Введение

1. Анализ современных концепций управления предприятием

1.1 MRP: планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning)

1.4 Концепция ERP: планирование корпоративных ресурсов (Enterprise Resource Planning)

1.5 CSRP: планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с покупателем (Customer Synchronized Resource Planning)

1.6 Специфика внедрения ИСУП

1.7 Анализ рынка информационных управленческих систем

2. Анализ системы управления компании ООО "Ай Ти Доктор"

2.1 Общие сведения об ООО "Ай Ти Доктор"

2.2 Описание системы управления ООО "Ай Ти Доктор"

2.3 Анализ бизнес-процессов компании ООО "Ай Ти Доктор"

3. Комплексная автоматизация системы управления ООО "Ай Ти Доктор"

3.1 Разработка стратегии автоматизации

3.2 Выбор интегрированной системы для автоматизации деятельности предприятия

3.3 Реорганизация деятельности предприятия

3.4 Внедрение ИСУП в компании ООО "Ай Ти Доктор"

4. Технико-экономическое обоснование проекта

4.1 Определение трудоемкости, длительности разработки и размеров заработной платы

4.2 Определение себестоимости работ по внедрению проекта

4.3 Расчет стоимости программных продуктов

4.4 Расчет общей стоимости проекта

4.5 Оценка экономической эффективности проекта

5. Охрана труда

5.1 Эргономические и психологические требования к рабочему месту

5.2 Меры безопасности при работе ПЭВМ

5.3 Планировка и оснащение рабочего места

5.4 Расчет освещенности рабочего места

5.5 Оптимизация зрительной работы

Заключение

Список используемых источников информации

Приложения

Введение

1.1 MRP: планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning)

Система управления современным предприятием должна базироваться на новых методах управления и новых информационных технологиях, которые обеспечивают поддержку формирования и принятия управленческих решений. Осознавая данный факт, руководители компаний во всем мире, в том числе и в России, проявляют устойчивый интерес к компьютерным интегрированным системам, автоматизирующим управление ресурсами предприятия в рамках одной из наиболее распространенных концепций (MRP, MRPII, ERP, CSRP) и способным обеспечить эффективное функционирование предприятия.

Рисунок 1 - Эволюция концепций управления ресурсами предприятия

Методология MRP разрабатывалась в 60-х годах под влиянием целого комплекса факторов. Послевоенное оживление экономики выдвинуло на повестку дня задачу эффективного управления себестоимостью продукции. В ответ на это активизировались исследования в области математической экономики, которые столкнулись не только с методологическими трудностями, но и с техническими проблемами: нужно было за разумное время уметь учитывать огромное множество параметров. С развитием вычислительной техники эти проблемы были преодолены. В результате появились первые автоматизированные системы планирования - системы планирования материальных ресурсов, MRP-системы.

Первые системы были ориентированы на работу с материалами ввиду того, что управление материальными ресурсами - одна из важных областей планирования. Успешное функционирование промышленного предприятия напрямую зависит от того, насколько хорошо и ритмично оно снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и, наконец, насколько тесно объемы выпуска связаны с заказами клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих приводит к тем или иным проблемам: перебои с поставками сырья ведут к простоям оборудования и снижению выпуска продукции; поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь необоснованные потери в виде избыточных запасов на складах.

Проблема наличия необходимых материалов и комплектующих в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве особенно актуальна для массовых сборочных производств, где простои конвейера недопустимы. Именно под такие производства и разрабатывалась методология MRP и соответствующие программные решения.

Таким образом, MRP - это концепция планирования потребности производства в материальных ресурсах, которая для определения данной потребности использует информацию о структуре и технологии производства, данные складских запасов, заключенных договоров поставки материалов и комплектующих и т.п.

MRP-система - интегрированная электронная информационная система управления, реализующая концепцию MRP.

Методология MRP служит для реализации следующих целей:

- минимизировать запасы на складах сырья и готовой продукции;

- оптимизировать поступление материалов и комплектующих в производство и исключить простои оборудования из-за не прибывших вовремя материалов и комплектующих.

