Конфликт и конфликтная ситуация

3. Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения.

Процесс разрешения конфликта складывается из 3 этапов:

1. Подготовительный этап - диагностика.

2. Разработка стратегии разрешения и технологий.

3. Практическое применение. Реализация методов и средств.

1. - Диагностика включает в себя:

1. Описание видимых проявлений конфликта.

2. Выявление причин конфликта и его природы.

3. Измерение интенсивности.

4. Определение сферы распространенности.

На этапе анализа конфликта, важно отделить проблему от конфликта. Важно выделить определить фактор, который лежит в основе конфликта. Различить объективные, субъективные причины.

2. - Разработка стратегии зависит от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня разрешения, степени интенсивности.

Если модель "Победа-поражение", то цель победа.

Модель "Победа - победа", то прорабатывается стратегия завершения конфликта, путем взаимного преобразования сторон. В ситуации, когда ни одна из сторон не может выбирать, целесообразной оказывается стратегия подавления конфликта.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. при минимальных потерях ресурсов и сохранения жизненно важных общественных структур возможно при наличии некоторых условий и реализации принципов управления конфликтом.

К числу условий относятся:

· Наличие организационно - правового механизма.

· Достаточно высокий уровень их демократической культуры в обществе.

· Развитая социальная активность основных слоев населения.

· Наличие опыта конструктивного решения конфликта.

В литературе различают следующие модели конфликтов:

- Силовая

- Интегративная

- Компромисс

Силовая модель конфликта ведет конфликт к двум видам:

1. "Победа - победа",

2. "Поражение - поражение".

Две другие модели ведут к возможному разрешению конфликта "победа - победа". Силовая форма характерна для правовых конфликтов.

В зависимости от модели разрешения конфликта применяется 5 основных стилей разрешения конфликта:

1. Конкуренции

2. Уклонение

3. приспособления

4. Сотрудничество

5. Компромисс

Конкуренция, когда субъект активен и в разрешении конфликта, стремиться удовлетворить, прежде всего, свои собственные интересы, как правило, в ущерб интересов других.

Уклонение, применяется, когда субъект не уверен в положительном для него разрешении конфликта, или когда не хочет тратить силы на его решение или когда чувствует себя не правым.

Приспособление, характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы, стало быть, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Этот стиль следует использовать, если вы чувствуете, что, уступая в чем - то вы мало теряете. Например: субъект стремиться сохранить добрые отношения с другими и понимает что не прав, у него мало власти, мало шансов победить, понимает, что итог разрешения конфликта, намного важнее для оппонента.

Сотрудничество. Субъект активно участвует в разрешении конфликта отстаивая свои интересы, но в тоже время стараясь совместно с другими субъектами искать пути абсолютно выгодного решения. Например: оба субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы, при этом разрешение конфликта, очень важно для обеих сторон никто не собирается уклоняться от этой проблемы, при этом, как правило, для этого стиля характерно, что оба субъекта имеют наличие длительных и взаимозависимых отношений между собой. Оба они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Компромисс, обе стороны ищут решение проблемы, основываясь на взаимных уступках, особенно эффективен этот стиль, когда обе стороны хотят одного и того же, но понимают что это не возможно. Например: Обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес, при этом и тех и других, может устроить временное решение, и они могут воспользоваться временной выгодой.

В зависимости от модели, методы разрешения конфликта могут быть:

1. Негативные

2. Позитивные

К негативным методам относятся все виды борьбы. В результате конфликта происходит разрушение единства конфликтующих сторон.

При использовании позитивных методов предполагается сохранение единства между сторонами конфликта. Различия между этими методами условны, часто одни методы дополняют друг друга.

Без борьбы нового со старым нет творческого соперничества, но не зависимо ни от чего, в любой борьбе нужно уметь:

1. Выбрать наилучшее место для борьбы.

2. Сосредоточить нужные силы в этом самом месте.

3. Выбрать нужный момент.

9.4 Методы, которые могут применяться в борьбе конфликтующих сторон

1. Достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий.

- Создание свободы действий для себя.

- Сковывание свободы действий оппонента.

