Организационная психология
Формирование и проблематика организационной психологии, объяснение и предсказание поведения. Проблема власти в современной психологии. Рассмотрение лидерства, мотивации, организационной культуры и развития. Анализ группового поведения и отбор персонала.
| Рубрика | Психология |
| Вид | книга |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.05.2014 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Интериоризация включает три элемента:
1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;
2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;
3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.
Методы организационного развития
Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные Roethlisberger F. J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1939. .
К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.
К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации) Friedlander F. & Brown L. D. Organizational Development //Annual Review of Psychology /Ed. by M. R. Rosenzwcig and W. Porter. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1974. P. 313-341. .
Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы - тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.
Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия - лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.
Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации French W. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1974; Burke W. W. Organization Development: Principles and Practices. Boston: Little, Brown, 1982. . Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ Campbell J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Managerial Training and Development //Psychological Bulletin, No 8, 1968. P. 73-104; Lieberman M., Yalorn I. D. & Miles M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychology Today, No 3, 1973. P. 69-76. .
Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.
Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.
Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией Campbell J. P., Dunnette M. D., Lawler E. E. Ill, & Weick К. Е., Jr. Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. N. Y.: McGraw-Hill, 1970. P. 323. . Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных Campbell J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Managerial Training and Development //Psychological Bulletin, No 8, 1968. P. 73-104; Lieberman M., Yalorn I. D. & Miles M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychology Today, No 3, 1973. P. 69-76. . Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.
Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело Bowers D. G. Organizational Development Techniques and Their Results in 23 Organizations; the Michigan ICL Study //Journal of Applied Behavioral Science, No 1-2, 1973. P. 21-33; Brown L. D. Research Action: Organizational Feedback, Understanding, and Change //Journal of Applied Behavioral Science, No 11 - 12, 1972. P. 697-774; Nicholas J. M. The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures //Academy of Management Review, No 10, 1982. P. 535- 536. . Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.
Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.
Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми» Alderfer C. P. & Ferriss R. Understanding the Impact of Survey Feedback // The Social Technology of Organizational Development /Ed. by W. W. Burke & H. A. Hornstein. Fairfax, Va.: NTL Learning Resource Corp, 1972. P. 234-243. . При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.
Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.
Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях Schein Е. Н. Process Consultation: Its Role in Organizational Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969. P. 9
DeMeuse K. P. & Liebowitz S. J. An Empirical Analysis of Team-Building Research // Group and Organization Studies, No 9, 1981. P. 357-378;.
Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной Colembiewski R. Т., Proehl C. W., Jr. & Sink D. Estimating the Success of OD Applications //Training and Development Journal, No 4, 1982. P. 91. .
Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.
На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.
Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития
Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, структурированные программы организационного развития. В этих программах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые - одна за другой, другие - параллельно. Рассмотрим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.
Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?
6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.
Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней Goodman P. S. & Kurke L. В. Studies of Change in Organizations: A Status Report // Change in Organizations /Ed. by P. S. Goodman. San Francisco: Josscy-Bass, 1982. .
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная
Таблица 8.4 - Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
|
Меры |
Предпосылки применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация |
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
|
|
Привлечение к участию в проекте |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования |
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
|
|
Стимулирование и поддержка |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
|
|
Переговоры и соглашения |
Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
|
|
Кадровые перестановки и назначения |
Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
|
|
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализациюпроекта |
Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта |
руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 8.5. показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.
Таблица 8.5 - Задачи и методы разработки программы развитии организациина этапе подготовки
|
Задачи |
Используемые методы |
|
|
Выявление необходимости реорганизации |
Анализ изменений - рыночных, технологических, окружающей среды |
|
|
Обеспечение согласия в руководящем звене |
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей |
|
|
Обучение группы по реорганизации |
Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности |
|
|
Планирование изменений |
Создание системы управления изменениями. Проектное управление |
Этап II. Сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры организации, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Необходимо также решить задачи моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа - разработать подход, способный привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы для достижения разработанных планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были реализованы, то могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими организациями того же профиля?