В соответствии с этим, закупки материалов и комплектующих всего отрезка планирования автоматически распределяются по плановым периодам (например, дням), причем объем и время закупок рассчитываются так, чтобы в каждый плановый период на предприятие поступало именно столько материалов и комплектующих, сколько требуется производству в этом плановом периоде.

На практике MRP-система представляет собой компьютерную программу, которая логически может быть представлена при помощи диаграммы (рисунок 2).

Основные входные элементы MRP-системы:

1) Описание состояния материалов (Inventory Status File). В нем должна быть отражена максимально полная информация обо всех материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям должна быть заложена отдельно по каждому материалу, участвующему в производственном процессе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура входной и выходной информации MRP-системы

2) Объемный план-график производства (Master Production Schedule) представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства партии готовой продукции за планируемый период (диапазон периодов). В случае недоступности ряда материалов MRP-система информирует о необходимости внесения в программу производства соответствующей корректировки.

3) Перечень составляющих конечного продукта (Bills of Material File) - это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих. Здесь же содержится описание структуры конечного продукта (полная информация по технологии сборки). Чрезвычайно важно поддерживать точность всех записей в этом элементе и соответственно корректировать их всякий раз при внесении изменений в структуру и/или технологию производства конечного продукта.

Каждый из вышеуказанных входных элементов представляет собой компьютерный файл данных, использующийся MRP-программой. В настоящий момент MRP-системы реализованы на самых разнообразных аппаратных платформах и включены в качестве модулей в большинство финансово-экономических систем.

Цикл работы MRP-системы состоит из следующих основных этапов:

1) Прежде всего, MRP-система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период.

2) Материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт.

3) На основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта.

4) На основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность по формуле:

Чистая потребность = Полная потребность - Инвентаризовано на руках - Страховой запас - Зарезервировано для других целей

5) Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал.

6) Рассматриваются все заказы, созданные ранее текущего периода планирования, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок.

Таким образом, в результате работы MRP-программы производится ряд изменений в имеющихся заказах и, при необходимости, создаются новые для обеспечения оптимальной динамики хода производственного процесса. Эти изменения автоматически модифицируют Описание Состояния Материалов, так как создание, отмена или модификация заказа, соответственно влияет на статус материала, к которому он относится. В результате работы MRP-программы создается план заказов на каждый отдельный материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержки программы производства. Основными результатами MRP-системы являются:

1) План Заказов (Planned Order Schedule) определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих при наличии такового.

2) Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) - модификации к ранее спланированным заказам. Некоторые заказы могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Также, MRP-система формирует некоторые второстепенные результаты в виде отчетов, целью которых является обратить внимание на "узкие места" в течение планируемого периода, то есть те промежутки времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках, возникших при работе программы. Итак, MRP-система формирует следующие дополнительные результаты-отчеты:

1) Отчет об "узких местах" планирования (Exception Report) предназначен для того, чтобы заблаговременно проинформировать пользователя о промежутках времени в течение срока планирования, которые требуют особого внимания, и в которые может возникнуть необходимость внешнего управленческого вмешательства. Типичными примерами ситуаций, которые должны быть отражены в этом отчете, могут быть непредвиденно запоздавшие заказы на комплектующие, избытки комплектующих на складах и тому подобное.

2) Исполнительный отчет (Performance Report) является основным индикатором правильности работы MRP-системы и имеет целью оповещать пользователя о возникших критических ситуациях в процессе планирования, таких как, например, полное израсходование страховых запасов по отдельным комплектующим, а также обо всех возникающих системных ошибках в процессе работы MRP-программы.

3) Отчет о прогнозах (Planning Report) представляет собой информацию, используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса и отчетах о продажах. Отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

Таким образом, использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведения производственного учета. Однако, среди пользователей MRP-программ существует расхождение в мнениях относительно использования страхового запаса для каждого материала.