- Приобретение лучших позиций, может быть даже ценой материальных потерь.

Например: Эффективным приемом в дискуссии может быть навязывание противнику в качестве дискуссии таких вопросов в которых он мало компетентен и может себя скомпрометировать.

- Использование одной из сторон в своих целях функций и резервов противника.

Например: В дискуссии использование аргументов противника, или принуждение оппонента к действиям полезных для другой стороны.

2. Выведение из строя в первую очередь управляющих центров, и в месте с тем руководствующих личностей. В дискуссии это будет упор на дискредитацию ведущих участников, в политической борьбе особенное значение имеет критика отрицательных черт лидера и через нее выводы о несостоятельности их деятельности.

3. Правовой метод.

Несмотря на то, что одним из главных принципов конфликта является принцип своевременности, но может успешно использоваться и метод затягивания. Это частный случай выбора соответствующего места и времени для нанесения удара. Медлительность в этом случае оправдывается необходимостью сосредоточения больших сил и ресурсов для одержания победы.

4. Метод ухода от борьбы.

Применяется когда:

- Не решена задача по мобилизации сил и ресурсов.

- Он применяется для заманивания противника в какую - либо подготовленную ловушку, для выигрыша времени.

- Когда имитируется бегство для того, чтобы затем застигнуть противника врасплох.

Методы разрешения конфликта можно разделить на:

1. Структурные.

2. Межличностные.

2. - разъяснение требований к работе, разъясняют какие результаты можно ждать от каждого сотрудника, т.е. какова степень ответственности, кто представляет информацию, кто получает и какой результат.

- Координационные и интеграционные механизмы. Это установление иерархии полномочий, что упрощает взаимоотношения людей, помогает в выработке решений и обеспечивает передачу информации. Если двое или несколько подчиненных имеют разногласия, то конфликта можно избежать, если руководитель примет правильное решение. Управление конфликтной ситуацией отмечает принцип единоначалия.

- Организованные комплексные цены, направлять усилия всех участников к достижению общих целей.

- Структура и система вознаграждения, не должно быть поощрения не конструктивного поведения отдельных лиц или групп.



9.5 Переговоры

Переговоры являются основным позитивным метолом разрешения конфликтов и наиболее предпочтительным. Они являются продолжением с одной стороны и в то же время средством его преодоления. Если акцент делать на то, что переговоры это продолжение, то их нужно вести с позиции силы, если с целью преодоления конфликта, то в этом случае переговоры должны иметь форму честных и открытых переговоров, рассчитанных на взаимные уступки.

На переговорах каждая сторона стремиться получить большой выигрыш за счёт противоположной стороны и поэтому некоторые исследователи считают переговоры не эффективным способом разрешения конфликта.

Поскольку переговоры заканчиваются соглашением, в которых фиксируются уступки обеих сторон, то есть обе стороны как бы проиграли и это может вызвать новые столкновения для того. Чтобы реализовать свои замыслы. Но тем не менее переговоры зачастую единственный способ решить имеющиеся противоречия мирным путем..

Этот метод характеризуется четырьмя основными правилами:

1) отделите человека от проблемы. Это означает, что критика личных качеств человека должна быть категорически исключена.

2) сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Зачастую апоненты скрывают за своей позицией подлинные цели и интересы, но именно интересы лежат в основе противоречивых позиций.

Например у депутатов - лоббирование интересов.

3) разработайте взаимовыгодные варианты, обдумайте несколько альтернатив.

4) Находите объективные критерии. Согласие должно основываться на общих и нейтральных по от ношения к обеим сторонам критериям. И так только оно может быть справедливым и длительным, если критерии будут справедливыми, то одна из сторон будет чувствовать себя ущемленной и решение будет восприниматься как несправедливое. Для обеспечения справедливых решений может использоваться жребий, посредник арбитр т.д.

9.6 Четырехфазовый (четырехшаговый) метод разрешения конфликта

Разработан Деном.

В основе метода лежит два правила:

1) не прерывайте общения, поскольку, отказ от общения означает конфликт.

2) не применяйте силовых методов

- принуждение

- ультиматум

- угрозы

и т.д.