9. Чем вызвано отставание в работе по сравнению с другими более успешными организациями? Чему можно у них научиться?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
11. Каковы специфические задачи в улучшении новых процессов?
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе целой организации.
Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Этап IV. Организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.
Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
В процессе реорганизации используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно-психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в организационно-психологической сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто наиболее вероятный противник реорганизации? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Этап организационно-психологического проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя.
Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т. д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации? Важно определить объемы ответственности за управление производством и развитие персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе реорганизации различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучение всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т. е. роль и ответственность руководителя организации.
В табл. 8.6 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Этап VI. Преобразования. Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
Таблица 8.6 - Методы управления на этапе организационно-психологического проектирования
|
Задача |
Методы управления |
|
|
Возможность контактов потребителя и персонала |
Предоставление полномочий персоналу. Квалификационная матрица |
|
|
Характеристика по видам работ |
Квалификационная матрица |
|
|
Оценка новых рабочих мест/групп |
Создание бригад. Бригады самоуправления |
|
|
Определение квалификаций и требований к кадровому составу |
Квалификационная матрица |
|
|
Характеристика структуры управления |
Организационная перестройка |
|
|
Очерчивание границ организации |
Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации |
|
|
Изменения в характере работ |
Квалификационная матрица |
|
|
Моделирование карьеры |
Квалификационная матрица |
|
|
Организационная модель переходного периода |
Организационная перестройка |
|
|
Модель изменения программы управления |
Изменение в системе управления |
|
|
Модель стимулирования персонала |
Вознаграждение персонала и стимулы |
|
|
Реализация плана |
Управление проектом |
3. Можно ли гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полученные каждым работником оценки, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования:
1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА
ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно.
Э. Дюркгейм
Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?
Феномен Рингельманна. Группа и научный менеджмент. Хоуторнские эксперименты. Природа групп в организации. Почему люди образуют группы или вступают в них? Классификация групп в организации. Стадии формирования группы. Групповые процессы. Групповое давление и конформность. Групповая сплоченность и совместимость. Структура группы. Статус:
- Источники статуса
- Функции статуса
- Соответствие статусов
Роли. Ролевая идентификация. Групповые (ролевые) ожидания. Ролевой конфликт. Эксперимент Зимбардо. Групповые нормы. Групповые санкции. Нормы в организации. Формирование групповых норм. Ситуационные переменные, влияющие на групповоеповедение:
- Личностные особенности членов группы
- Размер группы
- Неоднородность группы
Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?
Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности достичь значительных целей чрезвычайно ограничены.
Глядя на египетские пирамиды или Великую китайскую стену, прежде всего поражаешься тому, как без специальных машин, лишь организуя и соединяя ограниченные силы множества людей, можно было построить такие гигантские сооружения. Объединенное тысячекратно простое физическое усилие обыкновенного рядового человека превращается в исполинскую мощь, способную созидать рукотворные горы.
Ни развитие общества, ни бурный прогресс техники не изменили этого правила, и сейчас, пытаясь выполнить даже несложную задачу, человек думает о том, как найти, организовать и заинтересовать людей, способных вместе составить тот коллективный ум, ту общую силу, которой по плечу выполнение задуманного.
Как же, по каким законам происходит рождение этой таинственной коллективной мощи? Может быть, «чувство локтя» или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя достигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку?
То, что работа в группе благотворно сказывается на индивидуальной результативности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, исследователи отмечают, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач и т. д.
Такой эффект объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией: сам факт присутствия других людей, работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияя на его продуктивность. Это явление получило в социальной психологии название эффекта социальной фацилитации, сущность которой сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действия индивида, способствует им Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ, 1988. С. 223. .
Впрочем, обнаруженная закономерность не является бесспорной: в ряде экспериментов был продемонстрирован прямо противоположный эффект - под влиянием группы действия индивида становились скованными и заторможенными. Этот феномен был назван эффектом ингибиции.
