Особенности психодиагностики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и факторы деловой оценки кандидата на руководящую должность

1.1 Процесс выбора кандидата на роль руководителя

1.2 Профессиограммы в оценке кандидатов на руководящую должность

Глава 2. Оценка кандидата на руководящую должность

2.1 Развитие управленческого потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

2.2 Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность

2.3 Тестирование

2.4 Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя"

Заключение

Список использованной литературы

кандидат профессиограмма руководитель должность



Введение

Объектом исследования данной зачетной работы являются сущность и факторы деловой оценки кандидата на руководящую должность.

Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой - управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”.

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Предмет исследования

- процесс выбора кандидата на руководящую должность

- исследование методов используемых для подбора кадров на руководящую должность

- оценка качеств необходимых руководителю и соответствие этим качествам претендентов на эту должность.

Актуальность данной зачетной работы состоит в том, что на современном этапе развития общества, производства и деловых отношений невозможно успешное развитие предприятия без грамотного руководства. Для выдвижения достойных кандидатов на руководящие должности необходимо использовать современные научные методы подбора персонала. Изучение данных методов рассматриваются в моей зачетной работе.

Цель зачетной работы показать эффективность научных методов в выборе кандидатов на руководящие должности.

Задачи зачетной работы

- классифицировать качества необходимые работнику на вакантную должность руководителя.

- определить методы помогающие выявить данные качества у претендентов на руководящую должность.

- создать совокупный портрет качеств претендента соответствующих требованиям к вакантной должности руководителя. Выявить наиболее подходящего кандидата.

Степень разработанности темы

Тема достаточно разработана, по ней написаны учебные пособия таких авторов как: Балашов Ю.К., Волгин А.П., Травин В,В., Дятлов В.А., Волгин А.П., Гончаров В.В., Гутгарц Р.Д., Десслер Гари., Заруцкий С.,Краснова А.А., Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., а так же присутствует множество публикаций в сети интернет.

Зачетная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.



Глава 1. Сущность и факторы деловой оценки кандидата на руководящую должность

1.1 Процесс выбора кандидата на роль руководителя

Выбор кандидатов на роль руководителей - задача ответственная для каждого специалиста, принимающего кадровые решения и хорошо представляющего комплекс критериев и факторов, влияющих на окончательный выбор.

Практика показывает, что выбор руководителя зачастую осуществляется на основе искаженной информации, связанной с так называемым «эффектом ореола»: переоценкой одних качеств потенциальных кандидатов и игнорированием других. Например, при оценке отличных профессиональных возможностей будущего руководителя упускается из виду его консервативность и неприятие нововведений. Таким образом, оценка часто основывается на слухах или случайной и неполной информации. Для преодоления проблем, связанных с выдвижением и отбором кандидатов на руководящие должности, каждой компании необходимо выделить собственные критерии профессиональной пригодности и разработать оценочную процедуру.

Процедура оценки зависит от следующих основных условий:

1. Кандидат на руководящую должность, может быть, выдвинут из рядовых сотрудников, при условии, что компания заинтересована в том, чтобы выявлять потенциальных лидеров и впоследствии рекомендовать их на вакантные руководящие позиции.

Такой кандидат оценивается группой работников (непосредственный руководитель, ответственные менеджеры, коллеги), наблюдающих за его деятельностью в различных ситуациях в течение длительного периода. Дополнительно проведенное психологическое тестирование помогает выявить «сильные» и «слабые» стороны кандидата. Подобный метод оценки дает возможность использовать широкий ряд критериев и сделать окончательный вывод на основе сбалансированной и полной информации.

2. Кандидат на руководящую должность может быть принят со стороны, по протекции или самостоятельному обращению. В этом случае процедура отбора предполагает оценку личностного потенциала претендента и обычно работать приходится «с нуля».

Процесс этот более сложный и трудоемкий и, как правило, носит более формализованный характер. Традиционно он состоит из анкетирования, оценочной беседы и психологического тестирования. Окончательный вывод делается по результатам экспертной оценки.

Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка преемника самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения.

Но не следует также, и переоценивать этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей.

Как проверить правильность подбора работника на руководящую должность? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или же как специалистов.

В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.

Отсутствие научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или в организации.