Шаги:

1. найдите время для беседы. Желательно, чтобы после конфликта прошло некоторое время, то есть не менее 3 часов, но не более суток, иначе он будет не актуален. После получениии согласия на ведение переговоров нужно обсудить три вещи:

1 - участники не должны приходить с готовыми решениями. Оно должно быть сформировано в ходе ведения переговоров и такое решение должно быть третьем вариантом.

2 - выбор места.для переговоров нужно выбрать нейтральную полосу.

3 - после обозначения времени переговоров, никто из участников не должен покидать переговорную комнату до условленного времени.

2. спланируйте контекст разговора. Следует не допустить недопущение трёх основных ошибок.

1 - установка на победу либо на поражение. Это неэффективно, нужно, чтобы выйграли оба.

2 - установка на то, что апоненты плохой человек. В этом случае человек блокирует собственно положение, негативно оценивая противника.

3 - установка на крайнюю позицию. Либо терпеть по "собственному желанию". Большинство выбирают терпение, но это не разрешает проблемы, нет анализа ситуации.

Как нужно поступать.

1 - обсудите проблему. Начать с разработки решения. Начните с фраз приветствия и выразите партнёру благодарность за желание сотрудничать, конструктивно решить проблему и выразите оптимизм "у нас всё получиться" и изложите проблему в открытой и объективной форме.

Далее открытые переговоры должны вестись до того момента пока между участниками находившимися в состоянии "Я и ТЫ" против друг друга не возникнет состояние единства "МЫ ВМЕСТЕ ПРОТИВ ПРОБЛЕМЫ". При этом очень важно поддерживать жесты примерения.

3. соглашение.

Если договорились, то сразу письменное соглашение. На этой фазе необходимо выработать программу действия по прекращению конфликта, желательно в письменном виде и важно, чтобы содержание договора обязательно состояло из предложения обеих сторон.



10. Поведение в конфликте

Истинные причины конфликта часто тщательно скрываются за другими причинами.

Например:

- корыстные интересы

- задетое самолюбие

- обиды

- зависть скрывается под маской заботы о деле. В этом случае задача руководителя отыскать зерно конфликта, причину.

Помогает здесь подход с вопросом "кому это выгодно". И все причины делятся на:

- конструктивные

- деструктивные

В конструктивном конфликте участники относительно сдержаны в проявлении эмоций и большее значение придаётся фактам и логике.

В деструктивном конфликте человек слишком возбужден, многословен, не желает слушать встречных доводов, его не очень интересуют факты, почему излишняя горячность участника в деструктивном конфликте может указывать на то, что какая-то конструктивная составляющая, которой он может прикрываться является ширмой для его корыстных интересов.

Что делать в конфликте?

Это зависит от:

1. того видит ли руководитель свою вину

2. какой цели добиваются инициаторы конфликта? Ближней или дальней.

Если это ближняя цель, то нужно принять или отменить решение, извиниться и предпринять конкретные шаги. Как правило оценить ситуацию и принять решение не сложно.

А если отдаленная цель, то её решение не может быть немедленным, поскольку требуется длительное время для реализации принятых решений (реорганизация технологического процесса, реорганизация труда и отдыха). Если это дальняя цель, то требуются следующие шаги:

1) нужно показать, что в этом направлении делается, поскольку бездействие руководителей раздражает людей и усугубляет конфликт.

Еще одна разновидность конфликтов - когда ничего изменить нельзя в этом случае конфликт бессмыслен, но потерпевший создаёт напряжение в отношении с окружающими.

Руководителю необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку такие конфликты можно решать на эмоциональном уровне.

Нередко конфликты возникают из-за какого-либо неприятного инцидента в адрес подвернувшегося под руку. В этом случае необходимо извиниться, провести откровенную беседу с доброжелательным отношением.

Правила общения с конфликтующими:

1. проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликте проявляется наболевшее, ведите дело с тактом и осторожностью, чтобы не усугубить конфликт и не вовлечься в него.

2. Выслушивайте обращающихся к вам и дайте им возможность высказаться до конца.

