Особливості вивчення соціально-психологічного клімату в групі

11. Складні проблеми у все більшій мірі потребують об'єднання зусиль кількох людей, які спільно здійснюють їх рішення. Тому керівник повинен вміти створювати і удосконалювати групи, які були б здатні швидко ставати винахідливими і результативними у роботі.

Отже, у XXI ст. управлінська діяльність вимагатиме наявності у керівників наступних навичок і здібностей: здатність керувати собою; розумні особистісні цінності; чіткі особисті цілі; упор на постійний особистий розвиток; навик вирішувати проблеми; винахідливість і здатність до інновацій; висока здатність впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; здатність керувати; вміння навчати і розвивати підлеглих; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи.

Оскільки кожне управлінське завдання пред'являє ті чи інші конкретні вимоги, не можна вважати, що кожен з вищезазначених факторів в рівній мірі має відношення до будь-якої ситуації. Однак вони дійсно забезпечують основу для оцінки кожним працівником своїх можливостей по відношенню до вимог їх роботи. Коли будь-які з цих навичок і здібностей відсутні у керівника, виникає обмеження. Таким чином, із наведеного визначення може бути виведений список з одинадцяти потенційних обмежень [8, с.240].

1. Невміння управляти собою. Є чимало керівників, які ризикують своїм здоров'ям, дозволяючи хвилюванням і робочим турботам поглинати їх енергію. Ті керівники, які не вміють правильно «розряджатися», не повністю використовують свій час, енергію і навички, не здатні впоратися зі стресами, що виникають в житті управлінця, обмежені нездатністю керувати собою.

2. Розмиті особистісні цінності. Від керівників щоденно очікується прийняття рішень, заснованих на особистих цінностях та принципах. Якщо особисті цінності недостатньо з'ясовані, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, які тому можуть сприйматися оточуючими як необґрунтовані. Керівники, для яких неясні власні основні принципи або які в них непостійні, або ті, чиї цінності не відповідають часу, обмежені розмитістю особистих цінностей.

3. Смутні особисті цілі. Керівники впливають на хід свого ділового та особистого життя, оцінюючи наявні можливості і вибираючи ті чи інші альтернативи. Керівник може бути нездатним визначити цілі або може прагнути до недосяжних, або небажаних цілей - часто до цілей, які несумісні з сучасністю. Часто недооцінюються альтернативні варіанти і упускаються, тому важливі можливості, а на незначні питання йдуть час і сили. Подібні керівники зазвичай насилу досягають успіху і нездатні оцінити успіх інших, оскільки вони обмежені нечіткістю особистих цілей.

4. Зупинений саморозвиток. Керівники здатні добитися значних успіхів в саморозвитку, проте деякі не можуть подолати свої слабкості і працювати над власним зростанням. Вони недостатньо динамічні. Вони схильні уникати гострих ситуацій, дозволяють прихованим здібностям так і залишитися нерозвиненими, втрачають природну чуйність, і їх ділове життя перетворюється на рутину тим більше, чим частіше вони в інтересах особистої безпеки виключають із своєї діяльності ризик. Такі керівники обмежені зупиненим саморозвитком.

5. Недостатність навички вирішувати проблеми. Кваліфіковане рішення проблем саме по собі є очевидним управлінським навиком. Деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над вирішенням проблем і добиватися якісних рішень. Їм часто важко проводити наради за рішенням проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Проблеми, які не вирішуються швидко і енергійно, накопичуються і заважають як роздумам, так і діям керівника, обмеженого недостатністю навичок вирішувати проблеми.

6. Недолік творчого підходу. Часто у менеджерів недостатньо розвинені уміння творчо підходити до рішень і здатність до інновацій. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, не здатний змусити інших бути творцями і використовувати нові підходи в роботі.

Подібні керівники часто незнайомі з методами підвищення винахідливості або ж висміюють їх як несерйозні і поверхневі. Висока винахідливість вимагає готовності боротися з перешкодами та невдачами. Керівник, який не хоче експериментувати, ризикувати або зберігати творчий підхід в роботі незважаючи на труднощі, обмежений браком творчого підходу.

