Взаємодія в роботі екіпажу. Програма підготовки екіпажів CRM та особливості її практичної реалізації

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Міністерство освіти і науки України

Національний авіаційний університет

Гуманітарний інститут

Курсова робота

з дисципліни: «Інженерна психологія»

на тему:

«Взаємодія в роботі екіпажу. Програма підготовки екіпажів CRM та особливості її практичної реалізації»

Виконав:

Студент ГМІ 408

Помиткін Давид

Київ 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Команда як колективний суб'єкт спільної діяльності

2. Історія появи, розвитку програми підготовки екіпажів CRM та її основні положення

3. Рекомендований ІCAO зміст програми підготовки льтного складу по CRM

3.1 Пізнавальні навички

3.2 Міжособистісні навички

3.3 Індивідуальні фактори

3.4 Критерії професійної поведінки (Behavіoural Markers)

4. Поняття професійної культури в сучасній парадигмі CRM

5. Основні принципи сучасного CRM

6. Сучасні вимоги до CRM авіакомпанії

7. Основні принципи впровадження CRM в авіакомпанії

ВИСНОВКИ

РЕКОМЕНДАЦІЇ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

система управління взаємовідношення екіпаж

Екіпаж - основний людський ресурс безпеки. Його надійність дорівнює надійності самої слабкої ланки. Але ефективність екіпажу, як єдиної команди, компенсує недоліки один одного й посилює здібності кожного, набагато вище ефективності будь-якого, навіть самого досвідченого фахівця. Тому головним акцентом CRM є саме екіпаж. При цьому екіпажем вважається весь персонал, що забезпечує виконання польоту. CRM має відношення не стільки до технічних знань і навичок, скільки до пізнавальних і міжособистісних, що стосуються Комунікацій, Усвідомлення Ситуації, Вирішення Проблем, Прийняття Рішень і Колективної Роботи. Багато фрагментів CRM не нові й застосовувалися з перших днів авіації під такими назвами, як "Льотна Майстерність" ('Aіrmanshіp'), "Талант Капітана" ('Captaіncy'), "Співробітництво" ('Crew Co-Operatіon') і ін, але тоді вони не були точно сформульовані, зведені в єдину структуру й не мали нормативного характеру. Сучасний CRM як раз прагне усунути ці недоліки.

Об'єкт: взаємодія в екіпажі.

Предмет: особливості програми підготовки екіпажів CRM та її практичної реалізації.

Мета: визначити особливості програми підготовки екіпажів CRM та її практичної реалізації.

Завдання:

Проаналізувати теоретичні відомості про особливості взаємодії в екіпажі а також про особливості програми підготовки CRM.

Визначити фактори, які впливають на ефективність програми підготовки екіпажів CRM та її практичну реалізацію.

Розробка рекомендацій щодо покращення застосування сучасної програми CRM в авіакомпаніях .

Актуальність - в сучасних умовах взаємодія в екіпажі літальних апаратів не забезпечує оптимальної безпеки й ефективності польотів, тож впровадження й інтеграція програми CRM в усі види професійної підготовки забезпечить значне зниження впливу людського фактора на безпеку польотів в авіації.

1.Команда як колективний суб'єкт спільної діяльності

Початок активного використання поняття „колективний суб'єкт діяльності” (або синонімічного йому „суб'єкт спільної діяльності”) у вітчизняній психології припадає на кінець 1970-х - початок 1990-х років. Це поняття психологи почали розробляти в межах концепції спільної діяльності. Вже на початку 1960-х років внутрішній розвиток соціальної психології й практичні потреби викликали постановку проблеми групової діяльності. На той час переважали експериментальні дослідження. Теоретичне їх узагальнення збагатило психологію глибшою розробкою таких понять, як „група”, „колектив”, „міжособистісні відносини”, „задоволеність трудовою діяльністю й колективом”.

Спочатку спільна діяльність сприймалася як певне детермінуюче середовище та умова існування групи. Пізніше в уявленні про роль спільної діяльності було внесено принципові зміни: не тільки зміст спільної діяльності визначає групові процеси, але й соціально-психологічні властивості й стани групи істотно впливають на характеристики спільної діяльності й можуть у різній мірі її трансформувати. Отже, підкреслюючи не пасивну, а активну сутність групи (колективу) стосовно виконуваної нею спільної діяльності, психологи ввели в обіг поняття „колективного суб'єкта діяльності”. Реалізуючи об'єктивно задані параметри діяльності, колективний суб'єкт переломлює, опосередковує їх через найхарактерніші його суб'єктивні властивості.

Не будь-яка група є суб'єктом спільної діяльності, не можна оголосити будь-яку спільноту людей суб'єктом. Тільки за умови певних характеристик її можна вважати справді группою [9;45].

Як основні характеристики колективного суб'єкта діяльності виокремлюють:

цілеспрямованість (прагнення до основної значимої мети);

вмотивованість (діяльне ставлення до спільної праці);

інтегрованість (взаємозв'язок і взаємозалежність членів колективу);

структурованість (чіткість взаємного розподілу функцій і відповідальності);

узгодженість (взаємна обумовленість дій взаємодіючих суб'єктів);

організованість або керованість (підпорядкованість певному порядку діяльності);

результативність (здатність досягати позитивного результату).