Сторонники использования страхового запаса утверждают, что он необходим в силу того, что зачастую механизм доставки грузов не является достаточно надежным, и возникшее, в силу различных факторов, полное израсходование запасов на какой-либо материал, автоматически приводящее к остановке производства, обходится гораздо дороже, чем постоянно поддерживаемый его страховой запас.

Противники использования страхового запаса утверждают, что его отсутствие является одной из центральных особенностей концепции MRP, поскольку MRP-система должна быть гибкой по отношению к внешним факторам, вовремя внося изменения к плану заказов, в случае непредвиденных и неустранимых задержек поставок. Но в реальной ситуации, как правило, вторая точка зрения может быть реализована для планирования потребностей для производства изделий, спрос на которые относительно прогнозируем и контролируем, и объем производства может быть установлен в производственной программе постоянным в течение некоторого, относительно длительного периода.

Следует заметить, что в Российских условиях, когда задержки в процессах поставки являются скорее правилом, чем исключением, на практике целесообразно применять планирование с учетом страхового запаса, объемы которого устанавливаются в каждом отдельном случае.

Даже при поверхностном обзоре методологии MRP видны ее недостатки. Во-первых, отсутствует контроль над выполнением плана закупок и механизм корректировки этого плана в случае возникновения ситуаций, мешающих его нормальному исполнению. Поэтому сгенерированные MRP-модулем заказы могут оказаться нереализованными, что потребует корректировки сформированного им плана закупок. Но ни фиксация сбоев в выполнении плана поставок, ни соответствующая корректировка плановых заданий в MRP-модуль не заложены. Запускать MRP-цикл заново каждый раз при обнаружении нарушений неэффективно, так как это занимает много времени и требует больших ресурсов.

Во-вторых, ограниченный учет производственных факторов. Одно лишь детальное планирование материальных потребностей не может обеспечить эффективное выполнение производственного плана. Необходимо еще оценить, хватит ли для этого производственных мощностей, трудовых и финансовых ресурсов. Помимо этого, для управления себестоимостью продукции (одна из целей разработки MRP-методологии) одного материального учета мало: нужно проанализировать и другие факторы производственного процесса.

Недостатки методологии MRP определили направления ее дальнейшего развития. Были созданы новые концепции планирования, так или иначе использующие идеи, заложенные в MRP: Closed Loop MRP (планирование потребностей в материалах в замкнутом цикле), CRP (Capacity Requirements Planning, планирование потребности в мощностях).

1.2 Развитие концепции MRP: Closed Loop MRP и CRP (Capacity Requirements Planning)

Удешевление компьютеров, доступность вычислительных систем реального времени и опыт работы с MRP позволили в конце 70-х годов создать расширенную модификацию MRP-методологии - методологию планирования материальных потребностей в замкнутом цикле (Closed Loop MRP).

Термин "в замкнутом цикле" отражает основную особенность новой методологии - осуществление обратной связи по состоянию выполнения сформированных планов. Помимо базовой функции планирования потребности в материалах, Closed Loop MRP-модули содержат дополнительную функцию - контроль фактического состояния производства и выполнения заказов на закупку материалов и комплектующих. Если анализирующая подсистема модуля выявила значительные нарушения плановых показателей, она инициирует внесение корректив в ранее принятые планы. Модификация планов выполняется в режиме "MRP-цикл с учетом чистых изменений". Его отличие от обычного MRP-цикла заключается в том, что обрабатываются только те изменения, которые появились со времени последнего прогона MRP, что позволяет быстро привести график закупок в соответствие с реальностью.

Система планирования производственных мощностей по методологии CRP применяется для проверки пробной программы производства, созданной в соответствии с прогнозами спроса на продукцию, на возможность ее осуществления имеющимися в наличии производственными мощностями.

