Характеристика психологічної сфери управлінської діяльності

Турбота про виробництво характеризує ставлення керівника до виробництва, яке визначається кількісно-якісними аспектами щодо масштабів та ефективності прийняття ним рішень стосовно результатів, продуктивності, прибутку організацій. Наприклад, говорячи про діяльність університету, можна оперувати такими його показниками, як кількість випускників, кількість студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій тощо.

Турбота про підлеглих - це припущення, якими керується управлінець щодо ставлення до підлеглих у різних ситуаціях. Наприклад, турбота про підлеглих може спрямовуватися лише на те, щоб вони симпатизували керівнику. Для інших керівників головне - вчасно та якісно виконати роботу. Турбота про людей може мати різний прояв - створення прийнятних умов праці, вдосконалення системи оплати праці, гарантування зайнятості в організації тощо. Ступінь турботи про людей визначається її характером та інтенсивністю. В залежності від цього може бути відповідна реакція підлеглих: ентузіазм - незадоволення, активність - апатія, творчість - рутинність, відданість організації - індиферентність до її проблем, готовність до реформ - спротив реформуванню тощо.

Взаємозв'язок двох основних напрямків спрямованості керівника в організації визначають основні типи поведінки, ознаки яких характеризують якість керівника як специфічного суб'єкта діяльності. Ступінь прояву турботи про виробництво і про людей вимірюється в балах: 1 бал - найменший прояв, 9 балів - високий.

З усієї можливої сукупності стилів або типів керівництва обрано п'ять типів, які характеризуються індивідуальними якостями поведінки суб'єктів діяльності та визначають наслідки рішень керівників. Ці п'ять основних типів стають провідними, опорними, домінуючими, базовими для певної особи - керівника.

Розглянемо їх особливості [13, c. 40] й введемо такі позначення:

А, В, С, D, Е - основні типи поведінки в управлінні організацією.

1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9 - ступені прояву турботи про виробництво та про людей.

Тип А (1.1) - це поведінка, яка характеризує "убогість" управління: докладаються мінімальні зусилля для виконання роботи з метою збереження належності до організації (збереження посади); має місце мінімальна турбота як про виробництво, так і про людей.

Тип В (1.9) - поведінка, що визначає управління за ознакою "заміський клуб": мінімальна турбота про виробництво, максимальна турбота про людей; основна увага приділяється збереженню дружніх стосунків між працівниками, навіть за рахунок виробництва.

Тип С (5.5) - поведінка, що характеризує управління типу "Людина в організації " , яка дає можливість досягти необхідних і достатніх показників у роботі, вона стає можливою завдяки створенню рівноваги між підтримкою робочого ритму і збереженням задовільного морального клімату в колективі.

Тип D (9.1) - поведінка, за якою спрацьовує формула "все для виробництва": максимальна турбота про виробництво поєднується з мінімальною турботою про підлеглих. Керівник, який діє за цією формулою, віддає перевагу максималізації показників виробництва шляхом реалізації наданих повноважень і встановленням контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони мають діяти; характеризується тим, що активність підлеглих зводиться до мінімуму.

Тип Е (9.9) - поведінка, яка характеризує тип "консенсусного управління", що синтезує найвищий ступінь прояву турботи і про виробництво, і про людей. Цей тип управління створює орієнтований на досягнення цілей кооперативний підхід. Характерною особливістю цього підходу є бажання досягти результату діяльності організації за умов активної участі працівників, прояву ініціативи, колективного вирішення конфліктів усіма зацікавленими суб'єктами.

Будь-який тип поведінки може бути як основним, так і допоміжним, оскільки поведінка завжди ситуативна. Наприклад, керівникові притаманний основний тип поведінки - А (1.9), тобто він віддає перевагу вчинкам і відкладає прийняття рішення. Але він може проявити і вимогливість (тип D (9.1)), якщо ситуація наближається до критичної. В іншому випадку (основний тип поведінки - D (9.1)) забезпечується чіткий контроль за діями підлеглих, але це може викликати їх протиставлення, і тоді доцільно внести корективи у свою поведінку та перейти до моделі консенсусного вирішення проблем за формулою Е (9.9). Саме в наявності різних моделей поведінки керівника полягає унікальність його діяльності, що в свою чергу вимагає прискіпливого ставлення до психічних властивостей цього специфічного суб'єкта діяльності.

2.2 Шляхи удосконалення впливу керівника на підлеглих

Найбільш типові шляхи або можливостями удосконалення впливу керівника на оточення (переважно на підлеглих) є:

Підбір працівників. Аксіомою державотворення є обов'язковість формування професійного корпусу державних службовців, який відповідає завданням держави, її цілям, політичному режиму й функціям. Держава не може існувати без спеціально створеного апарату. Найважливішою умовою, що визначає цілісність підходу до побудови державного апарату, є бажання і здатність виокремити з державно-правових відносин центральну фігуру - людину, тобто службовця, який може якісно працювати, об'єктивно виражати інтереси громадян, виконувати їхні вимоги, кваліфіковано й чітко працювати. У цьому й виявляється соціальна суть інституту державної служби. Саме люди (службовці) є головною надією і ресурсом апарату усієї державної влади.

