Этапы коммуникационного процесса

Вытащить позитив

Еще один совет -- будьте внимательны. “За сценой” может происходить больше, чем вы знаете. Вместо того чтобы предположить, что ошибка была результатом небрежности или лени, попробуйте поставить себя на место виновника. Может быть, проблема оказалась результатом недопонимания? Или на этого сотрудника взвалили слишком много работы? Воспользуйтесь личной встречей, чтобы разобраться в ситуации.

Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра “Шаг”, ранее работавший заместителем генерального директора одной небанковской кредитной организации, вспоминает случай из собственной практики. Однажды он не смог своевременно проконтролировать действия специалиста, который должен был отправить информацию в Центральный банк, в результате чего произошла задержка в переводе денег. К счастью, его начальник оказался человеком рассудительным. “Он вызвал меня и вместо того, чтобы ругаться, предложил немного скорректировать работу: поскольку все платежи отправлялись в ЦБ с 14.00 до 18.30 рейсами не позже определенного времени, мы договорились, что специалист, отвечающий за их отправку, не позднее 15 минут после окончания времени очередного рейса будет присылать мне письмо об отправке, а потом и уведомление о получении нашего файла в ЦБ, -- рассказывает Хомутов. -- Если в условленное время я не получал письма, то должен был начинать “волноваться”.

Критикуя, важно осуждать не самого человека, а его поступки, делают вывод консультанты. Один из самых простых способов повысить восприимчивость к критике -- предварить ее похвалой работы или характера. Как только вы подкрепили самолюбие критикуемого, переходите к плохим новостям, пишут Стивен Кон и Винсент О'Коннелл. По словам Буровой, это классический совет, которому следуют все бизнес-тренеры. “Но как показывает практика общения с менеджерами, вытащить из глубины души какой-то позитив труднее всего”, -- замечает она. “На тренингах руководители не всегда знают, как сделать так, чтобы похвала не выглядела фальшиво, -- рассказывает Бурова. -- Зачастую подчиненный сам останавливает начальника и просит его перейти к основной части разговора”. Важно не следовать правилу, а поверить, что сотрудник действительно сделал что-то важное, и уметь это замечать, делает вывод психолог.

В РЕЗУЛЬТАТЕ НЕКОНСТРУКТИВНОЙ КРИТИКИ

Сотрудник -- разочарован в профессионализме и личных качествах руководителя, не уверен, что может вручить “свою судьбу” в руки такого человека.

Руководитель -- повысил вероятность того, что с новой проблемой ему будет разобраться еще сложнее: сотрудники станут замалчивать проблемы или скрывать их истинные причины, чтобы избежать необоснованных обвинений в свой адрес.

Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие несложные правила.

1. Прежде всего изъять из критики обвинительное «жало», сместить акцент на конструктивные предложения.

2. Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задеть самолюбия критикуемого.

3. Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения партнера; обсудить аргументы «за» и «против»; проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.

4. Проявить уважение к мнению партнера, не отвергая его сразу и резко, даже если оно вам кажется абсурдным. Дайте возможность высказаться до конца и старайтесь не доказывать, а выяснять факты.

5. Вести разговор в доброжелательном, твердом и спокойном тоне. Старайтесь начинать с темы, по которой у вас с собеседником есть взаимное согласие.

6. Если хотите указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания его достоинств.

7. Обращая внимание людей на их ошибки, старайтесь делать это в косвенной форме. Например, вспомните похожий случай.

8. Используйте критику-«рикошет»: критику поступков абстрактного (вымышленного) лица.

9. Выдвигать свое мнение, (несогласие, критику) нужно в порядке обсуждения, не навязывая его.

10. Не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации. Нежелательны аргументы типа: «Сколько раз я вам говорил!». Некорректным способом усиления высказывания является и повышение голоса.

11. Представляйте психологические паузы людям, находящимся в состоянии ссоры. Они помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке, может быть, за советом к близким людям. Не требуйте немедленного, сиюминутного признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения, с вашим мнением по этому вопросу. Психологически это трудно, дайте время на раздумье, не настаивайте.

12. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.

13. Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Признание вины, собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, и самолюбие оказывается менее уязвленным.

14. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Очень часто людей повергает в уныние безвыходность их положения. Не «давите» на психику, а помогите найти выход.

15. Говорите только о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность «спасти лицо».

Важно помнить и такую закономерность: чем более человек возбужден, чем более задето его самолюбие, тем менее чувствителен он к логике, тем более пристрастен и субъективен и тем более тактичного подхода требует.

Если вы замечаете, что кто-то в споре слишком разгорячился, лучше перенести разговор на другое время.

8. Командный стиль работы

Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.

Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии.

Другое важное условие успешности командообразования - конгруэнтность структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Вместе с тем вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что командные методы работы в организации являются высшей и наиболее эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия. Даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимальной результативности.

9. Психология конфликта

взаимодействие манипуляция критика командный

Конфликт. Похоже он повсюду. Мы обнаруживаем его в личной жизни, он возникает между родителями и ребенком, между супружескими парами. Мы встречаем его на службе между работодателем и подчиненными, между мужчиной и женщиной. Мы видим, как религия идет против религии, нация против нации. Это глубинная тема всей человеческой истории.

Конфликт становиться критическим исходом нашего времени. В чем же истоки конфликта? Как любое социальное явление - это процесс, протекающий во времени. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Динамика конфликта - это ход его развития, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов.

В любом конфликте присутствуют его участники - "конфликтанты". Они обладают волей, сознанием, способны понимать значение своих действий и нести ответственность за них. Значит, каждый из них является субъектом, причем это может быть как отдельная личность, так и группа - от малой контактной до макросоциальных объединений. Противодействующие субъекты являются оппонентами друг друга. Помимо них в конфликте могут принимать участие и другие субъекты. Это могут быть посредники, наблюдатели, которые являются противоборствующей стороной, а выполняют миротворческие функции. Однако они легко могут превратиться в оппонентов.

То, или за что борются между собой оппоненты, составляет предмет конфликта. Это может быть конкретная вещь, имущество, территория, иные материальные блага.

Предмет конфликта зачастую очевиден. Но не так уж редко, особенно при продолжительных конфликтах, выделить его бывает непросто, поскольку он обрастает многими дополнительными обстоятельствами. Иногда случается и такое: выясняется, что у данного конфликта нет предмета! Такие конфликты называются беспредметными. Они могут быть следствием заблуждений, ошибок субъектов или хотя бы одного из них. Однако если ситуация не проясняется, то рано или поздно оппоненты своими враждебными действиями причиняют друг другу ущерб, предмет привносится в конфликт. Хотя и с опозданием.

Начало конфликта может быть выражено в виде первых актов противодействия сторон. Для признания конфликта начавшимся требуются три совпадающих условия:

Первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (действием может быть как физическое движение, так и передача информации);

Второй участник (оппонент) осознает, что указанные действия направлены против его интересов:

В связи с этим оппонент предпринимает ответные действия против первого участника.

Если один из субъектов предпринимает агрессивные действия, а второй занимает пассивную позицию, то конфликт не имеет места. Конфликт отсутствует и в том случае, когда одна из сторон замышляет конфликтное взаимодействие, т.е. совершает мысленные, а не поведенческие действия.

В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Предконфликтный период или латентный. Он включает в себя следующие этапы:

возникновение объективной проблемной ситуации,

осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия,

попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами,

возникновение предконфликтной ситуации.

Возникновение объективной проблемной ситуации. Если конфликт не ложный, то он обычно порождается объективной проблемной ситуацией. Сущность такой ситуации состоит в возникновении противоречия между субъектами (их целями, мотивами, действиями, стремлениями и т.п.). Так как противоречие еще не осознано и нет конфликтных действий, то такая ситуация называется проблемной. В основном она является результатом действия объективных причин. Ежедневно возникающие на производстве, в быту, в семье многие проблемные ситуации существуют длительное время и не проявляют себя.

