Объекты организационной диаграммы (Рис. 27):

Рис.27 Объекты организационной диаграммы

1. Соединение

2. Тип организационной единицы

3. Тип организационной единицы

4. Организационная единица

5. Организационная единица

6. Центр стоимости

7. Тип должности

8. Должность

9. Тип системной организационной единицы

10. Тип системной организационной единицы

11. Тип системной организационной единицы

12. Тип системной организационной единицы

13. Тип сотрудника

14. Штатный сотрудник

15. Внештатный сотрудник

16. Группа

17. Расположение

18. Организационная схема

19. Рабочая станция

20. Описание должности

Типы связей организационной диаграммы:

1. Принадлежит

2. Может являться частью

3. Может быть непосредственным руководителем

4. Может быть техническим руководителем

5. Может принадлежать

6. Взаимодействует с

7. Описывает

8. Связан(а) с

9. Имеет отношение1:1 (1:n, n:m)

10. Состоит из

11. Является непосредственным руководителем

12. Располагается

13. Находится под управлением

14. Относится к типу

15. Является организационным управляющим

16. Является должностью

17. Отвечает за

18. Имеет в подчинении

19. Является техническим руководителям

20. Связан(а) с

21. Имеет в своем составе

22. Занимает

23. Формирует

24. Замещает

25. Содержит

Пример модели Organizational chat (Рис.28)

Типовые оргструктуры предприятий

Общая концепция бюрократических организационных структур:

· четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Виды бюрократических структур управления организациями

Рис. 32 Линейно-штабная структура

Дивизиональная структура

Рис. Дивизиональная структура

Виды органических (адаптивных ) структур управления организациями

· Проектная структура

ь Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе.

ь Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

ь Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

ь После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

ь По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

· Матричная структура (программно-целевая)

ь Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта

- руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

ь При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных:

- с постоянными членами проектной группы

- с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

ь Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

· Бригадная структура (кросс - функциональная)

ь автономная работа рабочих групп (бригад);

ь самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ь замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ь привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Функциональное представление ARIS

Дерево функций (Function Tree) - представляет иерархическое декомпозицию функций на подфункции:

ь Дерево функций отображает статическую декомпозицию функций.

ь Основные объекты модели: функция, связь функций

ь Существует несколько способов декомпозиции функций

ь Функция характеризуется временем и стоимостью.

Типы декомпозиций функций:

ь Процессно-ориентированная подчиненность (Is process-oriented superior) - выделение функций по принадлежности к одному процессу, то есть все выделенные функции являются этапами одного процесса. Критерием процессно-ориентированной детализации служат операции, которые выполняются над различными объектами в рамках бизнес-процесса.

ь Объектно-ориентированная подчиненность (Is object-oriented superior)- выделение функций, выполняемых над одним объектом. Эти функции описывают различные операции, выполняемые над одним и тем же объектом.

ь Операционно-ориентированная подчиненность (Is execution-oriented superior) - при операционно-ориентированном подходе функция верхнего уровня декомпозируется на подфункции, каждая из которых выполняет ту же операцию, но с различными объектами. Функции могут принадлежать различным процессам и привлекаться к обработке различных объектов. Однако выполняемый ими тип операции над отдельными объектами всегда один и тот же.

Диаграммы функционального представления ARIS (Рис.34):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Диаграммы функционального представления ARIS

Типы объектов и связей дерева функций (Рис. 35)

1. Связь:

ь Is process-oriented superior - процессно-ориентированная подчиненность

ь Is object-oriented superior - объектно-ориентированная подчиненность

ь Is execution-oriented superior - операционно-ориентированная подчиненность

Рис. 36 Дерево функций

Процессное представление ARIS

Событийная цепочка процесса. Диаграмма eEPC

ь Событийная цепочка процесса (Extended event driven process chain - eEPC) описывает последовательность функциональных шагов (действий) в рамках одного бизнес-процесса, которые выполняются организационными единицами и позволяет осуществлять связь между организационной и функциональной моделями

ь Используется для описания сценария процесса и процедур

Основные объекты диаграммы eEPC (Рис.36)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Основные объекты диаграммы eEPC

Пример eEPC (Рис.37)

Правила использования логических операторов в eEPC моделях (Рис.38):

Существует несколько разновидностей eEPC моделей:

· eEPC (в виде столбцов) eEPC (column display)

· еEPC (уровень экземпляров) eEPC (instance)

· eEPC (с потоками материалов) eEPC (material flow)

· eEPC (в виде строк) eEPC (row display)

· еEPC (в виде таблицы) eEPC table displa

Лекция 4. Основные подходы к реорганизации бизнес-процессов: принципы Э. Деминга, японская парадигма улучшения бизнес-процессов (TQM, 6-сигм), BPR (принципы Хаммера/Чампи)

Сформулируем базовые определения:

· Реорганизация бизнес-процесса - целенаправленное изменение бизнес-процесса за счет изменения состава его процедур и/или их параметров, логики процесса, системы принятия решений в рамках процесса, информационного обеспечения и т.д.

