Причины и виды организационного сопротивления. Методический анализ сеанса консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией, не зависимо от сферы ее деятельности и численности штата. Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

В связи с развитием и непрерывным изменением современной мировой экономики, ростом числа различных организаций и фирм, а так же навязчивой инновационной политикой, кажется перспективным и актуальным подробно рассмотреть причины и виды организационного сопротивления, а также методы преодоления сопротивления изменениям.

Цель исследования - рассмотреть причины и виды организационного сопротивления, изучить разработки методов преодоления сопротивления.

Объект исследования - организация в процессе изменения.

Предмет исследования - виды, причины организационного сопротивления, подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов

Задачи исследования

Изучить различные подходы к организационному сопротивлению.

Выделить виды и выявить основные причины организационного сопротивления.

Сопоставить методы преодоления организационного сопротивления и вычленить наиболее эффективные на взгляд исследователя.

Рассмотреть основные стратегии реализации планов изменения организации.

Во второй главе работы будет рассмотрен сеанс индивидуального психологического консультирования.

В исследовании используется библиографический метод, метод анализа электронных источников, для рассмотрения сеанса консультирования- метод наблюдения , описания, биографический метод.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретический анализ литературы по теме «Организационное сопротивление»

1.1 Подходы к анализу сопротивлений

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [3].

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. [1]

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. [1].

1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям [2]:

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям. Наиболее нетерпимы к изменениям люди пожилые, длительное время работающие в неизменных обстоятельствах.

Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. Во многом эта причина перекликается» с непониманием и недоверием.

Также сопротивление могут вызывать следующие явления:

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть. Этого явления было бы значительно проще избежать при своевременном и полном информировании сотрудников о происходящих в организации изменениях.

Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [1], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры [5], Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [4].

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

сопротивление передаче полномочий;

инертность сложных организационных систем;

сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Сопротивление передаче полномочий.

Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем.

Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.

Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше.

Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.

В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;

в страхах перед новым и неизвестным;

в страхе потери рабочего места;

в страхе потерять привычные социальные контакты.

Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.

Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).

Страх перед новым и неизвестным.

Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям.

Страх потери рабочего места.

Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме.

Страх потерять привычные социальные контакты.

Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое [4]:

Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины [3].

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие.

Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.

Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Таким образом, анализ литературы по социологии организации, организационному развитию, стратегическому менеджменту показал, что различные авторы выделяют различные виды и причины сопротивлений организационным изменениям.

Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации:

По форме проявления

Пассивное

Активное

По уровню проявления:

Личностное (индивидуальное)

Логическое

Психологическое

Социологическое

Групповое

Организационное (групповое, коллективное)

По характеру источника сопротивления

Технические

Политические

Культурологические

1.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.(2)

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета -- формального или неформального;

обладание достаточными властью и влиянием. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;

участие в поиске и трактовке информации. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;

достаточная степень участия. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;

обмен объективной информацией;

знание достигнутых результатов изменения. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;

участие и вовлеченность;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипуляции и кооптации;

явное и неявное принуждение.

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда -- отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения -- это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

1.4 Стратегии изменений

организационное сопротивление психологическое консультирование

Далее рассмотрим стратегии изменений по Торли и Уирдениусу, 1983 и примеры их применения.

Директивная стратегия

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (напр., норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Стратегия, основанная на переговорах

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления

Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества

Нормативная стратегия

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Аналитическая стратегия

Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов

Проектная работа, например:

по новым системам оплаты

по использованию станков

по новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действие

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют "сердца и умы". При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов -- специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый -- проблема не так четко определена, второй -- вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках

Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

необходимое время для осуществления изменений;

степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

сила (полномочия) инициатора изменений;

объем требуемой информации;

факторы риска.

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Если стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов, этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. Или же стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

При выборе стратегии изменения необходимо учитывать следующие факторы:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется замедлять ход изменения, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру -- инициатору изменений придется замедлять изменение. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может ускоряться.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны замедляться. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно ускорять изменение.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

2. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.?