«Объективные противоречивые ситуации, возникающие в деятельности людей, создают потенциальную возможность возникновения конфликтов, которая переходит в реальность только в сочетании с субъективными факторами» 3.

Одно из условий такого перехода - осознание объективной проблемной ситуации.

Осознание объективной проблемной ситуации. Смысл данного этапа составляют восприятие реальности как проблемной, понимание необходимости предпринять какие - либо действия для разрешения противоречия.

Попытки обеих сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами. Часто стороны, или одна из них, пытаются решить проблему неконфликтными способами. Это могут быть просьбы, убеждения, информирование противостоящей стороны. Может быть и такое, что участник взаимодействия уступает, не желая перерастания проблемы в конфликт.

Возникновение предконфликтной ситуации. Конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия. Ситуация может осознаваться как предконфликтная и при восприятии угрозы каким-то общественно важным интересам. Причем действия оппонента рассматриваются не как потенциальная угроза, а как непосредственная. Именно ощущение непосредственной угрозы способствует развитию ситуации в сторону конфликта.

Открытый период часто называют конфликтным взаимодействием или конфликтом. Он включает в себя:

- Инцидент

- Эскалацию конфликта

- Сбалансированное противодействие

- Завершение конфликта

Инцидент - это первое столкновение сторон, попытка с помощью сил решить проблему в свою пользу. Часто конфликт может развиваться как череда конфликтных событий, инцидентов.

Эскалация заключается в резкой интенсификации борьбы оппонентов. Эскалация конфликта представляет ту его часть, Которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта.

Сбалансированное противодействие. Стороны продолжают взаимодействовать, но интенсивность борьбы снижается. Обе стороны понимают, что продолжение конфликта силовыми методами не к чему не приведет, но действия по согласию не предпринимаются.

И, наконец, завершение конфликта. Оно заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решений проблемы и завершению конфликта.

Классификация и типология конфликта.

В литературе и в обиходе конфликты группируют по количеству действующих лиц - массовые и парные; по длительности - кратковременные и затяжные; по объему - глобальные, когда в конфликт вовлечены все, кто мог бы принять в нем участие (все население, все сотрудники организации) и парциальные, когда конфликтуют лишь некоторые субъекты, а другие в него не включаются (конфликт между двумя сотрудниками организации); по соотношению статусов конфликтов - вертикальные и горизонтальные; по характеру проявления - деловые (большее внимание придается «предмету конфликта») и эмоциональные, когда предмет конфликта «тонет» в упреках, обидах, амбициях сторон.

Конфликты можно также классифицировать по сфере деятельности или отношений, в которых разворачивается противодействие. Так, различают конфликты производственные (деловые, служебные), бытовые, семейные, политические, военные, криминальные.

По условиям, необходимым для преодоления, конфликты классифицируют от легко преодолимого до неразрешимого. Есть деление конфликта по последствиям - с осложнениями и без осложнений.

Действия в конфликтных ситуациях.

В конфликтные ситуации субъекты вступают либо по своей воле либо против неё. И каждый конфликтант создает собственную систему действий в конфликтных обстоятельствах. Каждый действует по своему вкусу, исходя из своих возможностей и применительно к конкретным обстоятельствам. Суть любой выбранной системы сводится к постановке целей и выбору средств, которые обеспечат субъекту оптимальный (с его точки зрения) выход из конфликта.

Рассмотрим некоторые формы поведения в конфликтных ситуациях (для этого существует сетка Томаса-Килмена). Действия в конфликтных ситуациях зависят от соотношения учета своих и чужих интересов.

1. Избегание, уход от решения проблемы. Обычно так действует субъект при слабой мотивации для участия в конфликте; когда выигрыш ему представляется не очень привлекательным или малореальным, либо выигрыш требует слишком больших усилий, а субъект не желает их прилагать и одновременно он не видит смысла пойти на встречу оппоненту.

При таких обстоятельствах субъект делает вид, что проблемы не существует; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с последующим его завершением, либо прерывает его, вернув субъектов к состоянию готовности к конфликту.

