Психолог в структуре организации

1

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Роль психолога на предприятии в последнее время заметно возросла. Серьезные организации заинтересованы в том, чтобы "подчиненные работали "с огоньком", в полную силу, с творческим подходом к делу".

Любой коллектив будет работать настолько слаженно и эффективно, насколько эффективна его организационная культура. В современном бизнесе большое внимание уделяется проблемам становления и трансформации организационный культуры.

"…В ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать еще более эффективную организацию" (Э. Шейн). Фирмам и компаниям уже не все равно, какими путями бизнес добивается успеха, и в какой среде пребывают сотрудники. И пути достижения цели, и условия "жизни на работе" - мощнейший инструмент, как мотивации сотрудников, так и создания имиджа предприятия.

Для обеспечения успешного функционирования оргкультуры на помощь руководителю приходят психологи. Практика привлечения профессионалов к работе с сотрудниками, коллективами становится привычной. Пора поиска решения "по наитию" прошла, на смену ей пришел профессиональный подход к управлению предприятием.

Весь процесс - определение состояния и потребности в изменениях оргкультуры, разработка программы трансформации её в соответствии с видением руководителя, наблюдение и оперативная корректировка процесса трансформации - называется кадровым аудитом. Эта новая для России форма работы с персоналом приобретает все большее распространение в практике создания, поддержания и развития эффективной мотивации работников.

1. Психолог службы управления персоналом

Психолог службы управления персоналом - специалист, выполняющий следующие функции:

Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

Психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников; анализ качественного состава кадров, который предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение количественного состава работников с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Аналогичным образом рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Оценка персонала - система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.

Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:

- выполнение должностных обязанностей;

- соблюдение требований и норм корпоративного поведения;

- достижение цели (объем выполненной работы, ее качество и т.п.);

- уровень компетентности (знание иностранных языков, владение ПК и т.д.)

- личные качества и черты характера;

- командные (лидерские) качества;

- составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности.

Подбор кадров - определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При подборе кадров также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека. Основной внимание в последние годы обращается на лояльность персонала. Как психологу прямо на отборе поставить такие барьеры тесты, методики, чтобы через них не прошел человек, который в будущем будет не лоялен? Лояльность это некая особенность, которая формируется благодаря корпоративной культуре компании. Говорить о том, будет этот человек лоялен или нет, заранее практически невозможно.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре типа поведения человека в организации.

Первый тип: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Второй тип: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы - самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третий тип: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит "белой вороной", оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертый тип: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто "бунтари" по рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа "Вольный сотрудник". Отобранные из числа отъявленных "бунтарей" вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью - постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

2. Участие в аттестации профессионального уровня специалистов

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация кадров - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию - регламентированную трудовым законодательством процедуру - необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки персонала):

Основные:

1. Оценка результатов труда сотрудника;

2. Определение соответствия их занимаемой должности;

3. Выявление недостатков в уровне подготовки;

4. Составление плана развития работника.

Дополнительные:

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству);

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы),

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей,

3) методика "360 градусов" - круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Основные психологические правила аттестации (оценки):

1) Обязательное сообщение результатов работнику,

2) Оценку нельзя соединять с критикой,

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах оценки и об оплате труда,

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация - это не карательный инструмент для увольнения неугодных или "неправильных" специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных мероприятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения и т.д.

Обучение сотрудников, работающих с клиентами, должно идти по двум направлениям: во-первых, технологии работы с клиентами, так чтобы клиент из случайного гостя стал постоянным клиентом именно этой компании. Во-вторых, способам психологической самозащиты: как сделать, чтобы человек, постоянно работающий с клиентами, не износился слишком быстро и не превратился в невротика ведь клиенты бывают разные и иногда очень агрессивные.

3. Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей (коучинг).

Коучинг (англ. сoaching - наставничество) - одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования. Сам термин "сoaching" был введен в начале 1990-х годов Джоном Уитмором. Он подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Задача коучера (тренера-наставника) - подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что тренер-наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

Основные этапы коучинга:

1. Налаживание взаимоотношений между тренером и клиентом и заключение "соглашения" на совместное достижение конкретной цели. Согласование основных правил работы: клиент просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет "правила игры" и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к желаемой цели.

2. Определение промежуточных задач: коучер совместно с клиентом детализирует задачу на каждую конкретную встречу (например, какие вопросы они должны обсудить и каков должен быть итог встречи и т.д.), а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи.

3. Изучение текущей ситуации: задавая вопросы клиенту, коучер старается оценить отношение к ней сотрудника; клиент исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучером.