7. Невміння впливати на людей. Керівникам постійно необхідно впливати на тих, хто прямо їм не підпорядкований. Проте деякі керівники не здатні одержати необхідні підтримку і участь і в результаті не можуть забезпечити необхідні для успіху ресурси. Вони схильні звинувачувати інших в тому, що ті до них не прислухаються, а рівні їм по положенню не вважають їх досить впливовими. Керівник, який недостатньо наполегливий, не встановлює взаємодії з оточуючими і у якого недостатньо розвинене вміння виражати себе та слухати інших, обмежений невмінням впливати на оточуючих.

8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці. До тих пір, поки керівник серйозно не оцінить ефективність того, як він керує іншими, йому не добитися високої віддачі від них. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Зазвичай вони не прагнуть встановлювати зворотні зв'язки, не здатні зацікавити своїх підлеглих в тому, щоб виділитися серед інших, особливо важко їм давати доручення. Керівники, які недостатньо розуміють мотивацію працівників, і ті, управлінський стиль яких застарів, не відповідає умовам, неетичний або негуманний, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської праці.

9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами потрібно багато навичок, які й можна назвати здатністю керувати. Розтрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до того, що люди відчувають себе незадоволеними і працюють нижче своїх можливостей.

10. Невміння навчати. Майже кожен керівник час від часу виступає в ролі наставника, педагога, вихователя. Не розвиваючи цього вміння, керівник не може довести показники працівників до необхідних і допомогти їм в саморозвитку. Вимоги по їх навчанню чітко не встановлюються, і часу на саморозвиток не вистачає. Люди часто працюють, не маючи зворотного зв'язку з керівником, а його оцінки і рекомендації формальні. Керівник, якому не вистачає здатності або бажання допомагати розвитку інших, обмежений невмінням навчати.

11. Низька здатність формувати колектив. Для того щоб домогтися результатів, більшість керівників повинні об'єднуватися з іншими, використовуючи їх уміння. Проте відповідно до поширеного підходу до ролі керівника він може нічого не робити для заохочення зростання всієї групи або її членів [8, с.245-246].

Найбільш важливим фактором що впливає на організацію клімату, зазвичай називають стиль керівництва.

У зв'язку з характером діяльності керівника, зі ступенем його орієнтованості на розгортання репродуктивної або творчої, безособової, ділової, функціонально - рольової або особистісної активності підлеглих, можна судити про рівень соціально - психологічного клімату в колективі.

Вся багатогранна діяльність керівника, так чи інакше, позначається на психічному стані колективу, на ступені психічної включеності в роботу кожного члена колективу.

Виділяються наступні основні фактори, що впливають на соціально-психологічний клімат колективу:

- зовнішні впливи (характерні особливості сучасного етапу соціально-економічного та суспільно-політичного розвитку країни, зв'язки даної організації з іншими міськими та районними організаціями та ін.)

- внутрішні впливи (матеріально-речова сфера діяльності первинного колективу, стиль керівництва колективом, рівень психологічної сумісності членів колективу та ін.). Але при вивченні соціально-психологічного клімату не можна випускати з уваги такі характеристики як: плинність кадрів, стан трудової дисципліни і рівень конфліктності.

Отже, у XXI ст. управлінська діяльність вимагатиме наявності у керівників наступних навичок і здібностей: здатність керувати собою; розумні особистісні цінності; чіткі особисті цілі; упор на постійний особистий розвиток; навик вирішувати проблеми; винахідливість і здатність до інновацій; висока здатність впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; здатність керувати; вміння навчати і розвивати підлеглих; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи. Відсутність вище перерахованих навичок і здібностей може призвести до неефективного керівництва колективом.

Розділ 3. Дослідження соціально-психологічного клімату трудового колективу

3.1 Загальні відомості про об'єкт дослідження

Об'єктом дослідження слугував трудовий колектив (60 осіб) Департаменту Многоканального Контакт-Центру ПАО КБ «ПриватБанк». Дослідження проводилось в період з 23.09.2011 - по 15.10.2011р.

3.2 Модифікована експрес-методика по вивченню психологічного клімату в трудовому колективі О. С. Михалюка і А. Ю. Шалито

Інструкція: Уважно прочитайте варіанти відповідей і виберіть один з них, найбільш відповідний вашу думку.

1. Відзначте, будь ласка, з яким із наведених нижче тверджень ви більше всього згодні:

1. Більшість членів нашого колективу - гарні, симпатичні люди (3 бали);

2. У нашому колективі є всякі люди (2 бали);

3. Більшість членів нашого колективу - люди малоприємні (1 бал).