· Проект реорганизации бизнес-процессов - проект, основная цель которого состоит в построении на предприятии более эффективных бизнес-процессов. Эффективность бизнес-процессов может измеряться по заданным критериям как по отношению к существующим на предприятии процессам, так и по отношению к процессам конкурентов

· Эффективность бизнес-процесса - отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Может измеряться на основе различных критериев

· Критерий оценки эффективности бизнес-процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат и/или динамические параметры функционирования бизнес-процесса

· Анализ эффективности бизнес-процесса - анализ результатов выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение процесса в динамике, и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса. Анализ эффективности может проводиться так же путем сравнения по заданным показателям нескольких процессов, предназначенных для получения определенного конечного результата

Основные принципы реинжиниринга

Рассмотрим основные принципы реинжиниринга:

· Принципы Хаммера

ь Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи

ь Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат

ь Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию

ь Считайте географически распыленные ресурсы централизованными

ь Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов

ь Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс

ь Фиксируйте информацию один раз - у источника

· Принципы качества Э. Деминга

Теория Всеобщего управления качеством или Тотального менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), как философская концепция, возникла в результате развития и обобщения мыслей выдающихся людей своего времени -- Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, Т. Сейфи, С. Синго, А. Фейгенбаума, В. Шухарта. Их взгляды на управление качеством несколько отличались, однако общим для них было то, что все они опирались на одну гуманистическую идею и оказали огромное влияние на мировую экономику.

Суть этой идеи очень проста и понятна -- производитель создает продукцию или оказывает услугу такого качества, которое востребовано конкретным покупателем. При этом хозяин производства выстраивает со своими рабочими и служащими совершенно определенные отношения, стимулирующие и мотивирующие их на непрерывное самосовершенствование и постоянное улучшение качества продукции.

Концепция Всеобщего управления качеством использует два понятия -- внешнего потребителя -- людей, для которых создается продукция, и внутреннего потребителя -- людей, которые своими знаниями, способностями, талантом и оплаченным трудом создают продукцию требуемого качества. Очевидно потому, что идеи TQM предполагают труд одних людей для удовлетворения потребностей других людей, они стали востребованы мировым сообществом.

За очень короткое время тотальный менеджмент качества из привлекательной теории превратился в эффективный метод управления предприятиями и организациями и завоевал мировое признание как стратегическое средство обеспечения высокого качества продукции при минимизации затрат. Не смотря на свою практичность, TQM - это, прежде всего, мировоззрение, система отношений между людьми, философия предприятия.

Фундамент концепции всеобщего управления качеством был заложен в экономической программе Э. Деминга, сформулированной им в Токио на семинаре Союза японских ученых и инженеров в 1950 году. Эдвардс Деминг в то время возглавлял одну из групп специалистов, прибывших в Японию по просьбе правительства в рамках плана Маршала. Программа построения системы менеджмента качества, разработанная комиссией, была основана на «трех прагматических аксиомах» и «14 принципах».

ь Первая аксиома утверждает: «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена ».

ь Вторая аксиома гласит: «Производство следует рассматривать как систему. Поэтому решения частных конкретных проблем совершенно не достаточно. Необходимы системные фундаментальные изменения».

ь Третья аксиома требует: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность предприятия».

ь Принцип 1. Постоянство целей: «Сделайте так, чтобы стремление к улучшению продукции или услуг стало постоянным. Ваша конечная цель -- быть конкурентоспособным в бизнесе и создавать рабочие места. Не отступайте от достижения четко сформулированных производственных целей, поэтапного и постоянного улучшения качества продукции и услуг».

ь Принцип 2. Лидерство и ответственность: «В новых социально- экономических условиях менеджеры - лидеры организации должны ответить на вызовы внешней среды, осознать свою ответственность и взять на себя руководство позитивными изменениями».

ь Принцип 3. Отказ от массового контроля: «Для достижения требуемого качества продукции нет необходимости в массовом контроле, поскольку качество от него не зависит. Качество - результат оптимизации процессов производства, а не контроля конечной продукции».

ь Принцип 4. Отказ от закупок по самой низкой цене: «Следует прекратить практику приобретения самых дешевых ресурсов для производства продукции и оказания услуг. Цена не имеет смысла без определения свойств товара. Дешевые ресурсы, как правило, могут иметь соответствующее качество, и оно не позволит вам обеспечить требуемое качество ваших товаров и услуг».

ь Принцип 5. Ориентация на процессы: «Качество должно «встраиваться» в продукцию на этапе ее проектирования. На этапе планирования производства уже будет поздно. Качество начинается с целей».

