Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра социальной психологии и социологии управления

Курсовая работа

Управление конфликтами на предприятии

Работу выполнил Костюк Юрий Викторович

Научный руководитель,

канд. психол. наук, Т.Н. Серегина

Краснодар 2013



• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организациях
• 1.1 Понятие конфликта
• 1.2 Классификация конфликтов
• 1.3 Функции конфликтов
• 1.4 Причины возникновения конфликтов
• Глава 2. Управление конфликтами в организации: понятие, принципы и способы
• 2.1. Понятие об управлении конфликтами
• 2.2. Методы и принципы предотвращения и разрешения конфликтов
• Глава 3. Исследование конфликтности и стратегий выхода из конфликтных ситуаций в ООО «Креобит»
• 3.1 Структура компании ООО «Креобит»
• 3.2 Целесообразность исследования
• 3.3 Ход работы
• 3.3.1 Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению Кеннета Томаса
• 3.3.2 Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности Ладанова И.Д.
• 3.4 Результаты исследования по методике Томаса
• 3.5 Результаты исследования методики Ладанова
• Заключение
• Список использованной литературы
• 

Введение

В русском языке, как и во многих других языках мира, слово конфликт ассоциируется с чем-то отрицательным. О конфликтах рассуждали во все времена - и в древней Греции и на современных научных конференциях. Однако не все одинаково относятся к конфликтам: одни в них видят повод для ссоры, а другие считают, что только в споре рождается истина. И те и другие правы, ведь история человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, из-за них рушились великие державы, но в то же время - создавались новые. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами - все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков. Вряд ли найдется хоть один человек, кто никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации.

Разумеется, каждый день, каждый человек вступает в неопределенное количество конфликтов, большинство из которых он может решить сам. Но, когда ситуация достаточно сложна, то оказывается далеко не лишним владение приемами и методами урегулирования конфликтных отношений. Особенно это актуально для руководителя.

Деятельность руководителя любого уровня тесно связана с работой с людьми. Рыночная экономика ставит руководителя в такие условия, когда от знания “сферы человеческих отношений” зависит судьба возглавляемого трудового коллектива и предприятия в целом. При решении разных задач каждый руководитель неизбежно сталкивается со всевозможными конфликтами и конфликтными ситуациями, в которых ему приходится выступать не только как одному из участников конфликта, но и быть в роли третьей стороны, разрешающей возникший спор.

Конфликт является всеобщим и необходимым элементом человеческой жизни. Он присущ всем сферам и уровням жизни: индивидуальной, групповой, общественной. Но не стоит бояться конфликтов, ими нужно уметь управлять. Именно конфликты способны сплотить рабочий коллектив, но только в том случае, если ими будет управлять грамотный менеджер. И именно поэтому разрешение конфликтов в повседневной жизни и на предприятиях - один из актуальных вопросов современности.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что проработанная теория позволяет более полно и разносторонне уяснить сущность и особенности системы управления конфликтов в организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты данного исследования могут быть использованы непосредственно в практике управленческой работы компании ООО «Креобит».

Цель данной курсовой работы - на основе теоретической части узнать о конфликтах, познакомиться с методами их разрешения, а так же провести собственное исследование конфликтности на предприятии и дать рекомендации по управлению этими конфликтами.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- проанализировать научную литературу по данной теме;

- дать определения основных понятий по данной теме;

- провести социологический опрос по методикам К. Томаса и И.Д. Ладанова;

- интерпретировать полученные данные;

- опровергнуть или подтвердить поставленные гипотезы;

- Сформулировать выводы;

Предмет данной работы - система управления конфликтами в организации.

Объект работы - сотрудники ООО «Креобит».

Структура работы включает в себя: введение, теоретическую часть, практическую часть, заключение, список использованной литературы.



Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организациях

конфликт управление самооценка личность

Настоящая глава будет посвящена определению основных понятий в области конфликтологии, рассмотрению классификации конфликтов; изучению основных функций и причин возникновения конфликтов.

1.1 Понятие конфликта

На сегодняшний день существует множество толкований конфликта, которые принадлежат к различным областям знаний. В этой главе мы познакомимся с более популярными определениями.

Конфликт (от лат. conflictus - "столкновение, борьба") - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы [3, с. 583].