3. Не рубите с плеча, не спешите с выводами и обещаниями, выслушивайте и ту и другую сторону, проверяйте все факты и только после этого принимайте меры.

4. Не переоценивайте степень своей информированности и соответственно эффективность своей деятельности.



10.1 Стили поведения в конфликте

Модель Томаса - Килменна.

Томас выделил два основных измерения:

1) кооперация

2) напористость

1. - Кооперация - когда возникает конфликт и интересы, притязания одной стороны становятся несовместимыми с интересами и притязаниями другой стороны. При этом реакция одной стороны на действия другой может быть:

1) Сопротивление. Стремление стоять на своём и добиваться своих интересов в ущерб другой стороны. Такое сопротивление может быть тождественно конкуренции или соперничеству.

2) Сотрудничество, сопряжённое с отказом от своих притязаний и принятием предложений с другой стороны во имя достижения общих интересов. Например, рабочие требуют повышения з/п, администрация может:

- пойти на сотрудничество, т.е. признать и удовлетворить требования

- отклонить требования рабочих, отказаться их выполнять, т.е. оказать сопротивление

2. Напористость:

- Пассивность

- Агрессивность

Из этих двух измерений прямоугольную систему координат, то мы получим сетку Томаса - Килменна.



1) Пассивное сотрудничество. Коллаборационизм.

2) Пассивное сопротивление. Оборона.

3) Агрессивное сопротивление. Контратака.

4) Агрессивное сотрудничество. Конфронтация.

Между ними масса вариантов, например пассивное несотрудничество это уклонение от конфликта.

Например, агрессивное несотрудничество - стороны ведут борьбу без вмешеательства в дела друг друга.

	Сотрудничество	Несотрудничество	Сопротивление
Пассивность	Коллаборационизм	Уклонение	Оборона
Заявление позиции	Примерение	Компромисс	Переговоры
Агрессия	Конфронтация	Соревнования	Контратака

1. Коллаборационизм- это форма пассивного сотрудничества, возникает в случае значительного превосходства одной стороны над другой. Обычно обе стороны готовы к уступкам и такое состояние не может быть длительным поскольку слабая сторона лишена возможности решать свои задачи, а время реализации своих интересов откладывают обе стороны. Вообще коллаборационизм это вынужденная форма взаимодействия, которая замораживает конфликт.

Распространен в политических конфликтах, например, коалиционные правительства.

2. Оборона - одна сторона имеет преимущества с точки зрения силы, ресурсов, статуса, позиции, а другая сторона намерена достичь свою цель любой ценой.

Переход одной из сторон к обороне обрекает соперников на длительное противостояние. Оборона не является способом закончить конфликт, она только позволяет отдалить открытое противостояние, столкновение и удержать дистанцию. Часто используется для того, чтобы потянуть время, накопить силы для дальнейших активных действий. Иногда это оказывается достаточно эффективным.

3. Контратака - ответная реакция по принципу "Лучшая защита-нападение". Позволяет ускорить решение конфликта, поскольку она достигает соперника врасплох и использует фактор неожиданности. К.С. становится непредсказуемой и обычно ведёт к эскалации агрессии с обеих сторон. При этом высок риск быстрого поражения и максимального ущерба с обеих сторон.

4. Конфронтация - агрессивное сотрудничество, стремление навязать свою волю. Стороны открыто выражают свои требования и демонстрируют твёрдое намерение к достижению своих целей. Конфронтация ускоряет разрешение конфликта, т.к. обе стороны стремятся к разрешению конфликта.

5. Уклонение - пассивное несотрудничество. Предпочтительно:

1) когда силы явно неравны

2) когда развитие и разрешение конфликта не сулит выгоды

3) когда ущерб от конфликта слишком высок и несопоставим с выйгрышем

4) когда в результате конфликта могут погибнуть люди.

Уклонение не устраняет конфликт, а только отдаляет его в надежде, что сам по себе угаснет.

6. Соревнования - нет активного вмешательства другой стороны и обе стороны имеют схожие, но взаимоисключающие цели.