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к цели: коучер старается понять, что мешает клиенту в достижении цели и помогает ему осознать эти препятствия.

5. Анализ потенциальных возможностей для преодоления препятствий: коучер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие клиента к поиску решений и преодолению существующих ограничений.

6. Коучер и клиент договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к каждой их встрече (или определенному сроку); таким образом, каждая встреча коучера и сотрудника начинается с обзора "что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше".

Чаще всего организации приглашают коуч-тренера "со стороны" для работы со своим персоналом. Это так называемый внешний коучинг. Он проводиться в форме регулярных встреч коучера с клиентами. На Западе активно применяется внутренний коучинг. Он представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением коуч-менеджера. Такой коучинг включен в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущего контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д. Стоит отметить, что коучинг используется не только в бизнес-консультировании. Сегодня активно развивается такое направление как персональный коучинг, ставящий своей целью совершенствование человека как личности, а не просто как специалиста-менеджера.

В России коучинг в силу своей относительной дороговизны - это пока преимущественно эксклюзивная работа консультантов в качестве "элитных" личных тренеров для топ-менеджеров. На Западе в последние годы все большую популярность приобретает интернет-коучинг: работа наставника с клиентом по электронной почте или посредством телеконференций. Это значительно удешевляет стоимость сoaching-услуг и дает возможность воспользоваться ими широкому кругу желающих

Социально-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделении и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов.

Даже при наличии перспективной бизнес-идеи, передового оборудования, эксклюзивного сырья, но недостаточно квалифицированных работниках или их деятельности "в полсилы", преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе нивелировано. Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников, очевидно, кажется, важной для любого серьезного руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов, поэтому различные аспекты этой сферы я рассмотрю в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.

В литературе существует несколько определений двух основных понятий, касающихся сферы стимулирования персонала. На первом из них - организационной культуре предприятия - базируется мотивация и стимулирование персонала, второе - кадровый консалтинг - это инструментарий для оптимизации работы с персоналом.

Организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и "неписаных" норм поведения и взаимодействия, которым подчиняются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.

Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника это:

- работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;

- работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;

- работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;

- работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника в отношении предприятия - это:

- предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;

- предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);

- кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.

Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача. Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

Организационная диагностика - сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом. Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее "болевых точек". К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по "горизонтали" и по "вертикали"), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

4. Участие в работе с резервом руководящих кадров

Проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация.

Кадровый конкурс. Под кадровым конкурсом обычно понимается соревнование между кандидатами за занятие вакантной должности. Для отбора людей на ответственные посты, предполагающие принятие важных решений, кадровый конкурс является оптимальным вариантом. Он учитывает не социальное положение участников (престижность образования, наличие связей, персональные симпатии директора и т.д.), а их профессиональную и психологическую подготовленность к управленческой работе. Нередко кадровые конкурсы используются как механизм отбора, подготовки и начала деятельности способных молодых специалистов. Конкурс xoрош тем, что он позволяет отобрать среди многих людей наиболее достойных. Кроме того, конкурсы дают толчок к индивидуальному росту. Те, кто не прошел но конкурсу, обычно создают кадровый стратегический резерв.

Механизм проведения конкурса кадров

Суть конкурса состоит в предоставлении участникам возможности реализовать, свои способности в условиях, "максимально приближенных к боевым", и даже более сложных. Участники постоянно находятся в стрессовой ситуации. В этих условиях участники конкурса должны справляться с задачами, которые обычно выполняются на данной должности. Конкурсная комиссия оценивает индивидуальную работу каждого участника, а также его умение работать в команде.

Чтобы победитель конкурса впоследствии как можно быстрее включился в реальную работу, нередко уже на ранних этапах организуется образование команд. Так, конкурсные процедуры позволяют создать готовую команду единомышленников-профессионалов.

Каждого участника необходимо оценивать по многим критериям. Практически речь идет о подробном всестороннем анализе способностей кандидата, особенностей его метода деятельности, оценке умений и навыков, необходимых для эффективной деятельности.

Предварительный (заочный) этап. Заочный, или дистанционный, этап обычно заключается в анализе документов, предъявляемых участниками. Основная задача на данном этапе: первичный отбор участников в соответствии с базовыми требованиями. Этот этап дает возможность из большого числа участников отобрать тех, чей опыт работы в наибольшей степени соответствует необходимым требованиям.

Очный этап конкурса. Во время очного этапа участники конкурса выполняют большое количество заданий и видов работ, позволяющих ознакомиться с индивидуальными способностями каждого из них, а также с их умением сформировать команду и успешно в ней работать.