3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако необходимо помнить, что в деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми.

1.4 Выводы по главе 1

1.Организационное сопротивление это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения

2. Сопротивление можно классифицировать по форме проявления на активное и пассивное,

по уровню проявления -личностное, логическое, психологическое, социологическое , групповое и организационное, по характеру источника сопротивления- техническое, политическое, культурологическое.

3.Основными причинами сопротивления являются узкособственнический интерес, непонимание и недоверие, нетерпимость к изменениям, различная оценка ситуации. Однако различные авторы создают свои классификации и выделяют другие причины. В целом залогом успеха изменения является сильный, поддерживающий инновацию лидер, своевременное информирование о ходе инновации и эффективная стратегия изменения.

4. Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;

участие и вовлеченность;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипуляции и кооптации;

явное и неявное принуждение

Первые два кажутся наиболее эффективными, последнее может привести к весьма плачевным результатам и должно применяться только в исключительных случаях, особенно, если речь идет о явном принуждении.

5. Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, стратегия, основанная на переговорах, нормативная стратегия, аналитическая стратегия.

Глава 2. Методический анализ сеанса консультирования

2.1 Общие сведения о клиенте

Дата 10.04.2012

Время 18-00

Клиент Валерия

Пол женский

Возраст 20

Место проживания Санкт-Петербург

Место учебы Институт водных коммуникаций

Прием первый

Повод обращения желание изменить свою жизнь

Проблема: не может разобраться в своих чувствах к молодому человеку.

Далее будет приведена стенограмма консультации.

№№	Этапы беседы	Цели действия консультанта	Эмоциональные реакции клиента	Комментарии
1	1. Консультант: Добрый день, Лера, можешь называть меня по имени и на «ты», просто Татьяна.Тебе так будет удобно? Клиент: Окей, удобно 2. Консультант: Как дела, как настроение? Клиент: Нормально, немного стремно, хочется скорей начать.. 3. Консультант: Так давай начинать. Садись куда тебе удобнее.	Приветствие, личное знакомство с клиентом, пытаюсь немного успокоить ее и составить впечатление о клиенте.	Слегка напряжена, не терпится начать консультацию	Заочно с девушкой уже знакома, общались по телефону, стараюсь настроить ее на доброжелательное общение, посмотреть на нее, подстроиться под речь и жесты, немного успокоиться сама.
2	4. Консультант: О чем бы ты хотела поговорить? По телефону ты сказала, что слишком многое тебя беспокоит, а что именно, расскажи? Клиент: Ну… У меня столько тараканов! Надо и в личной жизни разобраться, и с мамой у меня сложности, и с гендером, кажется, что-то не так….. 5. Консультант: А что с гендером? Клиент: Не знаю, я не похожа на других девочек, и с моим парнем у нас как-то…. 6. Консультант:Давай тогда расставим приоритеты. Что сейчас для тебя первоочередное? Клиент: Наверно, личная жизнь… 7. Консультант: Хорошо, давай поговорим о личной жизни, а потом я тебе дам несколько гендерных тестов, если захочешь. . Клиент Хорошо. Точнее, плохо, что-то у меня ничего не получается.	Выяснение первичного запроса клиента.	От радостно-возбужденного резко переходит к слезам	.Пытаюсь наладить контакт, выяснить, с чем предстоит работать, наитии самую срочную и важную проблему
3	8. Консультант: Совсем ничего? До меня ведь получилось доехать? Клиент( улыбается) С парнем с моим ничего не получается. Я его вроде люблю, только раньше все отлично было, а теперь он ведет себя как тряпка и меня это бесит! Консультант: Как он себя ведет? Клиент: Ну, лежит на диване, ничего не делает, а я и еду сготовь, и интернет настрой, и не ходит со мной никуда, рожа вечно кислая. У меня вообще со всеми мужчинами так было, сначала все нормально, а потом они за мной бегать начинают, ты где, ты как, а меня это бесит. Консультант: А как бы тебе хотелось, чтоб они себя вели? Клиент: Ну не бегали бы за мной. Пока строим отношения, все замечательно, интересно, а потом они в меня влюбляются и начинается тоска. Становятся как тряпки, ничего без меня не могут. Консультант:Я правильно поняла, что постепенно твои мужчины начинают от тебя зависеть и тебе это не нравится? Клиент: Ага… Консультант: А что именно тебе в этом не нравится? Клиент: Ну они дергают меня постоянно, я ни к друзьям, ни по делам спокойно поити не могу. У меня очень много интересов, а Игорь вообще ничего не делает и хочет, чтоб я веселая довольная рядом сидела. Консультант: Я правильно услышала, что они ограничивают твою свободу? Клиент: Да, точно! Я хочу с друзьями общаться, у меня институт, а он только в ВОВ режется. Консультант: А есть что-то, что вы вместе делаете? Клиент: Да ничего. Я его с друзьями пыталась познакомить, так он их обосрал, да и вообще…Он же меня младше на три года, не брать же его в институт с собой. Консультант:А как вы стали встречаться? Клиент: Да, самой странно. Мне жить было негде, он к себе позвал, так и получилось. Консультант: И сначала отношения тебя устраивали? Клиент: Да. Поначалу было здорово, он заботился обо мне. Потом моя мама переехала в Питер, я могла к ней жить пойти, но не стала. А теперь уже думаю, что зря. Консультант: То есть тебе бы хотелось жить с мамой: Клиент: Да я пробовала, вещи собрала, ушла к маме, а потом все бросила и обратно к нему, прямо без куртки. Как ушла- сразу накатило- люблю не могу. ...