ь Принцип 6. Подготовка и переподготовка персонала: «Организация должна иметь систему подготовки и переподготовки персонала на рабочих местах с использованием современных методов обучения, тестирования и аттестации».

ь Принцип 7. Учреждение лидерства: «В организации должна быть создана система эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять их работу».

ь Принцип 8. Корпоративная культура: «Организация должна изучать и целенаправленно формировать свою корпоративную культуру. Важно создать благоприятный « микроклимат » в коллективе, используя эффективные методы общения между сотрудниками, препятствовать возникновению атмосферы страха и недоверия. Работники предприятия должны чувствовать себя защищенными, не бояться задавать вопросы и высказывать свои мысли».

ь Принцип 9. Системный подход: «Организация должна управляться на основе системного подхода. Внутри производственные отношения должны иметь характер «клиент-поставщик».

ь Принцип 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов: «Руководителям организации следует отказаться от не подкрепленных соответствующими ресурсами лозунгов, призывов к действиям и проповедей для «мобилизации масс на трудовые подвиги» во имя достижения каких-либо целей - повышения эффективности производства, качества продукции и т.д.».

ь Принцип 11. Отказ от объективистских методов управления: «Менеджеры не должны злоупотреблять использованием количественных показателей для управления организацией. Для того, чтобы грамотно управлять необходимо «познать суть вещей», а не доверяться только «сухим цифрам».

ь Принцип 12. Гордость своей работой: «В организации следует создать условия, при которых сотрудники могут и должны гордиться своей работой. Сотрудник, который чувствует свою необходимость, не пожалеет усилий, чтобы ее сохранить. Он будет работать лучше, если будет знать, что нужен организации, и гордиться этим».

ь Принцип 13. Повышение квалификации персонала: «Организация должна разработать и ввести в действие систему повышения квалификации персонала и создать каждому сотруднику условия для его самосовершенствования. Необходимо поощрять образование и самообразование сотрудников. Организации нужны не просто хорошие работники, ей нужны работники, которые становятся лучше, благодаря образованию и самосовершенствованию».

ь Принцип 14. Приверженность повышению качества: «Высшее руководство организации должно четко и ясно заявить о своей приверженности постоянному улучшению качества продукции и услуг и непрерывно доказывать это своими действиями».

Вывод

Система Всеобщего управления качеством - это метод управления производством

Концепция улучшения бизнес-процессов

Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на двух подходах:

· Методика быстрого анализа решения (FAST)

«Прорывной» подход, концентрирует внимание проектной группы на определенном процессе в ходе 1-2-дневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство отвергает или принимает предложенные улучшения.

· Бенчмаркинг процесса

Систематический метод определения, понимания и развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Общие причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов

· Некорректная постановка целей проекта

· Отсутствие профессионального руководителя проекта, недостаточные полномочия, нечеткие планы

· Недостаточное внимание руководства предприятия

· промежуточным результатам проекта

· Неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов

· Отсутствие утвержденной методики моделирования и реорганизации

· Недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри предприятия

· Сопротивление изменениям

· Нехватка ресурсов, затягивание проекта

Лекция 5. Сравнительный анализ подходов к проектированию ИС

Введение в проблему

На сегодняшний момент статистика успешности ведения проектов автоматизации не утешительна, только 25 процентов проектов заканчиваются успехом. В то же время, обязательным условием успешности развития, работы и конкурентоспособности любого крупного предприятия является наличие корпоративной информационной системы.

Высокая динамика изменения ситуации на рынке предъявляет жесткие требования, как к функциональности ИС, так и к процессу создания ИС.

Современные средства позволяют достаточно быстро создавать (внедрять) ИС по готовым требованиям. Но очень часто оказывается, что эти системы не удовлетворяют заказчиков. Основной причиной такого положения является неправильное, неточное или неполное определение требований к ИС. Проблема формирования требований к ИС остается до настоящего времени одной из наиболее трудно формализуемых и наиболее дорогих и тяжелых для исправления в случае ошибки. Именно поэтому столь велика роль начальных этапов ЖЦ создания ИС, когда эти требования должны быть выявлены и формализованы, в получении конечного результата.

Поэтому для создания адекватной информационной системы нужна технология, которая бы помогла сформировать требования к ИС, спроектировать и разработать систему, отвечающую этим требованиям. Наличие такой технологии (особенно при параллельном ведении большого количества проектов) является решающим фактором успеха при создании ИС.

Поскольку этапы анализа и проектирования вне зависимости от модели ЖЦ являются определяющими при построении корпоративных информационных систем, в работе представлен анализ современных методик анализа и проектирования на предмет их применимости в различных типах проектов. Важность такого исследования обусловлена, с одной стороны, тем, что разработчики обычно регламентируют свои средства (подходы, нотации), как универсальные, а с другой, тем, что полноценная информация по методологии использования подходов практически отсутствует.