2. Чи вважаєте Ви, що було б добре, якби члени вашого колективу жили близько один від одного?

1. Ні, звичайно (1 бал);

2. Мені все одно (2 бали);

3. Так, звичайно (3 бали).

3. Як вам здається, могли б ви дати досить повну характеристику ділових якостей більшості членів колективу?

1. Так (3 бали);

2. Не знаю, не замислювався над цим (2 бали);

3. Ні (1 бал).

4. Як вам здається, могли б ви дати досить повну характеристику особистих якостей більшості членів колективу?

1. Так (3 бали);

2. Не знаю, не замислювався над цим (2 бали);

3. Ні (1 бал).

5. Оцініть, наскільки вам подобається Ваш персонал:

1. Дуже подобається (3 бали);

2. Байдужий (2 бали);

3. Абсолютно не подобається (1 бал).

6. Якби у вас виникла можливість провести відпустку разом з членами вашого колективу, то як би ви до цього поставилися?

1. Це мене б цілком влаштувало (3 бали);

2. Мені все одно (2 бали);

3. Це мене б зовсім не влаштувало (1 бал).

7. Яка атмосфера зазвичай переважає у Вашому колективі?

1. Атмосфера взаємодопомоги, взаємної поваги (3 бали);

2. Нейтральна, байдужа атмосфера (2 бали);

3. Нездорова, нетовариське атмосфера (1 бал).

8. Як ви думаєте, якби ви вийшли на пенсію або довго не працювали з якої-небудь причини, прагнули б ви зустрічатися з членами вашого колективу?

1. Так (3 бали);

2. Не знаю, не замислювався над цим (2 бали);

3. Ні (1 бал).

Підрахуйте кількість балів, набраних під час відповідей на питання, і оцініть психологічну атмосферу в колективі.

24-19 балів - сприятливий клімат у колективі;

18-14 балів - в цілому сприятливий клімат у колективі;

13-8 балів - абсолютно незадовільний клімат в колективі.

Низький рівень емоційного вигоряння членів колективу і його сприятливий клімат говорить про відсутність необхідності терміново пропонувати своїм співробітникам будь-який вид корпоративного відпочинку. Високий і середній рівень емоційного вигоряння, а також абсолютно незадовільний клімат колективу вказують на незадоволеність собою, переживання тривожності і депресії, відстороненості від інших членів колективу, погіршення працездатності, відсутність емоційних контактів і взаєморозуміння між собою. Це яскраво свідчить про необхідність проведення якого-небудь заходу щодо поліпшення емоційних контактів і підвищення командного духу організації.

Дана методика була використана для визначення психологічного клімату колективу. Аналізуючи результати, отриманні після проведення «Модифікованої експрес-методики по вивченню психологічного клімату в трудовому колективі» (О. С. Михалюка і А. Ю. Шалито) можна зробити висновок, що у даному трудовому колективі соціально-психологічний клімат, в цілому, є сприятливим. Отримана кількість балів в середньому 17.

3.3 Визначення індексу групової згуртованості Сішора

Призначення та інструкція до тесту. Групова згуртованість - надзвичайно важливий параметр, що показує ступінь інтеграції групи, її згуртованість у єдине ціле, - можна визначити не тільки шляхом розрахунку відповідних соціометричних індексів. Значно простіше зробити це за допомогою методики, що складається з 5 питань з декількома варіантами відповідей на кожне. Відповіді кодуються в балах згідно з наведеними в дужках значенням (максимальна сума: +19 балів, мінімальна: -5). У ході опитування бали вказувати не потрібно.

Як би ви оцінили свою приналежність до групи?

Відчуваю себе її членом, частиною колективу (5).

Беру участь у більшості видів діяльності (4).

Беру участь в одних видах діяльності і не беру участь в інших (3).

Не відчуваю, що я є членом групи (2).

Живу і існую окремо від неї (1).

Не знаю, важко відповісти (1).

Перейшли б ви в іншу групу, якби випала така можливість (без зміни інших умов)?

Так, дуже хотів би перейти (1).

Швидше перейшов би, ніж залишився (2).

Не бачу ніякої різниці (3).

Швидше за все залишився б у своїй групі (4).

Дуже хотів би залишитися в своїй групі (5).

