1, A₂ - координационные блоки, блок управления и блок связи (например, объединение сезонов года или периодов (в динамической постановке) при выполнении комплекса работ техническими средствами или учете долговременных условий работы комплекса. Такого рода задачи возникают при моделировании бригадных форм организации производства в аграрном комплексе, строительстве, ремонтных работах и т.п.

«Стопроцентных» ERP-систем мало: всего несколько продуктов. ERP-системы позволяют осуществлять планирование и управление бизнесом по различным направлениям деятельности, как отдельного предприятия, так и многопрофильной корпорации. Их не надо смешивать с системами, выполняющими отдельные функции многоаспектного управления некоей структурой. Внедрение MRP-II и ERP-систем, как правило, сопряжено с изменением и дополнением процессов деятельности, пересмотром и коррекцией принципов управления. Соответственно, они не очень пока распространены.

4.3 Современный подход при описании производственных процессов (бизнес-процессов)

Работами экономистов доказано, что эффективная деятельность предприятия, связанная с производством качественной продукции, осуществляется не вдоль линейно-функциональной иерархии, а вдоль процессов (бизнес-процессов) - набора работ, преобразующих исходные ресурсы в конечные продукты и услуги.

Потребность в новых подходах к системам управления породило так называемое процессное мышление. Реализация процессного мышления позволила выделить и системно объединить в пределах организации такие универсальные функциональные блоки, как операции и процессы. При этом появилась возможность использовать общие подходы к теоретическому описанию процессов, к управлению ими, к оценке на более высоком уровне их экономической и экологической эффективности.

Процессный подход ориентирован в первую очередь не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы в рамках существующей организационно-штатной структуры и организационной культуры, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под процессным подходом понимается, таким образом, ориентация системы управления на эффективное управление бизнес-процессами. Начальной стадией построения процессной системы управления является классификация бизнес-процессов и разработка комплексной процессной модели предприятия. Отметим, что изначально так называемый процессно-ориентированный подход органически вплетался в ткань оптимизационных расчетов (табл.4.1).

Технология оптимизационных расчетов допускает реализацию процессно-ориентированного подхода в части отражения как локальных производственных процессов, так и балансовых моделей на разных уровнях (к примеру, межотраслевой баланс).

Применение в практике работ по созданию автоматизированных систем управления матричных представлений, являющихся также одним из методов системного анализа, направлено было, в том числе, и на активизацию интуиции и опыта специалистов.

Позитивным итогом внедрения такого инструментария в реальную производственную практику предприятий стала не только действительная оптимизация принимаемых решений, сколько расширение кругозора хозяйственных руководителей, перестройка их хозяйственной ментальности, большая осмотрительность при принятии решений.

Качество управления некоторые авторы связывают с устойчивостью развития. В системе TQM понятие «качество» охватывает все сферы деятельности общества. Внедрение идей и принципов TQM (total quality management) в системы управления могло бы способствовать переводу экономики на интеллектуальные пути развития на основе передовых технологий и управленческих стандартов.

Рождение новых принципов управления в эпоху информационных технологий не снимают проблем рационального использования ресурсов. Рассмотрим с этих позиций, как укладывается используемый ранее подход оптимального планирования на основе оптимизационных моделей в предлагаемую схему: «качество» оптимизационных решений.

Эффективное управление

Качество управления

Процессное мышление

Операции и процессы

Нормирование хозяйственных процессов

Оптимизация

Рациональное использование ресурсов

Рис. 4.2. «Качество» оптимизационных решений

Из рис. 4.2 очевидно, что качество управления тесно связано с процессным подходом, т. е. выделением операций и процессов, связанных с обоснованной нормативной базой и методами относительно строгого нормирования хозяйственной жизни, оптимизационными методами, позволяющими выделять способы рационального использования ресурсов.

Матричное (векторное) представление технологических процессов, включающих кроме технико-экономических другие параметры, относящиеся к организационным, управленческим аспектам производственных процессов, позволяют получить систему информационных матриц, сопряженных по процессному принципу.

4.4 Технологические способы как элемент развития процессов

Как указывалось ранее, после определения достигаемой цели необходимо скомпоновать технологически допустимые способы функционирования систем. Обычно при моделировании элементарные неразложимые части модели называются ингредиентами.

Номенклатура ингредиентов определяет степень учета различных факторов и связанную с этим детальность модели. Технологические способы являются операторами, преобразующими один набор ингредиентов в другой. Линейность способа предполагает однородность и аддитивность.