2. Если субъект идет на встречу интересам оппонента за счет собственных интересов; что бывает обычно при наличии какого-то оправдания такой жертвы, имеет место форма уступчивости, приспособления.

В такой ситуации субъект либо учитывает особую значимость проблемы для оппонента при меньшем ее значении для себя, либо он поступает так ради сохранения отношений или рассчитывает приобрести такой ценой расположение оппонента, либо он понимает свою неправоту. Так же субъект может избрать позицию уступчивости и приспособления при желании сохранить силы для более важных баталий, то ли надеется таким способом выиграть в общественном мнении.

3. Конкуренция, соперничество. Данная форма поведения в конфликте проявляется, когда субъект свои интересы ставит во главу угла, полностью игнорируя интересы партнера. При этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение.

Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при таких действиях встречается борьба «не на жизнь, а на смерть» и здесь же чаще всего наблюдается отступление от правил «честной игры».

4. Компромисс. Такое решение проблемы имеет место, когда субъект умерив уровень своих притязаний, идет навстречу интересам оппонента, тем самым он снижает риск проигрыша и получает частичное, компромиссное решение проблемы. В данной ситуации приходится действовать расчетливо, осмотрительно, проявлять терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность в поисках взаимоприемлемых вариантов.

В трех последних формах поведения: приспособление, конкуренция и компромисс, сумма выигрышей равна сумме проигрышей, т.е. интересы побеждающего, целиком удовлетворяются за счет интересов проигрывающего (или добровольно уступающего).

5. Сотрудничество. В данном варианте поведения при гармоничном учете взаимных интересов для обоих субъектов открывается возможность для творческих, созидательных процессов. Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отношений, основанные на безупречной репутации партнеров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс.

Предупреждение и профилактика конфликтов.

Давайте рассмотрим: какие действия нужно применять во избежание конфликтных ситуаций. Существует множество правил, как избежать конфликта при общении с людьми. Вот некоторые из них:

1. Если не хотите в человеке нажить врага, никогда не выражайте сомнения в умственных способностях и одаренности вашего собеседника.

2. Надо укреплять у человека веру в себя. Вера в себя - уровень притязаний, которые определяет успешность деятельности.

3. Беседуя с людьми по вопросам, по которым у вас с ним имеются разногласия, ни в коем случае не начинайте с них. Может случиться такое, что человек уже готов к обороне, и все нападки могут вызвать усиление агрессии. Или у человека было хорошее настроение, а в связи с вашими вопросами может возникнуть конфликт.

4. Стремясь убедить человека, нужно дать ему сначала выговориться. Это, конечно, требует терпения, но очень эффективно.

Для того чтобы эти правила были успешны, нужно добиться того, чтобы они стали вашим принципом. Иногда встречаются люди-манипуляторы. Они сознательно используют манипуляцию для собственной выгоды.

Механизмы и способы разрешения внутриличностных конфликтов.

Преодоление внутриличностного конфликта обеспечивается образованием и действием механизмов психологической защиты. Психологическая защита - нормальный, повседневно работающий механизм психики. Развиваясь как средство социально-психологической адаптации, механизмы психологической защиты предназначены для контроля эмоции в тех случаях, когда опыт сигнализирует человеку о негативных последствиях их переживания и выражения. Некоторые исследователи, например Ф. Василюк, И. Стойков и др., считают психологическую защиту непродуктивным средством решения внутреннего конфликта. Они полагают, что защитные механизмы ограничивают развитие личности.

Выход из конфликтных ситуаций.

Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами без помощи каких-либо посторонних лиц, либо путем подключением третьей стороны. Существует три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта без участия третьей стороны:

ь насилие

ь разъединение

ь примирение.

10. Технология продаж

Продажа -- это процесс межличностной коммуникации между клиентом и продавцом с целью удовлетворения потребностей клиента и достижения коммерческой цели, поставленной продавцом. Это определение позволяет выявить и подробно рассмотреть три основные составляющие продажи, "трех китов" продажи (рис. 10.1):

1) процесс продажи;

2) межличностную коммуникацию участников продажи;

3) удовлетворение потребностей клиента.