Сравнительный анализ подходов проводился на основе анализа сильных и слабых сторон подходов, а также опыта их практического применения в проектах автоматизации.

Подходы к проектированию ИС

В настоящее время используется большое количество подходов, которые позволяют, так или иначе, создавать модели бизнес-процессов предприятий.

Важнейшими из подходов являются структурный (функциональный), объектно-ориентированный, процессный подход (например, методология ARIS). Сравним данные подходы.

1. Структурный (функциональный) подход

Сущность подхода

Сущность структурного подхода к разработке ИС заключается в ее декомпозиции (разбиении) на автоматизируемые функции: система разбивается на функциональные подсистемы, которые в свою очередь делятся на подфункции, подразделяемые на задачи и так далее.

В качестве средств структурного анализа и проектирования, наиболее распространенны следующие нотации:

? SADT (Structured Analysis and Design Technique). Для новых систем SADT (IDEF0) применяется для определения требований (функций) для разработки системы, реализующей выделенные функции. Для уже существующих - IDEF0 может быть использована для анализа функций, выполняемых системой. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм (Рис.39). Вершина этой древовидной структуры, представляющая собой самое общее описание системы. После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные фрагменты (функциональная декомпозиция).

Рис.39 Модель в нотации IDEF0

? DFD (Data Flow Diagrams) диаграммы потоков данных. Диаграммы DFD обычно строятся для наглядного изображения текущей работы системы документооборота организации. Как правило, диаграммы DFD используют в качестве дополнения модели бизнес-процессов, выполненной в IDEF0.

? IDEF3. Методология моделирования IDEF3 позволяет описать процессы, фокусируя внимание на течении этих процессов, позволяет рассмотреть конкретный процесс с учетом последовательности выполняемых операций.

? ER (Entity-Relationship Diagrams) диаграммы "сущность-связь". Методология описания данных (IDEF1X).

Выводы по практическому использованию

Общие выводы: применение универсальных графических языков моделирования IDEF0, IDEF3 и DFD обеспечивает логическую целостность и полноту описания, необходимую для достижения точных и непротиворечивых результатов на этапе анализа.

Выводы по диаграммам:

Наиболее существенное различие между разновидностями структурного анализа заключается в их функциональности.

Модели SADT (IDEF0) наиболее удобны при построении функциональных моделей. Они наглядно отражают функциональную структуру объекта: производимые действия, связи между этими действиями. Таким образом, четко прослеживается логика и взаимодействие процессов организации. Главным достоинством нотации является возможность получить полную информацию о каждой работе, благодаря ее жестко регламентированной структуре. С ее помощью можно выявить все недостатки, касающиеся как самого процесса, так и то, с помощью чего он реализуется: дублирование функций, отсутствие механизмов, регламентирующих данный процесс, отсутствие контрольных переходов и т.д.

DFD позволяет проанализировать информационное пространство системы и используется для описания документооборота и обработки информации. Поэтому диаграммы DFD применяют в качестве дополнения модели бизнес-процессов, выполненной в IDEF0.

IDEF3 хорошо приспособлен для сбора данных, требующихся для проведения анализа системы с точки зрения рассогласования/согласования процессов во времени.

Нельзя говорить о достоинствах и недостатках отдельных нотаций. Возможны ситуации, при которых анализ IDEF0 не обнаружил недостатков в деятельности организации с точки зрения технологического или производственного процесса, однако это не является гарантией отсутствия ошибок. Поэтому в следующем этапе анализа необходимо перейти к исследованию информационных потоков с помощью DFD и затем объединить эти пространства с помощью последней нотации - IDEF3.

Что касается IDEF1X, наряду со многими достоинствами, существенным недостатком является невозможность адекватно и полно описать предметную область. Поэтому, код клиентского приложения, генерируемый в дальнейшем на основе информации о структуре БД, не позволяет построить эффективное приложение со сложной бизнес - логикой. Это вызвано тем, что данные для хранения в БД необходимо представить в таблицах, к структуре которой предъявляются требования нормализации.

2. Объектно-ориентированный подход

Сущность подхода

Принципиальное различие между структурным и объектно-ориентированным (ОО) подходом заключается в способе декомпозиции системы (Рис.40). ОО подход использует объектную декомпозицию, при этом статическая структура системы описывается в терминах объектов и связей между ними, а поведение системы описывается в терминах обмена сообщений между объектами

Рис. 40 Сравнительный анализ объектно-ориентированной и функционально-ориентированной декомпозиций

В 90-е годы появилось большое количество различных методологий с собственными наборами нотаций. Самые популярные - ОМТ (по Рамбо), Booch (по Бучу) и OOSE (по Джекобсону).