Тем не менее именно социальная фацилитация приобрела гораздо большую известность, и ее наличие нередко стало рассматриваться как универсальная характеристика групповой деятельности. При этом не всегда отмечается тот момент, что исследования фацилитации в основном проводились на так называемых группах членства, в которых реальное групповое взаимодействие отсутствовало. По сути дела, речь шла не о групповой деятельности, а о влиянии на индивидуальную деятельность присутствия других людей. То, что «на людях и смерть красна», отмечено и в народном фольклоре, но правильно ли феномен социальной фацилитации переносить на совместную работу рабочей группы? А ведь организационных психологов интересует именно это.
Тем не менее представление о возрастании индивидуальной эффективности в группе стало чрезвычайно распространенным не только в общественном сознании, но и в поведенческих науках. Некоторые авторы для того, чтобы наглядно показать этот групповой «прирост», используют нехитрую арифметическую метафору: 1 + 1>2 или 2+2>4. Представление о том, что групповая работа приобретает новое качество, а продуктивность группы значительно превышает простую сумму индивидуальных усилий, по-видимому, также оказалось близким тем идеологиям, которые отстаивают примат коллективного над индивидуальным.
Однако в какой мере достоверны выводы «здравого смысла» и можно ли противоречивые результаты, полученные в довольно специфических условиях, распространять на групповую деятельность в целом?
В обыденной жизни людям нет особого резона ломать голову над достоверностью или ограниченностью имеющихся у них представлений и знаний. Несоответствие житейской мудрости более объективному научному знанию в нормальной человеческой жизни необременительно: житейского опыта и здравого смысла вполне хватает, чтобы успешно решить большую часть повседневных проблем.
Положение меняется лишь в том случае, когда житейская мудрость переносится в ситуации, требующие большей точности и объективности. Может ли, например, менеджер поручить группе из четырех работников выполнить за день четырехдневное задание отдельного работника? При этом нас интересует не волевой акт менеджера, а принципиальная возможность четырех работников совместно выполнить за день четырехдневную работу отдельного работника.
Если же в группе действительно существует прирост производительности, то вопрос приобретет несколько иную форму: может ли указанная группа выполнить, скажем, пятидневную индивидуальную норму? Точный ответ на этом вопрос имеет чрезвычайную важность для организации, во многом определяя и ее планирование, и распределение ресурсов, и, в конечном счете, эффективность и прибыль.
Для того, чтобы обоснованно ответить на этот вопрос, потребуется более объективное знание о том, каких результатов может добиться человек в одиночку и как изменяются его возможности, когда он работает совместно с другими. Так все же две головы лучше, чем одна, или нет?
В введении к книге уже упоминался эксперимент с обезьянами, которые для того, чтобы достать высоко подвешенный банан, должны были поставить несколько ящиков друг на друга. При этом, если в одиночку обезьянам было вполне по силам выполнить подобное задание, то при совместных усилиях они так настойчиво «помогали» друг другу, что очень скоро вообще оставляли надежду достать заветный плод. Существуют, конечно, более успешные примеры кооперации животных, однако в любом случае, совместный «труд» обезьян явно не делает одну «обезьянью силу» более мощной. Однако, разумеется, человеческая цивилизация шагнула так далеко, что прямые параллели вряд ли могут быть оправданы. Некоторые философы прошлого века утверждали, что труд - качественно новая форма деятельности, которая и сделала человека человеком. Обоснованного научного подтверждения эта гипотеза так и не получила, но в любом случае «очеловеченность» труда, по-видимому, должна проявляться, прежде всего, в его совместных формах.
Приходилось ли вам задумываться над тем, почему, например, в спорте игровые противоборства проводятся в основном между командами численностью из 6 или 11 человек? В этом смысле особенно интересны так называемые аддитивные виды состязаний, где победа достигается суммарным усилием всей команды. Так, в гребле соревнуются экипажи численностью не более восьми человек. Почему?
Феномен Рингельманна
Еще в конце XIX века многими людьми, отдыхавшими на Ванзейском озере под Берлином, отмечалось парадоксальное явление: в стихийных соревнованиях лодки с 24 гребцами редко двигались быстрее лодок с 8 гребцами. Определенное удивление вызывает, например, и то, что на Олимпийских играх байдарки-четверки в среднем достигают скорости лишь на 13% быстрее байдарок-двоек, а восьмерки опережают их лишь на 23%!