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей [7, с. 409].

Г. Зиммель утверждал, что конфликт предназначен для решения любого дуализма, что это способ достижения своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожения одной из сторон.

С точки зрения системного подхода, конфликт - это столкновение человека с той средой, в которой он обитает. А среда - это и быт, и семья, и работа, и люди, с которыми мы сталкиваемся постоянно, отстаивая свою территорию, свои интересы. Кроме того, сюда же включаются коллективные, общественные, общечеловеческие отношения [19].

На Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника [5, с. 41].

Социолог Л.Г. Здравомыслов считал, что: «Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» [4, с. 96].

Если подвести черту под всеми этими определениями, то можно выделить три основных компонента конфликта:

1. В конфликте всегда присутствует противоречие;

2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления, что часто становится основным препятствием в поиске разумного выхода из создавшегося положения;

3. Конфликт также обязательно предполагает элемент конфликтного поведения-противодействия, возникающего при попытке решить противоречие.

Исходя из этого, конфликт - это естественная для человека реакция на социальные факторы - противоречия, которые возникают из-за различных столкновений между интересами, моральными и материальными ценностями и прочими представлениями.



1.2 Классификация конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 1).

Рис. 1 Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Возникает в случае, когда к одному и тому же человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и работал с покупателем. Позже, руководитель уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается торговым залом.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате несогласования личностных потребностей и ценностей с производственными требованиями. Например, подчиненный планировал в свой выходной какие-то семейные мероприятия, а начальник в последний момент объявил, что подчиненный должен выйти на работу в связи с производственной необходимостью. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Внутриличностный конфликт - это конфликт, который происходит внутри личности, нацелен на внутреннее недовольство, недовольство ситуацией, а не недовольство другими людьми[9, c.190-191].

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта считается самым распространенным. Одним из ярких примеров является борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый руководитель считает, что если ресурсы ограничены, то они должны быть выделены именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, люди, которые просто не в состоянии поладить друг с другом.

Другими словами, межличностный конфликт - это конфликт между двумя личностями. Этот конфликт может быть так же и между тремя и более личностями, но межличностным он будет считаться в случае, если каждая личность отстаивает только свою сторону - в противном случае это уже будет конфликт между личностью и группой или межгрупповой конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Но рассмотренная выше классификация не единственная. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на:

- горизонтальные - конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и тп.;[9,c.192]

- вертикальные - конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство - 70-80 %;

Переплетения внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития, конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека и выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления. Пока конфликт еще не "созрел", он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противоположном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально [9, с. 193].

У. Мастенбрук в своей работе "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации" предложил несколько иную классификацию конфликтов:

1) Конфликты делового ("инструментального") характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуникабельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.

2) Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей друг с другом и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

3) Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.

4) Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях "горизонтального" характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях "вертикального" характера - в виде сопротивления низшего звена высшему, "сопротивления изменению" и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля [6, с. 180-181].

1.3 Функции конфликтов

У конфликтов есть два типа основных функций, конструктивные и деструктивные. Ниже приведем самые значительные из них.

Конструктивные функции конфликта:

1) Устранение противоречий - разрешение конфликта позволяет полностью или частично разрешить и противоречия на предприятии.

2) Сплочение коллектива организации - конфликт позволяет более полно раскрыть индивидуально-психологические особенности личности участвующих в нем сотрудников. Таким образом, у коллектива остается меньше секретов друг от друга, что способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками.

3) Разрядка психологической напряженности - результатом конфликта является выплеск негативных эмоций, а так же понижение уровня эмоциональной напряженности у сотрудников. Самым благоприятным исходом конфликта, для этой функции, является катарсис - выход накопившейся энергии, которая в течение длительного времени давила на человека.

4) Стимулирование к изменениям и развитию - конфликт позволяет понять сторонам, в какую сторону нужно двигаться для того, чтобы стать лучше. Другими словами, он является источником развития личности и межличностных взаимоотношений.

Деструктивные функции конфликта:

1) Эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте - конфликт всегда сопровождается снижением общей производительности. Это происходит из-за негативного влияния на психическое состояние участников конфликта.

2) Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе - неблагополучно развивающиеся конфликты могут очень сильно повлиять на общее настроение коллектива. Иногда результатом такого конфликта может быть увольнение сотрудников по собственному желанию.

3) Формирование образа «врага» - если конфликт решается не примирением сторон, а в чью-то пользу, то у сотрудников, как одной, так и другой стороны, может сформироваться образ «врага». В этом случае, даже при самых незначительных осложнениях в отношениях может возникнуть новый конфликт.

4) Уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива - конфликт всегда сопровождается нарушением системы коммуникаций и взаимоотношений в коллективе [17].

1.4 Причины возникновения конфликтов

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Хорошо разбираясь в причинах возникновения конфликтов можно обойтись без их разрешения, потому что до конфликта просто дело не дойдет. Поэтому на этом пункте мы сконцентрируем немного больше внимания.

Исследователи используют удачное сравнение конфликта с айсбергом: его поверхностная часть имеет глубинные мотивы, которые обусловлены внутренними причинами [2, с. 56]. На рисунке 2 указаны наиболее типичные причины возникновения делового конфликта [15, с. 78-79].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Причины возникновения делового конфликта

В общем виде эти причины можно разделить на три основные группы:

1) Возникшие в процессе труда - эти причины обусловлены факторами, препятствующими достижению различных целей, таких как высокая заработная плата, благоприятные условия труда и отдыха. Так же к этой группе стоит отнести конфликты, которые были вызваны несоответствием поступков одного из сотрудников тем нормам и жизненным ценностям, которые сложились в коллективе.

2) Вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений - к этой группе причин относятся взаимные симпатии и антипатии людей, следствием которых является благоприятный или неблагоприятный климат в коллективе.

3) Обусловленные личностными особенностями сотрудников организации - в этом случае имеется в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, но и социально-демографические характеристики [9, с. 188-189].

Далее мы рассмотрим более детально основные причины возможных конфликтов:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей - чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей - следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.

3. Ограниченность ресурсов - выделение большей доли ресурсов одним будет означать нехватку ресурсов другим членам коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки - в этом случае возможность конфликта существует из-за отсутствия опыта у подчиненного. В результате, ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые доверяют выполнять другому сотруднику. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников - такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями сотрудника - возникает, когда сотрудник вынужден выполнять не свои должностные обязанности.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте - различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста - если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные условия рабочего места - неудачная планировка рабочего места, жара, холод или посторонний шум могут служить причиной конфликта.

10. Руководитель - многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера.

11. Психологический феномен - чувство обиды и зависти (у других все лучше)[18].

Так же следует отдельно выделить «руководителя», как причину конфликта. Нельзя не учитывать тот факт, что в большинстве ситуаций источником возникновения конфликта является сам руководитель, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, если он злопамятен и мнителен и не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Таким образом, в научной литературе еще не сложилось единства взглядов не только к определению понятия конфликт, но и к классификации конфликтов. Не смотря на это, все исследователи, ранее занимавшиеся данной проблемой, подчеркивают огромную роль и неизбежность различных конфликтов, как в повседневной жизни, так и в организации. При этом, большинство этих исследователей уверены в том, что конфликт является не деструктивным элементом, а элементом, способным сплотить коллектив либо создать новую, улучшенную модель взаимодействия в нем. Все зависит от способностей руководителя управлять этим конфликтом. Но при этом стоит отметить, что конфликт, пущенный на самотек, может привести к катастрофе. Исходя из этого, можно смело заявить, что теорию конфликтов необходимо знать всем сотрудникам управляющего звена для успешной работы всего коллектива.



Глава 2. Управление конфликтами в организации: понятие, принципы и способы

В настоящей главе будет раскрыто понятие управление конфликтами; рассмотрены основные методы и принципы предотвращения и разрешения конфликтов, а также изучены способы управления конфликтами

2.1 Понятие об управлении конфликтами

На сегодняшний день существует много способов профилактики и «безболезненного» разрешения конфликтов. В идеале считается, что менеджер должен не просто уметь предвидеть или предотвратить конфликт, а уметь управлять им в сторону повышения эффективности предприятия. В этом случае, первым шагом такой стратегии является понимание источника конфликта - простой ли это спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или же это конфликт, возникший вследствие психологической несовместимости персонала. После определения причин возникновения конфликта необходимо минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Но перед тем, как начать рассматривать данный раздел, необходимо рассмотреть понятие «управление конфликтом». Следует заметить, что уметь управлять конфликтом - это не совсем одно и то же с понятиями «разрешить конфликт» или «предотвратить конфликт». Уметь управлять конфликтом намного шире, так как включает в себя и разрешение, и предотвращение конфликта, но помимо этого и прочие стратегии. Таким образом, сформулируем определение понятия «управление конфликтом».