Підбираючи працівників, керівник повинен розуміти, що оточуючі його люди не менша, а можливо й більша цінність, ніж він сам. На могильному камені видатного американського промисловця Ендрю Карнегі вибито: "Тут лежить чоловік, який знав, як залучити собі на службу людей, кращих від себе" [53]. Безперечно, обмежитись виключно тільки цим принципом було б невірно, але глибинний сенс цього вислову полягає в тому, що управлінець не повинен боятися в своєму оточенні талановитих і непересічних людей, а навпаки шукати тих, хто може власними перевагами певним чином компенсувати його слабкі сторони.

Побудова (формування ) команди. "команда" (team) означає групу людей, яка з метою досягнення встановленої цілі практикує всесторонню і спільну участь усіх її членів у прийнятті та реалізації управлінських рішень.

Створення команди, а точніше перетворення колективу підлеглих у групу однодумців-співпрацівників, є дуже важливим для будь-якого управлінця, що бажає бути успішним. Вирішальним чинником цього підходу є здатність управлінця розвивати в колективі атмосферу довіри, відкритості, взаємоповаги і взаємодопомоги.

Управлінець, орієнтований на створення колективу-команди, повинен:

- мати міцні навики керівництва;

- бути послідовним;

- підтримувати ідею колективізму;

- вміти підбирати співробітників;

- турбуватися про всіх членів колективу;

- створювати позитивний робочий клімат;

- бути зацікавленим у позитивних результатах роботи;

- чітко розуміти призначення своєї організації;

- використовувати ефективні методи особистої роботи;

- добре розподіляти обов'язки між співробітниками;

- аналізувати ситуації без критики конкретних осіб;

- підтримувати та заохочувати прагнення своїх співробітників до

- особистого розвитку та розкриття творчого потенціалу;

- використовувати конфлікти в конструктивних цілях;

- заохочувати тих, хто ризикує;

- постійно добиватися зворотного зв'язку і підтримувати його;

- бути однаково вимогливим і до себе і до підлеглих.

Сформувавши у себе хоча б тільки частину із перелічених вище рис, керівник отримає потужний інструмент управління, який дозволить створити енергійну, ефективну і результативну команду не підлеглих, а відповідальних співробітників-однодумців із значним творчим та інноваційним потенціалом. Якщо ж тільки декларувати власне визнання учасницького управління, грати "роль" управлінця-демократа, відмовляючись від неї, коли вона розходитиметься з особистими бажаннями, переконаннями та цілями, то така "симуляція даного стилю управління призведе тільки до негативних наслідків. Підлеглі скоріше нададуть перевагу щирому керівнику - "автократу " , ніж удаваному "демократу" чи навіть "лібералу" [44; 51].

Делегування повноважень. Це процес добровільної передачі професійних обов'язків та повноважень підлеглим членам організації, які беруть на себе відповідальність за їх виконання.

Уміння делегувати своїм співробітникам частини власних повноважень сприяє:

- розвитку співробітників;

- можливості концентрувати увагу керівника на найважливіших справах;

- підвищенню продуктивності праці;

- поліпшенню рівня контролю за виконанням доручень.

- Для ефективного делегування своїх повноважень керівник повинен навчитися:

- повністю володіти чітко визначеними повноваженнями;

- добре спілкуватися з підлеглими та заохочувати учасницький стиль

- роботи;

- брати до уваги тільки результати роботи, а не шляхи їх досягнення;

- добре знати своїх підлеглих і довіряти їм;

- надавати підлеглим необхідну підтримку в їх навчанні і розвитку.

- Ознаки того, що керівник погано володіє делегуванням:

- все знає і вміє сам;

- самостійно виконує більшість справ, вважаючи, що зробить це краще;

- вникає в усі деталі та дрібниці;

- перекладає вину за можливі недоліки в роботі на підлеглих;

- зволікає з прийняттям рішень.

Тільки ліквідувавши у себе ці недоліки, можна зробити перший крок до оволодіння процесом ефективного делегування. Згадуваний вище Ендрю Карнегі говорив: "Коли людина усвідомлює, що вона може покликати собі на допомогу інших людей з метою виконання певної роботи, вона здійснює великий крок у своєму житті" [50].

Спілкування і порадництво. Від 60 % до 80 % робочого часу пересічний управлінець проводить у режимі спілкування з оточуючими його людьми (розмови і вирішення проблем з відвідувачами, консультування і призначення завдань підлеглим, координація дій і дискусії з колегами, наради та обговорення різноманітних питань із керівниками вищого рівня). Не вміючи добре спілкуватися з людьми, керівник не зможе дати добру пораду, а не вміючи радити - не буде мати предмету для доброго спілкування.

Процес спілкування охоплює дві взаємопов'язані складові:

1) висловлювання співрозмовнику власних думок;

2) вислуховування думок співрозмовника.

Управлінець завжди повинен надавати перевагу уважному вислуховуванню, а не можливості поговорити самому.