Отсутствие надлежащего резерва руководителей в отраслях народного хозяйства приводит к текучести хозяйственных руководителей, особенно таких категорий, как директор и главный инженер предприятия.

Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

1.2 Профессиограммы в оценке кандидатов на руководящую должность

Надо понимать, что без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.

При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. Указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. Перечня качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы - это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой части (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального разделения труда между линейными и функциональными руководителями.

Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождение от нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав; определяется система аттестации.

Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы - общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

С учетом профессиограммы оцениваются возможности кандидата на руководящую должность. Составляется его характеристика в строгом соответствии со структурой профессиограммы.

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей.

В современных условиях, на мой взгляд, организаторские способности проявляются и в том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в управленческой практике принимается множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

Как показывает практика, в числе кандидатов на выдвижение часто можно встретить работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления.

К числу деловых качеств относится предприимчивость. Она проявляется в том, что хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути решения традиционных задач, пути более эффективные и экономичные.

В настоящее время среди деловых качеств руководителя на первый план выдвигается еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность - врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные задачи.

Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана с ответственностью. Чтобы руководящие кадры в большей мере были способны выполнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они должны быть готовы принять на себя всевозрастающую ответственность. Так, в процессе создания объединений на руководителей ранее самостоятельных предприятий возлагалась ответственность за работу всего объединения в целом. На практике же оказалось, что не каждый руководитель в состоянии эту ответственность взять на себя. Это и понятно, ибо значительно проще сохранить все функции за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба механика, подчиненная директору завода, весь спрос за состояние оборудования не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной дирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде и ни причем).

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства - это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться к мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность “душевного” руководителя.

Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача - эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.

Оценка руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.

После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки, тестирования и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток - элементы субъективности.



Глава 2. Оценка кандидата на руководящую должность

2.1 Развитие управленческого потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

Кадровый резерв - группа сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированная в результате отбора для дальнейшей систематической целевой подготовки [1,2,4,9,10,12]. Планирование кадрового резерва осуществляется для прогнозирования персональных продвижений сотрудников и последовательности этих перемещений по различным уровням управленческой иерархии. Эффективная работа организации, ее развитие невозможны, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых сотрудников, но и благодаря подготовке и расстановке персонала. Поэтому сама система замещения руководителей, по сути, представляет собой процесс оптимизации управленческой деятельности и схему развития организационной структуры предприятия, ориентированную на конкретных работников с их приоритетами и управленческими ориентациями.

В любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. В то же время эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудников, но на их готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации. Видимо, понятие «потенциал», отнесенное, в первую очередь, к личности работника, должно быть определяющим при прогнозировании эффективности управленческой деятельности конкретного кандидата на должность руководителя. На сегодняшний день достаточно сложно представить однозначное толкование термина «потенциал» в силу сложности самого явления. Словарь иностранных слов в значении понятия «потенциал» акцентирует внимание на «совокупности ресурсов». Большая Российская энциклопедия трактует «потенциал» : как средства, запасы, источники, находящиеся в наличии и могущие быть реализованными, приведенными в действие, использованными для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи; как возможности определенного лица, общества, государства в определенной области. И.А. Куда считает, что профессиональный потенциал вбирает в себя всю иерархию потенциалов и определяет его как гносеологический потенциал (что и как человек знает); аксиологический потенциал (что и как ценит); творческий потенциал (что и как созидает); коммуникативный потенциал (с кем и как общается); художественный потенциал (каковы художественные потребности и как удовлетворяются). Без сомнения профессиональный потенциал - явление многомерное и разноуровневое, которое не только концентрирует в себе все виды потенциала человека, но и отражает перспективу его развития. Большинство исследователей сходятся во мнении, что профессиональный потенциал не есть изначально данное и неизменное образование, что его развитие есть объективный процесс, часть общего процесса развития личности, в котором значительную роль играют условия той среды, в которую попадает специалист. Профессиональный потенциал, являясь совокупностью потребности и способности человека в освоении деятельности, выражает перспективу профессионально-личностного становления сотрудника организации в профессии руководителя. Поиск, выявление и подготовка перспективных работников, а также предоставление им условий для развития и дальнейшей реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач для развивающейся организации. При этом источником формирования резерва являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители технологического и управленческого уровня, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва руководителей - развитие управленческого потенциала конкретных сотрудников организации и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование и развитие знаний, умений и навыков, а так же на формирование управленческой позиции кандидатов на должность руководителя. В систему подготовки может включаться индивидуальное и групповое обучение и развитие кандидатов, стажировки, а так же обучение в высших учебных заведениях и курсах повышения квалификации в зависимости от уровня планируемой управленческой деятельности. В самом процессе подготовки применяются как традиционные методы обучения кандидатов (лекции, семинары), так и методы активного обучения (тренинги, деловые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций, групповые дискуссии и т.д.). Программы обучения и развития кандидатов на руководящие должности должны различаться по объему, глубине и охвату учебного материала (в зависимости от уровня подготовки резерва - от конкретных специализированных программ с узкой направленностью учебного материала, до комплексных программ, основанных на принципе междисциплинарности).