Взагалі навряд чи можна в сучасних умовах виявити ізольовану діяльність індивіда. Це положення сформулював ще Б. Ломов: „Строго кажучи, будь-яка індивідуальна діяльність є складовою діяльності спільної” [8; 56], а „індивідуальний суб'єкт” та „індивідуальна діяльність” є лише певними методичними умовностями, які допускаються в дослідженнях.

Ширше тлумачення „колективного суб'єкта” можна уявити через спільно діючу групу людей. Будь-яка сукупність людей, що проявляє себе через будь-які форми спілкування, поведінки, діяльності, взаємодії тощо, і є колективним суб'єктом. Тому групи можуть бути реальними чи потенційними суб'єктами. При цьому „груповий” і „колективний” суб'єкти найчастіше не диференціюються, а „колективність” сучасна соціальна психологія розуміє як „спільність”, що принципово [5;78].

Звичайно, можливі й інші трактування згаданих психологічних понять, але в багатьох працях цей термін оминають, психологічні довідкові видання поки їх не містять, а отже й не тлумачать. Винятком є ґрунтовні праці Н. Волянюк [4;23], В. Татенка [11;67], В. Третьяченко [12;33] та ще кількох вітчизняних авторів.

Незважаючи на неоднозначність тлумачень колективного суб'єкта, варто визначити більш-менш чітко його ознаки, що необхідно й достатньо для того, аби визнати групу колективним суб'єктом. Такою ознакою, на нашу думку, може бути взаємодія, тобто взаємний обмін між членами групи інформацією, діями, особистісними змістами, психічними станами тощо. Вона включає такі компоненти: інформування, комунікацію, інтеракцію, перцепцію, трансакцію, персонакцію. В основу останньої покладено такі особистісні механізми, як персоніфікація, ідентифікація (перенесення свого „Я”, своїх особистісних якостей на іншу людину, порівняння себе з нею) та ідентифікація (перенесення особистісних якостей іншого на самого себе - уподібнення).

Взаємодію можна розглядати на різних рівнях: випадкове - ситуаційне - цілеспрямоване; короткочасне - періодичне - постійне; професійне - непрофесійне; нормоване - ненормоване тощо. Рівень взаємодії визначає готовність групи до спільної діяльності [13;89] і може розглядатися як підстава для класифікації малих груп. Така спробу здійснено у праці [9; 21], де пропонується типологія малих груп, що визначає серед них і місце команди.

Команду можна охарактеризувати як певну групу людей, об'єднаних досягненням спільної мети, яка багато в чому відповідає особистим цілям кожного. Команда характеризується рядом ознак, основні з них такі:

команда складається із трьох або більше чоловік;

члени команди, відповідно до відведеної їм ролі, беруть участь, у міру своєї компетентності, у спільному досягненні поставлених цілей;

команда має свою індивідуальність, своє обличчя, що не завжди збігається з індивідуальними якостями її членів;

для команди характерний високий ступінь контактів усередині, у ній переважають неформальні відносини;

команда має ясну, впорядковану структуру, зорієнтовану на досягнення поставлених цілей і виконання певних завдань;

команда періодично оцінює свою ефективність;

команда - довгострокова група, вона не може бути короткочасною, оскільки її основні характеристики не встигнуть одержати розвиток;

команда для її учасників обов'язково є як групою членства, так і референтною групою. (Референтною є група, норми якої людина приймає для себе, хоча учасником її може й не бути. Група членства - це група, членом якої особа є, але норми її може й не приймати. Команда - це група, жоден учасник якої не може не приймати її норм).

Більшість дослідників відзначають три ключові ознаки команди: співробітництво, розмаїтість завдань, відповідальність за всю роботу в цілому та її аналіз. Зазвичай цілі, що висуваються перед командою, не можуть бути досягнуті окремими її членами через обмеженість в часі і ресурсах, а також через неможливість оволодіти одному членові команди всіма необхідними знаннями й уміннями.

Визначення складу людей, які мають увійти до конкретної команди, так само, як і визначення необхідних для ефективної роботи саме цієї команди ролей і позицій, - це тонке питання, яке щоразу вирішується індивідуально; практично воно не має універсальних рішень.

Існують два правила, принципово важливих для ефективної роботи команд. Перше - це правило мінімального оптимального розміру команди. Зайві люди руйнівно діють на командну взаємодію. Друге правило, прямо пов'язане з першим: створення ефективних команд - це точне позиціювання учасників, визначення кожному його особливого місця й ролі в командній роботі.

До команди має входити мінімум три учасники, хоча найменшою групою є діада. Але, з іншого боку, будь-яке спірне питання в діаді вирішується в ситуації емоційної взаємодії, наявність же третього учасника дає можливість діяти в спільних інтересах. Часто при визначенні кількості малої групи користуються магічним числом Д. Мюллера (7±2), хоча ця точка зору не знайшла експериментального підтвердження (у праці [1;75] зазначено, що чіткого числа тут не існує, кількість учасників визначається вимогами конкретної діяльності).