Введем понятие технологического способа. Технологическим способом с номером S называется элементарный экономический процесс или совокупность основных характеристик (ингредиентов) процесса производства того или иного продукта в экономико-математической модели, которая характеризуется вектором, например, нормами затрат ресурсов в единицу времени и т.п. Таковыми могут служить также используемые природные и энергетические ресурсы, капиталовложения, используемое оборудование, транспортные средства, различные виды сырья и материалов, конечные и промежуточные продукты, а также используемые трудовые ресурсы.

Например, в модели оптимизации структуры парка машин и оборудования каждый ингредиент, связанный с выполнением работ, характеризуется тремя индексами jts: где j-номер выделенной работы (j=1,J); t - номера интервалов времени (t=1, …, T); s - номера способов выполнения работ (s=1, R), представленных вектором ij^S, состоящим из ингредиентов с индексами i, где i номера выделенных видов машин (i=1,…, I), составляющих агрегаты, и других факторов, участвующих в модели: машины, топливо, труд и т.п.

В задаче определения специализации и сочетания отраслей, характерной для аграрного комплекса, структура технологических способов, к примеру, производства товарной пшеницы имеет вид: (-1 га; -2,5чел / дн. всего; -1,3чел / дн. в напряженный период; -2,5чел/дн. в растениеводстве; +17,5ц - товарная пшеница; 1га (мин); -1га (макс.); -152 руб. материальных затрат; +525 руб. товарной продукции).

Отрицательные компоненты означают расход ресурсов, положительные - производство продукции. В способах производства кормов по каждой культуре, помимо перечисленных, добавляются ингредиенты, отражающие питательную ценность культуры: содержание кормовых единиц, переваримого протеина, сахаров и др. ингредиентов, позволяющих сбалансировать рацион для скота. Например, в рационе для овец учитывается обязательное соотношение по группам кормов: сочные, зеленые, грубые, концентраты, микроэлементы и прочие.

В задаче об использовании сырья (слюда) в способах обработки слюды учитывается выход продукции из единицы сырья по видам с учетом затрат труда в натуральном и денежном исчислении, например, расколка промсырца: (-затраты; +скрап для молотой; -промсырец; +слюда колотая по размерам и толщинам; +сдир от колки промсырца). В гидролизном производстве способ получения гидролизата включает 35 из 136 компонентов, учитываемых в задаче оптимизации производства дрожжей и спирта.

В табл.4.1 представлена матрица задачи выбора технологических процессов в машиностроительном производстве, в которой отражаются технологии производства продукции.

Как показывает практика, в основном используются многокомпонентные способы, отражающие условия производства продукта или услуги, для выпуска которого требуется одновременно затрачивать несколько ресурсов в определенных пропорциях. С помощью фиксированного числа способов отражаются различные технико-экономические характеристики системы.

В моделях образуются два агрегата затрат: текущие или эксплуатационные, издержки, имеющие размерность потока (рубли в год или рубли на штуку, тонну и тому подобные измерители выпуска), и капитал, или общая стоимость ингредиентов, относящихся к категории «задалживаемых», имеющие размерность запаса (рубля или в удельной мере - рубли на тонну, штуку и т.п. годового выпуска). Различие удельных размерностей потоков и запасов (руб. / шт. - в одном случае, руб. / шт. в год в другом) отражает тот факт, что величина текущих затрат за период пропорциональна сумме выпуска за тот же период, тогда как вложения в фондовые запасы пропорциональны не накопленной сумме выпуска, а его уровню в интервал времени.

Связь модели с «внешним миром» осуществляется с помощью так называемого вектора ограничений. При постановке задачи с помощью технологических способов можно достаточно полно учесть и при последующем ее решении комплексно сопоставить эффективность различных направлений развития процессов.

Руководители компаний при принятии решения о покупке и внедрении ERP - системы (или управленческой информационной системы (УИС)) задаются вопросом: имеет ли смысл нести столь немалые расходы? Какой эффект предприятие получит от внедрения системы? При этом большинство руководителей предприятий при ответе на вопрос «что их удерживает от принятия решения о покупке и внедрении ERP», в качестве основной причины указывают затрудненность проведения оценки ожидаемого эффекта от внедрения.

Внедрение ERP -- нелегкое дело. Правильное внедрение ERP предполагает изменение внутренних процедур в компании, изменение в работе ее сотрудников и в отношениях с заказчиками и поставщиками.