10 рекомендацій щодо техніки ведення розмови (у психологічній літературі - "активне вислуховування"):

1. Намагайтесь уникати необхідності говорити самому, даючи можливість говорити Вашому співрозмовнику.

2. Уникайте будь-якого відволікання від розмови. Закривайте двері кабінету або знаходьте відповідне місце для її спокійного проведення.

3. Постійно демонструйте справжній інтерес до теми і предмету розмови, не намагайтесь в цей час виконувати ще якісь дії, всю увагу сконцентруйте на співрозмовнику.

4. Ставте запитання, деталізуючи предмет розмови з метою отримання максимуму інформації.

5. Час від часу робіть проміжні підсумки шляхом вживання зворотів "Якщо я Вас правильно зрозумів...", "Як Ви сказали перед цим..." і т. п. Це дозволить Вам зафіксувати в пам'яті попередню частину розмови, а у випадку якогось непорозуміння - виправити хибне тлумачення почутого.

6. Під час розмови постійно намагайтесь відчувати себе на місці співрозмовника.

7. Не втрачайте рівноваги, а у випадку, якщо це й трапилось, - не подавайте найменшого знаку.

8. Не перебивайте співрозмовника, давайте повністю завершувати думку.

9. Намагайтесь коротко занотувати зміст важливих розмов або зустрічей разом з датою, часом і місцем проведення.

10. Для впевненого розуміння ключових моментів розмови, активізації співрозмовника, спрямування розмови в необхідних Вам напрямках активно використовуйте мотивацію зворотного зв'язку, вживаючи час від часу фрази типу "Я слухаю Вас, продовжуйте...", "Зрозуміло, продовжуйте, будь-ласка...", "Зупиніться, будь-ласка, детальніше на ..." і т. п.

Тільки добре вникнувши в проблеми співрозмовника, зрозумівши і вивчивши його наміри і прагнення, можна дати йому добру і відповідну професійну пораду (консультацію) - один з найбільш важливих і важких аспектів професії управлінця [2; 45].

Порадництво - це професійне керівництво однією особою діями іншої особи шляхом співбесід з використанням психологічних методів мотивації.

Ключовим чинником здатності управлінця до належного порадництва виступає вміння спілкуватися з підлеглими - розумними і недалекими, досвідченими і новачками, поступливими і впертими, симпатичними і не зовсім, яким керівник зобов'язаний надавати професійні поради об'єктивно і неупереджено, оскільки його головною метою в цьому процесі є покращення результатів роботи підлеглого, а в більш широкому розумінні - і свого особистого результату як керівника.

Приблизний порядок співбесіди з підлеглим, що забезпечить ефективність і дієвість наданих професійних порад:

1. Визначте кінцеву мету співбесіди.

2. Разом з підлеглим визначить проблему, ситуацію, поведінку і т. ін., яку Ви спільно хочете розв'язати, поміняти, удосконалити.

3. Уважно вислухайте точку зору Вашого співрозмовника, допомагаючи відповідними запитаннями, уточненнями, коментарями, жестами, мімікою і т. п.

4. Проведіть уточнення та спільне погодження розуміння проблеми, ситуації, поведінки і т. д.

5. Разом з підлеглим розгляньте всі альтернативні варіанти можливих порад і визначте Ваше остаточне рішення та заходи з його реалізації.

6. Через певний час проконтролюйте результати впливу Вашої поради.

7. Постійно закріпляйте позитивні результати, аналізуйте причини негативних і продовжуйте спільно шукати кращі варіанти майбутніх порад.

Розв'язування конфліктів.

Конфлікт (з точки зору управління) - це зіткнення альтернативних думок, ідей, дій, поведінок і т. п., генераторами яких виступають дві або більше сторін, які переслідують власні протилежно орієнтовані інтереси.

Для більшості людей конфлікт асоціюється з чимось негативним (агресія, сварка, погрози, ворожість і т. п.). Але деякі види конфліктів у рамках організації вважаються не тільки допустимими, а навіть бажаними, як джерело її розвитку та удосконалення відносин між працівниками.

Конфлікти, виникнення яких сприяє підвищенню ефективності організації, називають функціональними або конструктивними, а конфлікти, які зменшують задоволення від роботи, погіршують умови співробітництва, знижують ефективність функціонування, відволікають від основних завдань, - дисфункціональними або деструктивними.

Відносно того між ким виникають, розвиваються і вирішуються конфлікти, їх ділять на внутрішньоособові, міжособові, між особою та групою, міжгрупові.

При виникненні конфліктної ситуації необхідно перш за все здійснити її аналіз:

а) правильно визначити причину конфлікту;

б) вибрати правильний стиль поведінки в конкретній конфліктній ситуації та використати відповідну техніку її розв'язку.