7. Примирение - когда общие интересы, цели больше реализуемых усилий сторон, а сотрудничество не ущемляет интересы какой-нибудь одной стороны. Эта модель встречается достаточно редко потому что достижение примирения трудно.

В условиях конфликта руководитель может следовать следующим стратегиям:

1) стратегия соперничества (противоборства). Руководитель стремиться к командной роли, диктовать партнёрам своё видимый путь выхода из ситуации. Такая стратегия способствует разрешению, способствует успеху. Но при этом как правило игнорируются интересы к другой стороне

2) стратегия сотрудничества. Положительные результаты получаются при учёте интересов другой стороны

3) Стратегия компромисса. Средняя позиция м/у противоборством и сотрудничеством. Такая стратегия не является пораженческой, но и не совсем результативная. Она направлена на установление характерных отношений, чем результат. Она выбирается из-за боязни риска

4) стратегия ухода(избегания). Уход от ответственности и уход от поставленной цели. Такую стратегию не компетентные.

5) стратегия умиротворения. Когла руководитель не проявляет не активности, не достижения цели. Стремится избежать конфликтной ситуации.

Конфликт может возникать не только между субъектами, но и между группами, а руководитель должен следить как за отношением внутри группы, так и между группами. При этом сами группы могут соперничать не только за достижения цели. Но и за группы влияния. Казалось конкурентные группы должны работать лучше, но сначала сплачивается, а потом победившая чувствует удовлетворение а проигравшая неуверенность в своих силах, уныние, но наличие общих целей не всегда сплачивает людей и вскоре идёт борьба за власть.

Создать организацию без конфликтов нереально, поэтому в своих действиях руководитель должен ориентироваться не на отдельно взятого человека, а на всю группу, а потом группа на отдельную личность оказывает воздействие.

Иногда в группе появляется какой-нибудь карьерист, который считается только со своими интересами и других это приводит в ярость. И здесь требуется умение, авторитет руководителя. Серьёзной ошибкой может быть снабжение таких людей информацией, которую они могут использовать против других сотрудников.Это неформальные лидеры, которые стремятся к власти. Они опасны как для группы так и для руководителя.

Иногда другие имеют информацию больше чем руководитель, и они являются рассадником сплетен. Особенно реальна такая ситуация когда мало работы.

Сложность разрешения конфликтов в том, что они возникают на фоне отрицательных эмоций, и человек не может мыслить конструктивно. Нужно пояснить, что в основе конфликта лежит много переплетающихся причин. Очень часто в основе причин лежит ущемления собственного достоинства, комплекс неполноценности.

10.2 Неправильные действия руководителей в условиях конфликта

1) Недостатки системы управления, например, когда у одного начальника много подчинённых и наоборот.

2) Нечётко обозначены права и обязанности. И каждый мозмёт те функции, которые больше нравятся и в результате неформальный лидер берёт на себя функцию руководителя, что приводит блокированию интересов.

3) Неритмичность, нестабильность режима труда.

4) Неудовлетворённость своим трудом.

Это связано с отсутствием:

- элементов творчества

- низким престижем

- малой социальной значимостью

- отсутствием моральных стимулов

5) Недостатки в индивидуальном стиле руководства

Причины этого:

- авторитарный и либеральный стили управления, если они длятся достаточно длительное время

- отсутствие иерархии связи, т.е. когда увеличивается численность коллектива, то тогда члены этого коллектива выходят из под контроля

6) Неправильная оценка труда. Это очень конфликтная ситуация. Приводит к потере интереса и труду и т.д.

Причины этого:

- ошибка центральной тенденции, боязнь давать слишком высокие и низкие оценки. Это уровни ловка

- ошибка контраста и подобия. Это когда качества оцениваются сравнительно со своими качествами

- Гала - эффект. Когда по общему мнению о работнике руководитель оценивает отдельные действия подчинённого или по отдельным качествам оценивают человека вообще.

- Ошибка снисходительности. Когда из симпатии к оцениваемому завышают оценку и наоборот.

- Ошибка близости. Происходит из-за сравнения чего-либо с кем либо другим.

- Логическая ошибка. Когда оценку кому-либо дают без какого-либо логического построения.