Таблица 4.1. Матрица задачи оптимизации технологических процессов в САПР

Технологический способ производства (вариант)	Способ содержания оборудования	Затраты, связанные с приобретением оборудования	Содержание площадей и капитальное строитель-ство	Сопряженные затраты	Балансы
Труд (чел -час)	Труд рем.(чел - час)		Труд (чел - час)	Годовой фонд работников (чел- час)	0
Станки (маш - час)	Годовой фонд				0
Материалы (кг, шт)	Материалы (ремонт)		Материалы		0
Площадь (м2)	Площадь(м2)		Площадь(м2)		0
Электроэнергия (квт-час)	Электроэнергия		Электроэнергия		0
Вода (м3)	Вода		Вода		0
Пар(м3)			Пар		0
	Станок	Станок			0
Ед. продукции					План выпуска
Текущие затраты, связанные с «реализацией» единичного способа производства продукции	Затраты на содерж. оборудов. (кап. и текущ. ремонт)	Капитальн. Вложения и реновация	Капвлож. на новое строит., реконстр. помещен. и текущ. затраты	Затраты, связан-ные с привлечением и обустрой-ством работников	Функционал (минимум совокупных затрат)

В любом случае, не следует ломать голову над тем, «как долго происходит внедрение ERP?», главное, ответить на вопрос, - «зачем это нужно вашей компании и как это улучшит ее работу?».

Что ERP может привнести в бизнес? Компании выбирают ERP, исходя из трех основных соображений:

- объединение финансовых данных. При использовании ERP затрудняются манипуляции с данными, поскольку данные едины и все подразделения используют одну и ту же систему;

- стандартизация производственных процессов. Производственные компании, особенно те, у которых много подразделений, географически удаленных, расположенных в разных странах и на разных континентах, осознают, что отдельные подразделения могут пользоваться разными методами учета, разными компьютерными системами, так что не всегда концы сходятся с концами.

Объединенная многовалютная система позволяет сократить персонал и унифицировать учетные процессы. Развитие Internet обеспечивает простой доступ к данным из любого, самого удаленного места. Кроме того, когда производство конечного продукта раздроблено на производство комплектующих в разных местах, не менее важно обеспечить техническую совместимость, единство методов контроля, своевременность поставок партий сырья, заготовок, комплектующих;

-стандартизация информации в системе кадров. ERP с успехом решает задачи объединения данных о персонале в различных подразделениях - кадровый подбор, перспективы роста, переподготовка и т.п. С помощью системы облегчается возможность связи с каждым сотрудником.

Фактически ERP-системы являются своеобразным компьютерным представлением способов ведения бизнеса различными компаниями. Каждая отрасль промышленности имеет свои особенности, поэтому разработчики систем ориентируют их на применение в различных областях, где их возможности будут проявлены максимально. Вот почему потребители из соответствующей отрасли промышленности требуют от разработчиков максимального соответствия их потребностям.

Руководители компаний при принятии решения о покупке и внедрении ERP - системы (или управленческой информационной системы (УИС)) задаются вопросом: имеет ли смысл нести столь немалые расходы? Какой эффект предприятие получит от внедрения системы? При этом, большинство руководителей предприятий при ответе на вопрос: что их удерживает от принятия решения о покупке и внедрении ERP, в качестве основной причины указывают затрудненность проведения оценки ожидаемого эффекта от внедрения.

Почему проведение такой оценки затруднено? В первую очередь потому, что компании не всегда четко себе представляют, зачем им нужна система. Как следствие, цели внедрения, во-первых, не взаимоувязаны со стратегическими целями компании, во-вторых, недостаточно формализованы.

Если проанализировать типичные цели, которые ставит перед собой предприятие при принятии решения о внедрении ERP-системы, то мы увидим, что это, как правило, следующие:

- формирование единого информационного пространства;

- автоматизация документооборота для наведения порядка в хаосе бумажных документов;

- автоматизация учета;

- управление бухгалтерией и финансами;

- управление запасами сырья и готовой продукции;

- управление и отслеживание производства и снабжения и т.д.

Как видно, данные цели недостаточно конкретны и не связаны со стратегическими целями компании. Сформулировав цели внедрения подобным образом, естественно невозможно посчитать предполагаемый экономический эффект. Конечно, если речь идет о недорогом решении автоматизации бухгалтерского учета, то с этим можно смириться. Если же речь идет о внедрении системы, стоимостью в десятки и сотни тысяч долларов, это просто не допустимо.