Досить вдалим підходом до розв'язку конфліктів і вибору відповідного стилю поведінки є метод, описаний Кеннетом, Томасом, Ральфом та Кілменом, які запропонували 5 основних стилів [4; 8] :

Стиль конкуренції. Управлінець, який практикує цей стиль, дуже активний і вважає, що конфлікти повинні вирішуватись за його сценарієм. Головна рушійна сила такої поведінки - самоствердження та потреба влади. Керівник може використовувати цей стиль у випадку наявності значних владних повноважень, переконаності і впевненості, що його оцінка ситуації та підхід до її вирішення правильні.

Стиль співробітництва. Передбачає активну участь у розв'язанні конфлікту і відстоюванні власних інтересів з одночасним намаганням співробітничати з протилежною стороною. Такий стиль вимагає від обох учасників конфлікту реалізму, терпіння, а іншими словами - демократичної зрілості конфліктуючих сторін. Даний стиль є розумним та зваженим, враховує інтереси обох сторін, дозволяє досягнути найбільш конструктивних розв'язків у складних ситуаціях.

Стиль ухилення. Найкращою характеристикою цього стилю є відомий вислів Дейла Карнегі: "У світі існує тільки один засіб отримати верх у суперечці - ухилитися від неї". Даним стилем слід користуватись тоді, коли проблема не є надто важливою для Вас і Ви не хочете даремно витрачати сили на дрібниці. Його слід дотримуватись також тоді. Коли Ви відчуваєте безнадійність ситуації.

Стиль пристосування. В цьому випадку Ви можете дозволити собі діяти разом з опонентом, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Така поведінка є доцільною у випадку, коли результат конфлікту є надто важливим для протилежної сторони і не дуже суттєвим для Вас, у зв'язку з чим Ви можете жертвувати власними інтересами (хай незначними) на користь опонента, пом'якшуючи конфлікт і відновлюючи гармонію стосунків, що інколи переростає в значний позитивний результат.

Стиль компромісу. Цей стиль гарний вже тим, що він об'єднує, а не роз'єднує сторони, реалізуючи відому формулу "Поганий мир - кращий від доброї війни". Для нього характерна та особливість, що Ви, частково поступаючись власними інтересами, досягаєте часткового їх задоволення, з аналогічними успіхами протилежної сторони. Даний стиль є найбільш ефективним у тих випадках, коли сторони добиваються однієї і тієї ж мети і знають, що її досягнення неможливе навіть у результаті тісного співробітництва.

Комбінований стиль. Полягає у використанні тих чи інших варіантів у залежності від поточного стану конфлікту і ситуації, яка складається навколо нього. Рекомендований у випадках важких, складних і тривалих конфліктів [44; 50].

Організація і проведення нарад.

Переваги даного інструменту управління через спілкування з людьми:

1. Раціональне використання часу. Скликавши нараду, керівник зберігає значну долю особистого часу і часу підлеглих. Адже, якщо радитись з багатьма співпрацівниками поодинці, то затрачений на це час зростає в геометричній прогресії.

2. Надання погодженої та достовірної інформації. Можливість одночасного повідомлення однакової за змістом та якістю інформації багатьом учасникам виключає можливі перекручення та невірну інтерпретацію інформації, яка б отримувалась у процесі роздільного спілкування.

3. Офіційний обмін інформацією. Відкритий обмін думками з певного приводу, можливість вільної дискусії на нарадах з розв'язку проблемних ситуацій і питань, коли будь-які зауваження, коментарі, репліки можуть генерувати таке вирішення проблеми, яке ніколи не було б придумане кожним із учасників наради окремо [13; 37].

До традиційних недоліків нарад відносять:

1. Затратний характер. Західні експерти вважають, що при визначенні вартісних показників конкретної наради слід враховувати заробітну плату з нарахуваннями усіх учасників за час наради і часу на проїзд до місця її проведення, вартість проїзду, вартість роботи з підготовки, приміщення, енергії, оргтехніки, роздаткових матеріалів, витратних та канцелярських товарів і т. д. У зв'язку з цим важливість питань, які виносяться для загального обговорення і вирішення, повинна завжди виправдовувати ті кошти, які будуть затрачені на її проведення.

2. Ефект знеособлення. Сьогодні ще, на жаль, наради не є тим місцем, яке сприяє і заохочує відкритий обмін думками між учасниками. Вони охоче спілкуючись між собою в кулуарах, а у більш заформалізованій атмосфері наради, неохоче беруть участь в обговоренні питання шляхом публічного виступу [30].

Мистецтво проведення наради у керівника в тому, що він повинен проводити її в чітко окреслений регламентом роботи час.