Не знаю, важко сказати (1).

Які взаємини між членами вашої групи?

Краще, ніж у більшості колективів (3).

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2).

Гірше, ніж у більшості класів (1).

Не знаю, важко сказати (1).

Які у вас взаємини з керівництвом?

Краще, ніж у більшості колективів (3).

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2).

Гірше, ніж у більшості колективів (1).

Не знаю. (1)

Яке відношення до справи (навчанні і т. п.) у вашому колективі?

Краще, ніж у більшості колективів (3).

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2).

Гірше, ніж у більшості колективів (1).

Не знаю (1).

Рівні групової згуртованості:

15,1 балів і вище - висока;

11,6 - 15 балів - вище середньої;

7 - 11,5 - середня;

4 - 6,9 - нижче середньої;

4 та нижче - низька [23, с.137-138].

За допомогою тесту Сішора в ході дослідження визначили рівень групової згуртованості, який є вище середнього, оскільки отриманий результат дорівнював 14,3 балів.

3.4 Соціометрична техніка

Соціометрична техніка, розроблена Дж. Морено, застосовується для діагностики міжособистісних і міжгрупових відносин з метою їх зміни, покращення і вдосконалення. За допомогою соціометрії можна вивчати типологію соціальної поведінки людей в умовах групової діяльності, судити про соціально-психологічні сумісності членів конкретних груп.

Соціометричних процедура може мати на меті:

а) вимір ступеня згуртованості-роз'єднаності в групі;

б) виявлення «соціометричних позицій», тобто співвідносної авторитету членів групи за ознаками симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи і «знехтуваний»;

в) виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких можуть бути свої неформальні лідери.

Використання соціометрії дозволяє проводити вимір авторитету формального та неформального лідерів для перегрупування людей у командах так, щоб знизити напруженість у колективі, що виникає із-за взаємної неприязні деяких членів групи. Соціометрична методика проводиться груповим методом, її проведення не вимагає великих витрат з позиції часу (до 15 хв.). Вона дуже корисна в прикладних дослідженнях, особливо в роботах по вдосконаленню відносин в колективі. Але вона не є радикальним способом вирішення внутрішньо групових проблем, причини яких слід шукати не в симпатіях і антипатіях членів групи, а в більш глибоких джерелах.

Надійність процедури залежить насамперед від правильного відбору критеріїв соціометрії, що диктується програмою дослідження і попереднім знайомством зі специфікою групи.

Соціометрична процедура.

24.09.2011 року в трудовому колективі ДМКЦ ПАО КБ «ПриватБанк» було проведено соціометричний аналіз, який ставив собі за мету виявлення неформальних лідерів у трудовому колективі. Проведений соціометричний аналіз являє собою обробку даних, отриманих в ході дослідження, проведеного серед співробітників ДМКЦ ПАО КБ «ПриватБанк». Даний колектив представляють 60 осіб, кожному з яких у ході дослідження був привласнений номер від 1 до 60 для зручності обробки даних.

Членам трудового колективу необхідно було відповісти на питання:

а) хто з членів трудового колективу краще виконає функції неформального лідера (профорга тощо)?

В результаті оцінки основних соціометричних характеристик членів вивчаємого колективу (соціометричного статусу, емоційної експансивності, індексів обсягу, інтенсивності та концентрації взаємодії), а також аналізу узагальненої концентричною соціограми, що підкреслює ієрархічність структури взаємовідносин в групі, були зроблені висновки щодо неформального лідерства в колективі. У ході дослідження виявилося, що в трудовому колективі лідером, який об'єднує весь колектив чи велику його частину є формальний лідер - тобто керівник ДМКЦ ПАО КБ «ПриватБанк» Зражевська А.В. Досліджувана група представлена кількома невеликими підгрупами, в яких були виявлені 7 неформальних лідерів: Єжова А.В., Галич Ю.В., Зражевська Д.Д., Потапова М.В., Книш В.М., Ільїна К.В., Попадюк М.Д.

Саме неформальні лідери значною мірою можуть впливати на соціально-психологічний клімат у колективі. Питання, як саме неформальні лідери впливатимуть на соціально-психологічний клімат у трудовому колективі - позитивно чи негативно, залежить безпосередньо від керівника.