Управление конфликтами - это регулирование конфликтной ситуации, посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов.

Таким образом, основными формами управления конфликтом являются:

1. Профилактика конфликта;

2. Подавление конфликта;

3. Разрешение конфликта;

4. Манипулирование конфликтом.

Профилактика конфликта - это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон[20,c.59-60].

Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходстве физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов -- не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.

Разрешение конфликта - процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом - стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды.



2.2 Методы и принципы предотвращения и разрешения конфликтов

Первой формой управления конфликтом является профилактика. Давайте рассмотрим несколько принципов, соблюдение которых позволяет предотвратить возникновение многих конфликтов:

1. Принцип инструкций - этот принцип предлагает строить управление не с помощью приказов и распоряжений, а с помощью четких правил и инструкций. Таким образом, на каждую должность в компании необходимо создать инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять собой реальные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность.

2. Принцип оперативности - этот принцип требует от руководителя постоянной оценки деятельности подчиненных и всего происходящего в трудовом коллективе. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство[20,c.61-62].

3. Принцип воспитания - руководству компании следует постоянно объяснять подчиненным целесообразность своих требований. Помимо этого, руководитель обязательно должен соответствовать своим же требованиям.

4. Принцип терпения - руководитель обязан проявлять терпение во взаимоотношениях с подчиненными. Личностный положительный имидж руководителя помогает преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип ответственности - подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

6. Принцип конструктивной критики - этот принцип состоит из ряда правил:

• изъять из критики обвинительное "жало" и сместить акцент на конструктивные предложения;

• замечания следует делать наедине и не задевая самолюбие людей;

• предоставлять возможность полностью высказаться оппоненту;

• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, следует начинать с похвалы;

• использовать косвенную форму критики (придумать вымышленное лицо или похожий случай);

• не употреблять неоправданных приемов усиления аргументации типа: "У Вас всегда так... ", "Сколько раз я говорил... " и прочие;

• давать время на раздумья, не требуя немедленного признания ошибок и согласия с мнением руководителя;

• проблема должна выглядеть исправимой;

• говорить только о деле и не переходите на личности;

• проявлять заботу о достойном имидже подчиненного [20, с. 63].

Следует заметить, что вышеупомянутые принципы профилактики конфликтов можно и даже необходимо использовать все вместе, а не по отдельности.

Далее мы переходим к третьей форме управления конфликтом и рассмотрим методы разрешения конфликтов. Специалисты выделяют два основных типа методов решения конфликтов: прямые (открытые) и косвенные (скрытые).

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но при этом именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

2. Сотрудничество - в этом методы конфликтующие стороны пытаются найти наиболее приемлемое решение, при этом оппоненты превращаются в партнеров. Это один из самых сложных путей, но самых эффективных.

3. Игнорирование конфликта - в этом случае происходит сглаживание атмосферы, выжидание более благоприятного момента для решения проблемы, при этом такой путь вовсе не означает поражение одной из сторон.

4. Компромисс - перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничивать этот метод с сотрудничеством, так как этот метод предполагает более поверхностный уровень [15,c.79].

Однако помимо прямых (открытых) методов разрешения конфликтов существуют, менее заметные, но не менее эффективные - косвенные (скрытые) методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий. Далее мы перечислим наиболее эффективные из них:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект.

2. Принцип эмоционального возмещения. Человек, который обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее лицо. Даже если совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг.

3. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предоставляет конфликтным сторонам возможность выразить свою неприязнь друг к другу. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга [15, с. 80-82].

2.3 Способы управления конфликтами в организациях

Основными способами управления конфликтами являются:

Организационный - обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический - применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса.