Необхідною умовою для виникнення й розвитку команди є спільна соціальна діяльність. Це дозволяє інтерпретувати команду як колективного суб'єкта діяльності й говорити, що вона існує не у вакуумі, а в певному соціальному просторі. Команда є ланкою конкретної соціальної системи. У зв'язку з цим можна зазначити, що в команді встановлюються не просто стійкі контакти між її членами, а такі, в яких реалізуються зв'язки, опосередковані спільною діяльністю.

Командний дух, сприятливий соціально-психологічний клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, згода і взаємодопомога досягаються при дотриманні певних умов. Головна - ототожнення членами команди особистих і групових цілей та інтересів і почуття взаємної відповідальності за дії кожного. При дотриманні цієї умови виникає так званий синергетический ефект, коли фізичні й інтелектуальні зусилля одного множаться на зусилля інших, і згуртована команда може вирішувати завдання, непосильні для звичайної групи фахівців.

Існують різні технології побудови команди, вибір якої залежить від особливостей конкретної ситуації: це можуть бути вже існуючі колективи або заново створювані команди. Кінцевою метою є створення єдиної команди, здатної завдяки взаєморозумінню й взаємозамінності ефективно вирішувати свої завдання.

У найзагальнішому варіанті можна виокремити три етапи побудови команди: діагностичний, тренінговий та етап супроводу. Питання про проходження всіх етапів та їх специфіки вирішується в кожному конкретному випадку.

Метою діагностичного етапу є або відбір претендентів у члени команди й визначення потенціалу до спільної діяльності, або аналіз ситуації в існуючій групі, виявлення рольової структури й зон розвитку команди. В обох випадках вивчаються цілі й мотиви членів команди. На цьому етапі використовуються певні психодіагностичні процедури й групові форми роботи (ділові ігри). В результаті складається прогноз щодо подальшої роботи команди, виявляються її ресурси й визначаються напрями подальшої праці з нею.

Тренінговий етап виявляє досвід спільного вирішення завдань, у процесі якого формується команда. Це й спільне вирішення проблем, і навчання, і формування групових норм і способів взаємодії в групі. Відпрацьовуються рольові позиції членів команди, підвищується їх згуртованість. Утворюється настановлення на досягнення спільної мети, підвищення ефективності ділової взаємодії усередині команди тощо. Залежно від початкової ситуації або проробляється процедура командоутворення (адаптація, групування, кооперація, нормування діяльності, функціонування), або вирішуються проблеми, виявлені в команді на етапі діагностики. Внаслідок цього відбувається мобілізація команди, активізація її потенціалу та підвищення ефективності роботи.

На етапі супроводу команди здійснюються тренінги. Їх призначення - виробити конкретні комунікативні уміння, сформувати й підтримати в команді відповідний організаційний клімат.

Психологічна проблематика дослідження команд у спільній діяльності надзвичайно широка: кількісний і якісний склад, генезис команди, її структура, інструментальні (кооперація, диференціація, самоорганізація, узгодження функцій) та експресивні (наслідування, придушення, симпатія, антипатія, емпатія) процеси, норми й цінності, управління, міжгрупові взаємодії тощо. Зміна соціально-економічних, а відтак і організаційно-управлінських умов ще більше актуалізують дослідження колективного суб'єкта в спільній діяльності.

2.Історія появи, розвитку програми підготовки екіпажів CRM та її основні положення

Всі ми знаємо, як легко зробити помилку. Роблячи що завгодно - від текстів і обчислень до інвестиційних стратегій, - ми перевіряємо й обговорюємо свою роботу безліч разів, доти, поки не будемо впевнені, що виключили всі помилки. А потім нас шокує те, що, незважаючи на наполегливість, ми все ж таки виявляємо у своїй роботі помилки. Ми могли були недостатньо уважні. Або випадково щось пропустили. А може бути й таке, що наш підхід був помилковим із самого початку. У нашій культурі помилки пояснюються недоліком старанності або знань. Найбільш прикро те, що найчастіше ми не можемо визначити справжню причину помилок. Невизначені нами омани ховаються як би в "сліпій зоні".

Комерційна авіація зіштовхувалася з людськими помилками із самого початку. Проте треба був час, щоб навчити екіпаж вільно говорити один одному про помилки. Вирішальним виявився випадок, коли другий пілот і бортінженер, прекрасно знаючи про те, що в літака недостатньо пального, занадто пізно повідомили про цю проблему капітанові, що упустив це з виду. Їхня нерішучість закінчилася авіакатастрофою. Незабаром після цього інциденту Федеральне авіаційне керування в співробітництві з НАСА запустили дослідницьку програму по вивченню командної роботи в кабіні пілота. Вони виявили, що капітани й другі пілоти, маючи чудові технічні знання й літні навички, зовсім не вміють говорити один з одним про помилки й, де можливо, вирішувати їх разом з командою. Причини цього, як з'ясувалося, у розходженні статусу капітана й інших членів команди й у навчанні пілотів, що не передбачає тренування роботи в команді. Пілоти прекрасно справлялися зі складними стандартизованими екстремальними ситуаціями - такими, наприклад, як загоряння двигуна при зльоті, - але в нетипових ситуаціях, які вимагали спільної роботи, їхніх здатностей вирішувати проблеми не вистачало. Це ще й загострювалося культурою субординації, що не дозволяє так просто поставити під сумнів авторитет капітана.