Механизм работы CRP-модуля принципиально похож на механизм MRP. Вместо основного план-графика производства в нем используется график заказов на закупку или производство материалов и комплектующих, поступающий из MRP-модуля. Роль спецификации состава изделия играет технологическая схема изготовления конечного изделия, каждый уровень сборки конечного изделия характеризуется набором операций, необходимых для изготовления определенного узла. На основе анализа исходной информации CRP-модуль считает необходимые для выполнения производственного план-графика мощности, сравнивает их с имеющимися на предприятии и, в зависимости от результата, формирует на выходе данные:

1) Величину превышения/недостатка производственных мощностей. В этом случае плановикам следует изменить производственную программу и повторить процесс сначала.

2) Если мощностей хватает, автоматически составляются документы:

- план загрузки производственных мощностей - документ, который показывает для каждой единицы производственных мощностей степень ее загрузки в каждый плановый период;

- план загрузки рабочего персонала - документ, аналогичный предыдущему. Определяет величину занятости каждого производственного рабочего в каждый плановый период;

- план-график производственных работ - документ, определяющий последовательность и характеристику операций, совершаемых на каждой производственной единице в каждый плановый период. По документу впоследствии строится вся работа предприятия по производству конечного изделия.

Следует отметить, что, несмотря на близость плановых механизмов, техническая реализация CRP гораздо сложнее, чем реализация MRP. В CRP требуется учесть большее количество параметров: в MRP каждому уровню сборки конечного изделия сопоставляются однородные характеристики - материалы и комплектующие, тогда как в CRP каждому уровню изготовления конечного изделия сопоставляются неоднородные характеристики - операции (которые различаются, помимо содержания, рабочими центрами, машинами, трудовыми ресурсами, привлекаемыми для их совершения). При этом окончательный результат работы CRP содержит, помимо оценки необходимых мощностей, распределение работ по времени. Это очень ресурсоемкая задача.

Объединение принципов MRP, Closed Loop MRP, CRP в рамках единой концепции привело к созданию новой методологии планирования - MRPII.

1.3 Методология MRPII: планирование производственных ресурсов (Manufactory Resource Planning)

Методология MRPII описывает сквозное планирование и управление цепочкой "сбыт-производство-склад-снабжение". Она фокусируется на оперативном планировании и управлении всем производственным процессом, а не его отдельными фрагментами в отличие от предшествующих методологий.

MRPII - концепция управления производственным предприятием, основанная на взаимосвязанном планировании производственных мощностей, потребности в материалах, финансах и кадрах.

MRPII-система - интегрированная электронная информационная система управления, реализующая концепцию MRPII.

Методология MRPII нацелена на решение следующих основных задач:

- планирование деятельности предприятия и управление ею, по всему жизненному циклу продукции, начиная от организации закупки и заканчивая отгрузкой товара потребителю;

- оптимизация материальных и финансовых потоков;

- оптимизация объемов материальных ресурсов на складах;

- прогнозирование и моделирование деятельности.

Реализация методологии MRPII в конкретной информационной системе предполагает наличие обратной связи, информирующей о качестве выполнения сформированных планов и позволяющей, при необходимости, внести коррективы в эти планы.

Первоначально методология MRPII разрабатывалась для сборочных (дискретных) производств, то есть производств, основанных на иерархическом описании состава изделия. Классическим примером дискретного производства является машиностроение. Впоследствии аналогичные принципы и методы планирования были разработаны и для других типов производств.

В настоящее время среди всех имеющихся концепций управления ресурсами предприятия и автоматизированных систем статус стандарта имеет только MRPII. Данный стандарт был разработан в США и поддерживается американским обществом по контролю над производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ "MRPII Standart System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных стандартов вышло в 1989 г.

Стандарт APICS на системы класса MRPII содержит описание 16 групп функций системы. Автоматизированная система управления может быть отнесена к классу MRPII-систем, если в ней реализованы следующие модули:

1) sales and operation planning (планирование продаж и производства);

2) demand management (управление спросом);

3) master production scheduling (составление плана производства);

4) material requirement planning (планирование материальных потребностей);

5) bill of materials (спецификации продуктов);

6) inventory transaction subsystem (справление складом);

7) scheduled receipts subsystem (плановые поставки);

8) shop flow control (управление на уровне производственного цеха);

9) capacity requirement planning (планирование потребностей в мощностях);

10) purchasing (материально-техническое снабжение);

11) distribution resource planning (планирование ресурсов распределения);

12) tooling planning and control (планирование и управление инструментальными средствами);

13) input/output control (контроль входа/выхода);

14) financial planning (управление финансами);

15) simulation (моделирование);

16) performance measurement (оценка результатов деятельности).