- Составление аналитических записок, посвященных той или иной проблеме. Участники как правило могут использовать любые доступные средства информации: газеты, журналы, книги, Интернет. За ограниченное время они обязаны получить данные, обработать их и представить вниманию экспертной комиссии. Каждый участник демонстрирует умение внятно, грамотно и связно составить текст.

- Психологические тесты. Каждый участник выполняет специально подобранные психологические тестовые задания. На их основе могут быть получены данные об индивидуальных личностных и организаторских качествах каждого из участников;

- Индивидуальные и командные выступления на общих заседаниях. Каждый из участников должен продемонстрировать ораторские навыки, умение отвечать на вопросы, вести публичные дебаты;

- Экзаменационная процедура. Участнику предлагается без подготовки отвечать перед большой экспертной комиссией на вопросы, касающиеся реальных для данного вида деятельности проблемных ситуаций. Особое внимание уделяется умению ориентироваться в обстановке, способности находить верные решения в стрессовой ситуации.

С первого же дня очного этапа участники находятся в стрессовых условиях, что, безусловно, усложняет задачу, но одновременно позволяет им демонстрировать собранность, уверенность в себе, умение нестандартно мыслить - все те качества, которые необходимы любому менеджеру для принятия и реализации эффективных решений.

Для кандидатов на руководящие должности не менее важным, чем индивидуальная работа, является умение организовать и возглавить коллектив. В этом случае анализу подвергается конкуренция между кандидатами за лидерство в специально сформированных или стихийно сложившихся группах. При этом внимание экспертов должен привлекать не столько сам факт лидерства, сколько умение эффективно руководить процессом принятия решения: распределять обязанности и ресурсы, контролировать результат, следить за соблюдением правил и т. д.

Работа экспертов. Цель конкурса - оценить различные умения и навыки участников. Поэтому в качестве экспертов задействуются профессионалы самых различных отраслей. В процессе конкурсного отбора абсолютно необходимо участие специалистов в области поведенческой диагностики - профессиональных психологов. Они проводят оценку работы участников по разным параметрам, в том числе и по индивидуальным качествам, а также способности к командной работе. По итогам работы на каждого участника составляется психологический портрет, в котором кратко описываются его организаторские качества, мыслительные способности, коммуникативные навыки, личностные особенности, - в той мере, насколько это необходимо для прогноза дальнейшей деятельности участника. Психологический портрет - это один из важнейших документов для принятия решения о назначении специалиста на ту или иную должность, а также при формировании управленческой команды.

Чаще всего конкурсные отборы проводятся чрезвычайно жестко. Абсолютное большинство кандидатов проигрывает в конкурсе, ибо из очень многих отбираются единицы. Тем не менее, конкурс полезен не только организаторам, но и всем участникам. Он позволяет обратить внимание на допущенные ошибки, стимулирует к дальнейшему личностному и профессиональному развитию.

Отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей.

Рассмотрим основные профессиональные качества руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность работы менеджера в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе сотрудников, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными. Установлено, что количество объективной информации, получаемой менеджером о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

Компромисс между желаниями персонала и интересами владельца компании возможен. Он заключается в предоставлении каждому сотруднику возможности реализовать самостоятельно свой потенциал. Это и есть высокая мотивация труда: человек тратит столько, сколько считает нужным, и получает по максимуму. При этом соблюдаются интересы самого предпринимателя. Это возможно, если на предприятии создана оптимальная форма организации. Роль психолога при выборе внутренней структуры фирмы компромиссного типа становится очень весомой. Фактически психолог, обследовав сотрудников фирмы и систему их взаимоотношений, должен предложить такую стратегию развития группы, при которой состоится компромисс между стремлением сотрудника в получении максимума выгоды и интересами предпринимателя. Такая команда просто "обречена" на успех.

Оказание помощи руководителям организации в решении социологических и психологических проблем деятельности организации, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.

Организация как совместная деятельность людей по достижению ими целей - сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление представляет собой умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Различают следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится, например, состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.

Виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

- между работодателями и служащими.

- между подразделениями крупных организаций.

- межличностные конфликты.

- межэтнические конфликты.

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах: прояснение сущности спора; создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы; улучшение коммуникации; формирование различных правил управления конфликтом; оказание помощи в нахождении альтернативных решений; оказание помощи в "продаже" решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им:

- консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов,

- формирование корпоративной идентичности.

Корпоративная идентичность - чувство принадлежности к компании, в которой работаешь. Она подразумевает наличие ценностного значения работы в данной организации, эмоциональной привязанности к значимой для индивида общности. Потребность в общности, в связях с другими людьми, в интеграции с ними является одной из фундаментальных потребностей человека. Это нечто большее, нежели обычное желание эмоциональных отношений с окружающими. Она требует и крепких связей преданности между индивидуумами и организациями. Таким же образом, как человек ощущает дефицит дружеских отношений с другим человеком, он ощущает влечение к тем социальным институтам, которые, по его мнению, достойны его уважения, любви и преданности. Большинство людей хотят принадлежать чему-то большему и лучшему, нежели они сами. Удовлетворение мотивов и потребности в принадлежности - ведущий фактор успешного развития организации.

Это понимают во многих коммерческих компаниях, службы персонала которых прилагают усилия для культивирования "корпоративного духа". Однако результаты исследований показывают, что у работников многих фирм все равно остается весьма негативное впечатление от исполняемой ими "миссии". Чувство общности обычно отсутствует, поэтому термины "преданность компании", "лояльность фирме" и "корпоративная солидарность" имеют для большинства людей тошнотворное звучание. Психологический климат в таких компаниях остается изменчивым и эмоционально неудовлетворительным. Даже если в фирмах и стремятся придать трудовой деятельности неформальный характер - пикники по выходным, праздничные вечеринки в офисе - отношения на работе в основном остаются не более чем поверхностными. На практике наличие у сотрудника чувства корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, формально соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании. Цели организации становятся личностно значимыми для индивида. Другими словами, организационная среда приобретает смысл своеобразной среды духовной, значимой и необходимой для человека. Можно привести много примеров, когда человек отказывается менять место работы при вполне очевидных карьерных или денежных выгодах, которые ему предлагаются при переходе из одной организации в другую. Главной причиной выступает то, что эта организация воспринимается им как "своя" и "близкая".

Консультирование по составлению должностных инструкций.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение. Задачи должностных инструкций:

- рационально распределить функциональные обязанности между работниками;

- повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;

- четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

- конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов;

- повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;

- повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

- свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки.

Анализ психологических причин текучести кадров.

Анализ текучести кадров - предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести. Причинами текучести называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подразделяются на три основные группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами, с неудовлетворенностью работников; условиями труда и быта, с нарушениями трудовой дисциплины. Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым. Мотивы текучести можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Психологическое планирование.

Психологическое планирование - направление в работе с персоналом. Его цель - формирование эффективного психологического состояния работников предприятия и трудового коллектива в целом. Психологическое планирование исходит из необходимости всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций психологической деградации. Психологическое планирование включает постановку целей развития и критериев его эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам эффективного психологического планирования относится:

- успешная адаптация новых работников в трудовом коллективе;

- разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

- формирование личной мотивации людей исходя из целей и задач деятельности организации;

- минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- формирование подразделений (рабочих команд) на основе психологической совместимости сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения, корпоративных ценностей и традиций организации.

Психологическое планирование должна выполнять специальная психологическая служба предприятия, состоящая из профессиональных социальных психологов.

5. Этические и профессиональные принципы психолога

аттестация психолог консультирование коучинг

Психология как профессия управляется принципами, общими для всех профессиональных этик: уважение к личности, защита человеческих прав, чувство ответственности, честность и искренность по отношению к клиенту, осмотрительность в применении методик и процедур, профессиональная компетентность.

Права и обязанности профессионального психолога основываются на принципе профессиональной независимости и автономии в интересах клиента, от собственного служебного положения в определенной организации, от мнений профессионалов более высокого ранга и позиции администрации.

Настоящие этические и профессиональные нормы предназначены для использования в качестве руководства профессиональной деятельностью психолога во всех ее формах, и могут являться критериями оценки его работы.

"Прежде всего, не навреди":

Независимо от формы и метода психологическое воздействие не должно быть психотравмирующим, ухудшать состояние или снижать самооценку клиента, исходя из этого, психолог должен быть предельно осмотрительным в выборе и применении инструментов и процедур, в определении границ своей профессиональной компетенции. 

Психолог не должен принимать участие или способствовать разработке методов, направленных против свободы личности и ее физической и психологической неприкосновенности.

Психолог должен отказаться от вмешательства, если он уверен, что его помощь будет использована во вред или против законных интересов личности, групп, организаций.

При выполнении исследований психолог должен категорически отказываться от действий, могущих привести какому-либо ущербу для испытуемых. 

Психолог должен соблюдать особую осторожность в том, чтобы не вызывать у клиентов необоснованных ожиданий, осуществить которые впоследствии он не сможет.

Принцип добровольности:

Психолог не должен применять манипулятивных процедур в целях привлечения к себе определенных клиентов.

Психолог не может ограничивать свободы клиента - как в отношении прекращения вмешательства, так и в отношении консультации у другого специалиста. 

Любое психологическое воздействие должно проводиться только при условии добровольного обращения и только по запросу клиента.

Осуществляя вмешательство по отношению к отдельным клиентам, группам, организациям, психолог должен предоставить им необходимую информацию об основных решаемых проблемах, поставленных целях и используемых методах, а при работе с несовершеннолетними родители или опекуны должны быть проинформированы об этом в обязательном порядке.

Принцип "психологической тайны":

Вся информация, полученная психологом о клиенте, как из его сообщений, так и в результате профессиональных наблюдений не может быть передана без согласия клиента ни в какие общественные или государственные организации, частным лицам, в том числе родственникам и друзьям. Из этого правила могут быть исключения, о которых клиент предупреждается заранее.

Исключениями могут являться:

информация об угрозе чьей-либо жизни

непосредственной угрозе жизни клиента

в иных ситуациях, если это предусмотрено Законодательством РФ

но даже в данных случаях действия психолога должны быть максимально осторожными и соотноситься, прежде всего, с интересами клиента.

Информация, полученная психологом в процессе его профессиональной деятельности, не должна быть использована им в своих интересах или в интересах третьих лиц.

Все психологические данные, как результаты обследования, так и сведения о предпринятых действиях, должны быть доступны только для профессиональных психологов, в чьи обязанности входит ее неразглашение среди некомпетентных лиц.

Если обследование или вмешательство осуществляется по инициативе другого лица ( правоохранительные, судебные органы, администрация образовательных учреждений, родители, работодатели и т.д.) , а не самого клиента, то он вправе знать содержание заключения ( отчета, акта и т.п. ), если это не создает опасности для него или для психолога. 

Психологу необходимо учитывать естественную склонность человека к психологической защите, не требовать полной откровенности и не стремиться к получению ненужной для работы информации.

Устная, печатная, аудиовизуальная и другая публикация клинических случаев в иллюстративных и обучающих целях должна осуществляться так, чтобы невозможно было идентифицировать описываемое лицо или группу. 

Хранение находящейся у психолога информации и психологических данных (результаты опросов, тестов) осуществляет лично психолог, в условиях исключающих доступ к ним посторонних лиц.

Запрет давать советы:

Клиентам нельзя давать советы!

Каков бы ни был жизненный и профессиональный опыт психолога, дать гарантированный совет другому невозможно: жизнь каждого человека уникальна и непредсказуема.

Советуя, психолог берет на себя полную ответственность за происходящее, что не способствует развитию личности клиента и его адекватному отношению к действительности.

У клиента вместо активного желания разобраться в своей жизни, формируется пассивное и поверхностное отношение к происходящему, появляется стремление получить совет психолога по любому, даже самому незначительному поводу, при этом любые неудачи в реализации совета обычно приписываются консультанту.

Психолог не имеет права брать на себя ответственность за жизнь клиента! 

Основная цель его работы - указать пути разрешения проблемы клиента, предоставив ему при этом полную свободу в принятии решений и самостоятельность в их реализации.

Недопустимо, удовлетворение психологом собственной потребности в любви и привязанности за счет невротического обожания его клиентом.

Доброжелательное и безоценочное отношение к клиенту:

Ведущий метод работы психолога - сотрудничество с клиентом в его интересах и общении с ним на паритетных началах (на равных). 

При оказании помощи психолог не должен осуществлять дискриминацию по признаку происхождения, возраста, расовой и социальной принадлежности, пола, вероисповедания, идеологии, национальности или других отличий.

Психолог должен уважать религиозные и иные убеждения клиентов и учитывать их при профессиональном вмешательстве.

Психолог должен не осуждать, а стараться понять и помочь. Недопустимы любые формы унижения, проявления неприязни, высокомерия, насмешки. Стиль общения психолога с клиентом должен предполагать терпение и доверие к личности клиента, умение внимательно выслушивать, оказывать психологическую поддержку, создавать обстановку психологического комфорта

Психологу следует давать оценку не личности клиента, а его поведения, при этом необходимо учитывать, что не может быть "правильных" или "неправильных" способов поведения. Поступки клиента должны оцениваться психологом только с точки зрения их адекватности или неадекватности относительно конкретной ситуации поведения.

Ориентация на нормы и ценности клиента:

Психолог во время работы должен ориентироваться не на социально принятые нормы, а на те жизненные принципы и идеалы, носителем которых является клиент. Принимая ценности клиента, уважая их, психолог должен воздействовать на них только в том случае, если они являются препятствием на пути нормального развития личности человека.

...