Разумеется, различия в форме лодок и их водоизмещении, а также разница в весе экипажей могут быть теми факторами, которые значительно влияют на рассмотренные явления. Однако дело, по-видимому, не только в этом. Обратимся к исследовательским данным, демонстрирующим влияние совместной работы на индивидуальную деятельность, полученные в лабораторных условиях.
К удивлению, и здесь не видно ожидаемой коллективной «прибавки». Уже в классических исследованиях М.Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе Ringelmann M. Recherches sur les moteurs animes: Travail de 1'homme. Annalos de 1'lnstitut National Agronomiquc, 2e serie-tome XII, 1 - 40, 1913; Moede W. Die Richtlinien der Leistungs-Psychologie //Industrielle Psychotechnik, 4, 1927, S. 193- 209. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельманн ожидал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий. Некоторые из полученных им результатов представлены в табл. 9.1.
Потери индивидуальных усилий в группах по семь человек колебались от 33 до 16%. Если же рассмотреть не суммарный показатель индивидуальных деятельностей, а средний показатель для всех 28 испытуемых, то он составил 85, 3 кг при индивидуальных пробах. Когда испытуемые работали в группах по 7 человек, их среднее индивидуальное усилие было равно 65, 0 кг, а при работе в группе в 14 человек - 61, 4 кг. И хотя разница между индивидуальными и групповыми (по 7 человек) условиями несколько меньше значимой (t (3) = 3, 015, р = 0, 057), это, по-видимому, результат недостаточной выборки, использованной исследователем.
Таблица 9.1 - Индивидуальные и групповые результаты (в кг) поднятия груза через блок.
|
Количество испытуемых |
Индивидуальные усилия (сумма) |
Групповые усилия |
Соотношение групповых и индивидуальных усилий |
|
|
01 -07 |
764, 0 |
480 |
0, 628 |
|
|
08- 14 |
316, 0 |
432 |
0, 837 |
|
|
15-21 |
533, 7 |
433, 4 |
0, 815 |
|
|
22-28 |
575, 5 |
471, 2 |
0, 818 |
|
|
15-28 |
1109, 2 |
858, 9 |
0, 774 |
Обобщение данных многих исследований позволило выявить практически линейную закономерность убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек.
Так, группа из трех человек была в состоянии совместными усилиями достигнуть такой мощности, которую при индивидуальной работе достигали 2, 5 человека. Группа же из 8 человек коллективно производила работу, выполняемую индивидуально всего 4 испытуемыми, т. е. в группе из 8 человек каждый индивид терял больше половины своего потенциала (рис. 9.1).
Рингельман объяснял драматическую потерю индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. Новую актуальность работа Рингельмана приобрела сегодня. И.Штайнер Steiner I. D. Group process and productivity. N. Y.: Academic Press, 1972. в своей
Рис. 9.1. Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе
известной книге «Групповые процессы и продуктивность» предлагает рассматривать три детерминанты продуктивности: требования задачи, индивидуальные/групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются.
Знание требований задачи и групповых ресурсов позволяет определить потенциальную продуктивность группы. Рассогласование между реальной и потенциальной продуктивностью группы в этом случае может быть отнесено за счет неадекватного процесса взаимодействия.
В исследовании Рингельмана, как отмечает Штайнер, используется унитарная, аддитивная задача максимизации усилия, которая позволяет получить линейную проекцию потенциальной продуктивности группы. В таких задачах индивидуальные усилия объединены воедино посредством социальной координации. По мере того, как количество «координационных связей» возрастает, все большим становится рассогласование между потенциальной и актуальной продуктивностью.
Исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, иллюстрирует базовый принцип, согласно которому действительная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности минус мотивационные и координационные потери. Современные, более точные исследования, изучающие влияние членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько меньшие потери, но в целом подтвердили данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря», т. е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально Latane В., Williams K., & Harkins S. Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 37, 1979. P. 822-832. . Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе.