Керівник зобов'язаний:

- потурбуватись про підготовку наради: чітко визначити мету, окреслити планові питання, продумати порядок проведення, уточнити кількість учасників, їх компетентність;

- завчасно виділити основні питання, які будуть обговорюватись, ознайомити з ними підлеглих;

- на початку наради чітко визначити порядок денний та регламент, неухильно їх дотримуватись у ході наради;

- визначити послідовність обговорюваних питань, у першу чергу розглядати ті, які не викличуть суперечок та великих затрат часу;

- не перебивати репліками виступаючих, не допускати натяків, підтекстів та недомовок;

- не демонструвати неповаги до учасників наради, слідкувати за обличчям, мовою, позою, не допускати голосних промов, іронічних, насмішкуватих висловів на адресу присутніх, не підписувати листів, не допускати розмов по телефону з третіми особами;

- не дратуватися, коли підлеглі говорять не так, як хотілось би Вам;

- вимагати діловитості, чіткості у висловлюваннях і по суті обговорюваних питань;

- бути чемним, привітним і вимагати цього від присутніх;

- кожна нарада - це форма рівноправного обміну думками, тому свою думку краще висловити у підсумковому виступі, спокійно, доброзичливо оцінити всі пропозиції, висловлювання, оцінити всі поради і думки;

- створити творчу атмосферу обміну думками, виявити всі точки зору на проблему;

- застосовувати метод "брейнстормінгу" - мозкового штурму;

- намагатися вміло використати гумор, знімаючи психологічні стреси;

- вести ділові записи, берегти свій і чужий час;

- конкретно відповідати на питання при поясненні ситуації по проблемі;

- бути взаємно ввічливою людиною [19].

Уміння довести до аудиторії необхідну інформацію в простій, доступній та переконливій манері має неабияку цінність для будь-якого управлінця, більшість з яких (особливо на початку кар'єри) погано володіють даром красномовства. Для цього необхідно правильно підготувати виступ.

Отже, рекомендації щодо підготовки і виголошення виступів:

1. Визначіть мету Вашого виступу, який повинен бути переконливим не за рахунок декларативних заяв, а за рахунок логічно викладених і пов'язаних фактів, цифр і документів.

2. Складіть план виступу на основі того, що Ви хочете донести до аудиторії, скільки часу Ви для цього матимете, як краще це зробити.

3. Користуйтесь демонстраційними матеріалами, які дадуть Вам змогу ефективніше використати час виступу.

4. При підготовці керуйтесь популярним КІSS-принципом (від англійського вислову Keep It Short and Simpie - дотримуйся стислості і простоти) з наступною послідовністю кроків:

4.1. Повідомте предмет Вашого виступу.

4.2. Виголосіть основну частину виступу.

4.3. Стисло закінчіть з нагадуванням основної тези виступу.

5. Користуйтеся розмовною манерою викладення матеріалу виступу.

6. Враховуйте склад аудиторії, перед якою Ви маєте виступати.

7. Попередньо не забудьте попрактикуватися [5].

Керівнику в процесі діяльності, розглядаючи будь-яку проблему, необхідно приймати рішення, знаходити оптимальний варіант поведінки. Функція прийняття рішення - серцевина державного управління.

Стадії і методика прийняття рішень:

- добре обміркувати поставлену проблему;

- зібрати потрібну інформацію і скласти об'єктивну характеристику;

- вивчити проблему, зіставити факти , потрібну інформацію разом з авторитетними фахівцями, спеціалістами;

- чітко сформулювати ціль та шляхи досягнення поставленої мети;

- розробити спосіб вирішення проблеми, скласти план, графік, систему;

- оформити у вигляді письмового розпорядження, рекомендації;

- довести зміст проблеми, розпорядження до виконувачів рішень;

- провести інструктаж, дати чіткі пояснення щодо важливості виконання рішення, проектуючи потрібний результат;

- врахувати індивідуальні якості виконавців, їх здібності, інтереси, пропозиції;

- внести в своє рішення корективи згідно з пропозиціями колег після їх "брейнстормінгу" - мозкового штурму;

- продумати та організувати зворотний зв'язок для отримання інформації про виконання рішення;

- перевірити отриману інформацію, не покладаючись на когось, або з допомогою довірених осіб (комісії);

- все зробити, щоб у працівників був стимул до роботи, спонукаючи до активного виконання рішення.

Основні вимоги до управлінських рішень:

- відповідність чинному законодавству України;

- узгодженість із рішеннями державних органів вищого рівня;

- обґрунтованість і реалістичність;

- чітке визначення мети;

- базування на точній і об'єктивній інформації;

- конкретність;

- повнота і структура змісту;

- логічність викладу [9, c.33].

Позитивна і негативна дія соціально-психологічних методів.

Соціально-психологічні методи є найтоншим інструментом дії на соціальні групи людей і особу людини. Мистецтво управління людьми полягає в дозованому і диференційованому вживанні тих або інших прийомів з перерахованих вище.

Принципи демократизації, патерналізму, людських відносин, дотримання прав особи повинні в сучасних умовах домінувати над чисто адміністративними методами і авторитарним стилем керівництва.

Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплата заробітної платні, тривалі простої, звичайно, не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, оскільки керівник значно більше часу винен уділяти не людському спілкуванню і функціям управління персоналом, а безпосередньо виробництву, маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям.

Тому важливо знати і прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботу персоналу (табл. 1) [36; 47].