Із цього дослідження народився абсолютно новий підхід, названий "керування ресурсами кабіни екіпажа". Основні авіакомпанії Європи й Америки почали застосовувати його з початку 1980-х. Із середини 1990-х він почав усе більше застосовуватися й в інших областях авіації. Зрештою його перейменували в "керування ресурсами екіпажа" (Crew Resource Management, CRM). Сьогодні CRM входить в обов'язковий курс льотної підготовки й навчання кадрів по всьому світу. З моменту його появи в США кількість авіакатастроф, де основну роль відігравав людський фактор, впала з 70% до 30% [19;85].

Кэю Краткі, генеральному директорові німецько-китайської вантажної авіакомпанії Jade Cargo і колишньому капітанові Lufthansa, CRM став у пригоді й за межами кабіни пілота. "Помилки в авіації можуть закінчитися катастрофою. Тому ми повинні розпізнавати ризики й у кабіні, і на раді директорів", - говорить він.

Приймати ризик як належне може здатися фаталізмом. Насправді це всього лише реалізм. Говорити про помилки прямо, незважаючи на ієрархію, - частина програми CRM, що Краткі, як колишній пілот, застосовує скрізь. "Ви повинні вміти побачити помилку до того, як знайдете її причину, - говорить він. - Без відкритого підходу ми ніколи не змогли б досягти успіху на такому висококонкурентному ринку як Китай, з гігантськими культурним різноманіттям".

З кінця 1990-х CRM перейняли й інші області, особливо команди медиків і комерційні відділення банків. Вирішальну роль грає корпоративна культура. Саме тому в CRM мало шансів розвиватися у середовищі, де зробити помилку соромно й вважається ганебним, ознакою особистісної неспроможності або невдачі. У сучасних корпоративних культурах, що визнають помилку як нормальний прояв людської природи, можна точно простежити типи помилок, які ми всі робимо і яким можна навчитися уникати.

Досвід комерційної авіації показує, що впровадження CRM не відбувається за один день (авіації на це треба було 10 років). При цьому зовсім необов'язково радикально міняти процес керування. Доведено, що навчання на власному прикладі й проведення регулярних одноденних тренінгів CRM з інтервалами в один рік цілком достатньо. І нарешті, на прикладі авіації стає ясно, що досліджувані показники успіху дуже допомагають CRM завоювати визнання серед працюючих.

Наприкінці 70-х, після катастрофи KLM і Pan Amerіcan у Тенерифі (Канарські острова) відбулася повна переоцінка авіаційної діяльності. Винуватець катастрофи - досвідчений капітан, інструктор, шеф-пілот авіакомпанії KLM, якого ні статус, ні досвід, ні професіоналізм не врятували від помилки, ціною в 583 житті. Тож в 1979 KLM розробила першу програму CRM (Cockpіt Resource Management) - 'Керування Ресурсами Кабіни Екіпажа' для пілотів. Під ресурсами розуміють: техніку, інформацію, робоче середовище й саму людину. Під керуванням - уміння їх правильно використовувати в інтересах безпеки й ефективності польотів із врахуванням фізіологічних, психологічних і соціальних якостей людини. Іншими словами, CRM - технологія практичного застосування знань про людський фактор.

Сучасне розуміння сформувалося поступово на підставі аналізу льотних подій і систематичної оцінки ефективності навчання.

Спочатку CRM вийшла за рамки кабіни екіпажа. Серія інцидентів призвела до висновку, що від якості взаємодії льотного екіпажу й бортпровідників залежить не тільки виживання пасажирів при аваріях, але й можливість запобігання катастроф.

Наприклад, в інциденті з Б-737 авіакомпанії Brіtіsh Mіdland, пілоти помилково виключили справний двигун. Капітан, відповідно до правил авіакомпанії повідомив пасажирів, що виключено правий двигун і вони вертаються в аеропорт вильоту. Ні пасажири, ні бортпровідники, що спостерігали полум'я зліва, не виправили фатальну помилку [14;71].

Після включення в програму питань взаємодії льотного й кабинного екіпажів, CRM стали трактувати як Керування Ресурсами Екіпажу. Але 'вузькі місця' стали проявлятися у взаємодії з диспетчером, техніками, адміністрацією й поняття екіпаж розповсюдилось до рівня всієї компанії, а термін CRM тепер розуміють як Керування Ресурсами Авіакомпанії. Таким чином, якщо ранні програми орієнтувалися на підвищення професійної надійності пілота, наступні - на надійність екіпажа, то сучасні - прагнуть згуртувати всю авіакомпанію в єдину команду.

