Управление конфликтов в команде

Размещено на http://www.allbest.ru/

Команда и командообразование

Курсовая работа

Управление конфликтов в команде (организации)

Екатеринбург 2015



Введение

В начальных трудах по руководству, как правило, выделяется важность слаженного функционирования команды. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо сконструированный механизм. Конфликты, возникавшие внутри команды, обсуждались как весьма вредные явления. Современные теоретики руководства признают, что стопроцентное отсутствие конфликта внутри команды - явление не только неосуществимое, но и не желательное. Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам плодотворно использовать конфликты, нужно ответить, как минимум, на несколько основных вопросов. Как появляются конфликтные ситуации в командах? Возможно ли ограничить негативные последствия? Как выбрать правильную форму поведения в конфликте? От чего зависит исход конфликта? Постараемся описать несколько принципов подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в именовании «конфликтующие стороны» даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты», кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.

Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным, незавершенным, так как-либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта. Объект исследования - организации в современном обществе.

Предмет исследования - управление конфликтами в команде.

Цель работы - выявить методы предотвращения конфликтов в профессиональном трудовом коллективе с разными групповыми и неравнозначными статусами.

Задачи:

Дать определение конфликта

Проанализировать типовые конфликты.

Выяснить специфические характеристики конфликта.

Рассмотреть существующую методологию групповых социальных конфликтов

Выявить специфику конфликтов на практике

Рассмотреть и применить один из методов выхода из конфликта.

конфликт социальный групповой выход



Понятие конфликта.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Для разнообразия можно привести еще одно определение конфликта из другого источника *: конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д. (О.Т.Лебедев «Основы менеджмента» - СП б, «МиМ», 1998)

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Эти подходы к эффективности команды в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый -- это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй -- это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий -- это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах -- один из таких случаев.

Рассмотренный в дальнейшем конфликт является негативным конфликтом во взглядах.

Источники и причины конфликтов.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие ?психически здоровый человек? весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые ?трудные? люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации . Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен. Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Менеджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочетаются варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это будут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала -- женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это -- почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти и опыта, которые накапливаются и передаются из поколения в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю -- мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов -- женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того, как это произошло,

можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор ?коллективного разума ?; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов. Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой -- функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои__ цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право -- не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие Обстоятельства

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают

возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей. Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни -- это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе. Объект исследования - организации в современном обществе.

В рассматриваемом конфликте его причиной являются различия в манере поведения и жизненном опыте, а так же различия в целях, представлениях и ценностях

Виды конфликтов

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, бывает конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы -- производственники -- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

горизонтальные - между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

вертикальные - между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70-80 %;

смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

Виды выхода из конфликта

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани". Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для "мыслителя", который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и "практик", добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем "практику" более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко обнаруживается у "собеседника", что объясняется основным его свойством - "сотрудничество при любых обстоятельствах". "Собеседник" лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует "собеседник", так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая "хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы "взять реванш" в другой раз".

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Социально-психологическая характеристика группы

Историческая справка: коллектив компании ООО "Аквамарин" был создан в 2006 году. Основная деятельность данного коллектива торговля, а именно продажа бытовой химии.

Основные показатели деятельности данного коллектива:

Текучесть персонала

Уровень трудовой дисциплины

Уровень абсентеизма

Частота производственного травматизма

Соотношение рабочих и служащих

Надежность работы персонала

Равномерность загрузки персонала

КТУ

Социально-психологический климат

Качество труда персонала

Социально-психологическая характеристика группы на основе наблюдения, изучения и анализа документов, а также беседы с руководителем и членами коллектива

1. Количество членов группы, пол, возраст.

Таблица 1

пол	количество	возраст
мужчины	8	От 18 до 45 лет
женщины	12	От 20 до 55 лет

Конфликты, связанные с полом и возрастом, в данной группе практически не возникают, несмотря на значительную разницу в возрасте, все участники данного коллектива относятся с уважением друг к другу. В основном незначительные споры, к решению которых приходят очень быстро.

2. Национальность и социальное происхождение членов группы.

Таблица 2

Национальность	количество
Русские	18
Армяне	2

В данном коллективе национальность никак не влияет на межличностные отношения между участниками данного коллектива.

3. Наличие неформальных микрогрупп и их взаимоотношений

Неформальные микрогруппы в коллективе отсутствуют.

4. Статус и социальные роли членов коллектива.