В работе MRPII-системы четко выделяются три этапа. Первые два предполагают реализацию методологии MRPII и заканчиваются утверждением планов. Последний же, протекающий параллельно с реальным производственным процессом, включает контроль выполнения сформированных планов и оперативное внесение поправок в ход производства.

Рисунок 3 - Алгоритм работы MRPII-системы

Этап 1. На основе заказов независимого спроса формируется основной производственный план-график.

1) По данным производственного плана, исследований рынка, прогноза спроса, портфеля заказов на продукцию составляется предварительный план-график выпуска конечных изделий.

2) Запускается процедура RCCP (Rough Cut Capacity Planning, предварительное планирование мощностей) - быстрой проверки выполнимости составленного плана с точки зрения имеющихся мощностей и существующей технологии производства. Эта процедура предполагает создание потока заказов зависимого спроса между подразделениями предприятия, задействованными в производственном процессе, и проверку выполнимости этих заказов на заранее выделенных критических участках производства (в рабочих центрах, которые лимитируют или же определяют сменный выпуск изделий).

3) Если предварительный план-график выпуска изделий признается реально осуществимым, то он становится основным планом выпуска. В противном случае в предварительный план-график вносятся изменения, и он подвергается повторному тестированию с помощью процедуры RCCP.

Этап 2. На основе принятого производственного план-графика планируются потребности в материалах, мощностях и финансовых ресурсах.

1) Запускается стандартный MRP-цикл, основным результатом которого является план-график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих.

2) Запускается CRP-цикл, который дает план-график производственных работ, описывающий всю дальнейшую производственную деятельность.

3) По этим двум документам оценивается потребность в финансах (Financial Requirements Planning) для осуществления производственной деятельности. То есть рассчитываются операционные расходы на закупку материалов, производственные нужды, зарплату производственному персоналу и так далее, и эти расходы распределяются по всему горизонту планирования.

Этап 3. В соответствии со сформированными план-графиками начинается реальная производственная деятельность. При этом MRPII-система осуществляет оперативное управление производственным процессом: контролирует выполнение плановых заданий и при необходимости вносит коррективы в действующие планы.

1) Выполнение плановых заданий оперативно регистрируется в MRPII-системе. Система, на основе сравнения фактических и нормативных показателей, анализирует протекание хозяйственного процесса.

Например, для контроля выполнения CRP-планов MRPII-система в течение всего планового периода отслеживает величину производительности каждой производственной единицы. Фактическая производительность сравнивается с нормативным показателем производительности и, если отклонение превышает заранее заданную допустимую величину, система дает сигнал управленческому персоналу о необходимости срочного вмешательства в работу данной производственной единицы и принятия мер к повышению ее производительности. Такими мерами может служить, например, привлечение дополнительных рабочих или увеличение нормативного времени работы отстающей производственной единицы. Аналогично система отслеживает потребление производственными единицами материалов и комплектующих и регистрирует отклонение фактических и нормативных показателей потребления по каждой производственной единице. Это позволяет быстро диагностировать ситуацию, когда производственная единица не развивает плановой производительности из-за недостаточного снабжения материалами.

2) Анализируя ход производственного процесса, MRPII-система ежедневно формирует сменные задания для рабочих центров (Operation lists), которые отсылаются руководителям рабочих центров. Сменные задания отражают последовательность проведения рабочих операций над сырьем и комплектующими на каждой единице производственных мощностей и длительность этих операций. В отличие от план-графика производственных работ, формируемого CRP-модулем, в этих цеховых заданиях автоматически учитывается уменьшение/увеличение скорости работы производственной единицы: сменные задания могут содержать как запоздавшие по каким-либо причинам производственные заказы (уменьшение скорости обработки), так и производственные заказы, запланированные на последующие плановые периоды (увеличение скорости обработки).