Правовой - создание и поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности

Этнокультурный - согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов

Психологический - применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров

Политический - применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов

Силовой - эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности [1, стр. 75].

Как мы видим, управление конфликтами занимает ведущую позицию в жизненном цикле организации, так как не один коллектив не может существовать без конфликтов. Для успешного планирования деятельности предприятия, необходимо построить грамотную систему управления конфликтами, с помощью которой можно будет не только осуществлять рациональные способы по разрешению этих конфликтов, но так же можно будет осуществить их прогнозирование. Для этого всего существую вышеописанные способы управления конфликтами.



Глава 3. Исследование конфликтности и стратегий выхода из конфликтных ситуаций в ООО «Креобит»

В данной главе, для более глубокого понимания рассматриваемого материала, мы проведем свое собственное исследование конфликтности в небольшой Краснодарской компании.

3.1 Структура компании ООО «Креобит»

Компания Креобит является молодой на нашем рынке. На сегодняшний день ее штат составляет 20 человек, которые распределены по отделам.

Все работники компании делятся на 5 отделов:

1. Художники

2. Программисты

3. Дизайнеры

4. Менеджеры проектов

5. Директор

Первые три отдела являются основной рабочей составляющей компании, на них приходится 80% коллектива. Последние два отдела - это управленческие отделы.

Так же, первые 3 отдела разделены на различные рабочие области, ниже мы рассмотрим их все.

Художники:

- 2D-художники (3 человека);

- 3D-художники (2 человека);

- Аниматоры (2 человека);

- Арт-директор (1 человек).

Арт-директор является начальником отдела, он утверждает все рабочие материалы в своем отделе и отвечает за их качество. Так же он способен заменить любого работники в случае непредвиденных ситуаций. 2D и 3D художники занимаются графикой, аниматоры создают анимированное изображение.

Программисты:

- Главный программист (1 человек);

- Программист (1 человек);

- Билдер (1 человек);

- Тех. Поддержка (1 человек).

Главный программист является начальником отдела, он следит за качеством программного кода и утверждает стратегию его дальнейшего развития. Так же он способен заменить любого работники в случае непредвиденных ситуаций. Программист развивает движок игры. Билдер собирает готовые части игры (готовую музыку, графику и тд), тестирует игру на работоспособность, выявляет ошибки. Тех. Поддержка общается с пользователями уже выпущенных игр, принимает их жалобы и замечания, а так же работает над их исправлением.

Дизайнеры:

- Главный геймдизайнер (1 человек);

- Геймдизайнер (1 человек);

- Левел-дизайнер (1 человек);

- Режиссер (1 человек).

Главный геймдизайнер является начальником отдела, он утверждает все идеи, а так же отвечает за их качество. Так же он способен заменить любого работника в случае непредвиденных ситуаций. Геймдизайнер придумывает всю концепцию игры. Левел-дизайнер разрабатывает идею игровых уровней, а так же уровень их сложности. Режиссер занимается постановкой анимированных роликов (заставок).

Задание на разработку игры компания получает от Заказчика, утверждает концепции по всем параметрам у Продюсера и, в зависимости от желания Заказчика, сдает напрямую Издателю или Заказчику.

Менеджеры проектов являются связующим звеном между всеми отделами, а так же являются равными по значимости между собой. Управлять, координировать и утверждать работу менеджеров может только директор. Работа менеджеров проектов состоит в создании планов проекта, ведению проектов и соответствию проектов этим планам, а так же коммуникации со всеми работниками, включенными в проект, над которым работает менеджер. Таким образом, Директор практически не вмешивается в рабочий процесс, а занимается развитием компании, в то время как менеджеры отвечают за все, что происходит с их проектами. Однако любой проект должен предварительно быть утвержден Директором.

Тем не менее, любой работник может связаться с другим, как лично, так и посредством программ мгновенного обмена сообщениями, при этом неважно из какого этот работник отдела.