Таблица 3

Статус	Социальная роль	Количество
Директор	Руководитель	1
Заместители директора	Руководители, подчиненные	2
Сотрудники торгового зала	Подчиненные	10
Кассиры	Подчиненные	8

Все сотрудники довольны своим статусом. Это именно то место, на которое они рассчитывали когда попали в данный коллектив.

5. Обязанности членов группы.

Таблица 4

	Обязанность
Директор	Руководит всеми операциями
Заместители директора	Следят за работой сотрудников торгового зала, помогают директору
Сотрудники торгового зала	Расставляют товар в соответствии с планограммой, делают паллеты
Кассиры	Отбивают товар на кассе

Большая часть сотрудников качественно выполняет свои обязанности, кроме кассира Дарьи. Она часто отлучается по своим делам и разговаривает с сотрудниками на личные темы, отвлекая их от работы. Эти не доволен директор.

6. Социальные позиции. Их соотношение. Выводы о сплоченности коллектива

Социальная позиция у всех активная. Коллектив очень дружный и общительный. Сплоченный. Отношения не складываются только у кассира Дарьи и директора Пяточкова. Виной тому некачественное выполнения своих обязательств Дарьей.

7. Уровень конфликтности членов группы и коллектива в целом.

В целом уровень конфликтности коллектива низкий.

8. Традиции, существующие в группе.

В группе существуют много традиций. Например, перед пасхой проводиться конкурс, на лучшее пасхальное яйцо, ежегодно проводиться день здоровья, 1 мая ежегодный субботник.

Все члены коллектива стараются принимать активное участие в мероприятиях. Но из за конфликта с директором Дарья отказалась принимать участие в общественных мероприятиях. Это пошатнуло сплоченность коллектива.

Таблица 5

Должность	Опыт работы	Образование	Стаж работы в данном коллективе
Директор	8 лет	Высшее	6 лет
Заместители директора	4 года	Высшее	2 года
Сотрудники торгового зала	от 2 месяцев до 3 лет	Высшее, среднее	от 2 месяцев до 3 лет
Кассиры	от месяца до 2 лет	Высшее, Среднее	от месяца до 2 лет

Анализ данных показал наличие межличностного конфликта, который мешает развитию позитивных межличностных отношений и негативно влияет на социально-психологический климат коллектива, что ведет к снижению уровня работоспособности всех членов группы.

Организация исследования. Анализ результатов диагностики.

В группе было проведено научное исследование. Мы смогли проследить за организацией работы в данном коллективе. Также нам удалось выяснить, насколько хорошо каждый член группы выполняет свои обязанности.

Исследование направлено на подтверждение наличия проблемы в коллективе и выявление причин ее возникновения.

При планировании исследования требуется учесть следующие моменты:

1. Исключить использование популярных психологических тестов и вопросников.

2. Полученные данные подлежат глубокому анализу. Результаты анализа оформляются в виде графиков, таблиц.

В исследовании рекомендуется использовать следующие методы: наблюдение, опрос, тестирование.

Научное наблюдение предполагает четкий план и фиксацию результатов в карте наблюдений.

Алгоритм наблюдения:

1. Составляется схема наблюдения. Например, для выявления командных ролей в группе (по модели Р. Белбина) можно составить следующую схему наблюдения.

Реализатор

- работу выполняет качественно и быстро;

- может работать только по готовому плану, чертежу, схеме;

- выполняет работу лучше других;

- с недоверием относится к новым идеям;

- дисциплинирован.

Контролер

- следит за ходом выполнения работы другими членами команды;

- указывает на ошибки, требует их устранения;

- стремится к получению наилучшего результата;

- беспокоится по мелочам;

- чрезмерно придирчив

и т.д. по каждой командной роли.

2. Наблюдатель фиксирует на бумаге конкретные действия членов группы, слова, невербальное поведение (жесты, мимика и т.д.).

3. По окончании процедуры, записи сопоставляются со схемой наблюдения (п.1). В случае если конкретное поведение соответствует одному или нескольким поведенческим признакам, то в схеме делается пометка.

4. Для каждой поведенческой характеристики (в данном примере - командной роли) рассчитывается суммарное количество пометок (например, для командной роли «реализатор» количество пометок - 3, а «контролера» - 9). Делается вывод о приверженности данного члена команды тем или иным командным ролям.

Таблица 1

	Реализатор	Контроллер
Директор		+
Заместители директора		+ +
Сотрудники торгового зала	++++++++	++
Кассиры	++++++++	+

В результате наблюдения выяснилось:

Руководящий состав (директор, заместители директора) полностью удовлетворяет всем функциям контроллера.