Основні етапи історії CRM:

1940 - ВІЙСЬКОВА АВІАЦІЯ США

1970 - ЗДАТНОСТІ Й ОБМЕЖЕННЯ (HPL)

1980 - PІLOT JUDGMENT (ЛОГІКА ПІЛОТА);

ADM - AІRMAN DECІSSІON MAKІNG (Прийняття Рішень);

1980- COCKPІТ RESOURCE MANAGEMENT (Керування Ресурсами Кабіни Екіпажа);

1990- CREW RESOURCE MANAGEMENT (Керування Ресурсами Екіпажа);

ADVANCED QUALІFІCATІON PROGRAM (Інтегральна Система Сертифікації ЛC);

2000- RІSK MANAGEMENT (Керування Ризиком);

THREAT MANAGEMENT (Попередження Виникнення Небезпечних Умов);

10) COMPANY RESOURCE MANAGEMENT (Керування Ресурсами Авіакомпанії).

3. Рекомендований ІCAO зміст програми підготовки льтного складу по CRM

Основи Теорії Помилок: Надійність людини, ланцюг помилок, їхнє попередження й розпізнавання.

Культура безпеки авіакомпанії, стандартні процедури, організаційні фактори.

Увага, Пильність, Втома, Стрес і Керування робочим навантаженням.

Сприйняття й переробка інформації, Усвідомлення Ситуації.

Прийняття Рішень.

Комунікації й координація в екіпажі й поза кабіною.

Лідерство й співробітництво. Синергізм.

Ризик і керування ступенем ризику.

Автоматика, філософія застосування автоматики.

3.1 Пізнавальні навички

А) Ситуаційна Усвідомленість - це розуміння всіх факторів і умов - експлуатаційних, технічних і людських -, що впливають на безпеку польоту. Людина сприймає інформацію органами чуттів і за допомогою процесу сприйняття трансформує її в ментальний образ - модель ситуації. Процеси сприйняття залежать не тільки від поточної інформації, але й від емоцій, культурного й соціального життєвого досвіду. Тому люди інтерпретують ситуацію по різному й можуть сприймати інформацію помилково [18;15].

Процес формування правильного уявного образа порушується під впливом неуважності, відволікання уваги, самозаспокоєності, стресу, нудьги, втоми й т.п. Точність ментального образу можна підвищити за допомогою обміну інформацією, обговорення ситуації й заяви про плани й наміри.

Б) Планування й Прийняття Рішень

Одна з головних цілей CRM - висока якість прийнятих у польоті рішень. Надійні критерії прийняття рішень у польоті забезпечуються ретельним плануванням напередодні польоту. Якщо КВС регулярно коректує розуміння плану членами екіпажу й повідомляє про будь-які його зміни, особливо в позаштатних і аварійних ситуаціях, то це істотно підвищує загальне Усвідомлення Ситуації. В екіпажах, де КВС, управляє в стилі відкритості й співробітництва, обговорює наміри, взаємодопомога й співробітництво членів екіпажу вище, ніж там, де КВС проявляє властолюбство й автократизм.

3.2 Міжособистісні навички

Комунікації. Ефективне спілкування в екіпажі - одна з головних передумов правильного Керування Ресурсами (CRM). Крім передачі інформації, процес комунікації: допомагає сформувати загальну ментальну модель потребуючого рішення проблеми, підвищує Усвідомлення Ситуації й поєднує здатності всіх членів екіпажа для її вирішення. Ефективність комунікації залежить від досвіду й розуміння членами екіпажу своєї ролі й службового становища; а так само від завдання й контексту (нормальні умови, позаштатна або аварійна ситуація).

Колективна Робота (Лідерство \ Співробітництво). Колективна робота вважається успішною, якщо результат спільної діяльності краще, ніж сума результатів діяльності окремих членів екіпажа. Синергізм виникає в результаті взаємодії членів екіпажу, кожний з яких уповноважений і заохочується до ефективної участі в рішенні загальних завдань. Гарна взаємодія, високий ступінь Усвідомлення Ситуації й точне розуміння Процесу Ухвалення Рішення членами екіпажа - необхідні умови досягнення Синергізму й ефективної роботи команди. Очевидно, що здорова професійна культура в авіакомпанії, активно підтримуюча CRM, підсилює якість колективної роботи.

3.3 Індивідуальні фактории

Емоційний Клімат - це те, як люди відчувають себе й ставляться до інших у складі екіпажу. Фактори, що створюють позитивний тон взаємин у колективі підвищують ефективність когнітивних і міжособистісних навичок. До них відносяться: відчуття захищеності, ясність професійних вимог, надія, дружнє спілкування, співучасть, залученість, визнання заслуг і прагнення до самовираження. Незважаючи на те, що тон робочих взаємин у значній мірі залежить від КВС, кожний член екіпажу повинен усвідомлювати його важливість і сприяти його створенню особистим прикладом [18;46].

Стрес - це фактор, здатний швидко зруйнувати емоційний клімат в екіпажі. Під стресом розуміють стан неприємного емоційного порушення, пов'язаного з перевантаженням, страхом, нетерпінням, гнівом або ворожістю. Стрес виникає в результаті протиріччя між вимогами, що накладаються ситуацією, і здатністю людини їх виконати. Він безпосередньо впливає на розумові й міжособистісні здібності, що становлять основу CRM. Як надлишок, так і недостатність збудження знижують здатність екіпажу діяти, як єдина команда. У ситуації високого навантаження можна протистояти стресу за допомогою розставлення пріоритетів і розподілу завдань між членами екіпажу. Ці методи успішні там, де професійна культура заохочує членів екіпажу брати на себе додаткові обов'язки, коли цього вимагають обставини.