Таблиця 1 Порівняльні аспекти соціально-психологічних методів

Позитивний метод дії	Негативний метод дії
Моральний кодекс взаємостосунків співробітників
1. Розробка філософії організації, що регламентує внутрішні правила взаємостосунків. 2. Чітке проходження філософії організації на всіх рівнях управління і у всіх підрозділах. 3. Забезпечення відповідності держав-ної і внутрішньої кадрової політики. 4. Розвиток корпоративної культури і партнерських взаємостосунків спів-робітників. 5. Реалізація принципів патер-налізму: співробітники організації утворюють одну велику сім'ю ("один за всіх і все за одного")	1. Відсутність філософії організації, орієнтація тільки на формальні взаємостосунки співробітників. 2. Порушення суспільних і внутрішніх норм поведінки на догоду особистим інтересам лідерів і керівників. 3. Домінування внутрішньої кадрової політики над державною, релігійними нормами поведінки і суспільною мораллю. 4. Ігнорування корпоративної культури і підтримка групових інтересів підрозділів. 5. Реалізація принципів індивідуа-лізму, особистих інтересів і заохочення тільки кращих членів колективу
Соціальні методи дії
1. Постійне проведення соціологіч-ного анкетування в колективі про стан клімату і ролі керівників. 2. Проведення інтерв'ювання особистого нагляду в колективі, орієнтація на демократичний стиль керівництва. 3. Використовування соціальних експериментів, передуючих кардинальним змінам в колективі. 4. Планування соціального розвитку колективу на основі забезпечення зростання життєвого рівня і соціальних нормативів. 5. Підтримка змагання і ініціативності співробітників, накопичених традицій.	1. Ігнорування соціологічного анкетування і підтримка неформальних методів збору інформації. 2. Підтримка формальних правил взаємостосунків і створення бар'єрів у ланці керівник - підлеглий 3. Ігнорування соціальних експери-ментів, проведення радикальних змін без підготовки і інформування колег. 4. "Скидання" проблем соціального розвитку колективу на міську владу. 5. Орієнтація на ринкову конкуренцію, ігнорування ініціати-ви співробітників.
Психологічні методи дії на колектив
1. Формування гарного психологічного клімату в колективі на основі чіткого дотримання прав людини і психологічних методів дослідження. 2. Ефективне використовування психологічних методів мотивації: навіювання, переконання, наслідуван-ня, залучення, спонука. 3. Проведення психологічного тестування співробітників і організація індивідуальної роботи з ними з урахуванням типу особи, темпераменту. 4. Проведення психологічних консультацій для співробітників. 5. Проведення психологічних тренінгів.	1. Створення нервозності і психо-логічного дискомфорту в колективі, ігнорування прав людини і психологічних методів. 2. Неефективне використовування психологічних методів мотивації і орієнтація на командування, примушення і покарання. 3. Відсутність або епізодичне тестування співробітників, робота з ними без урахування їх особливостей. 4. Звільнення соціальних психологів або ігнорування їх ролі в колективі. Спроба деяких керівників самим проводити тестування. 5. Ігнорування психологічних тренін-гів або проведення їх тільки для вищого керівництва.

2.3 Мотиваційні моделі в управлінні, їх чинники та принципи дії

У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, спонукаючих людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться зовні та у середині людини, і примушують його усвідомлено або ж не усвідомлено скоювати деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть абсолютно по різному реагувати на однакові дії з боку однакових сил. Більш того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, внаслідок чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цією дією.

Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати визначення мотивації, що більш деталізується. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації [26].

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації за А. Маслоу. Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

- фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;

- потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек із сторони навколишнього світу, упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому

- соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, відчуття "ліктя" і підтримка;

- потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень

- потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії А. Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначаючим є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль у теорії мотивації відводиться потребам більш високих рівнів. Згідно твердженню Д.М. Клелленда, структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати оточуючих в її правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга. Ця теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що зростає.

Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

На задоволеність у роботі впливають наступні чинники:

гігієнічні чинники: політика фірми і адміністрації, умови роботи, заробіток, між особові відносини, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

мотиваційні чинники: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результату, високий ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового зростання.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і єством самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мова йде про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель, Портеру - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

- керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;

- співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;

- співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості. Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а другий - на старому, у одного була одна якість заготівок, а у другого - інша. Або наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації, або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності, усвідомлення своєї ролі. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачує в процесі праці, і вірить в те, що ця винагорода буде адекватною затраченим його зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками, а відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

- завдання, які одержує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час отримання завдання;

- очікуваний час виконання задачі;

- засоби, що є для виконання задачі;

- колектив, в якому працює підлеглий;

- інструкції, одержані підлеглим;

- переконання підлеглого в посильності задачі;

- переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

- рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов'язаних з

- роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначаючи якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, які він назвав "Теорія X" і "Теорія У".

"теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління. Він характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках.

"теорія У" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Проте буде помилково вважати, що приведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх не можна піддати критиці за недоліки, що є в них, в теоретичному і практичному аспектах.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна організація адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутні години.

У даному розділі я б хотів проаналізувати можливі причини пасивності працівників, а також розглянути кілька, на мій погляд, ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співпрацю робітників.