3) Точно так же, формируя скорректированные ежедневные задания на закупку/поставку сырья и комплектующих, MRPII-система регулирует работу снабженческих, сбытовых и складских структур предприятия.

Характерной чертой классических MRPII-систем является специализация на конкретном (одном или нескольких) типе производства. Однако в последнее время производители MRPII-систем модифицируют свои продукты, расширяют функциональность, переносят на новые платформы. Это вызвано жесткой конкурентной борьбой на рынке информационных управленческих систем, и как следствие, стремлением к максимальному удовлетворению потребностей заказчиков.

К недостаткам концепции MRPII относятся:

- ограниченный финансовый учет (не учитываются косвенные затраты; не учитываются чисто финансовые затраты, инвестиции; отсутствует диаграмма финансовых потоков (cash-flow diagram);

- применение систем ограничено сферой производства.

Данные недостатки устранялись по мере развития самой концепции MRPII и MRPII-систем. В результате этого процесса появилась новая методология управления предприятием - ERP.

1.4 Концепция ERP: планирование корпоративных ресурсов (Enterprise Resource Planning)

ERP - концепция согласованного решения задач учёта, контроля, планирования и управления производственными и финансовыми ресурсами предприятия, называемая иногда также системой планирования ресурсов в масштабе предприятия.

ERP-система - интегрированная информационная система управления, позволяющая создать единую среду для автоматизации планирования, учёта, контроля, управления и анализа всех основных хозяйственных процессов предприятия, реализующая концепцию ERP.

ERP - широко распространённый термин, введённый исследовательской фирмой Gartner Group для описания систем управления. Четких критериев для определения этих систем нет ввиду отсутствия стандарта. Как правило, эти системы должны обеспечивать автоматизацию таких процессов, как планирование, прогнозирование и управление финансами, производством (объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей, планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в мощностях, цеховое планирование и диспетчеризация производства), материально-техническим снабжением и сбытом (управление закупками, запасами, планирование себестоимости и т.п.), бухгалтерским учётом, а также проектирование продукции и разработку технологических процессов и т.п. ERP представляет собой набор интегрированных в общую систему приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учёта, контроля и анализа всех основных хозяйственных процессов предприятия.

В состав классической ERP-системы может входить набор подсистем: производство; снабжение и сбыт; управление запасами; техобслуживание оборудования; послепродажное обслуживание произведенной продукции; кадры; научные исследования и конструкторские разработки; финансы.

Различия между двумя системами (MRPII и ERP) вытекают из их функционального назначения. MRPII-системы созданы для использования только на промышленных предприятиях. ERP-системы не ограничены сферой промышленного производства, они могут использоваться в организациях сферы торговли и услуг, банках, страховых компаниях, образовательных учреждениях и так далее.

Основные отличия ERP-систем от MRP II-систем:

- универсальность с точки зрения типов производств;

- поддержка многозвенного производственного планирования;

- более широкая сфера интегрированного планирования ресурсов;

- мощный блок планирования и учета корпоративных финансов;

- внедрение в систему средств поддержки принятия решений.

Существенные же отличия ERP от MRPII можно выразить формулой:

ERP = MRPII + реализация всех типов производства + интегрирование планирования ресурсов по различным направлениям деятельности компании + + многозвенное планирование.

Кроме того, ERP-системы позволяют эффективно планировать финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новых изделий, что было невозможно в MRP-системах. Эти системы впервые обеспечили полный спектр инструментов автоматического управления себестоимостью.

ERP-системы переняли у MRP-систем способность отслеживать состояние производственных ресурсов и складских запасов. Это делает возможным получение оперативной информации о сроках конкретных поставок, ценах индивидуальных заказов и тому подобное.