При планировании и разработке системы обучения резерва руководителей необходимо учитывать ряд характеристик данной категории слушателей [2,6,7,11]. Во-первых, речь идет об обучении взрослых людей, уже получивших образование и имеющих опыт работы в организации. Во-вторых, слушатели в группе являются практиками и в большей степени ориентируются на конкретные примеры и результаты, а не на общие теории и концепции (это в меньшей степени относится к системе и программам подготовки кандидатов на институциональный уровень в организации). В-третьих, успешно прошедшие все этапы комплексной оценки кандидаты на руководящую должность уже имеют высокий управленческий потенциал, что вносит свои особенности в процесс их взаимодействия с преподавателем. Слушатели в подобных группах демонстрируют активность, ориентированы на практическое использование полученных знаний и командную работу в проектных группах для решения прикладных задач и кейсов. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а так же способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде. Результатом такого обучения должно стать не только получение новых знаний, но и формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений в предстоящей управленческой деятельности.

Система обучения и развития слушателей группы резерва предполагает комплексную подготовку кандидатов по нескольким направлениям.

Программа общей подготовки. Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (подразделением), пополнение знаний в области общего менеджмента, экономики и финансов, маркетинга, логистики и т.д. Объем и содержание программы формируются в зависимости от уровня должности слушателей, от уровня и глубины знаний, необходимых для данной группы должностей, от специфики деятельности предприятия. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Программа управленческой подготовки. Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации, передать знания, выработать умения и навыки, необходимые для эффективного управления подчиненными. Программа позволяет овладеть знаниями в области управления персоналом организации, основными методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки, позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения. В рамках данной программы слушатели знакомятся с основами теоретических знаний в области формирования и развития системы управления человеческими ресурсами организации и осваивают практические инструменты и технологии управления персоналом. В процессе обучения у слушателей формируются инструментальные умения и навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности, которые в дальнейшем закрепляются в процессе проведения деловых и организационно-управленческих игр. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Программа социально-психологической подготовки. Цель: развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. В процессе занятий происходит формирование управленческой идентификации кандидатов в группу резерва, осознаются личностные ресурсы, закрепляются навыки, необходимых для эффективной управленческой деятельности, а так же приобретается конструктивный опыт организационно-личностного взаимодействия в группе. Форма контроля по результатам обучения - заключение психолога.

Программа специализированной подготовки. Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия. В качестве преподавателей выступают ведущие специалисты и руководители различного уровня данного предприятия. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Организация и проведение стажировок. Цель осуществления стажировок - получение комплексного представления об особенностях деятельности предприятия в целом; ознакомление с особенностями деятельности, проблемами и возможностями различных подразделений (отделов, цехов, участков); уяснение системы взаимосвязи подразделений; получение навыков практической деятельности на разных уровнях управленческой иерархии. Стажировки организуются в соответствии с утвержденным руководителем предприятия план-графиком (в зависимости от уровня подготовки, возможностей и условий деятельности предприятий). Обсуждение результатов стажировок и полученного стажерами опыта происходит периодически в тренинговой группе под руководством психолога. Форма контроля по результатам стажировок - заключение руководителей подразделений, в которых осуществлялись стажировки; заключение психолога.