Для успешной продажи необходимо мастерски выполнить все три составляющие. Каждая из них необходима и важна, как три ножки стола, поддерживающие его равновесие. Эти составляющие существуют в единстве; отсутствие или слабость одной из них приводит к срыву продажи.

Продажа -- это четко структурированный процесс, позволяющий достичь заданных результатов лишь при условии выполнения всех ее этапов. Перечень этих этапов представлен на рис 10.2.

Таким образом, можно говорить о продаже как о некотором технологическом процессе, гарантирующем эффективное взаимодействие с клиентом. Спонтанное проведение переговоров по продаже, в котором опушены те или иные этапы, обычно приводит к низким результатам, причем чаще всего -- к срывам переговоров. Ее если обратиться к метафоре, то переговорный процесс можно сравнить с золотой цепочкой, к последнему кольцу которой прикреплен подписанный договор. Допустим, в такой цепочке будет отсутствовав котя бы одно звено, или оно будет слабым, -- тогда мы не сможем вытянуть успешный результат, т. е. успешно завершить продажу.

На рис. 10.2 указаны все этапы продажи. Остановимся на технологии продаж. Технология продаж включает следующие основные этапы:

* вступление в контакт;

* представление продукта или презентацию;

* работу с возражениями;

* заключение сделки.

Указанная на рисунке последовательность перечисленных этапов (проследите направление движения жирных стрелок) отражает идеальный ход переговоров, к которому следует стремиться. На практике эту строгую последовательность не всегда удается сохранить (нарушение отражают тонкие стрелки) и возможно неоднократное использование того или иного этапа на различных стадиях ведения переговоров. Например, на этапе работы с возражениями может возникнуть необходимость еще раз вернуться к выявлению потребности клиента, т. е. ко второй стадии вступления в контакт. Возможно неоднократное возвращение к презентации после снятия возражения.

Таким образом, после первого вступления в контакт может появиться необходимость возвращения к предыдущим этапам, но каждый раз продавец стремится продолжить работу, соблюдая идеальный порядок последовательности этапов, начиная с того этапа, на котором он находится. Какой бы ни была реальная последовательность выполнения этапов, для успешного завершения продажи они все должны присутствовать. Исключение составляют случаи, когда покупатель достаточно осведомлен, и поэтому можно быстро приступить к завершению сделки. Например, это относится к работе с постоянным клиентом, возобновляющим свой заказ.

Процесс продажи -- это четко определенная технология продаж. Возникает вопрос: не является ли продажа одновременно иискусством? Ответ однозначен: продажи -- это искусство в рамках определенной технологии. В противном случае абсолютно все продавцы продавали бы совершенно одинаково. Технология продаж определяет, что следует говорить и Делать, но как это будет высказано и выполнено, определяется индивидуальностью продавца.

Продавец -- это художник, а его красками служат приемы и методы продажи. Каждая новая продажа -- это новый холст. Как и всякому гениальному художнику, продавцу приходится руководствоваться не только знаниями, но и интуицией. Рассмотрим краткое описание этапов продажи. В дальнейшем мы будем рассматривать каждый этап настолько подробно, насколько это необходимо для практического применения приемов и методов технологии продажи.

Список используемых источников

1. Доценко Е.Л. Психология манипуляции // МГУ, 1996, 343с.

2. Куликов Л.В. Психология настроения // СПб., 1997 (см. так же С.30, 11-42: [12]).

3. Левитов Н.Д. О психических состояниях человека // М., 1964, С.18-21;34-35 (см. так же С.44-47: [12]).

4. Мясищев В.Н. Психические состояния и отношения человека // Обозрение психиатрии и медицинской психологии им. Бехтерева, СПб., 1996, №1, С.8-14 (см. так же С.52-60: [12]).

5. Берн Э., Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. -СПб-М.:Университетская книга, 1998.-399 с.

6. Абрамова Г.С. Практическая психология. - Екатеринбург, 1998.

7. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. - М., 1997.

8. Чалдини Р. Психология влияния. - СПб., 1999

Размещено на Allbest.ru