Розділ 4. Рекомендації щодо вдосконалення соціально-психологічного клімату трудового колективу

Щоб мінімізувати рівень стресів у колективі, не знижуючи при цьому продуктивності, керівник повинен прислухатися до наступних рекомендацій.

- Частіше замислюватися над точністю оцінки здібностей і схильностей своїх працівників.

- Не нехтувати «бюрократією», тобто чітким визначенням функцій, повноважень і меж відповідальності працівників. Цим керівник зможе уникнути масу дрібних конфліктів і взаємних образ.

- Як можна частіше демонструйте свою довіру і підтримку підлеглим.

- Використовуйте стиль керівництва, відповідний конкретної виробничої ситуації і особливостям складу співробітників.

- При невдачах співробітників необхідно оцінювати в першу чергу обставини, в яких діяв працівник, а не його особисті якості.

- Не виключайте з арсеналу засобів спілкування з підлеглими компроміси, поступки, вибачення.

- Керівник має заборонити собі використовувати сарказм, іронію, гумор, спрямовані на підлеглого.

- Якщо у керівника виникла необхідність когось покритикувати, він має пам'ятати про правила конструктивної та етичної критики.

- Керівник трудового колективу має періодично замислюватись про способи зняття вже накопичених підлеглими стресів. Він повинен тримати в полі зору проблеми відпочинку співробітників, можливості їх емоційної розрядки, розваг і т.д.

- Виконання керівниками цих нескладних в принципі рекомендацій може вельми істотно вплинути на рівень стресів у колективі [19, с.94].

Перераховані вище рекомендації щодо запобігання стресів у робочих групах мимоволі носять досить загальний характер. Конкретна ж стресова ситуація завжди унікальна, оскільки не в останню чергу вона визначається індивідуальністю схильної до стресів людини (його темпераментом, характером, стилем поведінки та ін.). Крім того, наша сприйнятливість до стресів на роботі в чималому ступені залежить від загального життєвого фону, тобто від того, наскільки успішно ми вміємо виходити з стресових ситуацій, породжуваних загально-соціальними, сімейними, віковими та іншими факторами. По суті, професійні стреси - це всього лише один з багатьох видів стресів, які нас долають. Він, звичайно, має свою специфіку. Але фізіологічна природа стресів одна і та ж. Тому людина, яка загартований у подоланні різних життєвих бар'єрів і неприємностей, очевидно повинна успішніше інших справлятися і з професійними стресовими ситуаціями.

Таким чином, один з ключів до успіху в подоланні службових стресів укладений в загальній життєвій стратегії індивіда, що спирається на обрані базові цінності і враховує особливості його особистості.

Висновок

Група це - обмежена сукупність безпосередньо («тут і тепер») взаємодіючих людей, які відносно регулярно і тривало контактують лицем до лиця, на мінімальній дистанції, без посередників; володіють загальною метою чи цілями; беруть участь в загальній системі розподілу функцій і ролей у спільній життєдіяльності, що передбачає різного ступеня виражену кооперативну взаємозалежність учасників; поділяють загальні норми і правила всередині міжгрупової поведінки, що сприяє консолідації внутрішньогрупової активності та координації дій по відношенню до середовища; мають ясне і диференційоване (індивідуалізоване) враження один про одного; пов'язані досить визначеними і стабільними емоційними відносинами; представляють себе як членів однієї групи і аналогічно сприймаються з боку. Соціально-психологічний клімат - це така властивість групи, яке визначається міжособистісними відносинами, що створюють стійкі групові настрої і думки від яких залежить ступінь активності в досягненні цілей, що стоять перед групою. Розглянувши основні концептуальні підходи до визначення понять «група» та «соціально-психологічний клімат» наступним кроком в роботі буде визначення сутності та факторів формування соціально-психологічного клімату.