ERP-системы обеспечивают возможность полного сквозного учета и контроля информации, связанной с прохождением заказа по следующей цепочке: заявка от покупателя - расчет плановых показателей (себестоимость, срок производства и поставки) - оформление заказа - производственный заказ (резервирование производственных мощностей) - создание заказов на поставку комплектующих - учет прихода комплектующих, взаиморасчеты с поставщиками - учет списания комплектующих в производство в привязке к производственному заказу - учет характеристик выполнения производственного заказа - учет выпуска готовой продукции - учет поставки готовой продукции, взаиморасчетов с заказчиком - сравнение плановых и фактических показателей.

Для этого обеспечивается:

- автоматический расчет возможного срока выполнения и себестоимости каждого нового заказа с учетом текущей загрузки оборудования, наличия и сроков поставки комплектующих;

- автоматическое формирование заявок на закупку на основе данных о запасах и плановом потреблении по всей номенклатуре комплектующих;

- автоматическое формирование плана загрузки производства.

В ERP-системах автоматически планируется загрузка производственных мощностей предприятия исходя из тех параметров (объёмы товарных партий, их номенклатура и сроки поставки), которые были сформированы на основе существующих заказов. Непосредственно в процессе приёма заказа ERP-система рассчитывает себестоимость и цену единицы товара, при этом учитываются все компоненты себестоимости производства и расходы на доставку в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Время и расходы, необходимые для переналадки оборудования при смене ассортимента выпускаемой продукции, также учитываются ERP-системой при планировании производства и расчёте себестоимости.

По данным независимых информационных агентств, тщательно спланированное и полномасштабно осуществленное внедрение ERP-системы дает следующие результаты:

- снижение операционных и управленческих затрат на 15%;

- экономия оборотных средств на 2%;

- уменьшение цикла реализации на 25%;

- снижение коммерческих затрат на 35%;

- снижение страхового уровня складских запасов на 20%;

- уменьшение дебиторской задолженности на 12%;

- увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%;

- увеличение оборачиваемости материальных запасов на 30%;

- улучшение утилизации основных фондов на 30%.

Основной недостаток ERP-систем состоит в том, что клиенты компании рассматриваются как элемент внешнего мира и определяющего влияния на функционирование компании не оказывают. ERP-система оптимизирует приём заказов, планирование производства, закупку материалов и комплектующих, производство, доставку и управление, т.е. только все внутренние операции предприятия.

1.5 CSRP: планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с покупателем (Customer Synchronized Resource Planning)

Самая новая из методологий управления предприятиями - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - помимо всего прочего охватывает и взаимодействие с клиентами, оформление нарядов/заказов и технических заданий, поддержку заказчика на местах и так далее.

Таким образом, если концепции MRP, MRPII и ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включает в себя полный цикл - от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть методологии CSRP главным образом состоит в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента, покупателя) в систему управления предприятием. Согласно данной концепции не отдел сбыта, а непосредственно сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. При этом само предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.

CSRP - концепция управления ресурсами предприятия, ориентированная на нужды предприятий-потребителей и учитывающая все ресурсы всего жизненного цикла товара.

CSRP-система - интегрированная электронная информационная система управления, реализующая концепцию CSRP.

Предназначение CSRP - создание продуктов с повышенной ценностью для покупателя, то есть продуктов, которые наиболее полно удовлетворяют специфическому набору требований каждого конкретного покупателя.

Если внимательно рассмотреть функционал и принципы работы CSRP-систем, то становится очевидным, что системы данного класса объединяют в себе возможности ERP-, SCM- и CRM-систем.

Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии взаимоотношений с клиентом. Тщательно улавливаются признаки опасного ухудшения взаимоотношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента.

CRM (Consumer Relationships Management - управление взаимоотношениями с клиентами) - концепция обеспечения полного цикла сопровождения клиентов, позволяющая консолидировать информацию о клиенте и сделать ее доступной всем подразделениям компании, а также упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами - от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания. Она охватывает приобретение, обслуживание и удержание клиентов.