Почему цели внедрения ERP-системы должны быть взаимоувязаны со стратегическими целями компании?

Развитие рыночных отношений в России уже привело к тому, что для большинства отраслей, будь то производство, торговля или услуги, рынок становится «рынком потребителя», то есть таким, на котором предложение превышает спрос. Компаниям приходится постоянно бороться за потребителя, при этом не забывая о рентабельности своего бизнеса. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности, минимизации запасов, выполнения заказов в срок и т.д. С финансовой точки зрения общепризнанным показателем эффективности работы компании является стабильный рост ROE(Returnon Equity) - коэффициент возврата на собственный капитал.

Этот коэффициент зависит как от объемов продаж, так и от уровня затрат, объемов запасов. Поэтому, вне зависимости от конкретных цифровых значений, для любой компании стратегическими целями будут: рост объемов продаж, снижение затрат, снижение уровня запасов, повышение оборачиваемости запасов и т.д. Естественно, для каждой компании это будут свои числовые значения с привязкой к определенным временным периодам. Соответственно, и цели внедрения ERP-системы должны быть сформулированы аналогичным образом, - в количественных (или качественных) показателях с привязкой к заданным периодам их достижения.

И здесь следует сделать отступление, заключающееся в том, что проект внедрения ERP (MRPII, CSRP)-системы - это не просто внедрение компьютерной программы, - это внедрение управленческих концепций, реализация которых стала возможной благодаря компьютерам. Поэтому, если, к примеру, управление всеми запасами осуществлялось по точке перезаказа, а планируется внедрить метод MRP, консультанты всегда могут посчитать, насколько уменьшится уровень запасов при внедрении нового метода управления.

В общем случае эффект от внедрения ERP можно разделить на две составляющие: материальную и нематериальную.

К нематериальной составляющей относят увеличение доли рынка за счет сокращения длительности обслуживания, повышения степени удовлетворения покупателей, повышение количества лояльных покупателей; совершенствование внутренней организации бизнеса, повышение культуры управления, рост профессионализма персонала и т.д.

Как и для любого инвестиционного проекта, оценка материальной составляющей эффекта внедрения осуществляется с использованием методов инвестиционного анализа - соотношение ожидаемых результатов и вовлеченных ресурсов в динамике.

Для этого используются методы:

- чистой приведенной стоимости (NPV);

- внутренней нормы рентабельности (IRR);

- приведенного срока окупаемости (Pay-backPeriod) и т.п.

Естественно расчет должен проводиться с учетом изменения стоимости денег во времени.

Динамику затрат составить достаточно просто, для этого необходимо воспользоваться методом расчета общей стоимости владения -TOC(Total cost of ownership), применив его в динамике.

Сложнее обстоит дело с расчетом ожидаемых результатов. Для того чтобы оценить ожидаемые результаты, рассмотрим, какие типичные факторы неэффективности предприятий существуют и каким образом ERP-система может помочь преодолеть эти факторы.

Исходной первопричиной всех проблем являются несовершенные методы планирования и управления предприятием, при которых в цепочке создания добавочной стоимости снижается доля операций, ее создающих, и повышается время ожидания, транспортировки между операциями, хранения.

Все это ведет к избыточному объему запасов (сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции), низкой степени использования производственных ресурсов, завышенным материальным затратам.

Параметры, применяемые, к примеру, для оценки незавершенного производства - это оборачиваемость незавершенного производства, равная себестоимости продаж, деленной на среднегодовой объем незавершенного производства, и средняя продолжительность производственного цикла, равная количеству дней в году, деленному на оборачиваемость незавершенного производства.

Избыточные складские запасы образуются вследствие того, что ответственные за управление производством стремятся полностью исключить случаи нехватки материалов, но при этом используется неадекватная стратегия пополнения запасов и недостаточно корректно рассчитывается страховой запас, а низкий уровень системы контроля качества требует дополнительных запасов.

Внедряя с помощью ERP-системы более совершенные методы управления предприятием (включая в первую очередь процессы планирования), предприятие может снизить объем незавершенного производства, повысить его оборачиваемость, снизить среднюю длительность производственного цикла, снизить складские запасы.

Рассмотрим, каковы же источники окупаемости ERP-системы. Так как при внедрении ERP-системы происходит внедрение новых методов планирования и управления производством, управления запасами и т.д., то источниками окупаемости являются:

- снижение запасов, в результате чего происходит снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов;

- сокращение длительности производственного цикла, снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок;

- повышение качества продукции за счет снижения брака, снижения нарушений графиков производства, уменьшения количества переналадок и другие.