Втома - чим вона більша, тим менш людина здатна впоратися зі стресом і навантаженням. Природно, що необхідно вжити заходи для зниження надмірної втоми, але, якщо це не можливо, володіння CRM допоможе розпізнати симптоми втоми й вжити відповідних заходів, що б вона не погіршила якість роботи.

Обмежена Працездатність. Найгірший варіант зниження якості роботи - втрата дієздатності одного або декількох членів екіпажа. Незважаючи на важливість процедур, і в цих умовах CRM може виявитися важливішим.

3.4 Критерії професійної поведінки (Behavіoural Markers)

Знання й досвід навчання CRM за допомогою застосування ефективної методики стимулювання (facіlіtatіve), що були накопичені в останні роки, створили потребу й можливість оцінки характеристик оптимальної професійної поведінки за допомогою так званих, зовнішніх критеріїв (Behavіoural Markers). На даному етапі ці системи перебувають у стадії розробки й нагромадження досвіду. Найпоширенішими є системи Ноттінгемского університету й NOTEHs. Досвід їхнього застосування показує дуже високу ефективність.

4. Поняття професійної культури в сучасній парадигмі CRM

По-перше, розуміючи під професійною культурою комплекс формальних і неформальних норм в авіакомпанії, CRM розглядає її не як непорушну даність, а як об'єкт керування через навчання. По-друге, характеристики професійної культури визначають тактичні цілі й зміст програми навчання. І, по-третє, такий підхід робить систему життєздатною у всіх національних культурах [15;65].

Наприклад, якщо в західних, індивідуалістських культурах забезпечення оптимального співвідношення лідерства - співробітництва вимагає розвитку лідерських навичок у КВС, то в східних, колективістських - розвитку позитивної наполегливості підлеглих.

І останній аспект CRM, що перетерпів зміни в новому тисячолітті - методи й персонал. Систематична оцінка ефективності CRM показала, що впровадження програми може дати, як дуже високий, так і негативний результат. Дві крайності, що ведуть до провалу: перевантаженість психологічними тестами й відірваною від практики теоретичною 'балаканиною' і викладання льотними професіоналами, що не володіють теорією людського фактора й методикою навчання дорослих.

Ефективними прийомами формування, заснованої на принципах CRM, професійної культури є:

створення виробничих взаємин, заснованих на взаємоповазі , довірі, залученні до співробітництва й відкритому обміні інформацією,

впровадження принципів CRM у стандартні процедури й процеси системи менеджменту якості,

обговорення особливостей суміжних сегментів виробництва й проведення спільних тренувань льотного й кабінного екіпажів, технічного персоналу, льотних диспетчерів і служби безпеки.

Тому в 2001р. ІCAO рекомендувало й ряд авіакомпаній ввели в практику кваліфікаційний стандарт персоналу CRM, що припускає обов'язкову сертифікацію інструкторів і екзаменаторів CRM по трьох категоріях: льотний інструктор, інструктор тренажера, тренер CRM, що припускає не тільки теоретичне вивчення програми теорії людського фактора й навчання дорослих, але й періодичне підтвердження вміння застосовувати їх на практиці [17;43].

Розвиток методик навчання дорослих призвело до створення системи кваліфікаційних оцінок поведінки за об'єктивними критеріями.

5. Основні принципи сучасного CRM

Основними принципами сучасного CRM є:

1. Кінцева мета - забезпечення усвідомленої поведінки в стилі оптимальної безпеки й ефективності льотної експлуатації. Теоретична підготовка й тренінг - тільки початкові етапи навчання.

2. Система:

- Підготовка всього персоналу авіакомпанії, пов'язаного з льотною експлуатацією (адміністрація; льотні менеджери, інструктори й екзаменатори всіх рівнів, льотний, кабінний, технічний, обслуговуючий пероснал і т.д:);

- Організація процесу розробки, оцінки й корекції програм навчання;

- Забезпечення оптимальних інтервалів закріплення й розвитку професійних навичок (повний курс - кожні три роки, періодична підготовка - щорічно);

- Інтеграції CRM в усі види професійної підготовки.

3. Кваліфікаційний підхід:

- Розробка й впровадження системи кваліфікаційної оцінки ЛС (наприклад, NOTEHS);

- Системи стандартизації й підтвердження кваліфікації інструкторів екзаменаторів і розроблювачів курсу CRM.

6. Сучасні вимоги до CRM авіакомпанії

Сучасні вимоги до CRM авіакомпанії можна сформулювати в такий спосіб:

Система CRM кожної авіакомпанії унікальна й розробляється з урахуванням умов експлуатації, традицій і профкультури. Механічний перенос CRM однієї авіакомпанії в іншу не ефективний.

Правильне впровадження CRM - це проведення системних змін у всій авіакомпанії, що підвищують ефективність всіх її ланок і створюють сприятливі умов для персоналу.

