Решение конфликтных ситуаций на примере салона "Алла"

Разногласия с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковые услуги, а также из-за переманивания клиентов ("купите, у нас недорого и лучше, чем у них").

Руководитель салона достаточно терпеливый и сдержанный человек. Ее трудно вывести из себя. Она вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Алла старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Она очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рада помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.

Салон и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей салона. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов в салоне является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Например, обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет администратора в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

В салоне руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал.

В салоне есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени.

Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.

В салоне соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

В салоне для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять забору окружающих.

Любое решение, которое принимается, по своей воле переносится легче.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников салона. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе салона, но и в процессе деятельности и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также в салоне в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснений обстоятельств и отношений.

Работниками салона используется такой принцип дистанции и самообладания.

Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники салона в процессе своей деятельности учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия:

происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе;

при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;

происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности салона;

если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;

оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов;

разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

руководитель придерживается следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников салона с клиентами используются следующие способы и правила:

при взаимодействии с клиентами мастер проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;

мастер и администратор соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

мастер старается удовлетворить потребности услугах капризных и придирчивых клиентов;

мастер при взаимодействии с клиентом проявляет обходительность и уступчивость.

В процессе деятельности салона применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;

положительная оценка некоторых действий другой стороны;

критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Разрешение конфликтов в салоне происходит с помощью компромисса при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с подчиненными; мастеров и администраторов с клиентами.

Стратегия соперничества применяется при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с салоном.

Стратегия сотрудничества применяется при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; салоном и поставщиками; мастерами и клиентами.

Стратегия приспособления (уступка) применяется в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; мастерами салона, мастерами и клиентами; налоговой инспекцией и салоном.

При разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:

чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством стараются выполнять несколько рекомендаций:

не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

стараться не уступать в главном;

предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

вызывать руководителя на откровенный разговор;

если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между клиентами и сотрудниками, используются следующие приемы:

разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между клиентами, а также между клиентами и мастерами. При конфликтах между клиентами, разъединителем является администратор. При конфликтах между мастером и клинетом используют скрытое разъединение[24].

- посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между мастерами салона . В роли третьего лица выступает руководитель или администратор, так как они располагают доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между мастером и клиентом, а также между руководителем и подчиненным.

А теперь боле подробно рассмотрим конфликтную ситуацию, которая произошла в первую же неделю после приема на работу нового мастера -маникюриста (Кузнецова Д. Н.) в салон «Алла», непосредственно с хозяйкой салона Аллой Леонидовной.

Предыдущий мастер, которая работала, ушла в декретный отпуск и соответственно возникла необходимость в подборе персонала, а Кузнецова Д. Н. к этому времени уже 2 месяца искала работу. При прохождении собеседования, Кузнецова Д. Н. очень долго общалась с Алой Леонидовной, и они пришли к совместному решению, что Кузнецова Д. Н., со своим опытом работы и личностными характеристиками ее полностью устраивают, а Кузнецову Д. Н. устроили график работы и размер оплаты труда. Кузнецовой Д. Н. было предложено выйти на работу на следующий день, и она с удовольствием согласилась, так как давно уже искала работу.

Как тогда Кузнецовой Д. Н. показалось, дела складывались как нельзя лучше, но в спешке Кузнецова Д. Н. и Алла Леонидовна не успели все договоренности зафиксировать на бумаге. Отработав два дня и уже собираясь на выходной, Кузнецова Д. Н. попросила администратора дать расчет заработной платы за два отработанных дня. Удивление Кузнецова Д. Н. было очень сильным, когда их расчеты не сошлись с расчетами администраторами… Когда сели и вместе стали проверять и тут выяснилось, что с каждого клиента, на которого Кузнецова Д. Н. тратит купленные за свой счет материалы, она получает всего 40%, а 60% идет салону «Алла», хотя изначально с Аллой Леонидовной договаривались работать следующим образом: Алла Леонидовна предоставляет Кузнецовой Д. Н. рабочее место, и получает 50% с каждой услуги оказанной клиентам, а Кузнецова Д. Н. так же получает 50%, но и оплачивает самостоятельно материалы необходимые для оказания услуг в салоне. Кузнецова Д. Н. конечно же была расстроена сложившей ситуацией, которая предвещала конфликт и возможно дальнейшее увольнение с работы. После этого Кузнецова Д. Н. ушла домой и решила пообщаться с хозяйкой салона на следующей день, немного успокоившись, и придя в себя от небольшого стресса.