Помимо работников в офисе, компания Креобит сотрудничает со сторонними организациями, которые выполняют разные функции. Ниже рассмотрим подробнее эти организации:

- Продюсеры - они занимаются оценкой рынка и способны координировать наши проекты так, чтобы они находились на уровне мирового спроса. Другими словами, благодаря продюсерам компания может создавать «продаваемые» игры. Как правило, Заказчик сам задает определенного продюсера, с которым необходимо связаться;

- Заказчик - компания (или реже лицо), по заказу которой производится игра. Заказчик оплачивает работу компании;

- Издатель - компания, которая занимается рекламой и распространением игры;

- Аутсорсинг - иногда у компании не хватает работников, или уровень их мастерства не позволяет выполнить определенную задачу. В этом случае компания прибегает к аутсорсингу.



3.2 Целесообразность исследования

За время существования компании с 2011 года, по собственному желанию уволилось трое добросовестных работников. Конечно, были и другие, но уникальность случая с этими работниками заключается в том, что начальство компании хотело сохранить этих работников практически любой ценой. Но каждый из этих работников не хотел оставаться, а на вопрос о причине увольнения у всех был ответ, так или иначе связанный с отношениями в коллективе. Это является первой причиной.

Помимо этого, довольно часто в компании происходят межгрупповые конфликты на почве не понимания решения задачи каждой из групп. Так, когда программистам необходимо перенести движок игры на новый уровень, они пытаются объяснить художникам новые требования к движку, но художники, не так хорошо владеющие техническим языком, не могут понять чего именно от них хотят. В то же время, когда художники пытаются перевести графику на новый уровень, у них не всегда получается объяснить программистам, чего именно в программном плане им не хватает.

Другой распространенный тип конфликтов - это конфликты дисциплины. Как правило, они происходят между личностью и группой, в лице первой выступает менеджер, в лице второй - люди, работающие над проектом. Причины этих конфликтов варьируются от ограниченности ресурсов (нехватки работников на проекте), до проблем с мотивацией (опоздания).

Выше были перечислены самые основные поводы для конфликтов, но так же в компании Креобит происходят и конфликты межличностные, не связанные с работой. Эти конфликты всегда индивидуальны и рассматривать их причины бессмысленно.

Таким образом, мы видим, что исследование конфликтности и стратегии выхода сотрудников из конфликтной ситуации позволит менеджерам более успешно справляться с конфликтами.

Целью данной работы определение стратегий выхода из конфликтных ситуаций у сотрудников ООО «Креобит», а так же определение их уровня конфликтности.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- провести анализ литературы;

- исследовать структуру управления в ООО «Креобит»;

- выявить общий уровень конфликтности в ООО «Креобит»;

- определить ведущие стратегии выхода из конфликтных ситуаций сотрудников «Креобит»;

- наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации.

Предмет исследования - система управления конфликтами в организации.

Объект исследования - сотрудники ООО «Креобит».

Методологическая база исследования. При выполнении работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы и психологические тесты.

Гипотезы работы:

1) Наибольшее число сотрудников «Креобит» выбирает сотрудничество как основную стратегию выхода из конфликта;

2) Существует взаимосвязь между предпочтением определенной стратегии выхода из конфликта (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе (по И. Ладанову);

3) Существует взаимосвязь между занимаемой должностью и выбором стратегии выхода из конфликтной ситуации.

Для проверки выдвинутых гипотез был применен метод тестирования. В его рамках были проведены две методики:

- предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

- методика исследования уровня конфликтности личности И. Д. Ладанова.

Исследование, направленное на определение стиля поведения сотрудников ООО «Креобит» в конфликтных ситуациях, проводилось в трудовом коллективе - ООО «Креобит», состоящем из 20 человек, из них 4 женщины и 16 мужчин. Выборка сплошная. Возрастной состав членов коллектива: от 22 до 31 года.

3.3 Ход работы

В целях того, чтобы работники не чувствовали себя неловко, мы предложили им не писать имен или фамилий, а лишь указать название отдела в котором они работают. Для того, чтобы они более ответственно подошли к этому исследованию, мы собрали их всех после обеденного перерыва в комнате для совещаний.

В самом начале мы рассказали работникам о том, что собираемся провести исследование конфликтности. Мы отметили, что если в зале есть люди, которые не хотят принимать участие в исследовании, они могут покинуть кабинет. Таких людей не оказалось.

Прежде всего, мы предложили ответить на опросник по методике Томаса. Затем предложили ответить на опросник по методике Ладанова.