Где брать данные для расчета дополнительного дохода или экономии за счет внедрения ERP?

Для оценки текущего состояния в первую очередь используются показатели отчета о прибылях и убытках, такие, как выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции (с разбивкой на материальные, трудовые и косвенные затраты), прибыли и убытки; и показатели балансового отчета, такие, как уровень запасов (с разбивкой на закупаемые материалы, полуфабрикаты собственного производства, незавершенное производство, готовую продукцию), счета расчетов с дебиторами и кредиторами. Кроме этого могут использоваться дополнительные показатели, не содержащиеся в финансовых отчетах. Это такие показатели, как:

- среднее время обработки одного заказа (партии);

- недельный объем производства готовой продукции (по себестоимости);

- основные причины потерь рабочего времени и простоев оборудования;

- среднее время персонала службы снабжения, затрачиваемое на переговоры с поставщиками;

- оценка затрат, возникающих из-за плохого качества;

- доля своевременных поставок клиентам;

- возможность альтернативного размещения инвестиций и другие.

Оценив планируемые затраты и предполагаемые доходы, рассчитывают коэффициенты эффективности.

Рассмотрим далее методику оценки нематериальной составляющей эффекта внедрения. На первый взгляд такая оценка затруднена, так как нематериальные выгоды вы не можете поместить строкой баланса или отчета о прибылях и убытках. Тем не менее, существуют методики, которые позволяют такую оценку провести. Для этого система оценки эффекта от внедрения ERP должна быть неразрывно взаимоувязана с общей системой оценки эффективности работы компании, которая в данном случае включает не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

В настоящее время западными компаниями для общей оценки эффективности работы компании широко используется методика, называемая Balanced Score Card- BSC (Сбалансированная система показателей). С помощью этой методики стратегические цели компании трансформируются в сбалансированную систему показателей эффективности работы компании по четырем взаимосвязанным направлениям (перспективам):

- финансовые результаты;

- совершенствование внутренней организации бизнеса;

- обучение персонала и рост;

- удовлетворение потребителей.

Данная система была разработана и внедрена в силу того, что финансовые показатели отражают уже свершившийся факт, прошлую результативность и эффективность бизнеса. Сбалансированная система показателей позволяет оценить не только прошлые/текущие достижения бизнеса, но и его будущий потенциал.

Применяя данную систему в целом для планирования и оценки деятельности компании, руководители могут достаточно легко сформулировать цели и задачи внедрения системы по каждой из 4 перспектив. Таким образом будет спрогнозирован вклад системы в достижение компанией своих стратегических целей, и не только материальная, но и нематериальная составляющая эффекта внедрения.

Это еще раз подтверждает основное требование к целям проекта внедрения системы, которое звучит следующим образом: «цели проекта должны соответствовать стратегии компании, цели должны быть измеряемыми, достижимыми и быть распределены во времени».

В дальнейшем компания должна отслеживать достижение поставленных целей и, при наличии расхождения планируемых и реальных показателей, анализировать причины и разрабатывать корректирующие мероприятия.

Подводя итог сказанному, отметим, что методика оценки включает следующие укрупненные шаги:

1. Формулирование целей проекта внедрения, исходя из стратегических целей компании.

2. Разработка системы оценок эффективности системы.

3. Определение исходного состояния для оценки и проведение оценки.

4. Внедрение системы, сбор и анализ данных, разработка корректирующих мероприятий.

В заключение хотелось бы сказать о возможных ловушках, которые подстерегают предприятия.

Первая заключается в том, что если вы приняли решение внедрить просто компьютерную систему учета (а не систему, поддерживающую концепции MRPII), эффект действительно оценить будет сложно, так как оптимизации системы управления в этом случае не произойдет.

Вторая ловушка заключается в том, что если вы выбрали ERP-систему, поддерживающую концепции MRPII, но при этом не желаете использовать управленческие концепции, в ней заложенные, т.е. хотите работать так, как работаете сейчас, эффекта от внедрения системы вы также не получите.

В этом отношении следует помнить, что ERP-система эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес-процессы компании.

Чем меньше существует осложнений в этих процессах, что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании, тем более эффективной будет ERP-система (удовлетворяющая требованиям MRPII).

Поэтому неудачи внедрения MRPII систем объясняются тем, что многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой ERP системы, включающей MRPII. При таком внедрении они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его.

...