В області професійної підготовки (льотного складу, у першу чергу) CRM орієнтується на розвиток стійких навичок поведінки. Теоретичні знання необхідні, але не достатньо освоїти навички CRM. Основний метод навчання - практика. Однією з умов ефективної практики є її набуття в реальних умовах експлуатації й, як наслідок, необхідність спільного тренування персоналу різних підрозділів. CRM не замінює інші види професійної підготовки, але й однієї технічної грамотності не достатньо для забезпечення ефективної й безпечної льотної експлуатації. Інтеграція CRM в інші види професійної підготовки дає найкращий ефект. Практичні навички CRM підлягають кваліфікаційній оцінці.

CRM - не разовий комплекс заходів, а безперервний процес удосконалення й розвитку, що забезпечує ефективну систему зворотнього зв'язку (контроль і облік результатів, думок персоналу, ефективності програми підготовки й практичних потреб авіакомпанії).

7. Основні принципи впровадження CRM в авіакомпанію

Навчання персоналу

Впровадження CRM передбачає, у першу чергу, навчання персоналу ефективним методам індивідуальної й спільної професійної діяльності в стилі "єдиної команди".

Відповідна професійна підготовка забезпечується всіма членами екіпажу й персоналу, пов'язаному з безпекою польотів: технічному складу, льотним диспетчерам, персоналу Інспекції. Ціль підготовки - формування правильних психологічних установок і поведінкових реакцій.

Впровадження CRM - безперервний процес

Стиль поведінки людини не можна змінити миттєво, навіть за допомогою ідеальних навчальних програм. Для формування переконань необхідні час, особистий досвід і сприятливі умови. Тому підготовка проводиться поетапно, а навчальні плани коректуються з урахуванням поточних завдань і досягнутого рівня, обумовлених за допомогою ефективної системи зворотного зв'язку.

Кожний цикл складається з етапів:

вивчення - ознайомлення й обговорення принципів і прийомів CRM;

практики - придбання початкового досвіду за допомогою рольових вправ і тренувань на тренажерах і функціональних пристроях, що моделює умови професійного середовища;

формування навичок у практичній діяльності й на етапах періодичної підготовки.

Кожний наступний цикл припускає розвиток придбаних і освоєння нових навичок. Тому програми CRM в авіакомпанії регулярно обновляються.

Інтеграція в інші види професійної підготовки

CRM не компенсує професійну безграмотність. Але й найвищий рівень технічних знань без навичок взаємодії не гарантує безпека льотної експлуатації.

Інтеграція CRM у традиційні програми професійної підготовки:

підвищує їхню ефективність;

є необхідною умовою формування й закріплення навичок CRM;

є однією з умов переходу на інтегральну систему професійної підготовки й кваліфікації персоналу.

Для реалізації цього принципу підготовку викладачів і інструкторів варто проводити на цикл раніше, щоб еволюція навчальних програм відповідала етапу впровадження CRM.

Створення сприятливих умов

Щоб бути ефективною, система принципів CRM повинна стати нормою поведінки. Поведінка людини багато в чому визначається характером виробничого середовища. Якості, що невикористовуються згасають, а негативні - стають звичкою. Сформовані при навчанні CRM професійно-необхідні якості не стійкі в несумісному середовищі. Їхній стабільності сприяє професійна культура, заснована на принципах CRM, що, до того ж, створює комфортний клімат у колективі, сприяє підвищенню ефективності виробництва й зниженню плинності кадрів.

Система зворотнього зв'язку

Стандартний список елементів CRM описаний у документах ІCAO, JAA і FAA. Значення кожного елемента, послідовність впровадження й, відповідно, зміст навчальних планів залежить від положення справ в авіакомпанії і її підрозділах.

Наприклад, система по профілактиці й попередженню помилок не дасть ефекту в професійному середовищі, де переважає переконання, що помилки відбуваються тільки через недбалість. У такому підрозділі для досягнення успіху необхідні системні заходи щодо навчання, переконання, а, іноді й кадрові перестановки до початку впровадження [11;35].

Розкрити подібні невідповідності можна тільки за допомогою системи зворотнього зв'язку, ефективність якого визначає успіх реалізації програми CRM. Пріоритетність завдань, результативність заходів і готовність до чергового етапу визначається на підставі:

1) статистичної оцінки компетентності персоналу при проведенні:

- навчання CRM;

- тренувань і кваліфікаційних перевірок;

2) результатів розслідувань інцидентів і аналізу за участю фахівців;

3) довірчої інформації персоналу.

Останнє джерело особливо важливе й становить основу системи зворотного зв'язку, тому що відбиває реальне положення в робочій обстановці, а не в умовах тренування й перевірки. Його активізація вимагає подолання в персоналу побоювання осуду або покарання у зв'язку з повідомленням про допущені або помічені промахи й помилки.

З іншого боку, активізація довірчої інформації персоналу служить ознакою успіху впровадження принципів CRM, як прагнення до співробітництва в інтересах справи, необхідного для ефективної взаємодії в екіпажі.