Концепция CRM предусматривает гармоничное сочетание формального подхода и индивидуального отношения к каждому клиенту. Но если количество активных клиентов предприятия измеряется в десятках или сотнях, а количество потенциальных клиентов -- соответственно в сотнях или тысячах, то полная реализация концепции CRM приведет к накоплению огромных массивов информации, работать с которыми без привлечения специальных средств автоматизации будет просто невозможно.

CRM-система включает программное обеспечение для управления циклом продажи - от возможностей сбыта до контроля послепродажного обслуживания клиента.

SCM (Supply Chain Management - управление цепочками снабжения) - концепция планирования и управления процессами снабжения, которая обеспечивает координацию и контроль деятельности всех участников цепочки снабжения.

SCM-система - интегрированная электронная информационная система управления, реализующая концепцию SCM.

Среди разработчиков и аналитиков рынка интегрированных систем управления предприятия отсутствует единство в отношении терминологии. Так, некоторые называют концепцию, пришедшую на смену ERP, CSRP, а другие (в том числе компания Gartner Group, предложившая когда-то термин ERP) - ERPII, хотя описания данных концепций принципиально не различаются. И та и другая ставят во главу угла не внутренние бизнес-процессы предприятия, а взаимоотношения с контрагентами (покупателями и поставщиками).

В последнее время большинство крупнейших мировых производителей ИСУП позиционируют свои системы как относящиеся к классу ERPII.

Внедрение информационных технологий улучшает использование всех ресурсов организации, повышает ее гибкость и адаптируемость к изменению внешней конъюнктуры, качество принимаемых решений и, как следствие, обеспечивает более высокую конкурентоспособность.

В таблице 1 показаны преимущества и недостатки вышеописанных методов управления ресурсами предприятия.

информационный управленческий программный интегрированный

Таблица 1. Сравнение методов управления ресурсами предприятия

1.6 Специфика внедрения ИСУП

Процесс внедрения ERP-систем состоит, как правило, из следующих этапов (эталонная модель):

1) разработка стратегии автоматизации;

2) анализ деятельности предприятия;

3) выбор системы;

4) реорганизация деятельности;

5) внедрение системы;

6) эксплуатация.

Разработка стратегии автоматизации. Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:

- цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

- способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация;

- долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии;

- ограничения: финансовые, временные, связанные с человеческим фактором (корпоративная культура, отношение персонала к автоматизации, особенности рынка труда, трудовое законодательство) и так далее;

- процедура управления изменениями плана.

Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия.

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны с такими факторами как:

- состояние рынка информационных технологий;

- определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

- необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Анализ деятельности предприятия является довольно общим понятием. В данном случае под анализом деятельности понимается сбор и представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Выбор системы является многокритериальной задачей. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки выбора. Практически все объективные соображения, которыми руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические характеристики системы и тому подобное), выводятся на предыдущих этапах. Внедрение системы. Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:

- "параллельная стратегия" - когда одновременно работают старая (ручная) и новая системы, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему;

- "скачок" - внедрение новой автоматизированной системы на всем предприятии и полный отказ от использования старой. Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется;

- "пилотный проект" - это тактика "скачка", но применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии - небольшой участок деятельности. Такой подход снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту тактику сегодня;

- "узкое место". "Узкое место" - это малая часть производственного процесса. При использовании данного подхода план внедрения выполняется только для "узкого места" и для людей, работающих в нем.

Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением компонентов ИСУП; необходимость отслеживания изменений в законодательстве; необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей; обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации - эти и многие другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс эксплуатации системы.

Затраты на эксплуатацию системы могут и должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов (разработка стратегии автоматизации и выбор системы).

Типичные проблемы при внедрении ERP-систем:

1) Несоблюдение последовательности основных этапов автоматизации. Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора системы, после чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят анализ деятельности (обследование) предприятия на выявление некоторых проблем в области управления и формирования соответствующих рекомендаций. Поставщик программного решения может дать конкретные рекомендации по изменению деятельности предприятия, однако существует большая вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге будут направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким образом, чтобы на нее лучше "легла" их система.