А. Ингхам вместе с коллегами, используя ту же задачу, что и Рингельманн, но в модернизированном виде (усилия индивидов и групп регистрировались компьютером), решили полностью устранить фактор координации Ingham A. G., Levinger G., Graves J. & Peckman V. The Ringelmann Effect: Studies of Group Size and Group Performance //Journal of Experimental Social Psychology, No 10, 1974. P. 371- 384. . С этой целью пять «псевдоиспытуемых» были обучены создавать впечатление участия в эксперименте таким образом, чтобы «наивные» испытуемые (которые и были главным интересом исследователей) представляли себя реальными участниками групп разной численности.
В предварительных пробах конфедераты (доверенные лица) исследователей совместно с «наивными» реально и с предельной отдачей участвовали в индивидуальной и групповой работе. В экспериментальных пробах «наивные» испытуемые неизменно «оказывались» под номером «1», а конфедераты (в различном количестве: от 1 до 5) за их спиной. При этом последние имитировали напряжение всех своих сил, создавая у первых полную иллюзию работы в различных по численности группах. По завершении эксперимента выяснилось, что ни один из 36 «наивных» испытуемых не заметил уловки исследователей.
Таким образом, ученым удалось создать у испытуемых полную иллюзию участия в разных по численности группах, в то время как в действительности каждый из них работал индивидуально. Иными словами, индивидуальная продуктивность испытуемых в двух условиях - при работе индивидуально или в мнимых группах - полностью исключала так называемые координационные потери.
Результаты вновь продемонстрировали эффект потери индивидуальной эффективности при работе в группе, подтвердив универсальность феномена Рингельманна- с ростом группы индивидуальная продуктивность уменьшается.
Среди возможных объяснений этому явлению исследователи называют отсутствие кинестетической и сравнительной обратной связи, а также эффект «потерянности в толпе», при котором люди ощущают меньшую личную ответственность Zajone R. В. & Brickman P. Expectancy and feedback as independent factors in task performance //Journal of Personality and Social Psychology, No 11, 1969. P. 148- 156; Davis J. H. Group performance. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969; Latane B. & Darley J. M. The unresponsive bystander: Why doesn't he help? N. Y.: Appleton-Century-Crofts, 1970.
Таким образом, исследователи столкнулись с неизвестным психологическим феноменом («ложным» социальным процессом, по терминологии Штайнера), который угрожает организационной деятельности каждый раз, когда работа требует взаимодействия между индивидами Steiner I. D. Group process and productivity. N. Y.: Academic Press, 1972. . Сегодня, когда усиливается «интеракционизм», т. е. вовлеченность все большего количества людей даже для производства элементарных продуктов и услуг, понимание причин этого психологического феномена приобретает исключительное значение.
...Подобные документы
Психология труда, инженерная психология и эргономика. Психология труда, организационное поведение, психология управления, организационная психология. Отличия психологии труда от организационной психологии. Психология труда и экономическая психология.
реферат [21,4 K], добавлен 14.11.2014Феномен лидерства как проблема политической психологии и как "человеческое измерение" проблемы власти. Общие типологии и типы лидерства. Современные подходы к проблеме лидерства. Феномен лидерства — наиболее изучаемая проблема политической психологии.
учебное пособие [63,3 K], добавлен 07.05.2009Рассмотрение истории становления психологии труда как науки в странах Европы. Характеристика основных принципов тейлоризма и психотехники. Определение объектов изучения организационной психологии: проблемы группового труда, личности, организации.
контрольная работа [44,3 K], добавлен 14.04.2010Мотивы поведения людей. Внутренняя, скрытая жизнь человека. Психологические знания как необходимый компонент современной культуры. Семейная и детская психология. Умение понимать психологический проблемы. Профессии, в которых необходимы азы психологии.
эссе [12,0 K], добавлен 19.02.2012Изучение основных направлений развития психологии управления. Характеристика состава психологии труда, персонала, организационной психологии. Анализ законов управленческой деятельности: неопределенности отклика, неадекватности самооценки, самосохранения.