UML (Unified Modeling Language) -стандартная нотация визуального моделирования программных систем, принятая консорциумом Object Managing Group (OMG) в 1997г.

UML предоставляет средства для создания визуальных моделей, которые единообразно понимаются всеми разработчиками, вовлеченными в проект, и являются средством коммуникации в рамках проекта. Диаграмма в UML - это графическое представление набора элементов. Диаграммы рисуют для визуализации системы с разных точек зрения. При визуальном моделировании на UML используются восемь видов диаграмм, каждая из которых может содержать элементы определенного типа.

Выводы по практическому использованию

Общие выводы: в настоящее время объектный подход стал особенно популярен и характеризуется разработчиками как универсальное средство проектирования. Однако методология применения UML на этапах анализа и проектирования описана достаточно слабо (т.е. можно найти описание диаграмм, но логика их использования регламентируется слабо), поэтому рано говорить о UML как о действительно полноценной замене всем другим подходам.

Выводы по диаграммам:

В языке UML для этапов анализа предназначены следующие виды диаграмм:

? use case diagram (диаграммы прецедентов);

? activity diagram (диаграммы описаний технологий, процессов, функций);

? sequence diagram (диаграммы последовательностей действий);

? collaboration diagram (диаграммы взаимодействий).

Проанализируем их функциональную пригодность для этих целей.

Use case diagram - рекламируется разработчиками как альтернативный инструмент анализа вместо стандартных структурных нотаций. Однако, описывая функции системы (прецеденты) и их исполнителей (актеры), не позволяет проанализировать существующую модель бизнес-процессов и выявить ее недостатки, также к другим минусам можно отнести недостаточную степень регламентации описания функции (невозможно проследить механизмы и управление процессом) и невозможность проследить их логику взаимодействия.

Плюсом диаграммы является ее простота, наглядность и читабельность неспециалистами. Фактически является некоторым аналогом нотации IDEF0 (прецедент - работа, актер - один из механизмов).

Activity diagram - представляют собой схемы потоков управления в системе от действия к действию, а также параллельные и альтернативные потоки, с является неким аналогом нотаций IDEF0 и IDEF3. Т.е. понятие «перекресток» заменяется элементами «линия синхронизации» и «выбор», а «работа» - «действием». Диаграмма не очень приспособлена для отображения сложной логики, но возможно ее использование в качестве доступного для понимания аналога заказчику.

Дуги Use Case и Activity диаграмм не имеют смысловых типов, которые указаны для дуг IDEF0. Использование данных диаграмм требует установления дополнительных синтаксических соглашений, т.к. UML нежесткий язык и допускает построение синтаксически корректных Activity-диаграмм, не имеющих смысла или не поддающихся объяснению. Например, чтобы определить тип входящей стрелки, различать документы, можно их выделять цветом, использовать пунктирные и сплошные стрелки и т.п.

Sequence diagram - иллюстрирует события, инициированные в системе исполнителями. Если изобразить диаграмму на абстрактном уровне в терминах предметной области, а систему рассматриваются как "черный ящик", то она является достаточно удобным инструментом для построения общей информационной модели. Т.е. входное сообщение является входной информацией в терминах IDEF0, а отклик системы (объекта) - выходной информацией.

Является удобной диаграммой при переходе на физический уровень, как при проектировании графического интерфейса, так и при переходе к классам и физической реализации (сообщения становятся методами соответствующего класса).

Для этапа проектирования однозначно определены:

? State diagram (диаграммы состояний);

? Class diagram (диаграммы классов).

? Component diagram (диаграммы компонент);

? Deployment diagram (диаграммы развертывания).

Основной диаграммой UML является Class diagram, которая является основой для генерации кода и основной целью проектирования. Является визуальным представлением идеи объектно-ориентированного проектирования и программирования. Действительно плюсом является легкость исправления проектного решения в соответствии с изменившейся бизнес-логикой, т.к. в динамически построенной модели нет необходимости полной перестройки, присущей нотациям структурного подхода. В частности, изменение отдельных классов и связей между ними не затронет общей концепции модели.

3. Методология ARIS

Сущность подхода

Методология ARIS определяет принципы моделирования различных аспектов деятельности организаций, основывается на концепции интеграции, предлагающей целостный взгляд на бизнес-процессы, и представляет собой множество различных методологий, интегрированных в рамках единого системного подхода - моделирование на 4-уровнях: организационном, функциональном, процессном и уровне данных.

Методология ARIS включает большое количество методов моделирования, в том числе известных как диаграммы Чена ERM, язык UML (Unified Modeling Language), методики ОМТ (Object Modeling Technique), BSC (Balanced Scorecard) и т.п.