3.3.1 Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению Кеннета Томаса

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение. К. Томас исходил из того, что людям не следует избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а требуется уметь грамотно ими управлять. Он совместно с Ральфом Килманном (Ralph Kilmann) предложил двухмерную модель регулирования конфликтов, одно измерение которой - поведение личности, основанное на внимании к интересам других людей; второе - поведение, подразумевающее игнорирование целей окружающих и защиту собственных интересов.

Данная методика теста адаптирована Гришиной.

Для описания типов поведения людей в конфликтах (точнее, в конфликте интересов) К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.

Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

1. Соревнование (конкуренция) -- стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление -- принесение в жертву собственных интересов ради другого.

3. Компромисс -- соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

4. Избегание -- отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество -- участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Ответы на вопросы заносятся в бланк. ( Приложение 1)

Инструкция: Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее [13].

3.3.2 Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности Ладанова И.Д.

Данная методика используется для самооценки степени конфликтности. Шкала опросника (Приложение 2) позволяет определить уровень конфликтности каждой личности на основе самооценки. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

3.4 Результаты исследования по методике Томаса

Мы интерпретировали ответы на опросник К. Томаса и получили следующие данные:

1) Рассматривая всех сотрудников компании, в соответствии с методикой Томаса, мы видим, что большая часть сотрудников (7 человек, или 35%) склонна прибегать в конфликтной ситуации к стратегии «сотрудничество». Возможно, это имеет отношение к директору, так как он так же склонен прибегать к этой стратегии, и своим примером показывает «желаемый» стиль поведения для остальных сотрудников. Однако, лишь один менеджер выбирает такую же стратегию, что является достаточно плохим показателем, ведь именно менеджеры в большей степени должны быть заинтересованы в решении конфликтов в пользу компании.

При этом, второй, по частоте проявления среди сотрудников (5 человек или 25%), стратегией выхода из конфликтных ситуаций является «компромисс». Как уже было сказано выше, вопреки нашим ожиданием большая часть менеджеров выбирает именно эту стратегию для решения конфликтов. Это объясняет, почему менеджеры жалуются на поведение - они же сами идут на уступки.

Следующими стратегиям является «избегание» и «приспособление», по 3 человека пользуются и той и той стратегией (15% на каждую стратегию).

Меньше всего в компании «Креобит» сотрудники прибегают к стратегии «соперничество» (2 человека или 10%). Один сотрудник из программистов и один сотрудник из дизайнеров. Можно сделать предположение, что ими могут являться начальники подразделения, так как они боятся потерять свое место.

Диаграмма исследования приведена на рисунках 3 и 4.



Рис. 3 Стратегии выхода из конфликтных ситуаций, используемые сотрудниками компании «Креобит»

Рис. 4 Стратегии выхода из конфликтных ситуаций, используемые сотрудниками компании «Креобит» в процентном соотошении.

2) Рассматривая подразделение художников, опираясь на результаты (рисунок 6), полученные из опросника Томаса, можно увидеть, что большинство художников выбирает стратегию «приспособления» (3 человека, или 37,5%). Возможно, это связано с тем, что большинство художников прибыло в компанию с художественным образованием, однако для работы с компьютерной графикой нужны несколько другие знания, что, как правило, приводит к тому, что первые месяцы вновь прибывшие художники вынуждены привыкать к новым художественным стандартам. В связи с этим, большинство работ этих художников не проходят этап утверждения, а так же эти художники вынуждены быть подвергнутыми постоянному контролю со стороны арт-директора.

3) Следующие стратегии, которые выбирают художники, это «сотрудничство» и «избегание». По 2 человека на каждую медику (по 25%). Это показывает, что двое художников действительно заинтересованы в качестве производимого материала.

4) «Компромис», как стратегию выхода из конфликтной ситуации, выбирает 1 художник, а «соперничество» в этой группе респондентов не было выявлено.

Рис. 5 Стратегии выхода из конфликтных ситуаций, используемые художниками.



5) У дизайнеров отсутствует стратегия «приспособлние», а все остальные стратегии распределены равномерно у всех сотрудников этого подразделения. Таким образом, в качестве стратегии разрешения конфликтов дизайнеры используют «сопреничество» (25%), «сотруднечество» (25%), «избегание» (25%), «компромис» (25%). Подробнее с результатами можно ознакомиться на рисунке 6.