Згідно "Теорії У" будь-який співробітник, прийшовши на нове місце роботи, хотів би проявити себе з кращого боку. Він повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з натхненням відносилися до своїх обов'язків. Проте через ряд чинників, у тому числі таких як ступені особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило викликано наступними причинами:

- надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

- відсутність психологічної і організаційної підтримки;

- недолік необхідної інформації;

- надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

- відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів

своєї праці;

- неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

- некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника відчуття приниження. Підриваються відчуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розкласти на шість стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Стадія 2: Роздратування.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Стадія 4: Розчарування.

Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.

Стадія 6: Заключна.

Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не діставши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник зобов'язаний розуміти і пам'ятати про моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не слідує прагне надмірної специфічності і оригінальності. Все одно врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками у керівника є шанс одержати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

- мати цілісність, тобто приводити до певного результату;

- оцінюватися службовцями як важлива і заслуговуюча бути виконаною;

- давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах) або, як варіант, - групова автономія;

- забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці;

- приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Таким чином, психологічна природа управлінської діяльності полягає в тому, що керувати людьми в процесі виробництва набагато складніше, ніж фізичними об'єктами, адже реакції людини на зауваження чи вимогу керівника, її мотиви, емоції надзвичайно різноманітні. Машина набагато легше піддається командам. Людина може інколи вдавати, що працює, а насправді всіляко ухилятися від роботи. Тому суб'єкт управління має чітко передбачувати поведінку і реакції своїх підлеглих, оцінювати їх за поведінкою, а не на підставі емоційного ставлення до них.

Отже важливим і актуальним завданням управлінської діяльності є проблема добору та комплектування управлінських команд, їх психологічна сумісність; підготовка спеціалістів, здатних до лідерства, до оптимізації службових та міжособистісних взаємостосунків, до розробки наукових рекомендацій щодо підвищення ефективності управлінської діяльності. Йдеться про оптимізацію методів підготовки і перепідготовки управлінського персоналу, пошук і актуалізацію психологічного потенціалу організації (активізація людських ресурсів). Це, в свою чергу, допоможе сформувати у керівників вміння планувати і прогнозувати діяльність організації, здатність об'єктивно оцінювати власну діяльність і дії підлеглих, робити висновки, підвищувати свою кваліфікацію і майстерність персоналу, виходячи з вимог сьогодення та очікуваних змін у майбутньому.

Висновки

В умовах демократизації нашого суспільства попит на освічених у галузі психології управління керівників буде зростати, оскільки основою людських стосунків є перш за все уміння розуміти один одного і правильно будувати свої взаємовідносини. Тому наше дослідження і було спрямоване на надання теоретичної підготовки керівнику, який бажає самовдосконалення та ефективної управлінської діяльності.

Дослідження, поставленої в роботі проблеми, дозволило нам зробити наступні висновки:

1. У контексті сучасних досліджень "управління" розглядається як процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи спрямування її на досягнення цілей організації.

Дана характеристика припускає наявність сучасних функцій управління, а саме: інноваційних способів та методів діяльності керівника, його певних психологічних навичок з координації та контролю підлеглих і вмінь організувати колектив на досягнення спільної мети.

2. Розглянуте поняття "психологія управління" нами трактується як наука, що допомагає налагодити процес керування організацією, колективом тощо, допомагає знайти потрібні важелі для найбільш ефективної діяльності співробітників, студентів. Однією з базових категорій психології управління є психологічна сфера, що розглядає особистість керівника з точки зору його вольових якостей, здібностей, соціальних поглядів, психологічної готовності до управлінської діяльності, потреб, інтересів, управлінської свідомості, мотиваційної діяльності. Нова парадигма перспективного розвитку психології управління ХХІ ст. зорієнтована на інтеграцію економічних, соціальних і соціально-психологічних процесів. Вона ставить у центр уваги керівника соціальні й психологічні завдання, пов'язані із забезпеченням зайнятості, гуманізацією умов праці, розширенням участі в управлінні, розвитком мотивації працівників.

3. В умовах демократизації нашого суспільства попит на освічених у галузі психології управління керівників буде зростати, оскільки основою людських стосунків є перш за все уміння розуміти один одного і правильно будувати свої взаємовідносини. Тому до необхідних якостей поведінки успішного керівника ми віднесли: ініціативність, поінформованість, захист своєї думки, прийняття рішення, вирішення конфліктних ситуацій і критичний аналіз. Усі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки жодний з елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована на турботу про виробництво, або на турботу про людей. Міра реалізації турботи про виробництво та турботи про людей і характер поєднань визначають типологію стилів діяльності.

4. Мотивація людини до діяльності розуміється нами як сукупність рушійних сил, які спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться зовні та у середині людини, і примушують її усвідомлено або ж не усвідомлено здійснювати деякі вчинки.

Керівник в тій чи іншій мірі впливає на працівника, визначаючи якість і інтенсивність його праці. На нашу думку, вплив буде більш ефективним при застосуванні двох різних підходів до мотивації управління.