2.2 Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность

Рассмотрим методику оценки руководителя, тесты и деловую игру по подбору кандидата на руководящую должность, основанную на разработках А. Кибанова.

Оценка деловых качеств руководящих работников основана на факторах, характеризующих работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который можно получить объединением двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т. е. степень развития его профессиональных и личных качеств (П) и уровень квалификации (К), вторая -- показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка



Д = ПК + РС

Каждый элемент комплексной оценки имеет определенный набор признаков и соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения показателя П оценивают степень проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертно, отдельно для руководителей и специалистов (табл. 5.1, 5.2).

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характеру работ, их разнообразию, степени самостоятельности при их выполнении, масштабу и сложности руководства, дополнительной ответственности) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников приведены в табл. 5.4.

Таблица 5.4 - Средние значения коэффициентов сложности работ

№ п/п	Должность	Коэффициент сложности
1	Начальник отдела	1,0
2	Главный специалист	0,89
3	Ведущий специалист	0,8
4	Специалист I категории	0,68
5	Специалист II категории	0,57

4. Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения значения Р оценивают уровень (степень) проявления каждого из следующих признаков:

количества выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качества выполненных работ (заданий);

соблюдения сроков выполнения работ (заданий). Количественные оценки по каждому из признаков определяют

сопоставлением фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественную оценку полагают равной 1, выше среднего -- 1,25, ниже среднего -- 0,75.

Оценка Р определяется так же, как и П (см. пример 1 и табл. 5.5).

Пример 3. При оценке экономиста I категории Романенко выявлены признаки результатов труда следующих уровней:

количество выполненных работ -- 1,25;

качество выполненных работ -- 1,0;

соблюдение сроков выполнения работ -- 1,0.

По табл. 5.5 определим оценку результатов труда экономиста I категории Романенко:

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075.

2.3 Тестирование

Быть лидером - важное умение, которое может существенно облегчить жизнь своему обладателю, а уж на руководящих позициях без этого качества и вовсе не обойтись. Поэтому при трудоустройстве на топовые позиции в анкетах содержатся вопросы на выявление лидерских качеств, некоторые компании для этой цели используют психологические тесты.

Тест на определение лидерских качеств

Эта методика направлена на выявление лидерских качеств человека, включает в себя 50 вопросов, на которые кандидату следует отвечать только «да» или «нет».

Вы часто находитесь в центре внимания?

Многие ли из окружающих вас людей имеют более высокое служебное положение, чем вы?

Если вы находитесь на собрании с людьми равными вам по служебному положению, чувствуете ли вы желание не высказываться даже, когда это потребуется?

В детстве вам нравилось руководить играми друзей?

Вам приносит большое удовольствие, когда вы переубеждаете своего оппонента?

Вас называли нерешительным человеком?

Считаете ли вы, что самому полезному в мире мы обязаны лишь небольшой группе выдающихся людей?

Требуется ли вам советчик, чтобы он мог направлять вашу профессиональную активность?

Случалось ли вам терять хладнокровие при общении с людьми?

Нравится ли вам чувствовать, что окружающие вас побаиваются?

Стараетесь ли вы всегда занять центральное место за столом, чтобы контролировать ситуацию?

Полагаете ли вы, что на людей производите внушительное впечатление?

Вы считаете себя мечтательницей?

Вы легко теряетесь, если окружающие с вами не соглашаются?

Занимались ли вы по личной инициативе организацией спортивных, рабочих коллективов и команд?

При неудаче мероприятия, организацией которого вы занимались, вы будете рады сделать виновным в этом кого-то другого?

Вы считаете, что настоящий руководитель, прежде всего, должен сам уметь выполнять работу, которой руководит и участвовать в ней?

Вам больше нравиться работать с покорными людьми?

Вы стараетесь избегать острых дискуссий?

Будучи ребенком, вы часто ощущали властность вашего отца?

В дискуссиях на профессиональную тему умеете ли вы склонить на свою сторону тех, кто с вами не соглашался?

Представьте, что вы потеряли дорогу, прогуливаясь с друзьями по лесу. Вы предоставите возможность принять решение самому компетентному из вас?

Вы согласны с пословицей: «Лучше быть первым на деревне, чем в городе вторым»?

Вы считаете, что оказываете влияние на других?