ВИСНОВКИ

Отже, завдання CRM полягає у навчанні персоналу методам компенсації негативного впливу організаційних факторів, а також у виявленні й усуненні негативних організаційних факторів, що діють в організації.

У результаті вивчення даної програми у людини повинне бути сформоване:

розуміння:

що безпека польотів, взаємини в авіакомпанії і його особисте усвідомлене відношення до виконання правил і стандартів тісно пов'язані;

що в широкому змісті, екіпаж - це вся авіакомпанія й у його особистих інтересах, щоб цей "екіпаж" був ефективний у всіх відносинах;

прагнення:

виконувати свої обов'язки так, що б забезпечити найвищий рівень безпеки польотів,

сприяти виправленню організаційних недоліків в авіакомпанії;

уміння:

при рішенні конкретних виробничих завдань обирати пріоритети на користь безпеки,

компенсувати негативний вплив організаційних факторів,

вживати заходів для вдосконалевання культури безпеки авіакомпанії.

Поставлені завдання виконані, теоретичні джерела проаналізовані, заплановані результати досягнені.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Дана програма покликана забезпечити членів екіпажів знаннями про керування людськими ресурсами екіпажа й навчити їх ефективно застосовувати дані знання на практиці. Ціль навчання - допомогти членам екіпажів зрозуміти ситуації, навчитися спілкуватися й справлятися зі стресом, щоб забезпечити безпечну й ефективну роботу під час польоту. У навчанні використовуються методики командної роботи й виконання ролей. Програма CRM буде ефективна тільки якщо дотримуватися певних принципів і рекомендацій:

Інтегрованість у стандартні процедури та в інші види професійної підготовки;

Систематично застосовувати її у льотній практиці й у виробничих взаєминах;

Забезпечувати навчання, яке засноване:

на ясних і точних стандартних процедурах;

зосереджено на роботі екіпажу, як єдиної команди, а не на майстерності індивідів;

на стимулюванні інших до участі в роботі всього екіпажу;

на можливість одержати практичні навички, як лідера, так і члена команди.

Тож, чим краще буде підготовлений екіпаж за даною програмою, чим оптимальніше вона буде підлаштована під вимоги кожної авіакомпанії окремо,тим краще стане взаємодія й спілкування в екіпажі й тим менша кількість помилок буде спричинена впливом людського фактора.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Андреева Г. М. Социальная психология. М: Аспект-Пресс, 1998, 245 с.

Бодров В. А., Ложкин Г. В., Плющ А. Н. Нелинейная модель мотивационной среды личности // Психолог. ж., 2001, Т. 22, № 2. С. 90 - 100.

Бодров В.А., Венда В.Ф. Системный подход в инженерной психологии и психологии труда. - М.: 1992.

Викентьева Е. Н., Емельянова Т. П., Ридли Д. Психическое здоровье в организации. Тверь: Тв. ГУ, 2004, 113 с.

Денисов В.Г. Онищенко В.Ф., Скрипец А.В. Авиационная инженерная психология: Учебник для вузов ГА. - М.: Машиностроение, 1983. - 232 с.

Волянюк Н. Ю. Емпіричні референти суб'єктності тренера-викладача // Зб. наук. праць ІП ім Г. С. Костюка АПН України / За ред. Максименка С. Д. - К.: 2004, Т. ІV. - C. 135 - 138.

Журавлев А. Л. Психология совместной деятельности. М.: ИП РАН, 2005. С. 162 -197.

Журавлев А. А. Психология коллективного субъекта // Психология индивидуального и группового субъекта / Под ред. А. В. Брушлинского и М. И. Воловиковой. М.: Изд-во „Per Se”, 2002. С. 51 - 58.

Ломов Б. Н. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 232.

Макаров Р.Н. Основы формирования профессиональной надежности летного состава гражданской авиации. - М.: Возд. транспорт, 1990. - 384 с.

Ошибки пилота: человеческий фактор / С.Р.Молер, М.Олнатт, М.К.Стриклер/, и др.: Пер.с англ. - М.: Транспорт, 1986. - 260 с.

Пейн Є. Руководство по CRM. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 374 с.

Психология труда / Под ред. А. В. Карпова. М.: Владос, 2004. 350 с.

Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000.

Татенко В. А. Психология в субъектном измерении. - К.: Изд. Центр „Просвіта”, 1996. - 404 с.

Третьяченко В. В. Колективні суб'єкти управління: формування, розвиток та психологічна підготовка. К.: „Стилос”, 1997, 585 с.

Трофімов Ю.Л. Інженерна психологія. - К.: Либідь, 2002. - 264 с.

Циркуляр ИКАО №217 - AN/132. Человеческий фактор: Сборник материалов №2. Подготовка летного экипажа в кабине (CRM) и летная подготовка в условиях, приближенных к реальным (LOFT). - Монреаль: ИКАО, 1989. -72 с.

13. Шехова И. Е. Проблема команды в трудовой деятельности: понятие, структура, модель, профпригодность // Профессиональная пригодность: субъектно-деятельностный подход / Под ред. Бодрова В. А. М.: Изд-во ИП РАН., 2004. - С. 289 - 320.

Размещено на Allbest.ru

...