К преимуществам методологии ARIS разработчики относят следующие:

? возможность рассматривать объект с разных точек зрения: при анализе деятельности каждому аспекту можно уделять достаточное внимание и только после детального изучения всех аспектов можно перейти к построению интегрированной модели, отражающей все существующие связи между подсистемами организации;

? богатство методов, позволяет моделировать широкий спектр систем;

? все модели и объекты создаются и хранятся в единой базе проекта, что обеспечивает построение интегрированной и целостной модели предметной области.

Выводы по практическому использованию

1. Часто у аналитиков знакомящихся с методологией ARIS возникает чувство, что ARIS может все, она решает все проблемы. Это ошибочное мнение. Методология ARIS решает совершенно конкретный круг задач. Если потребности сильно отличаются от возможностей ARIS (например, сбор требований), то подойдет более специализированное и дешевое решение. ARIS в значительно большей степени предназначен для целей управленческого консалтинга и последующей поддержки решений. Использование ARIS в рамках проекта автоматизации противоречит целям, положенным в основу этой методологии ее создателем.

2. Действительно, если в проекте автоматизации этап анализа вырастает в отдельный консалтинговый этап (например, организации современных схемы управления на основе процессного подхода, в котором цели деятельности определяет совокупность процессов для их достижения, а процессы формируют требования к ресурсам и оргструктуре), то подобный подход является необходимым. А модель, ограничивающаяся описанием бизнес-процессов, будет неполной и не обеспечит потребностей управления.

3. Стоит достаточно осторожно подходить к использованию ARIS. В настоящее время некоторые фирмы используют ARIS при проектировании ИС, но, как правило, используют 1-2 модели, что противоречит методологии. Он нацелен именно на рынок анализа бизнеса и предназначен для больших компаний, внутри которых существуют свои собственные аналитические подразделения.

4. В случае принятия решения о качественной необходимости использования методологии необходимо иметь ввиду, что ARIS нельзя отнести к интуитивно понятным, она требует времени на изучение, на осмысленное применение (вопрос хотя бы в том, что методология содержит больше 100 моделей!). Для успешного применения должны быть разработаны внутренние соглашения о моделировании и документировании

4. Сравнительный анализ подходов к проектированию ИС

Очевидно, что выбор методов определяется целями проекта и в значительной мере влияет на весь его дальнейший ход. Рациональный выбор возможен при понимании нескольких аспектов:

1. Целей проекта;

2. Требований к информации необходимой для анализа и принятия решений в рамках конкретного проекта;

3. Возможностей подхода с учетом требований п. 2;

4. Особенностей разрабатываемой/внедряемой информационной системы.

Например, между сторонниками структурного и ОО-подходов в настоящее время ведутся ожесточенные споры, как и в самом начале эры ОО-подхода. При этом не существует решающих аргументов, доказывающих несостоятельность того или иного из методов.

Сравнение подходов должно дать ответы на следующие вопросы:

1. На сколько сам подход и его нотации применимы для того или иного этапа проектирования ИС.

2. Что является критерием для выбора подхода в случае, когда возможно применение более одного подхода (какой подход применить лучше).

Т.к. каждый подход регламентируется разработчиками как методология, подходящая для анализа и проектирования, то имеет смысл подробнее остановиться на нотациях. В Таблице 1 представлено сравнение нотация применяемых для анализа ИС.

Таблица 1 Сравнительный анализ нотаций eEPC, IDEF, Sequence и Activity diagram

№	Критерии сравнения	eEPC	IDEF0	IDEF3	Sequence diagram	Activity diagram
1	Принцип построения диаграммы	Последовательность выполнения	Принцип иерархической упорядоченности	Последовательность выполнения	Последовательность выполнения	Последовательность выполнения
2	Описание процедуры процесса	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме
3	Входящий документ	Используется отдельный объект для описания («документ»)	Стрелка слева, стрелка сверху	Нет (может быть отражен привязкой объекта)	В зависимости от принятого соглашения может быть объектом или стрелкой	Может быть объектом или стрелкой
4	Входящая информация	Используется объект для описания («кластер», «технический термин»)	Стрелка слева, стрелка сверху	Нет (может быть отражен привязкой объекта)	Может быть объектом или стрелкой	Может быть объектом или стрелкой
5	Исходящий документ, информация	Используется объект для описания («документ», («кластер»)	Стрелка справа	Нет (может быть отражен привязкой объекта)	Может быть объектом или стрелкой	Может быть объектом или стрелкой
7	Исполнитель процедуры	Используется объект для описания («позиция», «организационная единица»)	Стрелка снизу	Нет (может быть отражен в модели только привязкой объекта-комментария)	Используется отдельный объект «Actor»	Разграничение зон на диаграмме
8	Используемое оборудование	Используется отдельный объект для описания	Стрелка снизу	Нет (может быть отражен привязкой объекта)	-	-
9	Управление процедурой	Нет. Может быть отражено только последовательностью выполнения	Стрелка сверху	Только логика процесса	Только логика процесса	Только логика процесса
10	Контроль выполнения процедуры	Нет. Может быть отражен указанием входящих документов	Стрелка сверху	Нет	Нет. Может быть отражен указанием входящих документов	Нет. Может быть отражен указанием документов
11	Обратная связь по управлению/контролю	Нет. Может быть отражена последовательностью выполнения	Стрелка сверху	Нет	Нет. Может быть отражен указанием входящих документов	Нет. Может быть отражен указанием входящих документов
12	Наглядность модели	Модель наглядна и есть возможность использования визуальных образов с последующей конвертацией	Модель нечитабельна неспециалистами	Модель нечитабельна неспециалистами	Модель наглядна, но несколько громоздка	Модель очень наглядна