У вітчизняній психології намітилися 4 основних підходи до розуміння природи соціально-психологічного клімату. Представниками першого підходу (Л. П. Буєва, Е. С. Кузьмін) клімат розглядається як суспільно-психологічний феномен, як стан колективної свідомості. Прихильники другого підходу (А. А. Русалінова, А. Н. Лутошкін) підкреслюють, що сутнісною характеристикою соціально-психологічного клімату є загальний емоційно-психологічний настрій колективу. Автори третього підходу (В. М. Шепель, В. А. Покровський) аналізують соціально-психологічний клімат через стиль взаємин людей, що знаходяться в безпосередньому контакті один з одним. Творці четвертого підходу (В. В. Косолапов, О. М. Щербань) визначають клімат в термінах соціальної та психологічної сумісності членів колективу, їх морально-психологічної єдності, згуртованості, наявності загальних думок, звичаїв і традицій. При вивченні клімату необхідно мати на увазі 2 його рівня. Перший рівень - статичний, тобто постійний. Другий рівень - динамічний, мінливий, що коливається. На формування соціально-психологічного клімату впливає ряд факторів макро- і мікросередовища. Існує цілий ряд факторів, що визначають соціально-психологічний клімат в колективі, а саме: глобальне, локальне макросередовище, фізичний мікроклімат, санітарно-гігієнічні умови праці, задоволеність роботою, характер виконуваної діяльності, організація спільної діяльності, психологічна сумісність працівників. Виділяють три рівня сумісності: психофізіологічний, психологічний і соціально-психологічний. Результатом сумісності співробітників є спрацьованість, яка забезпечує максимально можливу успішність спільної діяльності при мінімальних витратах. Ще одним фактором соціально-психологічного клімату є характер комунікацій в організації. Визначивши сутність та фактори формування соціально-психологічного клімату доцільно було б розглянути структуру соціально-психологічного клімату.

Соціально-психологічний клімат - це інтеграл більш приватних групових станів. Він не виникає спонтанно, а є результатом зусиль багатьох людей - керівників і членів колективу.

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до співробітників, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Виділяють наступні стилі керівництва: автократичний, авторитарний, демократичний, ліберальний та ситуативний стилі. Ще один критерій ефективності керівника, це ступінь авторитету керівника. Виділяються три форми авторитету керівника:
формальний авторитет, моральний авторитет, функціональний авторитет. Розглянувши стилі керівництва наступним кроком буде виявляння найкращих шляхів управління колективом для більш ефективної діяльності співробітників і організації.

Колектив - це об'єднання людей в ім'я досягнення певної, соціально схвалюваної мети (у цьому сенсі колективом не може бути хоча і згуртована, але антисоціальна група, наприклад група злочинців). Існують два типи колективів формальні і неформальні. Формальні створюються керівництвом на певний строк, тимчасово або постійно, з метою виконання якоїсь офіційної роботи. Одночасно зі створенням формальних груп спонтанно виникає безліч неформальних, які разом утворюють неформальну організацію. У неї об'єднуються ті ж самі співробітники колективів для досягнення своїх власних цілей далеких від офіційно встановлених, знаходячи в процесі повсякденного службового спілкування все більше точок дотику. Силу всякого колективу складає його згуртованість, яка залежить від вмілого управління керівника. Існує чотири основні чинники, що впливають на ефективність роботи працівників:

організаційні; середовище, в якому функціонує колектив, стан комунікацій, важливість і характер завдань; свобода організації власної роботи. Наступником кроком в даній роботі було визначення причин неефективного керівництва колективом.

У XXI ст. управлінська діяльність вимагатиме наявності у керівників наступних навичок і здібностей: здатність керувати собою; розумні особистісні цінності; чіткі особисті цілі; упор на постійний особистий розвиток; навик вирішувати проблеми; винахідливість і здатність до інновацій; висока здатність впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; здатність керувати; вміння навчати і розвивати підлеглих; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи. Відсутність вище перерахованих навичок і здібностей може призвести до неефективного керівництва колективом.

Третій розділ курсової роботи був присвячений дослідженню соціально-психологічного клімату трудового колективу (60 осіб) Департаменту Многоканального Контакт-Центру ПАО КБ «ПриватБанк». В ході дослідження були використані наступні методики:

1. Модифікована експрес-методика по вивченню психологічного клімату в трудовому колективі О. С. Михалюка і А. Ю. Шалито. Аналізуючи результати, отриманні після проведення «Модифікованої експрес-методики по вивченню психологічного клімату в трудовому колективі» (О. С. Михалюка і А. Ю. Шалито) можна зробити висновок, що у даному трудовому колективі соціально-психологічний клімат, в цілому, є сприятливим. Отримана кількість балів в середньому 17.

2. Методика визначення індексу групової згуртованості Сішора. За допомогою тесту Сішора в ході дослідження визначили рівень групової згуртованості, який є вище середнього, оскільки отриманий результат дорівнював 14,3 балів.