Перший підхід базуються на вивченні потреб людини, а саме:

- задоволення потреб низького рівня;

- задоволення потреб вищого рівня (прагнення до успіху, до влади, до визнання;

- узгодження матеріальних і нематеріальних чинників.

Другий підхід базується на розподілі зусиль працівників і виборі певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Підлеглий буде працювати краще, якщо керівник:

- систематично стимулює роботу співробітника певною винагородою, розмір якої задовольняє його потреби;

- визначає винагороду справедливо, враховуючи умови в яких працює кожен співробітник;

- визначає розмір винагороди, враховуючи здібності та зусилля кожної особистості;

- усвідомлює, що якість і інтенсивність праці підлеглих залежить від обраного авторитарного або демократичного стилю управління

З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Тому керівник завжди зобов'язаний розуміти і пам'ятати про моральні чинники.

5. Без професійної та сумлінної діяльності керівника організація не зможе вийти на належній рівень в конкуренції поміж інших фірм та систем, тому знання шляхів та методів підвищення ефективності управлінської діяльності є невід'ємною частиною багатогранного набору якостей успішного менеджера.

Найбільш дієвими шляхами впливу керівника на підлеглих є:

1. Підбір працівників. У цьому контексті дуже важливе розуміння керівником того, що люди, які його оточують, не менша, а можливо й більша цінність, ніж він сам.

2. Побудова команди. Вирішальним чинником цього підходу є здатність управлінця розвивати в колективі атмосферу довіри, відкритості, взаємоповаги і взаємодопомоги.

3. Делегування повноважень. Це процес добровільної передачі професійних обов'язків та повноважень підлеглим членам організації, які беруть на себе відповідальність за їх виконання.

4. Спілкування і порадництво. Управлінець завжди повинен надавати перевагу уважному вислуховуванню, а не можливості поговорити самому. Не вміючи правильно спілкуватися з людьми, керівник не зможе дати добру пораду, а не вміючи радити - не буде мати предмету для продуктивного спілкування.

Підводячи підсумок, можна сказати, що найважливішою умовою успіху організації, є бажання і здатність керівника, який може якісно працювати, об'єктивно виражати інтереси громадян, виконувати їхні вимоги, кваліфіковано й чітко працювати.

Для тих хто ознайомився з даною роботою, можливо, стала зрозумілішою природа успішного керівника і основні механізми прояву цього феномену, а люди, що прагнуть до керівництва і лідерства, взнають про шляхи самовдосконалення.

Бібліографія

1. Актуальні питання управлінської діяльності (на допомогу новопризначеним головам районних державних адміністрацій): Навчально-методичний збірник. - Чернігів, 2005. - 45 с.

2. Атватер И. Я Вас слушаю… Советы руководителю, как правильно слушать собеседника: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. - 112 с.

3. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. - Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. - 464 с.

4. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - 206 с.

5. Буева Л. П. Человек, деятельность, общение. - М.: Мысль, 1978. - 216 с.

6. Вендров Е. Е. Психологические основы управления. - М.: Экономика, 1969. - 159 с.

7. Гвишиани Д. М. Организация и управление. - М.: Наука, 1972. - 536 с.

8. Генов Ф. Психология управления (основные проблемы). - М.: Прогресс, 1982. - 422 с.

9. Деркач А. А., Ситников А. П. Формирование и развитие профессиональ-ного мастерства руководящих кадров: социально-психологический тренинг и прикладные психотехнологии. - М.: Луч, 1993.- 72 с.

10. Донцов А. И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. - М.: МГУ, 1984. - 207 с.

11. Драккер П. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. - М.: Технолог. школа бизнеса, 1994. - 200 с.

12. Журавлев А. Л. Структура и типы личности руководителей производственных коллективов // Психологические проблемы совершенствования кадровой службы в энергетике. - М., 1984. - С. 65-67.

13. Зазыкин В. Г., Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 1992. - 165 с.

14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 357 с.

15. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. - К.: МЗУУП, 1993. - 384 с.

16. Коломінський Н. Л. Психологія менеджменту в освіті (соціально-психологічний аспект): Монографія. - К.: МАУП, 2000. - 286 с.

17. Красовский Ю. Д. Формирование личности руководителя в новых условиях хозяйствования // Участие социологических служб в реализации нововведений на предприятиях. - М.: Знание, 1990. - С. 108-116.

18. Кредісов А. І., Панченко Є. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 556 с.

19. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… (элементы психологии менеджмента в повседневной работе). - М., 1994.

20. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1997. - 248 с.

21. Ложкин Г. В. Психологический климат трудового коллектива. - К.: Знание, 1988. - 47 с.

22. Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ. - М.: Инфа, 1995. - 143 с.

23. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. - Л.: Лениздат,1991. - 144 с.

24. Мельник Л. П. Психологія управління: Курс лекцій. - К.: МАУП, 1999. - 176 с.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 702 с.

26. Москвичев С. Г. О личности руководителя и мотивации его деятельности: Учеб. пособие. - К.: Респ. Ин-т подг. Менеджеров, 1991. - 96 с.

27. Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія: Навч. посібник. - К.: Либідь, 1993. - 304 с.

...