Функциональные возможности подходов можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. В данном исследовании рассматривается задача формирования моделей бизнес-процессов предприятия при анализе и проектировании. Каждый из рассматриваемых подходов имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот, ослабевать. Например, отсутствие четких соглашений по моделированию управляющих воздействий в рамках eEPC ARIS может привести к созданию моделей, не отвечающих на поставленные вопросы, в то время как нотация IDEF0 позволяет решить эту задачу (хотя данная задача решается довольно редко). С другой стороны, процедура, выполняемая одним сотрудником, может быть более адекватно описана при помощи eEPC ARIS, чем при помощи IDEF0 или IDEF3.

Следует подчеркнуть, что модель - не самоцель, это лишь инструмент, именно понимание того, что нужно описывать и какие аспекты функционирования реальной системы при этом отражать, определяет успех проекта по моделированию бизнес-процессов.

Сравнение структурного, объектно-ориентированного подходов и методологии ARIS приведено на рис. 41 - 42.

Рис. Анализ структурного подхода



Рис. Анализ объектно-ориентированного подхода

Рис. Анализ методологии ARIS

Позиционирование подходов можно провести по отношению к решению задачи моделирования бизнес-процессов на этапе анализа и проектирования (в соответствии с проведенным выше анализом) следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 Позиционирование подходов относительно типов проектов

Подход Тип проекта	Структурный подход	Объектно-ориентированный подход	Методология ARIS
Типовое проектирование		Ў ?
Оригинальное проектирование	Ў	?	Ў ?
Смешанное проектирование	Ў	Ў ?	Ў ?

Ў - анализ

? - проектирование

Типовое проектирование - этап анализа сводится к сбору информации и утверждении ее полноты и адекватности у Заказчика для настройки системы, для этого замечательно подходят средства объектно-ориентированного подхода. Благодаря наглядности моделей сотрудники Заказчика понимают модели и могут участвовать в их обсуждении (добиться таких результатов при использование нотация структурного подхода практически невозможно). Выбор обуславливается еще и тем, что легко перейти к этапу проектирования и инструмент будет единый. Проектирование - непосредственно проработка настроек системы, т.е. реализация бизнес-процессов Заказчика в рамках внедряемой системы. Использование структурных нотаций или моделей АРИС нецелесообразно и избыточно. Примером такого проекта может служить внедрение системы «Галактика» или «1С».

Оригинальное проектирование - этап анализа имеет классический вид, необходимо качественное и полное построение бизнес-процессов организации с проведением их реинжиниринга. Для правильного и точного выявления и формализации требований хорошо подходят нотации структурного подхода и ARIS. Выбор будет обуславливаться:

1. Потребностями и целями проекта (либо это комплексное обследование и моделирование с масштабными преобразованиями, либо качественный сбор информации и небольшие изменения), аспектами анализа и требованиями к информации;

2. Предпочтениями аналитиков и наличием инструментальных средств.

Главной целью формирования моделей ИС является обеспечение перехода от моделей описания организации к системе моделей, описывающих конкретные компоненты проекта, такие как приложения, базы данных, при котором обеспечивается отображение задач организации в функции и компоненты ИС (этап проектирования ИС). Этап проектирования в обоих случаях основан на использовании языка UML и наиболее удачной методики Лармана.

Смешанное проектирование - новые модули разрабатываются по схеме оригинального проектирования, в остальном - типового проектирования.

Проведенный анализ сильных и слабых сторон структурного, объектно-ориентированного подходов и методологии ARIS является основой технологии проектирования ИС с использованием CASE - технологий.

Предложенная схема использования подходов к проектированию ИС обеспечивает снижение сложности процесса создания ИС, существенно повышает эффективность проекта и помогает избежать ненужных, избыточных действий благодаря оптимальному выбору инструментов в зависимости от типа проекта.