Рис. 6 Стратегии выхода изконфликтных ситуаций, используемые дизайнерами.

6) Для компании, в лице директора, наибольший инерес в этом исследовании представляли менеджеры. Они принимают на себя управление компанией и многие функции директора, в то время, когда он не может приступить к своим обязаностям. Поэтому директор был обрадован результатами этого исследования.

7) Исследование показало, что двое из трех менеджеров прибегают к стратегии «компромис», что означает их готовность пожертвовать собственными интересами, ради интересов компании. Оставшийся один сотрудник выбирает стратегию «сотрудничество».

8) Результаты исследования подразделения менеджеров показаны а рисунке 7.

Рис. 7 Стратегии выхода из конфликтных ситуаций, используемые менеджерами проектов

5)У подразделения программистов самая популярная стратегия выхода из конфликтных ситуаций является «сотрудничество», ее использует 2 человка (50%). Один программист выбирает стратегию «компромис».

Так же один сотрудник выбирает стратегию «соперничество». Есть предположение, что этим сотрудником может являться глава подразделения, так как он может опасаться за то, что кто-то другой сможет занять его место, в случае, если он будет не прав.

Результаты исследования подразделения программистов показаны на рисунке 8.



Рис. 8 Стратегии выхода из конфликтных ситуаций, используемые программистами

6) Директор ООО «Креобит» в конфликтных ситуациях выбирает стратегию сотрудничества. Это означает, что он заинтересован в слаженной работе компании, что является вполне естественным.

Подведем итоги по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению (К. Томас) :

- Большинство сотрудников ООО «Креобит» выбирают стратегию «сотрудничество» в качестве стратегии для разрешения конфликтных ситуаций;

- Стратегия выхода из конфликтных ситуаций у директора совпадает с большинством сотрудников в компании;

- Самыми популярными стратегиями для решения конфликтных ситуаций для сотрудников компании является «сотрудничество» и «компромисс» (60% сотрудников использует эти стратегии), что является показателем того, что в коллективе преобладает дружественная атмосфера.



3.5 Результаты исследования методики Ладанова

Мы подсчитали средний уровень конфликтности на основе самооценки в ООО «Креобит» с помощью медианы. Он составил 34,5 балла по шкале Ладанова. Это показывает, что конфликтность в этой компании находится на уровне ниже среднего в соответствии с методикой Ладанова.

Так же мы можем подвести итоги по подразделениям. При этом, самые высокие показатели конфликтности на основе самооценки были показаны в подразделении программистов, средний показатель в этом подразделении равен 41,5 баллов.

Самые низкие показатели были выявлены в подразделении художников, средний показатель в этом подразделении равен 28 баллам.

Все показатели по методике Ладанова показаны на рисунке 9.

Рис. 9 Показатель конфликтности у сотрудников ООО «Креобит»

Так же мы провели анализ взаимосвязи между самооценкой конфликтности и используемой стратегией для решения конфликтных ситуаций. Таким образом, у сотрудников, с преобладающей стратегией «соперничество» средний уровень конфликтности 50. При выборе стратегии «сотрудничество» - 34, «Компромисс» - 42, «Избегание» - 16, «Приспособление» - 26. Подробные результаты анализа отражены

Рис. 10 Взаимосвязь уровня конфликтности и выбора стратегии выхода из конфликтной ситуации

Как видно на указанном выше рисунке, взаимосвязь между уровнем конфликтности и стратегией выхода из конфликтной ситуации существует. Те сотрудники, которые используют стратегию «избегания» - наименее конфликтны. Те, кто использует стратегию «соперничество» и «компромисс» - наиболее. Сотрудники, использующие стратегии «сотрудничество» и «приспособление» находятся на среднем уровне конфликтности по отношению ко всем остальным. Однако, если сравнивать полученные результаты самооценки конфликтности с предложенными стандартами в методике Ладанова самые высокие показатели конфликтности у сотрудников компании являются выраженными (51 - 49 баллов - выраженная конфликтность). При этом сотрудники, избегающие конфликтные ситуации имеют уровень конфликтности от 18 до 13 баллов, что соответствует методике Ладанова.

...