контрольная работа [243,7 K], добавлен 12.03.2012Классификация социальных объединений в психологии. Изучение теории группового поведения. Анализ понятия и структуры малых групп. Особенности изменения стандартов группового поведения в процессе дискуссии. Социально-психологические явления в малой группе.
реферат [33,6 K], добавлен 08.02.2013Место психологии в системе наук. Предмет, объект и методы психологии. Структура современной психологии. Причины и закономерности поступков человека, законы поведения в обществе. Взаимосвязь психологии и философии. Отличие житейской психологии от научной.
курсовая работа [41,5 K], добавлен 28.07.2012Психология как научное исследование поведения и психических процессов. Исследование воздействия различных факторов на поведение личности. Исторические основания психологии. Обзор развития основных школ в психологии, их основные положения, значение.
курсовая работа [150,9 K], добавлен 11.10.2009Объект современной психологии. Развитие и поддержка психологической науки. Интерес физиков к психологии. Отрасли современной психологии. Основы психологических знаний. Направления практической психологии. Общая психология и социальная психология.
контрольная работа [27,1 K], добавлен 16.10.2011Феномен группового давления в социальной психологии. Положение Петровского о существовании типов поведения. Особенности конформного поведения в социальной группе. Теория психологического реактивного сопротивления. Восприятие себя как уникальной личности.
курсовая работа [32,1 K], добавлен 12.07.2015Социальная психология как наука, изучающая закономерности поведения и деятельности людей в условиях их социального взаимодействия. Ее теоретические и эмпирические источники. История развития и становление современной социальной психологии за рубежом.
контрольная работа [36,2 K], добавлен 27.12.2010Проблема и направления развития дифференциальной психологии. Личность как объект исследования дифференциальной психологии и психодиагностики. Зависимость индивидуальных достижений от динамических особенностей психической деятельности и поведения.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 23.06.2011Раскрытие сущности и определение содержания психологии поведения человека в чрезвычайных ситуациях. Анализ различных уровней психологической готовности людей к ЧС. Особенности группового поведения людей при ЧС: паника и профилактика панических реакций.
контрольная работа [23,2 K], добавлен 15.02.2011Определение психологии как научное исследование поведения и внутренних психических процессов и практическое применение получаемых знаний. Психология как наука. Предмет психологии. Связь психологии с другими науками. Методы исследования в психологии.
контрольная работа [123,5 K], добавлен 21.11.2008Биографическая справка о жизни ученых Аристотеля и Фромма и их вкладе в развитие психологии. Исследование научных трактовок проблем в современной психологической науке. Анализ классификации толпы по признаку управляемости и по характеру поведения людей.
контрольная работа [39,9 K], добавлен 23.11.2012Обоснование исключительной значимости психологии питания для понимания основных аспектов психологии человека, в том числе психологии семейных отношений. Роль пищи и процесса питания в формировании личности и управлении разными формами поведения человека.
курсовая работа [59,3 K], добавлен 18.07.2011История становления и задачи социальной психологии. Классификация и характеристика социальных групп, понятие руководства и лидерства. Профессиональное становление субъекта труда. Теория детерминации преступного поведения. Проблемы личности в политике.
шпаргалка [191,9 K], добавлен 14.11.2011Периодизация развития психологии. Суть"теории двух истин". Как идеи И. Ньютона повлияли на понимание человеческого поведения. Идеи о природе психического, о построении психологии. Методы исследования психического. Методологический кризис в психологии.
контрольная работа [98,3 K], добавлен 21.06.2012Психология - наука о законах порождения и функционирования психического отражения реальности в процессе деятельности человека и поведения животных. Методология и методы психологии. Пространство психологии и условия работы в нем, этапы становления.
шпаргалка [80,6 K], добавлен 05.05.2009Место социальной психологии в системе научного знания. Предмет и объект изучения социальной психологии, структура современной социальной психологии. Методология и методы социально-психологического исследования. Проблема группы в социальной психологии.
книга [199,5 K], добавлен 10.02.2009