Зачастую конфликты возникают в результате псевдоавторитета.

Причины псевдоавторитета:

1) руководитель считает, что уровень подчинённых значительно ниже и советоваться с ним бесполезно, нецелесообразно.

2) когда руководитель думает, что подчинённые должны его бояться.

Страх и постоянное напряжение снижает производительность на 40%, а у творческих людей до 70%.

3) иметь псевдоавторитет гораздо легче чем настоящий и его пытаются внушить грубостью, хамством и т.д.

Это защита, но не способствует решению вопросов, ведёт к конфликту.

При анализе конфликтов следует учитывать разные группы интересов:

1) Действительный интерес, который объективно отражает положение групп в социальном конфликте и его исходе.

2) Ценностноориентированный интерес связанный со знанием того, что должно быть.

3) Завышенный интерес - вызванный интерес неадекватных решений.

4) Надуманный интерес, основанный на искажённом понимании группы своего положения.

5) Интерес, который не является интересом данной группы, а представляет интерес другой группы.

10.3 Кодекс поведения в конфликте

1) Дайте партнёру выпустить пар. До этого договориться с конфликтно настроенным человеком невозможно. Во время взрыва нужно вести себя уверенно, но без высокомерия. Если человек агрессивен, значит он переполнен отрицательными чувствами, эмоциями, поэтому представляйте. Что между вами оболочка, где нет агрессии.

2) Потребуйте от партнёра спокойно обосновать претензии

3) Сбивайте агрессию неожиданными приёмами.

4) Не давайте партнёру отрицательных оценок. Например, не говорить "вы лжёте", а сказать "я чувствую себя обманутым".

5) Попросите сформировать конечную цель. Проблема это то, что нужно решить, а отношение к человеку это условие, в которых эту проблему нужно решать. Определить проблему вместе с партнёром и не позволяйте эмоциям управлять собой

6) Предложите партнёру высказать свои варианты. Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, а ищите выход из него. Создавайте несколько вариантов. Эти варианты должны быть взаимовыгодные

7) В любом случае дайте партнёру сохранить лицо. Не отвечайте агрессией на агрессию, не задевайте его достоинство, потому что он этого не простит никогда. Не затрагивайте его личность, а давайте оценку только его действиям.

8) При общении с ним выражайте "эхом" его высказывания, такая тактика устраняет недоразумения, показывает, что вы интересуетесь, а это снижает агрессию.

9) Держитесь спокойно и уверенно, те есть то, что называется на равных, это помогает сохранять лицо и удерживать партнёра от агрессии.

10) Не бойтесь извиниться, если чувствуете, что виноваты, потому что это обезоруживает партнёра, также это вызывает у партнёра уважение. Извиниться уверенные в себе люди.

11) В случае достижении договорённости обязательно оформите в письменном виде.

12) Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. Выразите свое уважение, расположение, выскажите соглашение по поводу трудностей, и в таком случае вы не потеряете его как будущего клиента или партнёра.

10.4 Чего нельзя делать в конфликте

1) Нельзя критически оценивать партнёра.

2) Нельзя приписывать ему дурные низменные критерии

3) Нельзя демонстрировать знаки превосходства.

4) Нельзя обвинять и приписывать ответственность только партнёру.

5) Нельзя игнорировать его интересы

6) Нельзя видеть всё со стороны свое позиции

7) Нельзя уменьшать заслуги партнёра и его вклад

8) Нельзя кричать и раздражаться.

9) Нельзя преувеличивать свои заслуги.

10) Нельзя задевать уязвимые места партнёра.

11) Нельзя на партнёра обрушивать сразу много претензий.



11 Типология конфликтных личностей

Можно выделить 6 характерных типов:

1) демонстративные личности. Они всегда стремятся быть:

- первыми

- в центре внимания

- при отсутствии оснований могут пойти на конфликт ради того, чтобы быть в центре

- любят хорошо выглядеть в глазах других

- отношение к людям по принципу аналогичности

- легко даются поверхностные конфликты

- хорошо приспосабливаются к разным ситуациям, преобладает эмоциональное

- планирование осуществляют активно и слабо притворяют их в жизнь

- избегают кропотливой систематической работы, не уходят от конфликтов, т.к. чувствуют себя там хорошо и часто оказываются источниками конфликта.