Подобные документы

• Основные причины сопротивления изменениям в организации

  Понятие сопротивления, причины возникновения. Наиболее распространенные причины сопротивления. Привычки, действия по инерции, банальный страх нового. Причины спротивления в коллективе и обществе. Преодоление сопротивления коллективным и личностным путем.
  
  реферат [7,3 K], добавлен 07.09.2010
  

• интернет-консультирование

  Интернет-консультации психолога. Позиция психолога. Основные интерпретации психологов в процессе консультации. Подходы консультирования. Виды психологического консультирования. Стратегия психологического консультирования посредством электронной почты.
  
  доклад [35,3 K], добавлен 12.10.2008
  

• Особенности психологического консультирования лиц, страдающих бесплодием

  Сущность, цели и задачи психологического консультирования: принципы, структура процесса, теоретические подходы и методики. Бесплодие: психоэмоциональные причины и последствия; особенности психологического консультирования лиц, страдающих бесплодием.
  
  дипломная работа [90,2 K], добавлен 25.02.2012
  

• Профессиональные требования к личности консультанта

  Определение психологического консультирования, как вида профессиональной деятельности практического психолога. Этические аспекты деятельности психолога-консультанта. Общие сведения о клиенте. Методический анализ стенограммы сеанса консультирования.
  
  курсовая работа [40,1 K], добавлен 20.01.2014
  

• Структура психологического консультирования

  Теоретико-методологический анализ психологического консультирования в современной психологической науке, основные цели и задачи данной деятельности. Главные этапы психологического консультирования, отраженные в работах отечественных и зарубежных авторов.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 17.11.2011
  

• Виды консультирования в период ожидания ребенка

  Основные виды психологического консультирования в период ожидания ребенка: проблемно-, личностно- и ресурсо-ориентированное. Мотивы желательной беременности и причины сохранения нежелательной. Внутренние и межличностные гендерно-ролевые конфликты.
  
  реферат [25,4 K], добавлен 29.04.2014
  

• Понятие сопротивления и работа с ним

  Понятия, функции и формы проявления сопротивления, которые появляются во время проведения психотерапии. Ознакомление с аффектами, являющимися признаком сопротивления. Разновидности реакций переноса. Техника анализа сопротивления, основные методики.
  
  курсовая работа [36,7 K], добавлен 11.12.2013
  

• Общая теория психологического консультирования

  Основные положения, этические принципы, структура психологического консультирования. Когнитивные и эмоциональные аспекты процедуры психологического консультирования. Обзор основных понятий, определяющих психологическую и психотерапевтическую помощь.
  