3. Соціометрична техніка, за допомогою якої було виявлено 7 неформальних лідерів трудового колективу.

Четвертий розділ курсової роботи має рекомендаційний характер. В ньому представлені рекомендації щодо вдосконалення соціально-психологічного клімату трудового колективу.

Бібліографічний список

1. Андрєєва Г.М., Соціальна психологія. - М., 1980.

2. Бойко В.В., Ковальов А.Г., Панфьоров В.Н., Соціально-психологічний клімат колективу та особистість. - М.: Думка, 1983. - 207 с.

3. Гришина Н.В. Соціально-психологічні конфлікти і вдосконалення взаємин у колективі. / / Соціально-психологічні проблеми виробничого колективу / Под ред. Шорохової О.В. - М.: - 1983. - 268 с.

4. Гришина Н.В.,: Спілкування в трудовому колективі. -Лениздат, - 1990. - 171 с.

5. Донцов А.І., Психологія колективу. - М.: Изд-во Моск. ун-ту. - 1984. - 241 с.

6. Ємельянов Ю. М. Керівництво колективом як проблема соціальної психології. - М.: - 2001. - 412 с.

7. Єршов А.А., Особистість і колектив: Міжособистісні конфлікти в колективі, їх дозвіл. - Л.: - 1976. - 253 с.

8. Забродін Ю.М. Психологія особистості та управління людськими ресурсами: Вчене посібник. - М.: Финстатинформ: Кнор, 2002. - 359 с.

9. Ковальов А.Г. Колектив та соціально - психологічні проблеми керівництва. М., Просвітництво, 1978. - 231 с.

10. Колектив. Особистість. Спілкування: Словник соціально-психологічних понять. / За ред. Е.С. Кузьміна і В.Є. Семенова .- Л.: Лениздат, 1987 .- 143 с.

11. Крисько В.Г. Соціальна психологія. Курс лекцій. - М.: Омега, - 2006. - 352 с.

12. Кричевський Р.Л., Дубовська Е.М., Психологія малої групи: Теоретичний і прикладний аспекти. - М.: Изд-во Моск. ун-ту, 1991 .- 152с.

13. Кузьмін О.С. Основи соціальної психології. - Л., 1967. - 251 с.

14. Мокшанцев Р., Мокшанцева А. Соціальна психологія. Навчальний посібник для ВНЗ. - М.: - 2001. - 401 с.

15. Морозов. А.В. Управлінська психологія: Підручник для вузів. - М.: Академічний Проект, 2003. - 288 с.

16. Паригін Б.Д., Соціально-психологічний клімат колективу: шляхи та методи вивчення. / Под ред. В.А. Ядова .- Л., Изд-во «Наука».

17. Петровська Л.А. Про понятійної схемою соціально-психологічного аналізу конфлікту: теоретичні та методологічні проблеми соціальної психології / За ред. Г.М. Андрєєвої, Н.Н.Богомоловой.-М., Изд-во Мос. ун-ту, 1977.

18. Платонов К.К., Казаков В.Г., Розвиток системи понять теорії психологічного клімату в радянській психології / / Соціально-психологічний клімат колективу / Под ред. Е.В. Шорохової і О.І. Зотової, - М., 1979.

19. Практична психологія менеджерів. / М.К. Тутушкіна, С.А. Волков, О.Б. Гордлінік та ін

20. Робер М., Тільман Ф. Психологія індивіда і групи. - М.: - 1988. - 323 с.

21. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Психологія управління: Учеб. посібник для вузів. - Ростов на Дону: Фенікс, 1997. - 512 с.

22. Соціальна психологія та соціальне планування. - М.: - 1973. - 384 с.

23. Фетіскін Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Соціально-психологічна діагностика розвитку особистості і малих груп. - М.: - 2002. - 248 с.

24. Шакуров Р.Х., Соціально-психологічні проблеми керівництва педагогічним колективом. -М.: - 1982. - 345 с.

25. Шепель В.М. Соціологічні та психолого-педагогічні основи господарського керівництва хімічними підприємствами . - М.: 1974. - 362 с.

26. Шепель В.М. Управлінська психологія. - М.: - 1986. - 287 с.

27. Щокін Г.В. Як ефективно керувати людьми. - М.: МАУП, - 1999. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru

...