Среди сотрудников торгового зала преобладание реализаторов. Хотя выделяется и пара контроллеров (характерные жесты, мимика, указывают на ошибки других).

Среди кассиров 99% процентов реализаторы. Но у одного из них явно прослеживаются характеристики контроллера ( стремиться внести новые идеи).

Основные этапы анализа социального конфликта

Конфликт не возникает вдруг. Причины его накапливаются, зреют иногда довольно длительное время. В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:

1. Скрытую стадию - обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина - стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство. Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позицию сотрудничества, напряженность понижена при примиренческом подходе, очень сильна - при непримиримости сторон;

3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4. Стадию несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт. Возникновение конфликта не исключает сохранения предыдущих стадий, так как скрытый конфликт продолжается по частным вопросам и, более того, возникают новые напряженности. Конфликт более или менее четко ограничен во времени и поэтому представляется возможным определить, какое событие считать началом (завязкой) собственно конфликта.

Первым этапом анализа конфликта считается его развитие во времени, от момента завязки до начала наблюдения за ним. Здесь необходимо изучить следующие проблемы

: * предмет конфликта и его объект;

* состав участников;

* исторические корни;

* непосредственный повод;

* уровень напряженности в отношениях между сторонами в начальной точке конфликта.

Предмет конфликта. В этом понятии отражается обыденное восприятие основного противоречия в конфликте. Под предметом конфликта понимают объективно существующую или воображаемую проблему, служащую причиной раздора между сторонами. Это может быть проблема власти, обладания какими-либо ценностями, проблема первенства или несовместимости. Поиск путей разрешения конфликта должен начинаться с определения его предмета, а сделать это часто оказывается нелегко. В сложных и запутанных конфликтах предмет конфликта может не иметь четких границ, стать перетекающим.

Объект конфликта. Еще одним обязательным элементом конфликта является его объект, который сразу выделить в каждом случае не всегда удается. Легче определяется основное противоречие или предмет конфликта. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Чтобы стать объектом конфликта, эта ценность должна находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, стремящихся к контролю над ней. Существует мнение, что конфликт может и не иметь явного объекта. Наряду с «объектными» выделяют «безобъектные» конфликты, которые не базируются на взаимных стремлениях к контролю над чем-то. Так, конфликт может начаться из-за того, что случайный прохожий делает замечание хулигану. Здесь нет того объекта, обладать которым хотели бы оба субъекта, скорее один нарушает нравственные представления другого. К таким конфликтам можно отнести ситуацию, в которой отношения индивидов пропитаны беспричинной взаимной ненавистью и даже стремлением уничтожить друг друга. Анализ участников конфликта является трудным делом. Среди них необходимо выделить непосредственных участников, их союзников и тех, кто косвенно заинтересован в поддержке участников конфликта; определить степень вовлеченности в конфликт всех его участников.

Второй этап анализа - изучение хода конфликта, а также событий, приносящих принципиально новое качество в развитие конфликта (митинги, забастовки, решения неформальных органов и т.д.). Эти события продвигают его на новую ступень эскалации: или накапливают какое-то качество для скачка, или искусственно задерживают его продвижение.

Третьим этапом анализа конфликта является разбивка его течения на временные интервалы. Любой конфликт диктует определение временного горизонта и временных интервалов внутри этого горизонта. Каждое рассматриваемое событие должно быть привязано к сетке интервалов и уровню эскалации.

Четвертый этап анализа - прогнозирование конфликта.

Прогноз - это вероятностное научно обоснованное суждение относительно ненаблюдаемого состояния объекта в определенный момент времени.

Прогнозирование - это разработка на основе прогностических методик, историко- логического анализа, системного подхода, дедуктивных выводов и др. В задачу прогноза, главным образом, входит получение ответа на вопрос: что будет, если будут иметь место определенные события. Пятый этап анализа - разрешение конфликта. Это процесс решения проблемы, его цель - разрешить конфликт в самой его сути, добраться до действительных его при- чин. Это процесс распознавания потребностей и ценностей, о которых не удается договориться, таких как: страх за собственную безопасность, гнев людей из-за отсутствия достаточного общественного признания и т.д. Эти опасения, а не только материальные интересы (например, более высокая зарплата), обычно лежат в основе самых трудноразрешимых конфликтов.