Неудача в проявлении инициативы может у вас навсегда отбить охоту так поступать?

Вы считаете истинным лидером того, кто проявляет наибольшую компетентность?

Вы всегда стараетесь оценить по достоинству и понять людей?

Вы уважаете дисциплину?

Вы предпочли бы иметь руководителя, который все решает сам, не прислушиваясь ни к чьему мнению?

Вы считаете, что для учреждения, в котором вы трудитесь, коллегиальный стиль руководства лучше авторитарного?

Часто ли вы ощущаете, что другие злоупотребляют вами?

Вам больше подходит характеристика «Громкий голос, выразительные жесты, за словом в карман не полезет», чем «Спокойный тихий голос, сдержанный, неторопливый, задумчивый»?

Если на собрании с вашим мнением не согласны, но вам оно кажется единственно верным, вы предпочтете промолчать?

Вы подчиняете поведение других людей и свои интересы делу, которым занимаетесь?

Вы ощущаете тревогу, если на вас возложено ответственное и важное дело?

Вы предпочтете трудиться под началом хорошего человека независимой работе?

Вы согласны с тем, что для удачной семейной жизни, решение должен принимать один их супругов?

Покупали ли что-нибудь поддавшись убеждениям других людей, а не по собственной потребности?

Вы считаете, что ваши организаторские способности выше средних?

Трудности вас обычно обескураживают?

Вы делаете резкие упреки людям, которые этого заслуживают?

Вы считаете, что ваша нервная система может выдержать жизненные нагрузки?

Если вам потребуется провести реорганизацию вашего учреждения, вы введете изменения немедленно?

Вы сумеете прервать излишне болтливого собеседника, если это потребуется?

Вы согласны, что для счастья нужно жить незаметно?

Полагаете ли вы, что каждый человек обязан сделать что-то выдающееся?

Вы предпочли бы стать художником (композитором, ученым, поэтом) нежели руководителем коллектива?

Вам больше нравится слушать могучую и торжественную музыку, чем лирическую и тихую?

Вы ощущаете волнение, ожидая важную встречу?

Вы часто встречаете людей с волей сильнее вашей?

После того, как тест на выявление лидерских качеств пройден, пора приступать к подсчету баллов. Проверяющий ставит по одному баллу за положительные ответы на вопросы под номерами: 1-2, 4, 5, 7, 10-12, 15, 20, 21, 23, 24, 26, 28, 31-34, 37, 39, 41-43, 46, 48. Также оценивает одним баллом ответы «нет» на вопросы: 3, 6, 8, 9, 13, 14, 16-19, 22, 25, 27, 29, 30, 35, 36, 38, 40, 44, 56, 47, 49, 50. За не совпавшие ответы баллы не начисляет. Подсчитывает общую сумму баллов и получает результаты оценки лидерских качеств кандидатов на руководящий пост.

Меньше 25 баллов: лидерские качества выражены слабо, их следует развивать.

От 25 до 35 баллов: лидерские качества развиты средне, этот уровень достаточен для руководителей среднего звена.

От 36 до 40 баллов: лидерские качества хорошо развиты, идеальный топ-менеджер.

Более 40 баллов: вы несомненный лидер, склонный к диктату. Возможно, это не всегда хорошо скажется на коллективе и предприятии в целом.

Стрессоустойчивость

Одним из важных качеств руководителя должна быть стрессоустойчивость.

Само по себе понятие «стрессоустойчивость» предполагает абсолютно адекватную реакцию индивида на определенную нестандартную ситуацию. Современные условия труда, к которым можно отнести: шум, напряженный ритм работы, постоянная суета, ненормируемый рабочий день уменьшают работоспособность людей. Стрессовые условия никак не должны влиять на профессиональные качества сотрудника, выбивая его из колеи, т.к. он не сможет выполнить свои профессиональные обязанности, что негативно скажется на финансовом результате клиентоориентированной фирмы.

Тест на стрессоустойчивость

Методика определения стрессоустойчивости позволяет понять. Насколько человек претендующий на должность руководителя готов к деятельности, связанной со стрессами. Поскольку должность руководящей специальности требуют высокой степени нервного напряжения.