На следующий день состоялся диалог Кузнецовой Д. Н. с Аллой Леонидовной, и она действительно подтвердила, что отдала распоряжение администратору насчитывать заработную плату исходя из соотношения 40/60. Негодованию Кузнецова Д. Н. не было предела. Но путем длительных переговоров и совместных уступок, в связи с тем, что они нуждались друг в друге, мы пришли к следующему решению: Кузнецова Д. Н. покупает, за свой счет ультрафиолетовую лампу для наращивая и покрытия ногтей гелем и гель-лаком, так же как и было изначально обговорено Кузнецова Д. Н. покупает расходные материалы (пилочки, лаки и пр.), а Алла Леонидовна предоставляет рабочее место, рекламу, клиентскую базу для работы и т.д., и дальше продолжают работать в соотношении 50/50. Посчитав, что свою лампу Кузнецовой Д. Н. использовать выгоднее и ее стоимость в 3000 рублей окупится максимум за 2 недели работы в этом салоне, Кузнецова Д. Н. приняла решение остаться работать дальше, а не заниматься вновь поиском новой работы. Тем самым конфликт был полностью улажен и Кузнецова Д. Н. работает в этом салоне красоты уже более полугода и она наслаждается работой и обстановкой в коллективе.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение определить, что общение стало предконфликтным;

стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

снижение своей общей тревожности и агрессивности;

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

умение улыбнуться;

не ждать от окружающих слишком многого;

искренняя заинтересованность в партнере по общению;

конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

оценку давать по существу дела, а не по форме;

оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

четко формулировать новые цели и задачи;

воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список литературы

1. Апаев Г.А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола, 2006.

2. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2006.

3. Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом . М., Логос, 2006.

4. Жильцов Е.Н. Основы хозяйственного механизма в сфере услуг. М., 2005.

5. Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М., Издательский центр «Академия», 2006.

6. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., ТЦ «Сфера», 2005.

7. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2008.

8. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., Прогресс, 2004.

9. Крогиус Н.В. Познание людьми друг друга в конфликтной деятельности. Саратов, 2004.

10. Паниотто В.В. Структура межличностных отношений. Киев, Изд-во ун-та, 2005.

11. Романов А. А. Управленческая коммуникация. Тверь, 2005.

12. Соловьев А.В. Посредничество при разрешении коллективных трудовых споров//Человек и труд. -- 2007. -- № 6.

13. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2007. -- № 3. -- С.57-61.

14. Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. М., Педагогика, 2006.

15. Тонков Е.Е. Управление конфликтом. М., Наука, 2004.

16. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М., 2005.

17. Шибутани Т. Социальная психология. М., Педагогика, 2004.

18. Шинкин А.В. Социальный тонус и самореализация личности как фактор управления. М., Просвещение, 2007.

19. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. Минск, 2002.

20. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело 2007, №11.

21. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4.

22. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. Девяткина О В. 3-е изд. Перераб. и дон М.: ИНФРА-М, 2002

23. Шекшня С.В, Ермошкин Н.Н Стратегическое управление персонала в эпоху Интернета М : ЗАО «Бизнес - школа» «Интел - Синтез», 2002.

24. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник М Финансы и статистка, 2002.

25. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб Пособие - 2-еизд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001

Приложение 1

Модель конфликта

Приложение № 2

Размещено на Allbest.ru