Лекция 6. Бизнес-процессы и информационные технологии: классификация информационных систем, современные подходы к построению корпоративной информационной системы (КИС) (обзор рынка систем, основной функционал, факторы риска при внедрении систем класса ERP, критерии выбора ERP)

История развития современных ERP-систем

MPS «Master planning schedule»

Первым стандартом управления бизнесом стал MPS «Master planning schedule», хорошо известный под названием «объемно - календарное планирование». Данный стандарт является базовым практически для всех планово - ориентированных методологий.

Стандарт основан на формировании плана продаж («объем», с разбивкой по календарным периодам - отсюда - обьемно-календарное), по которым затем формируется план пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты по периодам (в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды).

Одной из наиболее сложных проблем, возникавших при формировании заказа была проблема прогнозирования необходимого объема и срока поставки. Прогноз объемов и сроков поставок необходим для прогнозирования спроса на длительное время вперед, при этом необходимо учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях.

MRP \ CRP «Material \ Capacity Requirements Planning»

Методология планирования материальных \ производственных ресурсов появилась в середине 60-х годов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие «разузлование», то есть приведение древовидного состава изделия (BOM - Bill of material) к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно формирование заказа расходных и комплектующих материалов или планирование производства для внутреннего потребления. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна.

FRP «Finite \ Finance Requirements Planning»

Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии - первая - планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая - планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов.

MRP II «Manufacturing Resource Planning»

Методология планирования, интегрирующая MRP и CRP, появилась в конце 70-х годов. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана (closed loop). Использование данной методологии как правило, также подразумевает использование MPS и FRP, правда без их интеграции в «динамическую систему».

ERP «Enterprise Resource Planning»

Автоматизированные системы стандарта ERP выполняют функции, предусмотренные стандартами MPS-MRP\CRP-FRP-SIC. Важным дополнением внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий является возможность динамического анализа и динамического изменения плана по всей цепочке планирования после подготовки «планового черновика». Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения «исключительных ситуаций» и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации.

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

Самый последний по времени стандарт, появившийся в середине 90-х годов, охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производства, поддержку заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то стандарт CSRP вышел за пределы отельного предприятия и включил в понятие «планирование ресурсов» полный жизненный цикл товара от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Методологии управления ресурсами на предприятии

Планирование потребности в материалах (MRP)

Управление материальными ресурсами - одна из важных областей планирования. Успешное функционирование промышленного предприятия напрямую зависит от того, насколько хорошо и ритмично оно снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и, наконец, насколько тесно объемы выпуска связаны с заказами клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих приводит к тем или иным проблемам: перебои с поставками сырья ведут к простоям оборудования и снижению выпуска продукции; поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь необоснованные потери в виде избыточных запасов на складах (обычно такие запасы называют "омертвленными затратами").

Проблема наличия необходимых материалов и комплектующих в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве особенно актуальна для массовых сборочных производств, где простои конвейера недопустимы. Именно под такие производства и разрабатывалась методология MRP и соответствующие программные решения.

Методология MRP служит для реализации следующих целей:

· минимизировать запасы на складах сырья и готовой продукции;

· оптимизировать поступление материалов и комплектующих в производство и исключить простои оборудования из-за не прибывших вовремя материалов и комплектующих.

В соответствии с этим, закупки материалов и комплектующих всего отрезка планирования автоматически распределяются по плановым периодам (например, дням), причем объем и время закупок рассчитываются так, чтобы в каждый плановый период на предприятие поступало именно столько материалов и комплектующих, сколько требуется производству в этом плановом периоде.

Остановимся подробнее на алгоритме MRP-планирования. Для работы MRP-модуля требуются следующие входные данные:

· Основной производственный план-график (объемно-календарный план, Master Planning Schedule - MPS) - документ, в котором расписано, сколько единиц конечного изделия будет производиться в каждый плановый период отрезка планирования.

· Данные о состоянии запасов (книга учета запасов, Inventory Status File) - документ, максимально полно раскрывающий информацию о каждой учетной единице сырья, материалов, комплектующих, конечных изделий, включающую:

o общее описание - идентифицирующий код, характеристику, размер, вес и пр.;

o данные о запасах: единица запаса, расположение, размер запаса, статус (например, находится на руках, на складе, в текущих заказах), оптимальный запас, страховой запас и пр.;

o данные по закупкам и продажам для сырья, материалов и комплектующих: единица закупки/продажи, основные поставщики/покупатели, цена, время доставки, реквизиты поставщиков/покупателей, дополнительная информация (например, возможные задержки поставок);

o данные по производству для полуфабрикатов и конечных изделий: размер партии, длительность производственного цикла.

· Спецификация состава изделия (Bill of Materials File - BOM) - документ, содержащий:

o перечень сырья, материалов и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, с указанием нормативов по их использованию;

...