Предлагаем простую диагностику стрессоустойчивости, которая позволит выявить уровень раздражительности и способности к самоконтролю. В данном случае на любой вопрос кандидату предлагается три одинаковый варианта ответов:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

По окончанию ответов проводящий тест суммирует баллы.

Вопросы:

Раздражает ли вас смятая страница в газете, на которой напечатана интересная для вас статья?

Вызывает ли неприязнь женщина "в летах", которая одета как молодая девушка?

Неприятна ли вам чрезмерная близость собеседника при беседе?

Вызывает ли раздражение женщина, которая курит в общественном месте или на улице?

Раздражает ли вас человек, кашляющий в Вашу сторону?

Испытываете ли вы неприязнь при виде человека, грызущего ногти?

Испытываете ли вы раздражение, если кто-то смеется невпопад?

Вас охватывает волна недовольства, когда некто учит вас жизни?

Вы испытываете раздражение, если ваша вторая половина постоянно опаздывает?

Вас раздражают люди в кинотеатре, которые постоянно вертятся и комментируют фильм?

Вы крайне раздражаетесь, когда вам пересказывают сюжет книги, которую вы планируете прочесть?

Вы внутренне негодуете, когда Вам дарят ненужные вещи?

Вас раздражает громкий разговор или беседа по телефону в общественном транспорте?

Вы испытываете неприязнь, ощущая у кого-то сильный запах духов?

Вас раздражает человек, активно жестикулирующий во время разговора?

Негодуете ли вы, когда люди вставляют в речь иноязычные слова?

Тест окончен, проводящий тест подсчитывает сумму полученных баллов, перед тем как проверить результаты стрессоустойчивости по тесту.

более 36 баллов. Уровень стрессоустойчивости - низкий, из колеи кандидата может вышибить любая, порой даже сама невинная деталь. Многое вокруг может запросто испортить ему настроение, и вернуть его порой бывает трудно. Рекомендуется пройти любой тренинг для повышения стрессоустойчивости, чтобы улучшить качество жизни. И конечно вряд ли такой кандидат сможет эффективно выполнять функции руководителя.

от 13 до 36.Уровень стрессоустойчивости - средний. Кандидат является человеком, который в целом неплохо справляется со стрессовыми ситуациями, но если случится что-то серьезное, это может привести к нервному срыву, в целом это неплохо для руководителя в текущих делах, но в случае возможности возникновения форс-мажорных обстоятельств может возникнуть необходимость оказания поддержки данному кандидату.

менее 13. Уровень стрессоустойчивости - высокий. Для того чтобы вывести кандидата, нужно действительно серьезное событие. Он легко переносите невзгоды и лоялен к окружающим. Главное, что бы он не слишком увлекся таким отстраненным отношением, подчиненные и деловые партнеры могут принять это на свой счет, считая, что руководителю безразлично производство, коллектив или бизнес.

2.4 Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя"

Описание деловой игры

В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Постановка задачи

Из двух кандидатов необходимо выбрать одного на замещение вакантной должности генерального директора.

Методические указания

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста применяют специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданскую зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Первая группа включает такие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень политической грамотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в организации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовывать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, создать сплоченный коллектив, а также подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; а также составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, и давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения, способность обеспечивать контроль за их исполнением; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность соблюдать психогигиену; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение увидеть новое; способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого перечня выбирают (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и организации, и к ним добавляют специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После выполнения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять приведенных групп.

Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, где появилась вакансия, одного-двух опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с этим подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый эксперт строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем составляют сводную матрицу попарных сравнений этих качеств, в которую включают мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств с помощью этой матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого эксперты определяют наличие необходимых качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым из них (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений присущих ему качеств. В матрицу включают только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50 % и больше. То же делают эксперты, знающие претендента. Их количество не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одна из целей которого -- определить степень обладания претендентом качествами, необходимыми для работы на вакантной должности. Далее составляют сводную матрицу попарных сравнений, в которую включают мнения всех экспертов (в том числе и претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми кандидат обладает в наибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляют с помощью специальной таблицы, в которой степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание процесса деловой игры

Преподаватель предлагает участникам игры отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти качества должны охватывать все девять групп. Значит, из каждой группы следует отобрать по одному качеству и еще дополнительно одно качество из какой-либо группы.

...