  контрольная работа [52,8 K], добавлен 25.03.2016
  

• Дистанционное консультирование

  Формы психологического консультирования, которое осуществляется дистанционно. Основные виды дистанционного консультирования, его цели и практическая значимость. Правила телефонного консультирования. Активное выслушивание - основной метод работы.
  
  презентация [784,9 K], добавлен 21.03.2016
  

• Психологическое консультирование и психотерапия

  Понятие психологического консультирования и психотерапии. Виды психологической помощи: сходства и отличия. Определение психологического консультирования. Теории личности и цели консультирования. Определение и область применения немедицинской психотерапии.
  
  реферат [61,9 K], добавлен 03.02.2009
  

• Методологические основы психологического консультирования

  Особенности психологического консультирования. Глубинная психология, психодинамические теории. Приемы психологического консультирования при использовании в работе различных теорий личности. Бихевиоральное направление в психологическом консультировании.
  
  реферат [22,7 K], добавлен 15.01.2017
  

• Основы психологического консультирования в организации

  Функции организационного психолога, его свобода и независимость. Консультирование в организации: виды, модели, принципы. Диагностика в организационном консультировании. Психологическое сопровождение командообразования в организационном консультировании.
  
  реферат [21,6 K], добавлен 28.09.2008
  

• Современные технологии консультирования родителей в работе психолога

  Особенности психологического консультирования, его сущность, преследуемые цели и задачи. Основные этапы и фазы коммуникации консультационного процесса коррекционной работы психолога с родителями. Алгоритм психологического консультирования родителей.
  
  контрольная работа [20,9 K], добавлен 06.06.2009
  

• Современные подходы к семейному консультированию

  Современные подходы и способы организации процесса семейного консультирования: методы и приемы, основные требования к работе с супружеской парой. Основные принципы и правила семейного консультирования и само понятие семьи как социального института.
  
  контрольная работа [28,4 K], добавлен 06.01.2010
  

• Основные типы организационных конфликтов, их причины и функции

  Явления организационного конфликта, его виды и типы, структура и предпосылки. Особенности конфликтного взаимодействия в организации: стратегии, противоречия, влияющие на течение конфликтных ситуаций. Методы, используемые при управлении конфликтами.
  
  реферат [20,2 K], добавлен 15.02.2009
  

• Этапы процесса консультирования

  Рассмотрение понятия, целей и задач психологического консультирования. Особенности работы с клиентами в данной практике. Описание условий результативности психологического консультирования. Изучение сущности и функций этапов консультативного процесса.
  
  реферат [22,8 K], добавлен 10.08.2015
  

• Психологическое консультирование как специальная проблема психологии

  Теоретические аспекты проблемы психологии - психологического консультирования. Цели психологического консультирования, характеристика его технологии. Эффективность внедрения психологического консультирования в практику работы школьного психолога.
  
  дипломная работа [173,6 K], добавлен 10.06.2015
  

• Основные принципы психологического консультирования

  Компетентность, профессиональная и научная ответственность. Конфиденциальность, неразглашение или долг молчания консультанта по отношению к третьим лицам – важнейший принцип работы консультанта. Основные принципы психологического консультирования.
  
  реферат [19,5 K], добавлен 06.04.2009
  

• Техники и методы консультирования клиентов после развода

  Анализ работ русских и зарубежных ученых, обобщающий техники и методы психологического консультирования клиентов после развода. Помощь в преодолении эмоциональных стрессов. Алгоритм консультирования клиентов. Этапы работы психолога-консультанта.
  
  курсовая работа [54,7 K], добавлен 28.01.2009
  

• Изменения психики женщин и детей в условиях пенитенциарного учреждения

  Сопротивления личности подростка среде пенитенциария. Выявление основных универсальных механизмов сопротивления как аспекта адаптации и в связи с различными формами адаптации. Сопротивления личности женщины в условиях среды пенитенциарного учреждения.
  
  реферат [14,9 K], добавлен 21.04.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам