Конфликт в организации и пути его разрешения

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса--Килменна. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно, это невыполнимо.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью: удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение; вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы: знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу; у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом; хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача -- восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся; считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

2.4 Управление организационным конфликтом

Управление конфликтом имеет следующие различные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин; поиск путей разрешения конфликта; осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, т.к. имеет определенные и внешние появления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д. Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать псевдоконфликты (реально не существующие конфликты), переоценка или недооценка значимости конфликта, невосприятие, игнорирование конфликта [16].

Исследование конфликта и поиск его причин - это следующая стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1. Выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2. Выяснение интересов и целей участников, их позиций;

3. Оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4. Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих [22].

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

1. Полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2. Достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон;

3. Разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий;

4. Механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации).

Выделяют 2 основных типа разрешения конфликта в организации:

Авторитарный тип - разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что: руководитель видит и слышит только себя; руководитель считает, что должен «победить» любой ценой; конфликты рассматриваются как человеческие слабости; управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип разрешения конфликта - разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты: конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; восприятие аргументов противной стороны; готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; стремление совместить личностный и организационный факторы; восприятие как нормальный фактор деятельности.

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников целесообразно создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т.п.

Необходимо повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Известно, что в коллективах с благоприятным социально - психологическим климатом легче переносится воздействие тяжелых и опасных факторов условий труда. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до 15% рабочего времени. При плохом социально-психологическом климате эффективность труда падает на 15-40%, при хорошем повышается на 10-20%.

Диагностика психологического климата в коллективах включает в себя следующие аспекты:

1. Определение формальной и неформальной структуры;

2. Выявление зон повышенной опасности, конфликтогенных зон исследование эффективности взаимоотношений по вертикали;

3. Исследование групповой динамики построение комплексного социально-психологического профиля персонала;

4. Исследование распределения информационных потоков в организации (секреты в организации, носители неформальной информации и т.п.;

5. Определение места сотрудника в социально-психологической структуре коллектива социометрический статус личности;

6. Определение степени влияния сотрудника с целью выявления ключевых точек для воздействия на коллектив [30].

Наблюдение целесообразно использовать для более детального анализа ситуации, диагностированной первым или вторым способом. Так, если сравнительный анализ данных показал неблагополучие в одном из отделов, первое, что необходимо сделать, посетить отдел и понаблюдать за ситуацией.

При наблюдении особое внимание следует обратить на следующие факторы: каким образом сотрудники решают между собой вопросы (спокойно, на повышенных тонах, стараются минимизировать общение и т.д.); как отвечают на внешние телефонные звонки, как комментируют звонки во время переключений на других сотрудников; как вступают в контакт, если в помещение входит новый человек, и др.

Оптимизации психологического климата в коллективе также способствует создание комнат психологической разгрузки. Так называется усовершенствованный вариант комнаты отдыха, в которой созданы оптимальные условия для быстрого и эффективного снятия эмоционального перенапряжения, восстановления работоспособности, проведения психотерапевтических и психогигиенических мероприятий.

В комнате не должны ощущаться шум, вибрация и другие неблагоприятные факторы производственной среды, она должна быть обеспечена приточновытяжной вентиляцией. Оптимальная температура в помещении - 20-22°.

Комната оборудуется мягкими креслами с подлокотниками, в которых можно принять полулежачее положение (кресла желательно накрыть полиэтиленовой пленкой и обеспечить подставками для ног), магнитофоном (с набором кассет), гидроаэроионизатором, а при возможности кондиционером.

Время пребывания в комнате психологической разгрузки условно разделяется на три периода: отвлекающий (1,5--2 минуты), успокаивающий (7--10 минут), тонизирующий (2--3 минуты).

В соответствии с задачами этих периодов трижды меняется музыка (по содержанию, громкости и темпу), цвет, уровень освещенности, поза, ритм дыхания и словесные формулировки аутогенной тренировки. Во время первого периода звучит запись пения птиц и популярные мелодии с мягким мелодикоритмическим рисунком (громкость до 15--20 дБ).

Посетители комнаты психологической разгрузки располагаются в креслах в свободной позе с приподнятыми ногами, рассматривают проецируемые на экран изображения ландшафтов, вызывающие положительные эмоции [17].

На втором этапе для достижения состояния эмоционального равновесия включают зеленые лампы. Посетители принимают полусидячее положение, способствующее расслаблению мышц, переходя на успокаивающий ритм дыхания (короткий вдох и удлиненный выдох). Звучит негромкая мелодичная музыка (до 10 дБ), а в паузах -- записанные на магнитофонную ленту психотерапевтические формулы, построенные с учетом характера труда, задач данного периода и требований аутогенной тренировки.

Третий период проходит при оранжевом (красном) освещении, его музыкальная программа состоит из бодрых, мажорных произведений (марши, спортивные и молодежные песни, энергичная и веселая танцевальная музыка). Занимающиеся в К. п. р. постепенно переходят к позе стоя, делают несколько мобилизующих дыхательных движений (глубокий вдох и короткий выдох). Словесные формулы этого периода направлены на повышение общего тонуса, активизацию психических процессов.

В заключение включают все лампы дневного света, и в сопровождении марша, веселой песни выполняется комплекс физических упражнений с учетом особенностей вида труда и возраста людей. Лицам, занимающимся тяжелой физической работой, полезен самомассаж. В соответствии с тремя указанными периодами желательно изменять с помощью подсветки виды, изображенные на крупных слайдах или проецируемые на экран. Например, вначале посетители видят изображение леса при заходящем солнце, на втором этапе -- в предвечерние часы, на третьем -- на рассвете, во время восхода солнца, когда просыпается природа, воздух насыщен озоном, ощущается приятный запах хвойных деревьев.

При ограниченных возможностях комнаты психологической разгрузки в первую очередь туда направляют лиц, работающих в условиях повышенной нагрузки на нервную систему, сочетающих работу с учебой, а также тех, кто жалуется на переутомление или находится в кризисной ситуации (тяжелая болезнь или смерть близкого человека, чрезмерно напряженная семейная обстановка, частые служебные конфликты и др.).

Корпоративные мероприятия не только поддерживают психологическое равновесие в коллективе, но и имеют выраженный командообразующий эффект.

В зарубежных компаниях устраивают тренинги по teambuilding в сочетании с корпоративными мероприятиями и мероприятиями по мотивации и стимулированию персонала.

Назначение тренинга тим - билдинг - более быстрый выход коллектива на оптимальный уровень продуктивности за счет улучшения межличностной коммуникации членов, разрешения существующих внутренних проблем, овладения навыками командной работы [11].

Тренинг рекомендован для проведения с управленческой командой организации (в частности, в наиболее ответственные или кризисные моменты ее работы), с членами подразделений, работающими вместе на единый результат (в особенности решающими «творческие» задачи, пример - группы по разработке любых новых проектов), с представителями нескольких смежных подразделений для налаживания взаимодействия между ними, для ускоренной консолидации вновь образованных структур.

Результатом тренинга является:

1. Сближение членов команды, снятие барьеров общения, гораздо более глубокое знание людьми друг друга. Частым эффектом оказывается повышение как самооценки, так и взаимной оценки людьми ценности друг друга за счет более полного проявления сотрудников в новой ситуации, реализации незадействованных в ежедневной работе качеств;

2. Ускорение адаптации в коллективе новых членов;

3. Выявление и частично разрешение имеющихся внутригрупповых проблем; диагностика коллектива с точки зрения его структуры - распределения влияния и лидерства, набора внутригрупповых ролей, выявление диспропорций (функций, не выполняемых никем из группы) и предоставление вытекающих из этого рекомендаций по пополнению или изменению состава коллектива, оценка сильных и слабых сторон группы как таковой;

4. Диагностика отдельных членов группы с точки зрения свойственным им групповых ролей и стиля межличностного взаимодействия, получение каждым участником обратной связи со стороны других членов коллектива;

5. Улучшение навыков общения и межличностной чувствительности (что одинаково действенно как при взаимодействии внутри фирмы, так и при контактах с партнерами, клиентами);

6. Овладение разнообразными методами группового решения задач: групповой и индивидуальный мозговой штурм, метод номинальной группы, SWOT - анализ, приемы рационального проведения собраний и совещаний, простые приемы планирования и контроля выполнения намеченного;

7. Повышение мотивации к работе и позитивного настроя, закрепление более благоприятных внутригрупповых норм.

Эмоциональный подъем, наложенный на необходимость действовать сообща, закладывает новый принцип работы - в команде, создает предпосылки для доверия к членам коллектива в рабочих условиях. Формы проведения тренингов по командообразованию - самые разные, это может быть и веревочный курс, и ролевая игра, и подобие веселых стартов, и преодоление полосы препятствий.

Таким образом, психологическая помощь в оптимизации социального психологического климата в коллективе включает в себя мероприятия, направленные на диагностику, коррекцию психологической атмосферы, а также профилактику напряженности и конфликтогенности в интерперсональных отношениях членов коллектива.

Вывод по главе 2.

1. Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: и от того, как подобраны сотрудники в отдел, дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев, и от того, как строится процесс мотивации персонала, и от того, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, и от того, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т.д.

2. Психологическая помощь в оптимизации социального психологического климата в коллективе включает в себя мероприятия, направленные на диагностику, коррекцию психологической атмосферы, а также профилактику напряженности и конфликтогенности в интерперсональных отношениях членов коллектива.

Задача штатного психолога - корректировать этот климат, предотвращение назревающих конфликтов. Для этого существуют специальные корпоративные тренинги, которые включают в себя даже теоретическое психологическое образование персонала.

Глава 3. Экспериментальное исследование стратегий поведения в конфликте членов коллектива

В третьей главе мы рассмотрим, цели, задачи, гипотезу эксперимента, характеристику выборки исследования, методы исследования, результаты эксперимента и их психологическую интерпритацию.

3.1 Цели, задачи, гипотезы эксперимента

В ходе эксперимента была поставлена цель - проанализировать особенности социально- психологического климата коллектива с точки зрения наличия организационного конфликта и выявить типичные способы реагирования на конфликтную ситуацию.

Задачи исследования:

1. Проанализировать особенности социально-психологического климата коллектива;

2. Проанализировать уровень социально- психологической адаптации работников;

3. Выявить типы поведения работников в конфликтной ситуации.

Была определена следующая гипотеза: неблагоприятный социально психологический климат в коллективе приводит к развитию дезадаптации работников, что обусловлено конфликтами внутри группировок, отсутствием стремления к более тесному контакту в интерперсональных отношениях, равнодушием. В конфликтных ситуациях большинство членов коллектива используют стратегию избегания, что возможно обусловлено потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения при сохранении негативного отношения к руководителю коллектива.

3.2 Характеристика выборки исследования

В исследовании приняли участие 25 сотрудников фармацевтической фирмы Центр Внедрения Протек-5. Социальная структура группы представлена в таблице 1.

Таблица 1. Пол испытуемых

Испытуемые	Количество (чел.)	% от общего числа испытуемых
Женщины	25	100

Таблица 2. Возраст испытуемых

Возраст	Количество (чел.)	% от общего числа испытуемых
21-25	14	56
26-33	7	28
34-40	1	4
41-50	3	12

Таблица 3. Образование участников эксперимента

Образование	Количество (чел.)	% от общего числа испытуемых
Высшее	16	64
Среднее специальное	9	36

3.3 Методы исследования

Используемые экспериментальные методы оценку некоторых основных проявлений психологического климата коллектива.

Тест Лири (Я-реальное, Идеальный работник, руководитель реальный, руководитель идеальный).

1. Методика Лутошкина СПКК. Данная методика помогает оценить основные проявления психологического климата коллектива.

2. Методика УСПА Исмаилова. Данная методика направлена на оценку уровня социально- психологической адаптации работника.

Профессиональная психологическая адаптация представляет собой единство:

1) адаптации индивида к физическим условиям профессиональной среды (психофизиологический аспект),

2) адаптации субъекта деятельности к профессиональным задачам, орудиям труда, выполняемым операциям и т.д. (собственно профессиональный аспект) и

3) адаптации личности к социальным компонентам профессиональной среды (социально-психологический аспект).

Критериями социально-психологической адаптации могут служить отношение к производственному предприятию, организации (большая группа), отношение к малой группе, отношение к руководителю, удовлетворенность отношениями с сотрудниками.

Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двух мерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

компромисс - урегулирование разногласий через взаимные уступки;

избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющие интересы обоих сторон.

В своем Опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

3.4 Результаты эксперимента

1. Методика Лутошкина СПКК

Для оценки психологического климата определялось количество положительных и отрицательных баллов, полученных при анализе испытуемыми выборов, характеризующих те или иные аспекты социально- психологической атмосферы. Соотношение баллов, которые были распределены испытуемыми, дало нам возможность определить процентный состав членов испытуемой группы, которые оценивают климат в коллективе как положительный и отрицательный. Результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4. Результаты по методике СПКК

№ испытуемого	Положительные особенности	Отрицательные особенности
1	11	-10
2	3	-11
3	4	-17
4	9	-14
5	8	-9
6	10	-8
7	8	-14
8	4	-12
9	5	-13
10	3	-21
11	5	-19
12	5	-13
13	3	-21
14	5	-19
15	2	-24
16	4	-22
17	3	-21
18	9	-11
19	10	-9
20	8	-11
21	6	28
22	3	-23
23	5	-21
24	8	-17
25	9	-12

Таблица 5 Определение психологического климата в коллективе

Благоприятный психологический климат (%)	Негативный психологический климат(%)
12	88

Охарактеризуем ниже те отрицательные особенности психологического климата, которые чаще всего оценивались членами коллектива как свойственные и проявляющиеся всегда.

Таблица 6. Отрицательные особенности психологического климата в коллективе

Отрицательные особенности психологического климата	Показатель (%)
Группировки конфликтуют между собой	76
Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению	60
Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов	59
Коллектив невозможно поднять на общее дело.	45
К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно.	59

2. Методика УСПА Исмаилова

При анализе полученных результатов оценивался как общий уровень к предприятию, так и отдельные критерии адаптации, а именно отношение к предприятию, к организации, к малой группе, к руководителю, удовлетворенность отношениями с сотрудниками. Полученные результаты приведены ниже.

Таблица 7. Результаты по методике УСПА

№ испытуемого	Баллы
1	59
2	28
3	31
4	106
5	63
6	52
7	81
8	34
9	56
10	47
11	33
12	51
13	83
14	39
15	69
16	43
17	16
18	79
19	49
20	52
21	97
22	33
23	19

Таблица 8. Оценка уровня социально- психологической адаптации работника

Уровень адаптации	Показатель (%)
Высокий	12
Выраженный	28
Низкий	52
Выраженная дезадаптация	8

Далее были рассмотрены основные социально- психологические критерии, которые вызывают проявления дезадаптации испытуемых в выборке. Процентный показатель дает возможность нам проанализировать степень неудовлетворенности отдельными критериями.

Таблица 9. Оценка отдельных критериев социально- психологической адаптации

Критерии	Показатель (%)
неудовлетворенность своим положением в коллективе	54
Негативное отношение к руководителю	59
Неудовлетворенность условиями труда	22
Негативное отношение к малой группе	31

3. Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте»)

Таблица 10. Результаты диагностики по методике Томаса

Испытуемый	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	1	7	8	9	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	3	10	4	8	5
13.	6	7	8	6	3
14.	6	6	4	6	10
15.	6	4	5	8	4
16.	6	6	6	5	7
17.	6	5	7	5	5
18.	0	3	3	9	9
19.	2	6	9	6	8
20.	4	9	1	7	9
21.	3	9	5	12	8
22.	3	8	5	4	8
23.	2	9	10	5	10
24.	2	7	5	7	9
25.	4	9	1	7	9

Проанализируем полученные результаты с целью определения типа реагирования на конфликтную ситуацию в коллективе, характерного для большинства испытуемых.

Полученные результаты свидетельствует о превалировании избегания как типа реакции на конфликт в организации. Избегание - одна из стратегий в конфликтных ситуациях: стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем.

При изучении социально-психологического климата в коллективе большое значение имеет уровень адаптации работника.

Большинство сотрудников фирмы ЦВ Протек-5 показывают низкий уровень адаптации. Проявления дезадаптации связаны негативным отношением к руководителю, неудовлетворенностью своего положения в коллективе. Большинство членов коллектива определяют социально- психологический климата в коллективе как неблагоприятный. В качестве основных причин выделяют: конфликт внутри группировок в сопровождении с критическими замечаниями, отсутствие стремление к более тесному контакту в интерперсональных отношениях, равнодушие. В конфликтных ситуациях большинство членов коллектива используют стратегию избегания, что возможно обусловлено потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения при сохранении негативного отношения к руководителю коллектива. Наша гипотеза доказана. Для преодоления сложившейся ситуации предлагается провести тренинг работы с конфликтами.

психологический конфликт коллектив

Заключение

Рассматривая малую группу в целостном контексте, отечественные исследователи подчеркивают, что «...она не может быть понята «из себя самой», из внутренних отношений между ее членами, а лишь в определенной связи с обществом...». Поскольку характер этой связи задан, прежде всего, специфической сферой деятельности группы, совместная деятельность выделяется как ведущий фактор формирования внутригрупповых взаимоотношений, как главный образующий признак всякой, в том числе и малой, социальной группы. Активная совместная деятельность, обладающая определенной общественной направленностью и целями, есть основание «...для возникновения как эмоциональных отношений в группе, симпатии, неприязни, безразличия, так и особых групповых ценностей...» [26, c.66].

Особую значимость в благоприятном психологическом климате коллектива играет стиль руководства. Понятия «руководство» и «лидерство» не являются синонимами. Руководство - основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Однако на практике мы часто может наблюдать, что формальный лидер (руководитель) не является неформальным лидером, то есть не центрирует на себе психологическую организацию коллектива, что и было продемонстрировано в нашем исследовании.

Авторитарный стиль руководства является деструктивным, поскольку служит катализатором негативных тенденций социально- психологического климата. Отрицательные эмоции, которые связаны с необходимостью работать в данном коллективе, отражаются на производительности труда.

Таким образом, мы можем сделать вывод о нецелесообразности использования авторитарного стиля руководства. Наиболее адекватным представляется коллегиальный компонент руководства, который сочетает в себе требовательность и контроль, и инициативный, творческий подход к выполняемой работе, сознательное соблюдение дисциплины, демократичность в принятии решения.

Одна из наиболее развернутых концепций исследования групповой сплоченности представлена в работе Ю.Е. Дубермана. Рассматривая сплоченность как основную характеристику структуры межличностных отношений, автор считает, что «...процесс сплочения малой группы выступает для нее в качестве базового процесса». Сплоченность, по мнению автора, отражает «...фактическую готовность ее членов к определенной совместной деятельности» [28, c.77].

Таким образом, благоприятный психологический климат является следствием групповой сплоченности, и предопределяет успешность в осуществлении совместной деятельности. Фактор эмоциональной совместимости не следует недооценивать, так как этот признак свидетельствует о выборе правильной стратегии функционирования малой группы.

Список литературы

1. Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика. М., 2000.

2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.,1983.

3. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. - СПб, Питер, 1999.

4. Гагаринская М.М. Конфликты и их предотвращения - М., 1997 г.

5. Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия // Психологический журнал, т. 18, № 6, 1997.

6. Дмитриев М.М. Конфликтология. - М., 2000

7. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности- М., 1979

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000. - 720с.

9. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления //Прикладные проблемы социальной психологии. - М., 1983. - с.184.

10. Занковский А.Н. Организационная психология - М.: Флинта МПСИ, 2000. - 647с.

11. Захаров В.П., Хрящева Н.Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1990.

12. Кабаченко Л.И. Феномен групповой совместимости. - М., 1999

13. Климов М.А. Конфликты в организации. - М., 1978

14. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 1975

15. Коллектив. Личность. Общение. Словарь социально-психологических понятий./ Под ред. Е.С. Кузьмина и В.Е. Семенова. - Л.,1987

16. Корнеев Р.И. Конфликтология. - Сп-Б., 2002

17. Коротышев П.Н. Основные проблемы социальной психологии- М., 1994

18. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования- М., 1999

19. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретические и прикладные аспекты. - М., 1991

20. Крылов К.К. Конфликты. - М.,200

21. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. - Л., 1967 г.

22. Кузьмин Е.С., Семенов В.Е. Методы социальной психологии - М., 1989

23. Куц В.А. Социально-психологические различия между мужчинами и женщинами в ценностно-мотивационных аспектах становления отношений: Автореф. дис. канд. психол. наук. - Л., 1978.

24. Леонавичус А.С. Производственный коллектив и способы его сплочения: Автореф. дис. канд. психол. наук. - Л., 1970

25. Ливсон Н. Элементы психологии- М., 1978

26. Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования. / Материалы научной конференции, вып.2 - Рига, 1969.

27. Миронов А.Е. Психология конфликта- М., 2002

28. Михеев К.Д. Ролевые стереотипы в организациях- М., 1975

29. Моргунов Е.Б. Личность и организация. М., 1996

30. Моргунова К.Д. Кадровый консалтинг: от личности к системе/ Психология личности- М., 2001

31. Немов Р.С. Психология- М., 2001

32. Ольшанский В.Б. Социальная психология- М., 1975

33. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В.А. Ядова.- Л.,19987

34. Петровский А.В. Психологическая теория групп и коллективов на новом этапе /Вопросы психологии, 1977, №5

35. ПИкекльная А.Д. Конфликтные ситуации в организациях - М., 1990

36. Платонов К.К., Казаков В.Г., Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии // Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой, - М., 1979.

37. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л., 1990

38. Свенцицкий А.Л. Социальная психология- М., 2002

39. Соломин Н.Л. Психодиагностика в консультировании/ Вопросы психологии, 1998, №2

40. Уманский Л.И. Поэтапное развитие группы, как коллектива. - М., 1975

41. Шакуров Р.Х., Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. - М., 1982.

42. Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании- М., 1996

43. Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 1986.

Размещено на Allbest.ru

...