2) Ригидные (Не гибкие) личности:

- отличаются честолюбием

- завышенная самооценка

- нежелание считаться с окружающими

- постоянно требуется подтверждение собственной значимости

- выражения почтения со стороны других воспринимают как должное, а выражение недоброжелательности вызывает обиду

- малокритичны по отношению к себе

- болезненно обидчивые

- бесцеремонны по грубости

3) Неуправляемые личности:

- импульсивные

- с непредсказуемым поведением

- с отсутствием самоконтроля

- в запале не обращают внимания на нормы

- высокий уровень притязания

- несамокритичны

- в неудачах склонны обвинять других

- не могут грамотно спланировать свою деятельность и последовательно претворить в жизнь свои планы

- из прошлого извлекают мало пользы

- поведение агрессивно и вызывающие

4) Сверхточные личности:

- добросовестные

- курпулёзные

- с завышенными требованиями, а те кто не удовлетворяют, они подвергают жёсткой критике

- сдержаны во внешних проявлениях

- не очень сильно чувствуют реальные взаимоотношения

- характерно повышенная тревожность

- очень чувствительны со стороны окружающих

- не устроена личная жизнь

- переживают просчёты, неудачи, страдают сами от себя

5) Рационалисты:

- готовы в любой момент к конфликтам, но только если через них они могут добиться маркетинговых целей

- при этом долгое время они могут быть прекрасными подчинены не заканчиваются кресло начальника

6) Бесконфликтные личности:

- отсутствие собственных убеждений принципов

- неустойчив в оценках и мнениях

-обладают лёгкой внушаемостью

- для них характерна недостаточная последоватьность

- зависят от мнения окружающих

-сильно стремятся к компромиссу

- не задумывается о последствие своих поступков

- из-за отсутствия принципов может быть очень опасным. Опасность в том, что в обычных условиях это добрый и хороший человек, от которого не ожидают подвоха, поэтому если он выступит в роли инициатора конфликта, то это воспринимается как безусловно заслуживающее внимания и этот тип проявляется как и рационалист в определённой ситуации.

Общим в этих типах является завышенное честолюбие и привычка отказываться от своих желаний.



12. Реагирование на конфликтное поведение

Независимо от того, как вы ответите человеку: мягко или жёстко, победитель или побеждённый. Сохраните чувство достоинства или будете ослеплены злобой.

Мудрость

На всё смотрите сверху и широко, как взрослые на детей и старайтесь увидеть не оскорбление, а ответственную агрессивность и дикость, и если отвечать на такую агрессивность, то не потому что вас задели, а только для того, чтобы снять напряжённость и разрешить проблему.

Понимание другого

Почему человек ведёт себя агрессивно, не потому что сволочь. т.к. это ярлык. Может он не здоров или больная самооценка или недостаток воспитания, но как бы там ни было он не может справиться с ситуацией, тогда он достроен возмущение или жалости. Может человеку действительно плохо, то просто его нужно было пожалеть и помочь морально

Как сохранить душевное состояние?

Помогает чувство сохранения достоинства. Душевно здорового человека трудно унизить и оскорбить, если вы знаете себе цену, то почему вы поверите случайным словам случайного человека. То, что говориться о вас может быть либо правдой, либо лож. Но на правду обижаться глупо, а на ложь тем более. А если вас задело то обратите внимание на свои комплексы.

Чем ответить?

Ответная агрессия неконструктивна. Если теперь другой сделал бы шаг к применению, то вы бы пошли к нему навстречу. Не думайте о себе хуже, чем он о себе.

Он тоже ответит как миролюбием на миролюбие.

Будьте готовы принять вину. Редко виноват один человек. Но до тех пор пока вы считаете виноватым другого, он будет защищаться и винить вас. Начав со своей вины вы облегчаете ему возможность сделать тоже самое.

Не будьте мстительны, если человек нагадил вам, то это не значит что нужно делать тоже самое.

Размещено на Allbest.ru

...