Наш конфликт находится на стадии несовместимости, т.к. точки зрения сотрудницы Дарьи и директора Пяточкова расходятся и это ярко выраженно в том, что Дарья отказалась принимать участие в общественных мероприятиях.

Анализ конфликта.

1. Этап. Продолжительность конфликта- неделя.

: * предмет конфликта- претензии директора к Дарье за невыполнение должностных обязательств.

Объект- дисциплинирование сотрудницы Дарьи;

* состав участников- два участника: кассир Дарья и руководитель Пяточков.

* непосредственный повод: нарушение правил внутреннего распорядка компании ООО «Аквамарин», с последующим нарушением качества производства и производительности в целом.

* уровень напряженности- средний.

2. Этап. Изучение хода конфликта

В данном этапе можно проанализировать отказ Дарьи принимать участие в общественных мероприятиях коллектива, что пошатнуло слаженность в их команде и тем самым перенесло конфликт на новую ступень из скрытой в явную, замедляя тем самым скорейшее решение ситуации.

3. Этап. Разбивка конфликта на временные интервалы.

3.1. Начало конфликта: частое беспричинное покидание рабочего места

3.2. Недовольство директора, поведением Дарьи

3.3. Провоцирование директора на конфликт

3.4. Подрыв сплоченности коллектива

4. этап. Прогнозирование конфликта.

Директор	Дарья
Доказать свою правоту в данном конфликте По возможности пойти на уступки Или принять соответствующие меры Как можно скорее решить конфликт	Отказаться от ложных обвинений Убедить директора в своей правоте По возможности пойти на уступки Избежать наказания

Рекомендации по решению проблемы. Проект мероприятия.

В процессе трудовой деятельности персонала необходимы согласованные взаимоотношения как между руководителями и подчиненными, так и между всеми работниками организации. Условием взаимодействия всех категорий персонала служит совместная производственная деятельность, которая направленна на достижение единых целей, общих результатов. В таком случае между руководителем и человеком, который способствует достижению общей цели возникает творческое взаимодействие. Если из-за каких-либо поступков работника достижение единой цели затрудняется, то его действия осознанно или неосознанно могут привести к нарушению трудовой дисциплины и к возникновению конфликта или конфликтной ситуации.

Взаимодействие между руководителем и работниками всегда имеет целенаправленное трудовое содержание, которое происходит с целью достижения определенных социально- экономических задач в процессе человеческой деятельности.

В нашем случае провоцирующая ситуация. Она деловых взаимоотношениях - относительно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого-либо из деловых партнеров или искусственно создаются трудности для осуществления конкретных деловых функций. Причины такой ситуации, как правило, осознаны, коварны, глубоко проработаны, поэтому их сложно выявлять. Наша сотрудница Дарья всячески пыталась спровоцировать директора Пятачкова на конфликтную ситуацию. Причиной тому стало недовольство от невыполненных обязательств порученных Дарье.

Самое верное средство разрешить конфликт такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом надо постараться избегать навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать того, что утверждает оппонент.

В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное - не потерять внутреннего самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят «дело техники», т.е. умело использовать свои этические знания.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон;

нарушение единства общественных и личных интересов;

игнорирование норм законодательства;

несоблюдение моральных принципов;

игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины;

В данном конфликте было замечено игнорирование требований, а именно часто отлучение Дарьи по своим делам, разговоры с сотрудниками на личные темы. Этим и оказался не доволен директор.

Для решения конфликта для обоих сторон были созданы некоторые рекомендации.

Рекомендации руководителю Пяточкову по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненной Дарьей

Для начала нужно внимательно выслушать Дарью, учесть ее мнение в решении конфликта. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;

Аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми, нормами, но не злоупотреблять ими.

Избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;

Избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой; повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

Если руководитель Пяточков прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус;

Но не злоупотреблять должностным положением;

Не боятся идти на компромисс;

Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;

Не нужно затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;

При осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным;

Учитывать то, что конфликтный руководитель -- это не всегда плохой руководитель. Главное -- быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения; помнить о том, что конфликтный руководитель -- всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами;

Воздействовать при помощи коллектива на Дарью, разъяснить правила внутреннего распорядка.

Помимо вышеперечисленных рекомендаций руководителю необходимо следить и улучшать свои профессиональные навыки:

Совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта; изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность;

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного;

Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных;

Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

Уважайте права подчиненных. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем;

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

Поведение подчиненного при разрешении конфликта с руководителем

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном;

Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

...